Problemy zarządzania w procesie rozwoju firmy

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Problemy zarządzania w procesie rozwoju firmy"

Transkrypt

1 AkademII Ekonomianet w Krakowie Józef Machaczka Kat",..,.cbtaw Organbacii i %anqcbanla Problemy zarządzania w procesie rozwoju firmy l. Proces ro%wolu firmy Jednym z wielu czynników o kreś lającyc h charakter problemów występujących w zarządza niu firmą jest osiągnięty przez nią poziom rozwoju. Praktyka wykazuje bowiem, że wraz z metamorfozą firmy, wc hodzeniu przez ni ą w kolej ne fazy rozwoj u, z mi e niają się rów ni eż problemy zarządza nia i sposoby ich rozw ią zywa ni a. Prl yjęcie "ori entacj i rozwojowej" w za rząd zaniu firm ą zak łada, ~ finny powstają i zmierzają do mniej lub bardziej przewidywalnego sc hyłku, któremu jednak mogą się przeciwstawi a ć, podejmując walkę o przetrwanie, ~ firmy muszą ni eustannie poszukiwać sposobów przeciwdziałania stagnacji i schy łk ow i, - czas czy wielkość firmy nie są jedynymi wyznacznikami stanu w jakim s ię ona znajduje, - rozwój realizuje się zawsze w specyficznym dla danej firmy "polu si l", którego rozpoznanie ma istotny wp ływ na sukces czy pora żkę, wzrost lub kryzys. U podstaw wiel u dylematów spotykanych w z ar ząd za niu firmą l eży lik widacja tzw. luki rozwojowej, interpretowanej jako ró ż ni c a międ zy charak terystycznym dla konkretnej firmy poten cjałem działania j poten cja ł e m w pł yw u. Potencjał działania firmy obejmuje dysponowane przez nią zasoby materialne i niematerialne, a więc element y pasywne. Natomiast potencjał wp ływu okreś laj ą czynniki wyzwalające w firmie okreś l onego rodzaju działania, bąd ź mające wpływ na wybór tych d ziałan o Są to głównie aspiracje efektywności owe i kulturowe pracowników finny, struktura władzy czy cechy przywództwa charakt e ryzujące zachowania członków jej kierownictwa. W analizie luki rozwojowej wyróżnia s ię dwa podstawowe jej rodzaje: lukę operacyjną i lukę s trategiczną. Luka operacyjna wynika główn ie z niewystarczającego wykorzystania posiadanych zasobów. Jej likwidację można os iągnąć że:

2 poprzez podejmowanie takich przedsięwz i ęć, jak : hannonizacja, racjonalizacja czy intensyfikacja. Pojęcie luki strategicznej związan e jest z zagadnieniem granic rozwoju, które z jednej SIlOny są ograniczone, z drugiej zaś obserwujemy c iąg le ich rozszerzanie s i ę. Wynika to z ciągle zac h odzącego procesu pos tępu naukowo-technicznego, z odkrywaniem nowych możliwo śc i. Przed s ięwz i ęcia z zakresu wy pe ł nian ia luki strategicznej wymagają z reguły podejmowania dzia łan kreatywnych i innowacyjnych, zdecydowanie róż nych od dotychczas rea lizowanych. Szczegółowe kierunki przedsięwzięć zm i erzających do likwidacji luki rozwojowej firmy wyzn aczają relacje, jakie mogą zac h odz i ć między posiadanym przez nią poten cja łem dz i a ł an i a i potencjałem wp ł ywu. Stwarzają one podstawę do sfo rmułowania czterech możliwych rodzajów przed sięwzięć rozwojowych, które mogą zmie rzać do: restrukturyzacji, rewitalizacji, wzrostu (ekspansji) lub odrodzenia (odnowy). Możliwości te poglądowo il ustruje rys. l. ~~~~~ł +e , , Restrukturyzacja: Wzrost lub ekspansja , Odrodzenie [ub schy łek Rewitalizacja potencjal dzlalama + Rys. l. Macierz gotowości firmy do rozwoju 2 r6dlo: opracowanie wlasne. Rozwój powinien być ukierunkowany na restrukturyzację, gdy przy małyc h m ożliwościac h (zasobach) występuje wysoka motywacja osiąg ni ęć, czyli potencj ał wp ł ywu. Istota restrukturyzacji polega na takiej przebudowie zasobów firmy, która pozwoliłaby odzyskać ulracone zdo lnośc i realizacji zami erzonych celów. W ramach przed sięwz i ęć restrukturyzacyjnych podejmowanych w celu przywrócenia firmie właściwych proporcji s truktura łn yc h, częs t o sprzedaje s i ę duże jej części i (lub) kupuje nowe, radykalnie zmienia się s trukturę kapitałową finny. Istnieje wiele możliwośc i w zakresie tak rozumianej restrukturyzacji. Najczęściej w celu pozbycia się zbęd nego "balastu" dochodzi do:

3 - s przedaży wyodrębn i onej jednostki jej mened że rom lub innej firmie, - p rzek szta ł ce niu wyodrębnionej częśc i w odrębną firmę, - sprzeda ży w częśc iach poszczególnych aktywów, uznanych za z będn e (dezinwestycje). Restrukturyzacja m oże mieć charakter naprawczy bądź rozwojowy. Ozna ~ cza lo, że res trukturyzują s ię nie tylko firmy z najdujące s ię w zlej sytuacji, ale również w dobrej. Zachwiana gotowość firmy do rozwoju może wynikać również z niskiej motywacji oraz aspiracji jej pracowników, tak zatrudnionych w sferze wyko ~ nawczej,jak i regulacyjnej. Chodzi o to, że wartości i zapalrywania,jak również umiejętności ludzi w organi zacji m ogą pozos tawać w tyle za mo żl iwościa mi (zasobami ). Potrzebna jest wi ęc nie tyle restrukturyzacja. co rewitali zacja firmy. Przeds i ęwzięc ia w tym kierunku w i ążą s i ę przede wszystk im ze zmianami w tym, co określamy kulturą organizacji. R. Griffin o kre ś la rew it a li zację jako proces infuzji w zachowaniu firmy nowej energii, witalnośc i i mocy. Obejmuje ona trzy etapy pos tępow ania : redukcję (cuuing back), kon so lidację i ekspansję [2, s. 411]. W porównaniu z restrukturyzacją, rewitalizaeja,jak wykazuje prak ~ tyka, jest procesem trudniejszym i bardziej dłu go trwałym. Chodzi o lo, że wyposażenie rzeczowe, s trukturę kapitału czy s trukturę organizacyjną mo żna dość szybko z mi e nić. Można kupi ć nowe technologie, zac iąg nąć kredyt czy spr.l.edać zbę dne urządze nia. Tworzenie nowej kultury organizacyj nej, k sz tałto wanie nowej mentalności ludzi, hierarchii uznawanych przez nich wartości, nowych wzorców zac howań i osobow ości jest zwykle procesem bardziej dłu ~ gotrwalym i skomplikowanym. Kiedy w firmie w ys tępuj e niedostatek zasobów oraz ni ewys tarczająca motywacja i aspiracje pracowników, potrzebna staje s ię zintegrowana reori en ~ łacja działalności firmy lub jej likwidacja. Warto tutaj podkre ś li ć, że likwidacja firmy nie zawsze musi oznaczać kata s trofę,jeśli tylko zostanie przeprowadzona umi ej ętnie i korzystnie. Odrodzenie firmy oznacza zintegrowaną zmianę obejmującą tak d z i a łania z zakresu restrukturyzacji, jak i rewitalizacji. "Odrodzona firma" powinna by ć org ani zacją nową, przygotowaną do realizacji d zi a ~ ł ań uki erunkowanych na os iąg nięc ie strategicznej równowagi i stabilnej pozy~ cji konkurencyjnej firm y. Rozwój może oz na czać również wzrost lub e k s pan sję. Wzrost firmy kojarly~ my przede wszystkim z rozbudowywaniem jej wewnętrznego poten cjału działa ~ nia, na przykład poprzez reinwestowanie zysków w przyrost zdo lnośc i produk ~ cyj nych. Natomiast ekspansja oznacza w zasadzie łączenie s ię z innymi firmami lub wchłanianie ich, czyli fuzje i akwizycje. Pod s umowując, m oż na powiedzieć, że dobrze zaplanowana i przeprowa ~ dzona transformacja rozwojowa firmy powinna charakteryzować s ię zarówno troską o elementy potencjału działania (zasoby),jak i potencjału wp ływ u. Czę~ sto w praktyce nie widzi s i ę tych za l eż nośc I.

4 2,cykl iycla" lako ogólny model rozwolu firmy Modelowanie zjawiska rozwoju linny zmierza do jego racjonalizacji. Nie oznacza to, że pomijamy czy pomniejszamy ro l ę przypadku w tym zakresie. Warlo tutaj bowiem pamiętać, że efektyw ne wykorzystanie przypadku, któremu często przypisuje się moc i nn owacyjności mo że mieć miejsce tylk o wtedy, gdy wywoływane przez niego zjawiska są w ł aściwie rozumiane i kojarzone. Teza ta le ży u podstaw " my ś lenia modelowego" akce nt ującego rolę modeju w procesie poznania. Efektem badań nad rozwojem firm jest powstanie licznych teorii i modeli. Ujawnione w ni ch za le ż no ści mogą s tan ow i ć ważne. sytuacyjne wyznaczniki procesu zarządzan i a rozwojem firmy. U podstaw wielu modeli rozwoju leży przyjęcie zasad sekwencyjności i cyklicznośc i, co w odniesieniu do firmy oznacza na stępstwo kolejnych jej form rozwojowych, wykazujących określo n e różnice, tak pod względem ilośc iowym.jak i jakośc i owym. Stymulowane są one przez różnego rodzaju sily wewnętrwe i zewnętrzne. Ich poznanie ma istotne znaczenie z punklu widzenia inlerpretacji problemów zarządza nia w procesie rozwoju firmy. Przyjmując koncepcję "cyklu życia" jako modelu rozwoju firmy, mo ż na wyróżnić cztery podstawowe jej formy rozwojowe: firmy pionierskie (start-up compafly). firmy wzrastające i ekspansywne, firmy dojrzałe i firmy sc hyłkowe. Firmy pionierskie w św iecie biznesu tworzą duż.,. zróżni cow anq g rupę. Z jednej strony są to wszelkie nowo zakładane finny, kopiujące wypróbowane już pomysły Uest ich zwykłe najwięcej), z drugiej zaś firmy tworzące i znajdujące wciąż nowe możliwości w działalności gospodarczej. W tym drugim przypadku chodzi na przykład o tzw. przed s i ęb iorstwa high-tech kort:y s taj ące z postępu technologicznego. prt:edsiębiorstwa k sztaltujące i wykort:ystujące swoje "kluczowe umi eję tnośc i ". przedsiębiorstwa potrafiące odkrywać, a nawet tworzyć nowe rynki (tzw. market driver), czy też tzw./everaged bu)'ollrs, to jest finny specjalizujące się w przejmowaniu innych firm o aktualnie zaniżonej wartości rynkowej, przeprowadzające ich restrukturyzację i rewi tali zację, a w konsekwencji osiągające duże zyski na późniejszej ich sprzedaży. Firmy pionierskie, jak wykazuje praktyka, narażon e są jednak na wiele niebezpieczeństw i widmo likwidacji. W tabeli l przedstawiono statys t y k ę "czasu życ ia " spó łek amerykańskich powstałych w c iągu ostatnich stu lat. Jak wynika z przedstawionych danych, mniej niż 40% spółek przetrwało pierwszych pięć lal. Tylko 10% skutecznie funkcjonowało dłużej niż 20 lal. 25 % z nich przestało istn i eć w ciągu następnych 5 lal. Ostatnia kolumna wskazuje, i ż firmy wykazują interesującą cechę polegającą na "uczeniu się". Św iad czy o tym wzrastająca "stopa przeżycia" w każdym przedziale kolejnych 5 lal. Wys t ępujące zagroże nia przetrwania okresu pionierskiego potwierdzają szczegó łowe badania "czasu życ i a" firm w Wielki ej Brytanii. Jedna trzecia wszystkich nowo zakładanych firm upadała tam w c iągu pierwszych trzech lat, a dwie trzecie przed upł ywem siedmiu lat. Warto jednak zwróc i ć uwagę na nie-

5 Tabela 1. Statystyka "czasu życ ia " s półek amerykań skich Wiek firmy w latach Zródlo: [5. s Procent finn, które prlctrwaly Procent firm. które prlctrwaly kolejnych 5 lat I zwykłą w skali św iatowej żywot ność niektórych firm angielskich. Jest tam mianowicie 258 firm podających daty zaloże nia sięgające XVII w. J. DurtneJl, prezes- właśc i c i e l w dwunastym pokoleniu jednej z najstarszych firm budowlanych "R. Durtnelł&S o n s" (założo n ej w 1591 r.) wskazuje na dwie kluczowe, jego zdaniem, przyczyny tak długotrwałej egzystencji: umiarkowana ostrożność w ekspansji i dywersyfikacji biznesu powiązana z roz s ądnym korzystaniem z kredytów [4, s. 50]. Wydaje s ię, że wielu obecnie rozpoczynającyc h d z iałal no ść w biznesie przed s iębiorców niestety zapomina o tych prostych zasadach. Naturalną kon se kwencją przetrwania okresu pionierskiego jest wzrost, a nickiedy nawet ekspansja. Hi storia wielu finn dostarcza licznych przykładów dynamicznego, a nawet spektakularnego wzrostu. W istocie jednak wzrost potrzebny jest do utrwalenia bezpiecznej pozycji finny i nie tyle chodzi o mak s ymalizację wzrostu, co jego optymalizację. Tak nadmiemy wzrost. jak i zbyt s łaby m oże okazać s ię niekorzystn y. Trafny wydaje s ię tutaj następując y aforyzm: struna zbyt naciągnięta zwykle szybko pęknie, natomiast zbyt lu źna nie wyda żadnego dźwię ku. Potrzebny jest więc tutaj umiar i rozsądek. Firmy dążą do wzrostu, gdyż przynosi im to następujące korzyści: - szybki i odczuwalny wzrost zysku, - maleją ce koszty jednostkowe, - wzrost motywacji i zadowolenia pracowników, - wzrost profesjonalizmu d ziałalno ści. W ś ród niebezpieczeństw okresu dynamicznego wzrostu należy w szczególno ści wymie ni ć: - niebezpieczeństwo zbyt dużej ekspansji, - niebezpieczeństwo wejścia w nowe, mało znane obszary biznesu, - trudną nieraz do opanowania komplek sowość zadań menedierskich. Dynamiczny wzrost po pewnym czasie traci si łę i przechodzi w fazę stabili zacji. Okres dojrzałości w rozwoju firmy pozwala czerpać korzyści z osiągnię te go poziomu wzrostu. Faza ta jednak w swej istocie prowadzi do "przedsiębiorstwa na roz drożu". Stabilizacja nie może trwać zbyt dlugo. Prędzej czy późni ej firma stanie przed dylematem: dalszy wzrost czy schyłek? S tąd w isto-

6 cie przed każdą firmą osiągającą poziom dojrzałości stają trzy podstawowe opcje d zia ła nia : inwestować, konsumować czy likwidować? Oczywistą charakterystyczną cec h ą przedsiębiorstwa schyłkowego jest kryzys. Pojęcia tego nie należy jednak utożsamiać w ogóle z wszelkie rodzaju trudnosciami. One zdarzają s i ę zawsze. Opóźnion e dostawy m ater i a łów, awarie maszyn. pożar magazynów itp. nie mu sz ą oznaczać kryzysu, choć mogą mieć wp ł yw na przejsciowe pogorszenie efektów osiąganych przez przedsiębiorstwo. Przez kryzys przedsię bi ors twa rozumie s i ę taki stan, który wskutek kumulacji wielu negatywnych zjawisk zag raża jego pozycji konkurencyjnej oraz zdolności generowania dochodów. W praktyce objawem kryzysu w firmie jest przede wszystkim utrzy m ujący się przez dluższy czas spadek wie lk ości sprzedaży oraz osiąganych zysków. Przyjęcie orientacji rozwojowej w zarządzaniu firmą powoduje istotne kon sekwencje w zakresie konceptualizacji i realizacji procesu zarządzan ia. Okazuje się bowiem, że wiele koncepcji i zasad zarządzan i a ukierunkowanych jest na ich s t andaryzację i uniwer salizację. Oznacza to, że przy ich formulowaniu nie bierze s i ę pod uwagę os i ągniętego przez finnę poziomu rozwoju, przez co powstaje wrażenie,jakoby małe i młode firmy były tak samo zarządza ne, j ak d u że i dojrza łe. jakoby w zarządzani u w okresie wzrostu czy dojrza ł ości można było posług i wać s ię takimi samymi zasadami, jak w fazie kryzysu. Tak oczywiśc ie nie jest. Praktyka wykazuje. że wraz z metamorfozą firmy. osiąganiu przez nią różnyc h faz rozwoju, zmieniają się rów n ież problemy zarządzania i sposoby ich rozw i ązywania. Zarządza ni e finną zawsze okresja specyfika sytuacj i w jakiej się ona aktualnie znajduje. Należy brać pod uwagę nie tylko posiadane atuty i okazje, ale rówo bszary zarząd7..ania + C,J, fi "my Tożsamość Zarządzanie nonnatywne ulolność przeżycia i rozwoju finny K onkurencyjność Zarządzanie stmtegiczne S k uteczność Zarządzanie płynn ość. i efektywność operacyjne zysk po'y'j' ko"ku"",yj"~~ Rys. 2. Obszary zarząd za ni a w procesie rozwoju firmy Zr6dło: 16. s. 201

7 nież s łabe strony i możliwe zagrożenia. Nawet kryzysu nie na l eży traktować jednoznacznie żle. Stanowi on nie tylko niebezpieczeństwo, ale i szan sę na odrodzenie się firmy i wejście w ko lejną fazę rozwoju. Problemy zarządzania powstające w procesie rozwoju firmy mogą mieć trojakiego rodzaj u charakter: normatywny, strategiczny bądź operatywny. Odzwierciedlają one s pecy f i kę i ró żno rodno ść wyzwań, przed jakimi s tają przedsiębio rcy i menedżerowie firmy na różnych etapach ich rozwoju (rys. 2). 3. Zarządzanie normatywne w procesie rozwolu firmy Zarządzanie normatywne obejmuje ogólne cele firmy, stosowane zasady i reguły, którymi kieruje się ona w dłuż szy m okresie. Szczegółowymi obszarami zarządza nia normatywnego są: polityka firmy,jej ustrój formalno-prawny oraz kultura organizacyjna. Tworzą one ogólne ramy okreś l ające pole dla zarządzania strategicznego i operatywnego. Zarządzanie normatywne zorientowane jest na zdolności przeds iębi orstwa do przeżycia i rozwoju, na kreowanie jego tożsamości w otoczeniu. Odnosząc sukcesy, firmy pionierskie wyróżniają s ię tym, że ich za łożyciel mial jasno okreś lon ą wizję. Spełnia ona. co częs to s i ę podkreśla, rolę Gwiazdy Polarnej, która jakkolwiek nie jest celem podróży, to jednak wyznacza kierunek i pomaga osiągnąć m e tę. Istota wizji w zarządzaniu polega na tym, że wyznaczając kierunek, nie określa celu, że skłania raczej do formułowania pytań, a nie daje odpowiedzi, że bardziej okreś la to, od czego trzeba zacząć, niż to, na czym trzeba skończyć. P. Drucker, jeden z najwybitniejszych znawców problematyki przed siębio r czośc i, zwrócił uwa gę. że żadne nowe prz ed sięwzięcie nie będzie mogło skutecznie rozwim}ć się w przedsiębiorstwo, jeśli nie zapewni sobie odpowiedniego za rządzan ia. W szczegó l ności chodzj o [l, s. 203]: potrzebę koncentracji na zagadnieniach rynkowych, finansową przezorność, zw ła szcza w planowaniu przyszłych dochodów i potrzeb kapitałowych, potrzebę stworzenia zespołu naczelnego kierownictwa oraz podjęc ia przez przedsiębiorcę-założyciela decyzji dotyczącej jego włas n ej roli w firmie oraz sposobu jego współdz iałani a z innymi pracownikami firmy. Wzrost firmy z punktu widzenia zarządzan i a normatywnego wymaga rozwiązania takich problemów,jak: wybór drogi rozwoju (wzrost wewnętrzny czy wzrost zew n ętrzny), oceny przydatności dotychczasowej fonny organizacyjno -prawnej oraz oceny przydatności i odpowiedzialności aktualnej kultury organizacji z punktu widzenia spodziewanych problemów i wyzwano Jedną z najważniejszych decyzji, którą należy podjąć,jest wybór drogi rozwoju firmy: rozwoju wewnętrznego bądź zew nętrz ne go. Wzrost wewnętrzny opiera się g ł ównie na zwiększaniu przez inwestycje posiadanych zdo ln ośc i wytwórczych. Natomiast wzrost zewnętrzny polega na stowarzyszaniu się z innymi finnami lub ich kupowaniu. Na decyzje o wyborze drogi wzrostu wpływają

8 Józef Machaczka m.in. takie czynniki, jak: cechy sektora, w którym działa lub zamierza działać firma, tradycja, rynkowa dostępność aktywów, możliwo ś ci finansowe i persona1ne czy też aktualna kultura organizacji, umi ejętności, motywacje i aspiracje. Kiedy firma wchodzi w okres dojrzało ści, a z czasem sc hyłku naj waż ni ej szym zadaniem zarządzania nonnatywnego staje s ię utrzymanie jej zdolno ści do przeży cia. Priorytet zdobywają sobie lutaj zjednej strony decyzje finansowe związane z ko ni ecz n ośc ią dezinwestycji aktywów, z drugiej zaś przedsięwzięcia zw ią za n e z pozyskiwaniem nowych kapitałów. Konieczne mo g ą rów nież okazae s ię decyzje personalne. Jeśli brakuje widoków na przeż yci e, konieczna m oże okaza ć s ię decyzja o likwidacji Finny. Sk uteczne i efektywne wykonanie tej decyzji ś wiad czy zawsze o wysokich umi ejętnośc iach kadry kierowniczej. Opi esza łość i brak zdecydowania zawsze prowadzi do niekorzystnych efektów. 4. Zarządzanie strategiczne w procesie rozwolu firmy Zarządzanie strategiczne obejmuje działania związane z budową i utrzymywaniem pozycji konkurencyjnej firmy. Finny pragnące o s iągać sukcesy powinny określać pożądaną przez siebie pozycję, jaką c h cą os iąg nąć w relacji do swoich konkurenlów i otoczenia. Pozycja ta wynika z opanowani a ni ezbędny c h zdolnośc i w zakresie projektowania. produkowania i sprzedawania wyrobów i (lub) u s ług w stopniu le pszym, ni ż robią to konkurenci. Zdo l n ośc i te s tają s i ę w konsekwencji czynnikami sprzyjający mi uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej. Koni eczność zarządzania strategicznego wynika z właściwośc i gospodarki rynkowej. Każda firma d ziała w otoczeniu konkurencyjnym. samodzielnie i na w ła sne ryzyko. H. Hinterhuber określa zarządzanie strategiczne jako metodę redukcji z łożoności otoczenia za pomocą metod organizacyjnych [3, s Na etapie pionierskim rolę taką speł nia wła śc iwie opracowany plan bi znesowy (business plan). Sporządzony z pe r s pektywą 3-5 lat s łu ży jako wskazówka dla podejmowanych przez firmę działan, ułatwia znalezienie przyczyn ewentualnych niepowodzen. Odnoszące sukcesy firmy pionierskie orientują się częs to nie ty le na rynki globalne. co odkrywane nisze rynkowe. Stos ują przy tym strategię różni cowania, pol egającą na dążeniu do unikałn ości postrzeganej przez klientów. Źródł e m unikaln ośc i może by ć specyficzna technologia, obsługa serwisowa, marka. wzór wyrobu czy sposób dystrybucji. Jakkolwiek ró ż nicowanie prowadzi do prze ~ wagi konkurencyjnej, to jednak często ogranicza m oż liwości wzrostu firmy, gdyż zwykle wymaga rezygnacji z masowej produkcji. Firmy, które swoją pozy cję budują na osiąga n iu korzy ści skali, wchodzą w fazę wzrostu. Kluczowym czynnikiem zarządzania strategicznego staj e s i ę zw i ę kszeni e ud zi ału w rynku, a główna uwaga kierownicza zostaje skupiona na zdobywaniu przewagi i pozycji konkurencyjnej. Wiele finn dochodzi do pożą~ danej wielkości poprzez umowy kooperacyjne, fuzje i akwizycję, co sprzyja ekonomizacj i produkcji, zm ni ejszaniu kosztów na badania i rozwój. kosztów

9 reklamy czy dystrybucji. Sprzyja to w konsekwencji stosowaniu agresywnej polityki cenowej wobec konkurentów i klientów. Firmy wkraczające na drogę wzrostu muszą liczyć się z koniecznością dokonania wielu zmian w swoich sys ternach zarządzania, polityce finansowej i marketingowej, strukturach organi. zacyjnych itp. Potrzebna jest też zwykle większa decentralizacja i elastyczność. Przejście z fazy wzrostu do dojrzałości powoduje konieczność przeprowa dzenia istolnych modyfikacji w zakresie zarządzania strategicznego. Planowanie finansowe i kontrola muszą być bardziej rygorystyczne, niezbędna może o k azać s i ę również większa dyscyplina i koordynacja. Problem jest o tyle trudny, że wśród pracowników zmiany te mogą wywołać poczucie zagrożenia, a w rezulta cie opór. Kluczowa rola za rządzania strategicznego ujawnia s i ę w okresie sc h y łko wym. J eś li ni e zostanie wcześniej podjęta decyzja o likwidacji firm y, ni e zbędna staje się jego restrukturyzacja. Ma ona zawsze g ł ówn ie aspekt finan sowy, c h oć z punktu widzenia jej s kuteczności nie z będne są równoległe działania w sferze organ izacyj nej i personalnej. 5. Zarządzanie operatywne w procesie ro%wolu firmy Zarząd zanie operatywne ukierunkowane jest na rozwiązywa nie bieżących problemów w ramach przyjętych u staleń normatywnych i strategicznych. W szczególności obejmuje ono ustalanie zasad i nadzorowanie realizacji prl.e biegu procesów materialnych i infonnacyjnych w przedsiębiorstwie. W okresie pionierskim zarządzanie operatywne koncentruje się przede wszystkim na zagadnieniach technicznych, chociaż analiza upadku wielu nowo powstających przedsiębiorstw wykazuje, że przyczyny tego wiążą s ię głów ni e z b ł ędami popełnionymi w zakresie marketingu i fi nansów. Przedsiębio rcy rozumiejący znaczenie marketingu s tarają się jak najszybciej nawiązać kon takty ze swoimi klientami oraz zorgan i zować odpowiedni zespół ludzi odpo wiedzialnych za intensyfikowanie sp rzedaży. Można bowiem posiadać dosko naly wyrób, ale jeśli zaniedba się sprawy marketingu, nie znajdzie on nabywcy. Wielkie znaczenie ma również budowa odpowiedniego systemu logistycznego, obejmującego procesy zaopatrzenia i zbytu. Przedsiębiorstwa pionierskie,jak wykazuje praktyka, zaan gażowane w roz wiązywanje problemów technicznych, doskonalenie wyrobu, s kł onne są zaniedbywać sprawy finansowe. W najlepszym wypadku troszczą się o wyniki uzyskane w pewnym przedziale czasu (miesiąca, roku), rzadziej zaś liczą zyski czy koszty przypadające na jednostkę wyrobu czy usługi. Wynika to z nieprzykja dania wystarczającej wagi do spraw rachunkowości kosztów, kalku lacji wstę.pnej i wynikowej. Kluczowa rola planowania i kontroli finansowej ujawnia się w szczególno ści w okresie wzrostu przedsiębiorstwa. Zbyt szybki wzrost, bez właściwej kontroli finansowej może spowod ować utratę płynności finansowej, a w kon-

10 sekwencji doprowadzenie do kryzysu. Stąd nawet w zdecentralizowanych. szybko wzrastających flfmach kontrola finansowa jest zwykle scentralizowana. Finna wkraczaj ąca w etap d oj rza ł ości musi li czyć się z koniecznością ściś lejszej kontroli swoich zasobów finansowych, w tym głównie zapasów i nal eżno ści. Częs to tym, czego najbardziej potrzeba w d oj rza ł ym przedsiębiorstwie, jest sprawniejsza obs ługa kli entów i marketing. Konieczne m oże być nie tyle wprowadzanie nowych wyrobów, co doskonalenie starych. W ręcz uważa s i ę, że w dojrzałej firmie w zakresie zarządzania operatywnego potrzebny jest większy pragmatyzm i troska o szczegó ł y, ni ż twórczość i przedsięb i o rczość [7. s. 246]. Inaczej przedstawia się sprawa w przedsiębiorstwie, które podjęł o program naprawy i restrukturyzacji. Wielka rola przypada zarządzaniu operatywnemu, gdy ż nawet najlepsze strategie nie rea li zuj ą s ię same. S tąd zazwyczaj zachodzi potrzeba zwrócenia większej uwagi na czynnik ludzki. Wdrożenie programu rewitalizacji kultury organizacyjnej staje się krytycznym czynnikiem za r ządzania. Jak łat wo zauważyć, problemy zarządzania występujące w procesie rozwoju finny są wielorakie i zróż nicowan e. Ich li czbę i k o nfiguracj ę o kreśla konkretna sytuacja firmy, wynik ająca z os iągniętego przez ni ą poziomu rozwoju. Litera tura [lj DruckerP.. Przedsiębiorczość ; innowacje, PWE. Warszawa [21 Griffin R.. Podslawy w rz.ądumia organiz.acjami. PWN, Warszawa [31 Hinterhuber H.. Strategische Unterrrehlluwgsfiihrllng. W. de Greyter [41 Kennedy C" The Great Survivors, Direclor 1993, vol. 47. [5] Nystron P., Starbuek w.. Umdellden? Umlerrrelz.I (jberdie Kunst. Kriesell zu vermeidell Iw :] Organisaroriseher Wandel. Femuniversitiit, Hagen [6J Piimpin C.. Prangle J.. MafIagemem der UnternellmensemwickulIg, Campus [7J Porter M" Strategia konkurencji, PWE, Warszawa Proble m s Perta ining to M a nagem ent In the Process o, Company's Developm ent Problems perta in ing to management oceurring in the process of a company's development are n u mło!rous and varied. Their nature is delermined to a high degree by the łevel of development that a company has reaehed. Practice shows that along with a company metamorphosis, enlering the conseeutive stages of development ehange management problems and melhods oflackling them. Problems pertaining to management occurring in lhe eourse of a company's development may be or three kinds: normative, strategie and operational. Nomlative management embraces the general objecli ves of a eompany. applied methods and rules ił adheres to in the long run. Strategie management eonsists in taking aclion eonneeled with reaehing and mai ntaining a company's eompetitive advanlage. Operalional management is aimed at solving eurrent problems and in particular at direet monitoring of processes relating to manufacturing and infonnation circulation in a company.

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne 1 Zarządzanie strategiczne Metody i narzędzia BCG rafal.trzaska@ue.wroc.pl www.ksimz.ue.wroc.pl www.rafaltrzaska.pl BCG metoda portfelowa powstała 1969 model nazywany niekiedy Growth-ShareMatrix skonstruowana

Bardziej szczegółowo

Wykład 10. Taktyki akwizycji

Wykład 10. Taktyki akwizycji Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 10 Taktyki akwizycji Plan wykładu Wprowadzenie Akwizycja pozioma Akwizycja pionowa Akwizycja dywersyfikacyjna Akwizycja konglomeratowa Czynniki

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

1 8 / m S t a n d a r d w y m a g a ń e g z a m i n m i s t r z o w s k i dla zawodu M E C H A N I K - O P E R A T O R P O J A Z D Ó W I M A S Z Y N R O L N I C Z Y C H K o d z k l a s y f i k a c j i

Bardziej szczegółowo

Marketing dr Grzegorz Mazurek

Marketing dr Grzegorz Mazurek Marketing dr Grzegorz Mazurek Orientacja rynkowa jako podstawa marketingu Orientacja przedsiębiorstwa określa co jest głównym przedmiotem uwagi i punktem wyjścia w kształtowaniu działalności przedsiębiorstwa.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska 1. WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI 1 RODZAJE DZIAŁAŃ REALIZOWANYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE CHARAKTERYSTYKA I RODZAJE DZIAŁAŃ W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Bardziej szczegółowo

akademia controllingu

akademia controllingu III 1 PLAN STRATEGICZNY ODDZIAŁ... Sporządzony przez... 1. Obraz przewodni Wizja, misja, zadania przedsiębiorstwa 2. Cele Na 5 lat 3. Strategie Drogi, sposoby osiągnięcia celów 4. Założenia Postępowanie

Bardziej szczegółowo

Burmis 'Z Miasta. Janusz. w sprawie dokonania zmian w uchwale budżetowej na 2013 rok. Miasta Maków Mazowiecki

Burmis 'Z Miasta. Janusz. w sprawie dokonania zmian w uchwale budżetowej na 2013 rok. Miasta Maków Mazowiecki ZARZĄDZENIE Nr 270/2013 BURMISTRZA MIASTA MAKÓW MAZOWIECKI Z DNIA 23 SIERPNIA 2013 r. w sprawie dokonania zmian w uchwale budżetowej na 2013 rok. Miasta Maków Mazowiecki Na podstawie art. 30 ust. 2 pkt

Bardziej szczegółowo

Bariery i stymulanty rozwoju rynku Venture Capital w Polsce

Bariery i stymulanty rozwoju rynku Venture Capital w Polsce Bariery i stymulanty rozwoju rynku Szymon Bula Wiceprezes Zarządu Association of Business Angels Networks 25 maja 2012 Fazy rozwoju biznesu Zysk Pomysł Seed Start-up Rozwój Dojrzałość Zysk Czas Strata

Bardziej szczegółowo

1. Przedsiębiorstwo typu Startup a model biznesu...18

1. Przedsiębiorstwo typu Startup a model biznesu...18 WSTĘP... 11 MODELE I STRATEGIE BIZNESU JAKO FUNDAMENTY KREOWANIA WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA...15 ROZDZIAŁ 1 Metoda lean startup a koncepcja modelu biznesu Marek Jabłoński... 17 Wstęp...17 1. Przedsiębiorstwo

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie finansami przedsiębiorstw

Zarządzanie finansami przedsiębiorstw Zarządzanie finansami przedsiębiorstw Opracowała: Dr hab. Gabriela Łukasik, prof. WSBiF I. OGÓLNE INFORMACJE O PRZEDMIOCIE Cele przedmiotu:: - przedstawienie podstawowych teoretycznych zagadnień związanych

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

7 4 / m S t a n d a r d w y m a g a ± û e g z a m i n m i s t r z o w s k i dla zawodu K U C H A R Z * * (dla absolwent¾w szk¾ ponadzasadniczych) K o d z k l a s y f i k a c j i z a w o d ¾ w i s p e c

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE Specjalności

ZARZĄDZANIE Specjalności KIERUNEK ZARZĄDZANIE Specjalności - MenedŜerska, - Zarządzanie marketingowe w usługach profesjonalnych, turystyce i mediach, - Zarządzanie projektami międzynarodowymi, - Zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15

Spis treści WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15 WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15 ROZDZIAŁ 1 PROJEKTOWANIE INNOWACYJNYCH MODELI BIZNESU A WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA... 17 Marek Jabłoński Wstęp... 17 1. Projektowanie organizacji zarys teoretyczny... 18 2. Motywy

Bardziej szczegółowo

dr Grzegorz Mazurek racjonalna reakcja konkurencji celowy zintegrowanym orientacji rynkowej zidentyfikowaniu i przewidywaniu potrzeb odbiorców

dr Grzegorz Mazurek racjonalna reakcja konkurencji celowy zintegrowanym orientacji rynkowej zidentyfikowaniu i przewidywaniu potrzeb odbiorców Sprawy organizacyjne Literatura B. Żurawik, W. Żurawik: Marketing usług finansowych, PWN, Warszawa, 2001 M. Pluta-Olearnik: Marketing usług bankowych, PWE, Warszawa, 2001 Marketing na rynku usług finansowych

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

Wykaz haseł identyfikujących prace dyplomowe na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania

Wykaz haseł identyfikujących prace dyplomowe na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Kierunek Analityka Gospodarcza Analiza ryzyka działalności gospodarczej Business Intelligence Ekonometria Klasyfikacja i analiza danych Metody ilościowe na rynku kapitałowym Metody ilościowe w analizach

Bardziej szczegółowo

Wartość dodana podejścia procesowego

Wartość dodana podejścia procesowego Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Wartość dodana podejścia procesowego www.maciejczak.pl Wartość dodana w ujęciu ekonomicznym Wartość dodana - przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1. Nazwa i adres Zamawiającego Gdyńskie Centrum Sportu jednostka budżetowa Rozdział 2. Informacja o trybie i stosowaniu przepisów

Rozdział 1. Nazwa i adres Zamawiającego Gdyńskie Centrum Sportu jednostka budżetowa Rozdział 2. Informacja o trybie i stosowaniu przepisów Z n a k s p r a w y G C S D Z P I 2 7 1 07 2 0 1 5 S P E C Y F I K A C J A I S T O T N Y C H W A R U N K Ó W Z A M Ó W I E N I A f U s ł u g i s p r z» t a n i a o b i e k t Gó w d y s k i e g o C e n

Bardziej szczegółowo

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku dr Jacek Płocharz Warunki działania przedsiębiorstw! Na koniec 2003 roku działało w Polsce 3.581,6

Bardziej szczegółowo

SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA

SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA Zagadnienia na egzamin dyplomowy studia drugiego stopnia kierunek zarządzanie w roku akademickim 2014/2015 Treści podstawowe i kierunkowe profil specjalnościowy

Bardziej szczegółowo

Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA

Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA 1. System źródeł prawa i wykładnia prawa. 2. Pojęcie państwa. Cechy państwa i jego formy. Demokracja. Państwo prawa. 3. Zdolność prawna i zdolność do

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Produkcją II

Zarządzanie Produkcją II Zarządzanie Produkcją II Dr Janusz Sasak Poziomy zarządzania produkcją Strategiczny Taktyczny Operatywny Uwarunkowania decyzyjne w ZP Poziom strategiczny - wybór strategii - wybór systemu produkcyjnego

Bardziej szczegółowo

Podstawy organizacji i zarządzania

Podstawy organizacji i zarządzania Podstawy organizacji i zarządzania mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@wz.uw.edu.pl Organizacja Znaczenie przedmiotowe/rzeczowe

Bardziej szczegółowo

Zagadnienia egzaminacyjne z przedmiotów podstawowych

Zagadnienia egzaminacyjne z przedmiotów podstawowych Zagadnienia egzaminacyjne z przedmiotów podstawowych 1. Pojęcie i rodzaje benchmarkingu 2. Wady i zalety stosowania outsourcingu 3. Metoda zarządzania KAIZEN 4. Rynek pracy i bezrobocie 5. Polityka pieniężna

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 2013 Joanna Podgórska Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 Seminarium CATI Warszawa, 24 czerwca 2013 roku

Bardziej szczegółowo

Teoria organizacji. Ćwiczenia V. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik

Teoria organizacji. Ćwiczenia V. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik Teoria organizacji Ćwiczenia V Restrukturyzacja Gwałtowna zmiana w aktywach przedsiębiorstwa, strukturze kapitałowej lub organizacyjnej w celu poprawy efektywności działania, wzrostu wartości i dostosowania

Bardziej szczegółowo

ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI MATERIAŁY EDUKACYJNE. Wskaźnik bieżącej płynności

ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI MATERIAŁY EDUKACYJNE. Wskaźnik bieżącej płynności ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI Wskaźnik bieżącej płynności Informuje on, ile razy bieżące aktywa pokrywają bieżące zobowiązania firmy. Zmniejszenie wartości tak skonstruowanego wskaźnika poniżej

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania. Dr Janusz Sasak. Rozwój koncepcji zrządzania. Strategia

Podstawy zarządzania. Dr Janusz Sasak. Rozwój koncepcji zrządzania. Strategia Podstawy zarządzania Dr Janusz Sasak Rozwój koncepcji zrządzania Koncepcja przedsiębiorstwa Koncepcja funkcjonalna Koncepcja marketingowa Koncepcja zarządzania strategicznego Strategia Dział sztuki wojennej

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

Strategie marketingowe. Red.: Wojciech Wrzosek. Wstęp

Strategie marketingowe. Red.: Wojciech Wrzosek. Wstęp Strategie marketingowe. Red.: Wojciech Wrzosek Wstęp Rozdział 1 Istota strategii marketingowych 1.1. Treść strategii marketingowych 1.2. Proces kształtowania strategii marketingowych 1.2.1. Faza opracowywania

Bardziej szczegółowo

1 / m S t a n d a r d w y m a g a ń - e g z a m i n m i s t r z o w s k i dla zawodu B L A C H A R Z Kod z klasyfikacji zawodów i sp e cjaln oś ci dla p ot r ze b r yn ku p r acy Kod z klasyfikacji zawodów

Bardziej szczegółowo

Innowacyjność źródłem przewagi konkurencyjnej

Innowacyjność źródłem przewagi konkurencyjnej Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Wykład w ramach VII edycji Światowego Tygodnia Przedsiębiorczości 17-23.11.2014 r. Innowacyjność źródłem przewagi

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji Otoczenie organizacji Rodzaje otoczenia przedsiębiorstwa: makrootoczenie mezootoczenie otoczenie konkurencyjne Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego,

Bardziej szczegółowo

S.A RAPORT ROCZNY Za 2013 rok

S.A RAPORT ROCZNY Za 2013 rok O P E R A T O R T E L E K O M U N I K A C Y J N Y R A P O R T R O C Z N Y Z A 2 0 1 3 R O K Y u r e c o S. A. z s i e d z i b t w O l e ~ n i c y O l e ~ n i c a, 6 m a j a 2 0 14 r. S p i s t r e ~ c

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11

SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11 SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11 Rozdział 1 EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKIEM... 15 1.1. Zasady naukowej organizacji szkoła klasycznej teorii organizacji... 15 1.1.1. Szkoła naukowej organizacji

Bardziej szczegółowo

Czynniki wzrostu innowacyjności regionu i przedsiębiorstw

Czynniki wzrostu innowacyjności regionu i przedsiębiorstw Czynniki wzrostu innowacyjności regionu i przedsiębiorstw prof. dr hab. Krystyna Poznańska Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Katedra Zarządzania Innowacjami Poziom innowacyjności Polski na tle UE W raporcie

Bardziej szczegółowo

Technologia i Zastosowania Satelitarnych Systemów Lokalizacyjnych GPS, GLONASS, GALILEO Szkolenie połączone z praktycznymi demonstracjami i zajęciami na terenie polig onu g eodezyjneg o przeznaczone dla

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KIERUNEK. Specjalności

ZARZĄDZANIE KIERUNEK. Specjalności KIERUNEK ZARZĄDZANIE Specjalności - Zarządzanie marketingowe w usługach profesjonalnych, turystyce i mediach, - Zarządzanie przedsiębiorstwem, - Zarządzanie projektami międzynarodowymi, - Zarządzania zasobami

Bardziej szczegółowo

5. WARUNKI REALIZACJI ZADAŃ LOGISTYCZNYCH

5. WARUNKI REALIZACJI ZADAŃ LOGISTYCZNYCH 5. WARUNKI REALIZACJI ZADAŃ LOGISTYCZNYCH Praktyka działania udowadnia, że funkcjonowanie organizacji w sektorze publicznym, jak i poza nim, oparte jest o jej zasoby. Logistyka organizacji wykorzystuje

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

S.Wasyluk. Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

S.Wasyluk. Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu S.Wasyluk Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Długoterminowe decyzje w zakresie finansów przedsiębiorstw na przykładzie przedsiębiorstwa w branży produkcji wyrobów mięsnych Working paper JEL Classification:

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

2.1. Identyfikacja Interesariuszy. G4 25a

2.1. Identyfikacja Interesariuszy. G4 25a 16 17 2.1. Identyfikacja Interesariuszy Gru py In te re sa riu szy zo sta y wy bra ne w opar ciu o ana li z dzia al - no Êci ope ra cyj nej Gru py Ban ku Mil len nium. W wy ni ku pro ce su ma - po wa nia

Bardziej szczegółowo

Keep on Track! - nasze działania dla monitorowania realizacji celów wspólnotowych w różnych krajach

Keep on Track! - nasze działania dla monitorowania realizacji celów wspólnotowych w różnych krajach Keep on Track! - nasze działania dla monitorowania realizacji celów wspólnotowych w różnych krajach Anna Pobłocka-Dirakis eclareon Consulting Warszawa, 24 Wrzesień 2014 Strategy Consulting Policy Consulting

Bardziej szczegółowo

Kapitał dla firm Rozwój Innowacyjność - Optymalizacja podatkowa

Kapitał dla firm Rozwój Innowacyjność - Optymalizacja podatkowa Kapitał dla firm Rozwój Innowacyjność - Optymalizacja podatkowa Źródła pozyskiwania kapitału preferencje i kryteria wyboru Bogusław Bartoń, Prezes Zarządu IPO SA Wrocław, 26 czerwca 2013 r. Jaki rodzaj

Bardziej szczegółowo

Jerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu

Jerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu Jerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu AUTOEVENT 2014 2 PRZEMYSŁ MOTORYZACYJNY Jeden z największych producentów samochodów i komponentów motoryzacyjnych w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.

Bardziej szczegółowo

Efektywna strategia sprzedaży

Efektywna strategia sprzedaży Efektywna strategia sprzedaży F irmy wciąż poszukują metod budowania przewagi rynkowej. Jednym z kluczowych obszarów takiej przewagi jest efektywne zarządzanie siłami sprzedaży. Jak pokazują wyniki badania

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Listopad 2012 Organizacja funkcjonalna Dotychczas na organizację patrzono z perspektywy realizowanych funkcji. Zarząd

Bardziej szczegółowo

SKALA PUNKT OW A DO ROZPAT R Y W A N I A WNIOS K Ó W SKŁADANYCH PRZE Z OSOB Y NIEPEŁNO S P R A W N E NA LIKWIDACJĘ BARIE R

SKALA PUNKT OW A DO ROZPAT R Y W A N I A WNIOS K Ó W SKŁADANYCH PRZE Z OSOB Y NIEPEŁNO S P R A W N E NA LIKWIDACJĘ BARIE R Załącznik nr 3 do Zasad dofinansowania likwidacji barier architektonicznych, technicznych i w komunikowaniu się osób niepełno spra wny c h. w związku z indywidualnymi potrzebami SKALA PUNKT OW A DO ROZPAT

Bardziej szczegółowo

Uniwersytet Warszawski Organizacja rynku dr Olga Kiuila LEKCJA 12

Uniwersytet Warszawski Organizacja rynku dr Olga Kiuila LEKCJA 12 LEKCJA 12 KOSZTY WEJŚCIA NA RYNEK Inwestując w kapitał trwały zwiększamy pojemność produkcyjną (czyli maksymalną wielkość produkcji) i tym samym możemy próbować wpływać na decyzje konkurencyjnych firm.

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA. Ocena sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstw w trakcie restrukturyzacji. które odbędzie się 21 24 czerwca 2011 r.

PROGRAM SZKOLENIA. Ocena sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstw w trakcie restrukturyzacji. które odbędzie się 21 24 czerwca 2011 r. PROGRAM SZKOLENIA Ocena sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstw w trakcie restrukturyzacji które odbędzie się 21 24 czerwca 2011 r. w Hotelu Ratuszowy, ul. Długa 37, 85-034 Bydgoszcz Dzień I 1. Powitanie.

Bardziej szczegółowo

Wynagrodzenia a wyniki pracy

Wynagrodzenia a wyniki pracy Wynagrodzenia a wyniki pracy Olech Bestrzyński Kierownik ds. wynagrodzeń - Kompania Piwowarska S.A. Plan Kontekst Kompania Piwowarska jako organizacja oparta na markach Wizja i priorytety strategiczne

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN W PRAKTYCE

BIZNES PLAN W PRAKTYCE BIZNES PLAN W PRAKTYCE Biznes Plan Biznes Plan jest to dokument, dzięki któremu możemy sprzedać naszą fascynację prowadzoną działalnością oraz nadzieje, jakie ona rokuje, potencjalnym źródłom wsparcia

Bardziej szczegółowo

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny www.maciejczak.pl Łańcuch logistyczny a łańcuch dostaw Łańcuch dostaw w odróżnieniu od łańcucha logistycznego dotyczy integracji

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie płynnością finansową w inwestycjach Aniołów Biznesu. Warszawa, 24 kwietnia 2012 roku

Zarządzanie płynnością finansową w inwestycjach Aniołów Biznesu. Warszawa, 24 kwietnia 2012 roku www.psab.pl Zarządzanie płynnością finansową w inwestycjach Aniołów Biznesu Warszawa, 24 kwietnia 2012 roku Kim jest Anioł Biznesu? to inwestor kapitałowy, który angażuje własne środki finansowe w rozwój

Bardziej szczegółowo

Początkiem kryzysu najczęściej jest konkretne wydarzenie w organizacji, czyli czynnikiem bezpośrednio wywołującym sytuację kryzysową.

Początkiem kryzysu najczęściej jest konkretne wydarzenie w organizacji, czyli czynnikiem bezpośrednio wywołującym sytuację kryzysową. Piotr Miller Początkiem kryzysu najczęściej jest konkretne wydarzenie w organizacji, czyli czynnikiem bezpośrednio wywołującym sytuację kryzysową. W przypadku przedsiębiorstwa sytuacja kryzysowa może być

Bardziej szczegółowo

TECHNIKI KREATYWNEGO MYŒLENIA STOSOWANE W BIZNESIE

TECHNIKI KREATYWNEGO MYŒLENIA STOSOWANE W BIZNESIE ul. Narutowicza 16\18\22 20-804 Lublin tel. 081 536 26 07, fax 081 532 13 51, tel. 604 720 161 szkolenia@edisonteam. zaproszenie na szkolenie: TECHNIKI KRETYWNEGO MYŒLENI STOSOWNE W BIZNESIE twórczoœæ

Bardziej szczegółowo

Nauka o finansach. Prowadzący: Dr Jarosław Hermaszewski

Nauka o finansach. Prowadzący: Dr Jarosław Hermaszewski Nauka o finansach Prowadzący: Dr Jarosław Hermaszewski SPRAWOZDANIA FINANSOWE Wykład 3 Co to jest sprawozdanie finansowe? Sprawozdanie finansowe - wyniki finansowe przedsiębiorstwa przedstawione zgodnie

Bardziej szczegółowo

ROZWÓJ I DECYZJE STRATEGICZNE DUŻYCH FIRM PRODUKCYJNYCH

ROZWÓJ I DECYZJE STRATEGICZNE DUŻYCH FIRM PRODUKCYJNYCH 29 3 ROZWÓJ I DECYZJE STRATEGICZNE DUŻYCH FIRM PRODUKCYJNYCH Agnieszka Zakrzewska - Bielawska Katedra Zarządzania, Politechnika Łódzka 3.1. Wstęp Przedsiębiorstwo może przetrwać w długim okresie i realizować

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI

Bardziej szczegółowo

Treści podstawowe i kierunkowe

Treści podstawowe i kierunkowe Treści podstawowe i kierunkowe Wydział Zarządzania Społecznej Akademii Nauk Zagadnienia na egzamin dyplomowy Studia drugiego stopnia kierunek zarządzanie w roku akademickim 2013/2014 1. Polityka fiskalna

Bardziej szczegółowo

Współczesne koncepcje zarządzania dr Dariusz Jemielniak darekj@wspiz.edu.pl konsultacje: www

Współczesne koncepcje zarządzania dr Dariusz Jemielniak darekj@wspiz.edu.pl konsultacje: www Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego Współczesne koncepcje zarządzania dr Dariusz Jemielniak darekj@wspiz.edu.pl konsultacje: www 2.1. Zmierzch strategii Korekta T 1 T 0 Budżety

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ramowy program szkolenia (24 godziny) Prowadzący: dr Przemysław Kitowski, Politechnika Gdańska

Bardziej szczegółowo

Marketing. Marketing-mix. Cena w marketingu. Wykład V. Klasyfikacja środków konkurencji wg McCarthy ego - 4 P. dr Grzegorz Mazurek.

Marketing. Marketing-mix. Cena w marketingu. Wykład V. Klasyfikacja środków konkurencji wg McCarthy ego - 4 P. dr Grzegorz Mazurek. Marketing Wykład V dr Grzegorz Mazurek Marketing-mix Klasyfikacja środków konkurencji wg McCarthy ego - 4 P PRODUKT (product) CENA (price) DYSTRYBUCJA (place) PROMOCJA (promotion) 7 (P) (+ Process, Personnel,

Bardziej szczegółowo

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne Podstawy Marketingu Marketing zagadnienia wstępne Definicje marketingu: Marketing to zyskowne zaspokajanie potrzeb konsumentów /Kotler 1994/. Marketing to kombinacja czynników, które należy brać pod uwagę

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1. Nazwa i adres Zamawiającego Gdyński Ośrodek Sportu i Rekreacji jednostka budżetowa Rozdział 2.

Rozdział 1. Nazwa i adres Zamawiającego Gdyński Ośrodek Sportu i Rekreacji jednostka budżetowa Rozdział 2. Z n a k s p r a w y G O S I R D Z P I 2 7 1 03 3 2 0 1 4 S P E C Y F I K A C J A I S T O T N Y C H W A R U N K Ó W Z A M Ó W I E N I A f U d o s t p n i e n i e t e l e b i m ó w i n a g ł o n i e n i

Bardziej szczegółowo

Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy?

Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy? Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy? Wyniki badania eksperckiego Klub Polska 2025+, Klub Bankowca 30.09.2015 r. Informacje o badaniu Czyje to stanowisko? eksperci - znawcy systemów

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE TEMATY ZAGADNIEŃ DO PRAC DYPLOMOWYCH. Kierunek ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA na rok akademicki 2013/14 Studia stacjonarne

PROPONOWANE TEMATY ZAGADNIEŃ DO PRAC DYPLOMOWYCH. Kierunek ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA na rok akademicki 2013/14 Studia stacjonarne PROPONOWANE TEMATY ZAGADNIEŃ DO PRAC DYPLOMOWYCH Kierunek ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA na rok akademicki 2013/14 Studia stacjonarne Przykładowe zakresy tematyczne: Dr Małgorzata Budzanowska-Drzewiecka

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNIE. INNOWACYJNIE. Z WIĘKSZYM ZYSKIEM.

SKUTECZNIE. INNOWACYJNIE. Z WIĘKSZYM ZYSKIEM. SKUTECZNIE. INNOWACYJNIE. Z WIĘKSZYM ZYSKIEM. + Kim jesteśmy? + Czym się zajmujemy? + Nasza oferta + Doświadczenie Cel: prezentacja możliwości współpracy FORMEDIS 2/9 KIM JESTEŚMY? + jesteśmy zespołem

Bardziej szczegółowo

Podstawy decyzji marketingowych. Marketing - studia zaoczne

Podstawy decyzji marketingowych. Marketing - studia zaoczne Podstawy decyzji marketingowych Marketing - studia zaoczne 1 Określenie biznesu Revlon PKP Telewizja Polska SA PWN W kategoriach produktu produkujemy kosmetyki prowadzimy linie kolejowe produkujemy i emitujemy

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo