Problemy zarządzania w procesie rozwoju firmy
|
|
- Aniela Wójcik
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 AkademII Ekonomianet w Krakowie Józef Machaczka Kat",..,.cbtaw Organbacii i %anqcbanla Problemy zarządzania w procesie rozwoju firmy l. Proces ro%wolu firmy Jednym z wielu czynników o kreś lającyc h charakter problemów występujących w zarządza niu firmą jest osiągnięty przez nią poziom rozwoju. Praktyka wykazuje bowiem, że wraz z metamorfozą firmy, wc hodzeniu przez ni ą w kolej ne fazy rozwoj u, z mi e niają się rów ni eż problemy zarządza nia i sposoby ich rozw ią zywa ni a. Prl yjęcie "ori entacj i rozwojowej" w za rząd zaniu firm ą zak łada, ~ finny powstają i zmierzają do mniej lub bardziej przewidywalnego sc hyłku, któremu jednak mogą się przeciwstawi a ć, podejmując walkę o przetrwanie, ~ firmy muszą ni eustannie poszukiwać sposobów przeciwdziałania stagnacji i schy łk ow i, - czas czy wielkość firmy nie są jedynymi wyznacznikami stanu w jakim s ię ona znajduje, - rozwój realizuje się zawsze w specyficznym dla danej firmy "polu si l", którego rozpoznanie ma istotny wp ływ na sukces czy pora żkę, wzrost lub kryzys. U podstaw wiel u dylematów spotykanych w z ar ząd za niu firmą l eży lik widacja tzw. luki rozwojowej, interpretowanej jako ró ż ni c a międ zy charak terystycznym dla konkretnej firmy poten cjałem działania j poten cja ł e m w pł yw u. Potencjał działania firmy obejmuje dysponowane przez nią zasoby materialne i niematerialne, a więc element y pasywne. Natomiast potencjał wp ływu okreś laj ą czynniki wyzwalające w firmie okreś l onego rodzaju działania, bąd ź mające wpływ na wybór tych d ziałan o Są to głównie aspiracje efektywności owe i kulturowe pracowników finny, struktura władzy czy cechy przywództwa charakt e ryzujące zachowania członków jej kierownictwa. W analizie luki rozwojowej wyróżnia s ię dwa podstawowe jej rodzaje: lukę operacyjną i lukę s trategiczną. Luka operacyjna wynika główn ie z niewystarczającego wykorzystania posiadanych zasobów. Jej likwidację można os iągnąć że:
2 poprzez podejmowanie takich przedsięwz i ęć, jak : hannonizacja, racjonalizacja czy intensyfikacja. Pojęcie luki strategicznej związan e jest z zagadnieniem granic rozwoju, które z jednej SIlOny są ograniczone, z drugiej zaś obserwujemy c iąg le ich rozszerzanie s i ę. Wynika to z ciągle zac h odzącego procesu pos tępu naukowo-technicznego, z odkrywaniem nowych możliwo śc i. Przed s ięwz i ęcia z zakresu wy pe ł nian ia luki strategicznej wymagają z reguły podejmowania dzia łan kreatywnych i innowacyjnych, zdecydowanie róż nych od dotychczas rea lizowanych. Szczegółowe kierunki przedsięwzięć zm i erzających do likwidacji luki rozwojowej firmy wyzn aczają relacje, jakie mogą zac h odz i ć między posiadanym przez nią poten cja łem dz i a ł an i a i potencjałem wp ł ywu. Stwarzają one podstawę do sfo rmułowania czterech możliwych rodzajów przed sięwzięć rozwojowych, które mogą zmie rzać do: restrukturyzacji, rewitalizacji, wzrostu (ekspansji) lub odrodzenia (odnowy). Możliwości te poglądowo il ustruje rys. l. ~~~~~ł +e , , Restrukturyzacja: Wzrost lub ekspansja , Odrodzenie [ub schy łek Rewitalizacja potencjal dzlalama + Rys. l. Macierz gotowości firmy do rozwoju 2 r6dlo: opracowanie wlasne. Rozwój powinien być ukierunkowany na restrukturyzację, gdy przy małyc h m ożliwościac h (zasobach) występuje wysoka motywacja osiąg ni ęć, czyli potencj ał wp ł ywu. Istota restrukturyzacji polega na takiej przebudowie zasobów firmy, która pozwoliłaby odzyskać ulracone zdo lnośc i realizacji zami erzonych celów. W ramach przed sięwz i ęć restrukturyzacyjnych podejmowanych w celu przywrócenia firmie właściwych proporcji s truktura łn yc h, częs t o sprzedaje s i ę duże jej części i (lub) kupuje nowe, radykalnie zmienia się s trukturę kapitałową finny. Istnieje wiele możliwośc i w zakresie tak rozumianej restrukturyzacji. Najczęściej w celu pozbycia się zbęd nego "balastu" dochodzi do:
3 - s przedaży wyodrębn i onej jednostki jej mened że rom lub innej firmie, - p rzek szta ł ce niu wyodrębnionej częśc i w odrębną firmę, - sprzeda ży w częśc iach poszczególnych aktywów, uznanych za z będn e (dezinwestycje). Restrukturyzacja m oże mieć charakter naprawczy bądź rozwojowy. Ozna ~ cza lo, że res trukturyzują s ię nie tylko firmy z najdujące s ię w zlej sytuacji, ale również w dobrej. Zachwiana gotowość firmy do rozwoju może wynikać również z niskiej motywacji oraz aspiracji jej pracowników, tak zatrudnionych w sferze wyko ~ nawczej,jak i regulacyjnej. Chodzi o to, że wartości i zapalrywania,jak również umiejętności ludzi w organi zacji m ogą pozos tawać w tyle za mo żl iwościa mi (zasobami ). Potrzebna jest wi ęc nie tyle restrukturyzacja. co rewitali zacja firmy. Przeds i ęwzięc ia w tym kierunku w i ążą s i ę przede wszystk im ze zmianami w tym, co określamy kulturą organizacji. R. Griffin o kre ś la rew it a li zację jako proces infuzji w zachowaniu firmy nowej energii, witalnośc i i mocy. Obejmuje ona trzy etapy pos tępow ania : redukcję (cuuing back), kon so lidację i ekspansję [2, s. 411]. W porównaniu z restrukturyzacją, rewitalizaeja,jak wykazuje prak ~ tyka, jest procesem trudniejszym i bardziej dłu go trwałym. Chodzi o lo, że wyposażenie rzeczowe, s trukturę kapitału czy s trukturę organizacyjną mo żna dość szybko z mi e nić. Można kupi ć nowe technologie, zac iąg nąć kredyt czy spr.l.edać zbę dne urządze nia. Tworzenie nowej kultury organizacyj nej, k sz tałto wanie nowej mentalności ludzi, hierarchii uznawanych przez nich wartości, nowych wzorców zac howań i osobow ości jest zwykle procesem bardziej dłu ~ gotrwalym i skomplikowanym. Kiedy w firmie w ys tępuj e niedostatek zasobów oraz ni ewys tarczająca motywacja i aspiracje pracowników, potrzebna staje s ię zintegrowana reori en ~ łacja działalności firmy lub jej likwidacja. Warto tutaj podkre ś li ć, że likwidacja firmy nie zawsze musi oznaczać kata s trofę,jeśli tylko zostanie przeprowadzona umi ej ętnie i korzystnie. Odrodzenie firmy oznacza zintegrowaną zmianę obejmującą tak d z i a łania z zakresu restrukturyzacji, jak i rewitalizacji. "Odrodzona firma" powinna by ć org ani zacją nową, przygotowaną do realizacji d zi a ~ ł ań uki erunkowanych na os iąg nięc ie strategicznej równowagi i stabilnej pozy~ cji konkurencyjnej firm y. Rozwój może oz na czać również wzrost lub e k s pan sję. Wzrost firmy kojarly~ my przede wszystkim z rozbudowywaniem jej wewnętrznego poten cjału działa ~ nia, na przykład poprzez reinwestowanie zysków w przyrost zdo lnośc i produk ~ cyj nych. Natomiast ekspansja oznacza w zasadzie łączenie s ię z innymi firmami lub wchłanianie ich, czyli fuzje i akwizycje. Pod s umowując, m oż na powiedzieć, że dobrze zaplanowana i przeprowa ~ dzona transformacja rozwojowa firmy powinna charakteryzować s ię zarówno troską o elementy potencjału działania (zasoby),jak i potencjału wp ływ u. Czę~ sto w praktyce nie widzi s i ę tych za l eż nośc I.
4 2,cykl iycla" lako ogólny model rozwolu firmy Modelowanie zjawiska rozwoju linny zmierza do jego racjonalizacji. Nie oznacza to, że pomijamy czy pomniejszamy ro l ę przypadku w tym zakresie. Warlo tutaj bowiem pamiętać, że efektyw ne wykorzystanie przypadku, któremu często przypisuje się moc i nn owacyjności mo że mieć miejsce tylk o wtedy, gdy wywoływane przez niego zjawiska są w ł aściwie rozumiane i kojarzone. Teza ta le ży u podstaw " my ś lenia modelowego" akce nt ującego rolę modeju w procesie poznania. Efektem badań nad rozwojem firm jest powstanie licznych teorii i modeli. Ujawnione w ni ch za le ż no ści mogą s tan ow i ć ważne. sytuacyjne wyznaczniki procesu zarządzan i a rozwojem firmy. U podstaw wielu modeli rozwoju leży przyjęcie zasad sekwencyjności i cyklicznośc i, co w odniesieniu do firmy oznacza na stępstwo kolejnych jej form rozwojowych, wykazujących określo n e różnice, tak pod względem ilośc iowym.jak i jakośc i owym. Stymulowane są one przez różnego rodzaju sily wewnętrwe i zewnętrzne. Ich poznanie ma istotne znaczenie z punklu widzenia inlerpretacji problemów zarządza nia w procesie rozwoju firmy. Przyjmując koncepcję "cyklu życia" jako modelu rozwoju firmy, mo ż na wyróżnić cztery podstawowe jej formy rozwojowe: firmy pionierskie (start-up compafly). firmy wzrastające i ekspansywne, firmy dojrzałe i firmy sc hyłkowe. Firmy pionierskie w św iecie biznesu tworzą duż.,. zróżni cow anq g rupę. Z jednej strony są to wszelkie nowo zakładane finny, kopiujące wypróbowane już pomysły Uest ich zwykłe najwięcej), z drugiej zaś firmy tworzące i znajdujące wciąż nowe możliwości w działalności gospodarczej. W tym drugim przypadku chodzi na przykład o tzw. przed s i ęb iorstwa high-tech kort:y s taj ące z postępu technologicznego. prt:edsiębiorstwa k sztaltujące i wykort:ystujące swoje "kluczowe umi eję tnośc i ". przedsiębiorstwa potrafiące odkrywać, a nawet tworzyć nowe rynki (tzw. market driver), czy też tzw./everaged bu)'ollrs, to jest finny specjalizujące się w przejmowaniu innych firm o aktualnie zaniżonej wartości rynkowej, przeprowadzające ich restrukturyzację i rewi tali zację, a w konsekwencji osiągające duże zyski na późniejszej ich sprzedaży. Firmy pionierskie, jak wykazuje praktyka, narażon e są jednak na wiele niebezpieczeństw i widmo likwidacji. W tabeli l przedstawiono statys t y k ę "czasu życ ia " spó łek amerykańskich powstałych w c iągu ostatnich stu lat. Jak wynika z przedstawionych danych, mniej niż 40% spółek przetrwało pierwszych pięć lal. Tylko 10% skutecznie funkcjonowało dłużej niż 20 lal. 25 % z nich przestało istn i eć w ciągu następnych 5 lal. Ostatnia kolumna wskazuje, i ż firmy wykazują interesującą cechę polegającą na "uczeniu się". Św iad czy o tym wzrastająca "stopa przeżycia" w każdym przedziale kolejnych 5 lal. Wys t ępujące zagroże nia przetrwania okresu pionierskiego potwierdzają szczegó łowe badania "czasu życ i a" firm w Wielki ej Brytanii. Jedna trzecia wszystkich nowo zakładanych firm upadała tam w c iągu pierwszych trzech lat, a dwie trzecie przed upł ywem siedmiu lat. Warto jednak zwróc i ć uwagę na nie-
5 Tabela 1. Statystyka "czasu życ ia " s półek amerykań skich Wiek firmy w latach Zródlo: [5. s Procent finn, które prlctrwaly Procent firm. które prlctrwaly kolejnych 5 lat I zwykłą w skali św iatowej żywot ność niektórych firm angielskich. Jest tam mianowicie 258 firm podających daty zaloże nia sięgające XVII w. J. DurtneJl, prezes- właśc i c i e l w dwunastym pokoleniu jednej z najstarszych firm budowlanych "R. Durtnelł&S o n s" (założo n ej w 1591 r.) wskazuje na dwie kluczowe, jego zdaniem, przyczyny tak długotrwałej egzystencji: umiarkowana ostrożność w ekspansji i dywersyfikacji biznesu powiązana z roz s ądnym korzystaniem z kredytów [4, s. 50]. Wydaje s ię, że wielu obecnie rozpoczynającyc h d z iałal no ść w biznesie przed s iębiorców niestety zapomina o tych prostych zasadach. Naturalną kon se kwencją przetrwania okresu pionierskiego jest wzrost, a nickiedy nawet ekspansja. Hi storia wielu finn dostarcza licznych przykładów dynamicznego, a nawet spektakularnego wzrostu. W istocie jednak wzrost potrzebny jest do utrwalenia bezpiecznej pozycji finny i nie tyle chodzi o mak s ymalizację wzrostu, co jego optymalizację. Tak nadmiemy wzrost. jak i zbyt s łaby m oże okazać s ię niekorzystn y. Trafny wydaje s ię tutaj następując y aforyzm: struna zbyt naciągnięta zwykle szybko pęknie, natomiast zbyt lu źna nie wyda żadnego dźwię ku. Potrzebny jest więc tutaj umiar i rozsądek. Firmy dążą do wzrostu, gdyż przynosi im to następujące korzyści: - szybki i odczuwalny wzrost zysku, - maleją ce koszty jednostkowe, - wzrost motywacji i zadowolenia pracowników, - wzrost profesjonalizmu d ziałalno ści. W ś ród niebezpieczeństw okresu dynamicznego wzrostu należy w szczególno ści wymie ni ć: - niebezpieczeństwo zbyt dużej ekspansji, - niebezpieczeństwo wejścia w nowe, mało znane obszary biznesu, - trudną nieraz do opanowania komplek sowość zadań menedierskich. Dynamiczny wzrost po pewnym czasie traci si łę i przechodzi w fazę stabili zacji. Okres dojrzałości w rozwoju firmy pozwala czerpać korzyści z osiągnię te go poziomu wzrostu. Faza ta jednak w swej istocie prowadzi do "przedsiębiorstwa na roz drożu". Stabilizacja nie może trwać zbyt dlugo. Prędzej czy późni ej firma stanie przed dylematem: dalszy wzrost czy schyłek? S tąd w isto-
6 cie przed każdą firmą osiągającą poziom dojrzałości stają trzy podstawowe opcje d zia ła nia : inwestować, konsumować czy likwidować? Oczywistą charakterystyczną cec h ą przedsiębiorstwa schyłkowego jest kryzys. Pojęcia tego nie należy jednak utożsamiać w ogóle z wszelkie rodzaju trudnosciami. One zdarzają s i ę zawsze. Opóźnion e dostawy m ater i a łów, awarie maszyn. pożar magazynów itp. nie mu sz ą oznaczać kryzysu, choć mogą mieć wp ł yw na przejsciowe pogorszenie efektów osiąganych przez przedsiębiorstwo. Przez kryzys przedsię bi ors twa rozumie s i ę taki stan, który wskutek kumulacji wielu negatywnych zjawisk zag raża jego pozycji konkurencyjnej oraz zdolności generowania dochodów. W praktyce objawem kryzysu w firmie jest przede wszystkim utrzy m ujący się przez dluższy czas spadek wie lk ości sprzedaży oraz osiąganych zysków. Przyjęcie orientacji rozwojowej w zarządzaniu firmą powoduje istotne kon sekwencje w zakresie konceptualizacji i realizacji procesu zarządzan ia. Okazuje się bowiem, że wiele koncepcji i zasad zarządzan i a ukierunkowanych jest na ich s t andaryzację i uniwer salizację. Oznacza to, że przy ich formulowaniu nie bierze s i ę pod uwagę os i ągniętego przez finnę poziomu rozwoju, przez co powstaje wrażenie,jakoby małe i młode firmy były tak samo zarządza ne, j ak d u że i dojrza łe. jakoby w zarządzani u w okresie wzrostu czy dojrza ł ości można było posług i wać s ię takimi samymi zasadami, jak w fazie kryzysu. Tak oczywiśc ie nie jest. Praktyka wykazuje. że wraz z metamorfozą firmy. osiąganiu przez nią różnyc h faz rozwoju, zmieniają się rów n ież problemy zarządzania i sposoby ich rozw i ązywania. Zarządza ni e finną zawsze okresja specyfika sytuacj i w jakiej się ona aktualnie znajduje. Należy brać pod uwagę nie tylko posiadane atuty i okazje, ale rówo bszary zarząd7..ania + C,J, fi "my Tożsamość Zarządzanie nonnatywne ulolność przeżycia i rozwoju finny K onkurencyjność Zarządzanie stmtegiczne S k uteczność Zarządzanie płynn ość. i efektywność operacyjne zysk po'y'j' ko"ku"",yj"~~ Rys. 2. Obszary zarząd za ni a w procesie rozwoju firmy Zr6dło: 16. s. 201
7 nież s łabe strony i możliwe zagrożenia. Nawet kryzysu nie na l eży traktować jednoznacznie żle. Stanowi on nie tylko niebezpieczeństwo, ale i szan sę na odrodzenie się firmy i wejście w ko lejną fazę rozwoju. Problemy zarządzania powstające w procesie rozwoju firmy mogą mieć trojakiego rodzaj u charakter: normatywny, strategiczny bądź operatywny. Odzwierciedlają one s pecy f i kę i ró żno rodno ść wyzwań, przed jakimi s tają przedsiębio rcy i menedżerowie firmy na różnych etapach ich rozwoju (rys. 2). 3. Zarządzanie normatywne w procesie rozwolu firmy Zarządzanie normatywne obejmuje ogólne cele firmy, stosowane zasady i reguły, którymi kieruje się ona w dłuż szy m okresie. Szczegółowymi obszarami zarządza nia normatywnego są: polityka firmy,jej ustrój formalno-prawny oraz kultura organizacyjna. Tworzą one ogólne ramy okreś l ające pole dla zarządzania strategicznego i operatywnego. Zarządzanie normatywne zorientowane jest na zdolności przeds iębi orstwa do przeżycia i rozwoju, na kreowanie jego tożsamości w otoczeniu. Odnosząc sukcesy, firmy pionierskie wyróżniają s ię tym, że ich za łożyciel mial jasno okreś lon ą wizję. Spełnia ona. co częs to s i ę podkreśla, rolę Gwiazdy Polarnej, która jakkolwiek nie jest celem podróży, to jednak wyznacza kierunek i pomaga osiągnąć m e tę. Istota wizji w zarządzaniu polega na tym, że wyznaczając kierunek, nie określa celu, że skłania raczej do formułowania pytań, a nie daje odpowiedzi, że bardziej okreś la to, od czego trzeba zacząć, niż to, na czym trzeba skończyć. P. Drucker, jeden z najwybitniejszych znawców problematyki przed siębio r czośc i, zwrócił uwa gę. że żadne nowe prz ed sięwzięcie nie będzie mogło skutecznie rozwim}ć się w przedsiębiorstwo, jeśli nie zapewni sobie odpowiedniego za rządzan ia. W szczegó l ności chodzj o [l, s. 203]: potrzebę koncentracji na zagadnieniach rynkowych, finansową przezorność, zw ła szcza w planowaniu przyszłych dochodów i potrzeb kapitałowych, potrzebę stworzenia zespołu naczelnego kierownictwa oraz podjęc ia przez przedsiębiorcę-założyciela decyzji dotyczącej jego włas n ej roli w firmie oraz sposobu jego współdz iałani a z innymi pracownikami firmy. Wzrost firmy z punktu widzenia zarządzan i a normatywnego wymaga rozwiązania takich problemów,jak: wybór drogi rozwoju (wzrost wewnętrzny czy wzrost zew n ętrzny), oceny przydatności dotychczasowej fonny organizacyjno -prawnej oraz oceny przydatności i odpowiedzialności aktualnej kultury organizacji z punktu widzenia spodziewanych problemów i wyzwano Jedną z najważniejszych decyzji, którą należy podjąć,jest wybór drogi rozwoju firmy: rozwoju wewnętrznego bądź zew nętrz ne go. Wzrost wewnętrzny opiera się g ł ównie na zwiększaniu przez inwestycje posiadanych zdo ln ośc i wytwórczych. Natomiast wzrost zewnętrzny polega na stowarzyszaniu się z innymi finnami lub ich kupowaniu. Na decyzje o wyborze drogi wzrostu wpływają
8 Józef Machaczka m.in. takie czynniki, jak: cechy sektora, w którym działa lub zamierza działać firma, tradycja, rynkowa dostępność aktywów, możliwo ś ci finansowe i persona1ne czy też aktualna kultura organizacji, umi ejętności, motywacje i aspiracje. Kiedy firma wchodzi w okres dojrzało ści, a z czasem sc hyłku naj waż ni ej szym zadaniem zarządzania nonnatywnego staje s ię utrzymanie jej zdolno ści do przeży cia. Priorytet zdobywają sobie lutaj zjednej strony decyzje finansowe związane z ko ni ecz n ośc ią dezinwestycji aktywów, z drugiej zaś przedsięwzięcia zw ią za n e z pozyskiwaniem nowych kapitałów. Konieczne mo g ą rów nież okazae s ię decyzje personalne. Jeśli brakuje widoków na przeż yci e, konieczna m oże okaza ć s ię decyzja o likwidacji Finny. Sk uteczne i efektywne wykonanie tej decyzji ś wiad czy zawsze o wysokich umi ejętnośc iach kadry kierowniczej. Opi esza łość i brak zdecydowania zawsze prowadzi do niekorzystnych efektów. 4. Zarządzanie strategiczne w procesie rozwolu firmy Zarządzanie strategiczne obejmuje działania związane z budową i utrzymywaniem pozycji konkurencyjnej firmy. Finny pragnące o s iągać sukcesy powinny określać pożądaną przez siebie pozycję, jaką c h cą os iąg nąć w relacji do swoich konkurenlów i otoczenia. Pozycja ta wynika z opanowani a ni ezbędny c h zdolnośc i w zakresie projektowania. produkowania i sprzedawania wyrobów i (lub) u s ług w stopniu le pszym, ni ż robią to konkurenci. Zdo l n ośc i te s tają s i ę w konsekwencji czynnikami sprzyjający mi uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej. Koni eczność zarządzania strategicznego wynika z właściwośc i gospodarki rynkowej. Każda firma d ziała w otoczeniu konkurencyjnym. samodzielnie i na w ła sne ryzyko. H. Hinterhuber określa zarządzanie strategiczne jako metodę redukcji z łożoności otoczenia za pomocą metod organizacyjnych [3, s Na etapie pionierskim rolę taką speł nia wła śc iwie opracowany plan bi znesowy (business plan). Sporządzony z pe r s pektywą 3-5 lat s łu ży jako wskazówka dla podejmowanych przez firmę działan, ułatwia znalezienie przyczyn ewentualnych niepowodzen. Odnoszące sukcesy firmy pionierskie orientują się częs to nie ty le na rynki globalne. co odkrywane nisze rynkowe. Stos ują przy tym strategię różni cowania, pol egającą na dążeniu do unikałn ości postrzeganej przez klientów. Źródł e m unikaln ośc i może by ć specyficzna technologia, obsługa serwisowa, marka. wzór wyrobu czy sposób dystrybucji. Jakkolwiek ró ż nicowanie prowadzi do prze ~ wagi konkurencyjnej, to jednak często ogranicza m oż liwości wzrostu firmy, gdyż zwykle wymaga rezygnacji z masowej produkcji. Firmy, które swoją pozy cję budują na osiąga n iu korzy ści skali, wchodzą w fazę wzrostu. Kluczowym czynnikiem zarządzania strategicznego staj e s i ę zw i ę kszeni e ud zi ału w rynku, a główna uwaga kierownicza zostaje skupiona na zdobywaniu przewagi i pozycji konkurencyjnej. Wiele finn dochodzi do pożą~ danej wielkości poprzez umowy kooperacyjne, fuzje i akwizycję, co sprzyja ekonomizacj i produkcji, zm ni ejszaniu kosztów na badania i rozwój. kosztów
9 reklamy czy dystrybucji. Sprzyja to w konsekwencji stosowaniu agresywnej polityki cenowej wobec konkurentów i klientów. Firmy wkraczające na drogę wzrostu muszą liczyć się z koniecznością dokonania wielu zmian w swoich sys ternach zarządzania, polityce finansowej i marketingowej, strukturach organi. zacyjnych itp. Potrzebna jest też zwykle większa decentralizacja i elastyczność. Przejście z fazy wzrostu do dojrzałości powoduje konieczność przeprowa dzenia istolnych modyfikacji w zakresie zarządzania strategicznego. Planowanie finansowe i kontrola muszą być bardziej rygorystyczne, niezbędna może o k azać s i ę również większa dyscyplina i koordynacja. Problem jest o tyle trudny, że wśród pracowników zmiany te mogą wywołać poczucie zagrożenia, a w rezulta cie opór. Kluczowa rola za rządzania strategicznego ujawnia s i ę w okresie sc h y łko wym. J eś li ni e zostanie wcześniej podjęta decyzja o likwidacji firm y, ni e zbędna staje się jego restrukturyzacja. Ma ona zawsze g ł ówn ie aspekt finan sowy, c h oć z punktu widzenia jej s kuteczności nie z będne są równoległe działania w sferze organ izacyj nej i personalnej. 5. Zarządzanie operatywne w procesie ro%wolu firmy Zarząd zanie operatywne ukierunkowane jest na rozwiązywa nie bieżących problemów w ramach przyjętych u staleń normatywnych i strategicznych. W szczególności obejmuje ono ustalanie zasad i nadzorowanie realizacji prl.e biegu procesów materialnych i infonnacyjnych w przedsiębiorstwie. W okresie pionierskim zarządzanie operatywne koncentruje się przede wszystkim na zagadnieniach technicznych, chociaż analiza upadku wielu nowo powstających przedsiębiorstw wykazuje, że przyczyny tego wiążą s ię głów ni e z b ł ędami popełnionymi w zakresie marketingu i fi nansów. Przedsiębio rcy rozumiejący znaczenie marketingu s tarają się jak najszybciej nawiązać kon takty ze swoimi klientami oraz zorgan i zować odpowiedni zespół ludzi odpo wiedzialnych za intensyfikowanie sp rzedaży. Można bowiem posiadać dosko naly wyrób, ale jeśli zaniedba się sprawy marketingu, nie znajdzie on nabywcy. Wielkie znaczenie ma również budowa odpowiedniego systemu logistycznego, obejmującego procesy zaopatrzenia i zbytu. Przedsiębiorstwa pionierskie,jak wykazuje praktyka, zaan gażowane w roz wiązywanje problemów technicznych, doskonalenie wyrobu, s kł onne są zaniedbywać sprawy finansowe. W najlepszym wypadku troszczą się o wyniki uzyskane w pewnym przedziale czasu (miesiąca, roku), rzadziej zaś liczą zyski czy koszty przypadające na jednostkę wyrobu czy usługi. Wynika to z nieprzykja dania wystarczającej wagi do spraw rachunkowości kosztów, kalku lacji wstę.pnej i wynikowej. Kluczowa rola planowania i kontroli finansowej ujawnia się w szczególno ści w okresie wzrostu przedsiębiorstwa. Zbyt szybki wzrost, bez właściwej kontroli finansowej może spowod ować utratę płynności finansowej, a w kon-
10 sekwencji doprowadzenie do kryzysu. Stąd nawet w zdecentralizowanych. szybko wzrastających flfmach kontrola finansowa jest zwykle scentralizowana. Finna wkraczaj ąca w etap d oj rza ł ości musi li czyć się z koniecznością ściś lejszej kontroli swoich zasobów finansowych, w tym głównie zapasów i nal eżno ści. Częs to tym, czego najbardziej potrzeba w d oj rza ł ym przedsiębiorstwie, jest sprawniejsza obs ługa kli entów i marketing. Konieczne m oże być nie tyle wprowadzanie nowych wyrobów, co doskonalenie starych. W ręcz uważa s i ę, że w dojrzałej firmie w zakresie zarządzania operatywnego potrzebny jest większy pragmatyzm i troska o szczegó ł y, ni ż twórczość i przedsięb i o rczość [7. s. 246]. Inaczej przedstawia się sprawa w przedsiębiorstwie, które podjęł o program naprawy i restrukturyzacji. Wielka rola przypada zarządzaniu operatywnemu, gdy ż nawet najlepsze strategie nie rea li zuj ą s ię same. S tąd zazwyczaj zachodzi potrzeba zwrócenia większej uwagi na czynnik ludzki. Wdrożenie programu rewitalizacji kultury organizacyjnej staje się krytycznym czynnikiem za r ządzania. Jak łat wo zauważyć, problemy zarządzania występujące w procesie rozwoju finny są wielorakie i zróż nicowan e. Ich li czbę i k o nfiguracj ę o kreśla konkretna sytuacja firmy, wynik ająca z os iągniętego przez ni ą poziomu rozwoju. Litera tura [lj DruckerP.. Przedsiębiorczość ; innowacje, PWE. Warszawa [21 Griffin R.. Podslawy w rz.ądumia organiz.acjami. PWN, Warszawa [31 Hinterhuber H.. Strategische Unterrrehlluwgsfiihrllng. W. de Greyter [41 Kennedy C" The Great Survivors, Direclor 1993, vol. 47. [5] Nystron P., Starbuek w.. Umdellden? Umlerrrelz.I (jberdie Kunst. Kriesell zu vermeidell Iw :] Organisaroriseher Wandel. Femuniversitiit, Hagen [6J Piimpin C.. Prangle J.. MafIagemem der UnternellmensemwickulIg, Campus [7J Porter M" Strategia konkurencji, PWE, Warszawa Proble m s Perta ining to M a nagem ent In the Process o, Company's Developm ent Problems perta in ing to management oceurring in the process of a company's development are n u mło!rous and varied. Their nature is delermined to a high degree by the łevel of development that a company has reaehed. Practice shows that along with a company metamorphosis, enlering the conseeutive stages of development ehange management problems and melhods oflackling them. Problems pertaining to management occurring in lhe eourse of a company's development may be or three kinds: normative, strategie and operational. Nomlative management embraces the general objecli ves of a eompany. applied methods and rules ił adheres to in the long run. Strategie management eonsists in taking aclion eonneeled with reaehing and mai ntaining a company's eompetitive advanlage. Operalional management is aimed at solving eurrent problems and in particular at direet monitoring of processes relating to manufacturing and infonnation circulation in a company.
STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.
PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]
Bardziej szczegółowoCYKL ŻYCIA FIRMY RODZINNEJ
Wykład 4. CYKL ŻYCIA FIRMY RODZINNEJ 1 1. Istota cyklu życia firmy: Cykl życia organizacji obejmuje naturalną sekwencję faz, przez którą przechodzi większość organizacji: narodziny kieruje założyciel,
Bardziej szczegółowoWykład 2. Charakterystyka organizacji
Wykład 2. Charakterystyka organizacji 1 Ogólny podział organizacji: 1. Rodzaje organizacji: komercyjne, publiczne, społeczne. Organizacje komercyjne są organizacjami gospodarczymi nazywanymi przedsiębiorstwami.
Bardziej szczegółowoEkonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe
Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność
Bardziej szczegółowodotyczących kierunków działania firmy w oparciu o analizę i ocenę otoczenia, własnych zasobów i celów
WYKŁAD 4 STRATEGIE DZIAŁANIA MAŁYCH FIRM 1 1. Istota planowania i strategii małych firm: Planowanie jest procesem podejmowania decyzji dotyczących kierunków działania firmy w oparciu o analizę i ocenę
Bardziej szczegółowoWSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII
WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne
Bardziej szczegółowoStrategia globalna firmy a strategia logistyczna
Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i
Bardziej szczegółowoWyk y ł k a ł d a d 4. Sys y t s e t m e m z ar a ząd ą z d an a i n a o ga g n a i n z i ac a j c ą
Wykład 4. System zarządzania organizacją 1 1. Istota zarządzania organizacją: Zarządzanie jest procesem podejmowania decyzji o celach organizacji oraz rozdysponowania zasobów i podejmowania działań w sposób
Bardziej szczegółowoZarządzanie strategiczne
1 Zarządzanie strategiczne Metody i narzędzia BCG rafal.trzaska@ue.wroc.pl www.ksimz.ue.wroc.pl www.rafaltrzaska.pl BCG metoda portfelowa powstała 1969 model nazywany niekiedy Growth-ShareMatrix skonstruowana
Bardziej szczegółowoRozwiązywanie umów o pracę
Ryszard Sadlik Rozwiązywanie umów o pracę instruktaż, wzory, przykłady Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o. Gdańsk 2012 Wstęp...7 Rozdział I Wy po wie dze nie umo wy o pra cę za war tej na
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoopisie działań, określeniu sukcesji w firmie. 2
Wykład 6. CELE I ZACHOWANIA STRATEGICZNE FIRM RODZINNYCH 1 1. Wizja firmy rodzinnej: Wizja rozwoju i działania firmy określa jej długofalową przyszłość i pozycję, przy założeniu możliwie najlep- szych
Bardziej szczegółowoprzekrój prostokàtny
Szcze gól ne miej sce w wen ty la cji me cha nicz nej znaj du je wen ty - la cja o prze kro ju pro sto kąt nym. Co raz czę ściej sto so wa na i co raz czę ściej po szu ki wa na przez wy ko naw ców. Naj
Bardziej szczegółowoWarszawa, 28 marca 2011r. Strategia innowacyjności i efektywności gospodarki
Warszawa, 28 marca 2011r. Stawiamy na innowacje Kluczem do stałego i szybkiego rozwoju gospodarczego są: - maksymalizacja efektywności wykorzystania zasobów (wiedzy, kapitału, pracy, zasobów naturalnych
Bardziej szczegółowo2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński
2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoPODSTAWY WYBORU DZIAŁAŃ
WYKŁAD 3 PODSTAWY WYBORU DZIAŁAŃ MAŁEJ FIRMY 1 1. Cele działania małej firmy: Cel firmy jej zamierzenia i chęć ich osiągnięcia przez ukierunkowane działania. Cel podstawowy firmy (także małej) jest zwykle
Bardziej szczegółowoFaza definiowania i koncepcji teorii logistyki oraz pierwsze próby jej zastosowania w praktyce
Tematy zajęć Historia Logistyki Paweł Tura l Fazy rozwoju logistyki l Determinanty rozwoju i wzrostu znaczenia logistyki Faza startu i budzenia się logistyki l Okres : II połowa lat 50 l Logistyka (dystrybucja
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoEkonomia biznesu i doradztwo gospodarcze (II stopień) Opiekun specjalności dr hab. Małgorzata Markowska, prof. UE
Ekonomia biznesu i doradztwo gospodarcze (II stopień) Opiekun specjalności dr hab. Małgorzata Markowska, prof. UE Ekonomia biznesu i doradztwo gospodarcze (II stopień) II rok studia II stopnia Semestr
Bardziej szczegółowoAkademia Młodego Ekonomisty
Akademia Młodego Ekonomisty Zwycięskie strategie przedsiębiorstw Prof. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 9 kwietnia 2015 r. Podstawowe czynności w formułowaniu strategii
Bardziej szczegółowoEkonomiczny Uniwersytet Dziecięcy
Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami
Bardziej szczegółowoakademia controllingu
III 1 PLAN STRATEGICZNY ODDZIAŁ... Sporządzony przez... 1. Obraz przewodni Wizja, misja, zadania przedsiębiorstwa 2. Cele Na 5 lat 3. Strategie Drogi, sposoby osiągnięcia celów 4. Założenia Postępowanie
Bardziej szczegółowoKLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM
Spis treści Wstęp 15 KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM A.1. Płaszczyzna finansowa 19 A.1.1. Tworzenie wartości przedsiębiorstwa 19 A.1.2. Tworzenie wartości dla akcjonariuszy przez
Bardziej szczegółowoKomputerowa optymalizacja sieci logistycznych
Wykład 1 Komputerowa optymalizacja sieci logistycznych Dr inż. Adam Deptuła POLITECHNIKA OPOLSKA Katedra Inżynierii Wiedzy Komputerowa Optymalizacja Sieci Logistycznych LOGISTYKA TRANSPORT proces transportowy
Bardziej szczegółowoMarketing dr Grzegorz Mazurek
Marketing dr Grzegorz Mazurek Orientacja rynkowa jako podstawa marketingu Orientacja przedsiębiorstwa określa co jest głównym przedmiotem uwagi i punktem wyjścia w kształtowaniu działalności przedsiębiorstwa.
Bardziej szczegółowoRPMP /17
Ustalenie wartości szacunkowej zamówienia RFI/01/10/2018 Nazwa Projektu: Opracowanie i wdrożenie strategii działalności międzynarodowej przedsiębiorstwa w zakresie rozwoju eksportu na rynkach zagranicznych.
Bardziej szczegółowoSystemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie
Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się
Bardziej szczegółowoREGIONALNY PROGRAM OPERACYJNY WOJEWÓDZTWA WARMIŃSKO-MAZURSKIEGO
OŚ PRIORYTETOWA 1.Inteligentna gospodarka Warmii i Mazur PODDZIAŁANIE 1.2.1. Działalność B+R przedsiębiorstw Rodzaje projektów: Czynniki sukcesu: Poziom wsparcia: Terminy naboru: Alokacja środków: programie
Bardziej szczegółowoMODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Wykład 2. MODEL DOSKONAŁOŚCI ORGANIZACJI I ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1. Systematyka zarządzania jakością w organizacji: Systematyka zarządzania jakością jest rozumiana jako: system pojęć składających
Bardziej szczegółowoCzym jest produkt. Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy. Życie produktu Od narodzin do starzenia się produktu dr Magdalena Daszkiewicz
Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Życie produktu Od narodzin do starzenia się produktu dr Magdalena Daszkiewicz Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu 5 maja 2014 r. Czym jest produkt 1 Czym jest produkt?
Bardziej szczegółowoWykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji Plan wykładu Koncepcja otoczenia przedsiębiorstwa Metoda SWOT Cele przedsiębiorstwa
Bardziej szczegółowoZ R A Z R Ą Z D Ą Z D A Z N A I N E E ZM Z I M AN A Ą N Ą
WYKŁAD 7 ZARZĄDZANIE ZMIANĄ W ORGANIZACJI 1 1. Cykl życia organizacji i jej zmian: Zmiana jest przejściem organizacji ze stanu istniejącego do stanu innego, odmiennego. Zmiany jako następstwo cyklu życia
Bardziej szczegółowodr Grzegorz Mazurek racjonalna reakcja konkurencji celowy zintegrowanym orientacji rynkowej zidentyfikowaniu i przewidywaniu potrzeb odbiorców
Sprawy organizacyjne Literatura B. Żurawik, W. Żurawik: Marketing usług finansowych, PWN, Warszawa, 2001 M. Pluta-Olearnik: Marketing usług bankowych, PWE, Warszawa, 2001 Marketing na rynku usług finansowych
Bardziej szczegółowoWykład 10. Taktyki akwizycji
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 10 Taktyki akwizycji Plan wykładu Wprowadzenie Akwizycja pozioma Akwizycja pionowa Akwizycja dywersyfikacyjna Akwizycja konglomeratowa Czynniki
Bardziej szczegółowoPodstawy Zarządzania
Podstawy Zarządzania Mgr Marcin Darecki TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mdarecki@wz.uw.edu.pl Cykl życia organizacji Cykl życia organizacji Jest
Bardziej szczegółowoWykład 7. Portfel strategiczny
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 7 Portfel strategiczny Plan wykładu Idea portfela strategicznego Macierz BCG Macierz ADL Macierz McKinseya Model Portera Macierz Ansoffa Model
Bardziej szczegółowoBariery i stymulanty rozwoju rynku Venture Capital w Polsce
Bariery i stymulanty rozwoju rynku Szymon Bula Wiceprezes Zarządu Association of Business Angels Networks 25 maja 2012 Fazy rozwoju biznesu Zysk Pomysł Seed Start-up Rozwój Dojrzałość Zysk Czas Strata
Bardziej szczegółowoEkonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Pokonać konkurentów rynkowe strategie przedsiębiorstw
Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Pokonać konkurentów rynkowe strategie przedsiębiorstw Warsztaty: Niskie koszty a wysoka jakość Magda Ławicka Małgorzata Smolska Uniwersytet Szczeciński 14 kwiecień 2016
Bardziej szczegółowoPRODUKT (product) CENA (price) PROMOCJA (promotion) DYSTRYBUCJA (place) 7 (P) (+ Process, Personnel, Physical Evidence)
Marketing-mix Klasyfikacja środków konkurencji wg McCarthy ego - 4 P Cena w marketingu dr Grzegorz Mazurek PRODUKT (product) CENA (price) DYSTRYBUCJA (place) PROMOCJA (promotion) 7 (P) (+ Process, Personnel,
Bardziej szczegółowoBurmis 'Z Miasta. Janusz. w sprawie dokonania zmian w uchwale budżetowej na 2013 rok. Miasta Maków Mazowiecki
ZARZĄDZENIE Nr 270/2013 BURMISTRZA MIASTA MAKÓW MAZOWIECKI Z DNIA 23 SIERPNIA 2013 r. w sprawie dokonania zmian w uchwale budżetowej na 2013 rok. Miasta Maków Mazowiecki Na podstawie art. 30 ust. 2 pkt
Bardziej szczegółowoSzukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze
Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców
Bardziej szczegółowoSUBDYSCYPLINY W NAUKACH O ZARZĄDZANIU I JAKOSCI 2.0
SUBDYSCYPLINY W NAUKACH O ZARZĄDZANIU I JAKOSCI 2.0 Prof. UE, dr hab. Grzegorz Bełz Prof. dr hab. Szymon Cyfert Prof. dr hab. Wojciech Czakon Prof. dr hab. Wojciech Dyduch Prof. ALK, dr hab. Dominika Latusek-Jurczak
Bardziej szczegółowoLiturgia eucharystyczna. Modlitwa nad darami œ
Msza święta Liturgia eucharystyczna # Modlitwa nad darami " # # K. Pa - nie, nasz Bo - że, niech ta O - fia - ra, któ - rą skła - da - my...... Przez Chry - stu - sa, Pa - na na - sze - go. lub... Któ
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,
Bardziej szczegółowoSpis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...
Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI
Bardziej szczegółowoLiturgia eucharystyczna. Modlitwa nad darami œ
Msza święta Liturgia eucharystyczna K. Pa - nie, nasz Bo - że, niech ta O - fia - ra, któ - rą skła - da - my...... Przez Chry - stu - sa, Pa - na na - sze - go. Modlitwa nad darami... Któ - ry ży - e
Bardziej szczegółowoczasochłonność nakłady
czasochłonność nakłady wzrost wewnętrzny realizacja nowych inwestycji, np. budowa i wyposażenie nowych obiektów wymaga dużo czasu, podobnie organizowanie od podstaw nowych oddziałów i filii nowe inwestycje
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,
Bardziej szczegółowoCo to jest innowacja?
dane informacja wiedza Co to jest innowacja? Renata Wasiewicz Wpływ innowacji na rozwój przedsiębiorczości i społeczności lokalnych w Regionie Lubelskim Fazy przetwarzania wiedzy dane Hierarchia wiedzy
Bardziej szczegółowo6. Procedura zarządzania zmianą 6.1. Etapy procedury zarządzania zmianą
6. Procedura zarządzania zmianą 6.1. Etapy procedury zarządzania zmianą 6.1.1 Diagnoza otoczenia zewnętrznego 6.1.2 Diagnoza potencjału organizacyjnego 6.1.3 Kwestionowanie dotychczasowego sposobu działania
Bardziej szczegółowoS CH E M A T M E CH A NI ZM U DŹ W IG NI FIN AN S O W EJ. U je m na D odatn ia D ź wignia finansow a dźw ignia finanso wa
R O E Zysk netto/k apita ł własny (w % % ) S CH E M A T M E CH A NI ZM U DŹ W IG NI FIN AN S O W EJ A ( z za dłuże niem ) R O E B (bez za dłuże nia) 0% E B IT E B IT IP E BIT (w zł) O dsetki [Punkt O boję
Bardziej szczegółowo1 8 / m S t a n d a r d w y m a g a ń e g z a m i n m i s t r z o w s k i dla zawodu M E C H A N I K - O P E R A T O R P O J A Z D Ó W I M A S Z Y N R O L N I C Z Y C H K o d z k l a s y f i k a c j i
Bardziej szczegółowoTECHNIKI KREATYWNEGO MYŒLENIA STOSOWANE W BIZNESIE
ul. Narutowicza 16\18\22 20-804 Lublin tel. 081 536 26 07, fax 081 532 13 51, tel. 604 720 161 szkolenia@edisonteam. zaproszenie na szkolenie: TECHNIKI KRETYWNEGO MYŒLENI STOSOWNE W BIZNESIE twórczoœæ
Bardziej szczegółowoJak budować wygrywającą strategię w branży y turystycznej w oparciu o koncepcję Błękitnego Oceanu
Jak budować wygrywającą strategię w branży y turystycznej w oparciu o koncepcję Błękitnego Oceanu SEMINARIUM BRANŻY Y TURYSTYCZNEJ TT WARSAW 23.09.2011 AGENDA 1. Dlaczego warto rozmawiać o strategii? 2.
Bardziej szczegółowoBiznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia
Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia
Bardziej szczegółowoMANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE
MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.
Bardziej szczegółowoZarządzanie finansami przedsiębiorstw
Zarządzanie finansami przedsiębiorstw Opracowała: Dr hab. Gabriela Łukasik, prof. WSBiF I. OGÓLNE INFORMACJE O PRZEDMIOCIE Cele przedmiotu:: - przedstawienie podstawowych teoretycznych zagadnień związanych
Bardziej szczegółowoSpis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU
Spis treści WSTĘP Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU 1.1. Istota i pojęcie nauki 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 1.2.1. Istota i zasady badań naukowych 1.2.2. Rodzaje wyjaśnień naukowych
Bardziej szczegółowokrótkookresowe wymagania dotyczące rentow- ności i wypłacalności firmy, które są ograniczeniami realizacji strategii.
WYKŁAD 5 PLANY OPERACYJNE MAŁYCH FIRM 1 1. Istota planowania operacyjnego: Planowanie operacyjne orientuje się na realizacji założeń strategicznych i osiągnięcia przyjętych celów. Stanowi zatem narzędzie
Bardziej szczegółowoUniwersytet Warszawski Organizacja rynku dr Olga Kiuila LEKCJA 12
LEKCJA 12 KOSZTY WEJŚCIA NA RYNEK Inwestując w kapitał trwały zwiększamy pojemność produkcyjną (czyli maksymalną wielkość produkcji) i tym samym możemy próbować wpływać na decyzje konkurencyjnych firm.
Bardziej szczegółowoSKUTECZNIE. INNOWACYJNIE. Z WIĘKSZYM ZYSKIEM.
SKUTECZNIE. INNOWACYJNIE. Z WIĘKSZYM ZYSKIEM. + Kim jesteśmy? + Czym się zajmujemy? + Nasza oferta + Doświadczenie Cel: prezentacja możliwości współpracy FORMEDIS 2/9 KIM JESTEŚMY? + jesteśmy zespołem
Bardziej szczegółowoGdyńskim Ośrodkiem Sportu i Rekreacji jednostka budżetowa
Z a ł» c z n i k n r 5 d o S p e c y f i k a c j i I s t o t n y c h W a r u n k Zó aw m ó w i e n i a Z n a k s p r a w y G O S I R D Z P I 2 7 1 0 1 1 2 0 14 W Z Ó R U M O W Y z a w a r t a w Gd y n
Bardziej szczegółowoZagadnienia egzaminacyjne z przedmiotów podstawowych
Zagadnienia egzaminacyjne z przedmiotów podstawowych 1. Pojęcie i rodzaje benchmarkingu 2. Wady i zalety stosowania outsourcingu 3. Metoda zarządzania KAIZEN 4. Rynek pracy i bezrobocie 5. Polityka pieniężna
Bardziej szczegółowoZestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA
Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA 1. System źródeł prawa i wykładnia prawa. 2. Pojęcie państwa. Cechy państwa i jego formy. Demokracja. Państwo prawa. 3. Zdolność prawna i zdolność do
Bardziej szczegółowo5. WARUNKI REALIZACJI ZADAŃ LOGISTYCZNYCH
5. WARUNKI REALIZACJI ZADAŃ LOGISTYCZNYCH Praktyka działania udowadnia, że funkcjonowanie organizacji w sektorze publicznym, jak i poza nim, oparte jest o jej zasoby. Logistyka organizacji wykorzystuje
Bardziej szczegółowoCztery rodzaje działań związanych z procesem planowania
Najczęściej stosowane strategie planowania w przedsiębiorstwach handlowych Cztery rodzaje działań związanych z procesem planowania Określenie misji firmy Określenie Strategicznych Jednostek Biznesu (SJB)
Bardziej szczegółowoWykład 3. Strategie podstawowe
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 3 Strategie podstawowe Plan wykładu Wyznaczenie strategii podstawowych Strategie rozwojowe Strategie zachowawcze Strategie defensywne Strategie
Bardziej szczegółowoJerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu
Jerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu AUTOEVENT 2014 2 PRZEMYSŁ MOTORYZACYJNY Jeden z największych producentów samochodów i komponentów motoryzacyjnych w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.
Bardziej szczegółowoRewolucja dziewczyn na informatyce
Rewolucja dziewczyn na informatyce Wro ku aka de mic kim 2017/18 od no to wa no w Pol sce naj więk szy w hi sto rii przy rost licz by stu den tek kie run ków in for ma tycz nych o 1179 w ska li kra ju
Bardziej szczegółowoWykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych Plan wykładu Idea globalizacji Taktyka globalizacji Podejścia globalizacji Nowe wartości
Bardziej szczegółowoCYKL ŻYCIA LEKU OD POMYSŁU DO WDROŻENIA
CYKL ŻYCIA LEKU OD POMYSŁU DO WDROŻENIA PUNKTY KLUCZOWE PROCESU Wynalezienie substancji Patent Badania Przed- kliniczne Badania Kliniczne Produkcja (skala micro) Ustalenie nazwy handlowej i jej zastrzeżenie
Bardziej szczegółowoZmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii
Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny
Bardziej szczegółowoSZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH
SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ramowy program szkolenia (24 godziny) Prowadzący: dr Przemysław Kitowski, Politechnika Gdańska
Bardziej szczegółowoWartość dodana podejścia procesowego
Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Wartość dodana podejścia procesowego www.maciejczak.pl Wartość dodana w ujęciu ekonomicznym Wartość dodana - przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu
Bardziej szczegółowo1. Przedsiębiorstwo typu Startup a model biznesu...18
WSTĘP... 11 MODELE I STRATEGIE BIZNESU JAKO FUNDAMENTY KREOWANIA WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA...15 ROZDZIAŁ 1 Metoda lean startup a koncepcja modelu biznesu Marek Jabłoński... 17 Wstęp...17 1. Przedsiębiorstwo
Bardziej szczegółowoBADANIE RYNKU. Prof. dr hab. Andrzej Pomykalski. Katedra Innowacji i Marketingu
BADANIE RYNKU Prof. dr hab. Andrzej Pomykalski Katedra Innowacji i Marketingu LUDZIE MUSZĄ KUPOWAĆ. ale mogą wybierać Fazy procesu zarządzania marketingowego zawierają: Badanie rynku Analiza rynku docelowego
Bardziej szczegółowopoprawy konkurencyjności
Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE Specjalności
KIERUNEK ZARZĄDZANIE Specjalności - MenedŜerska, - Zarządzanie marketingowe w usługach profesjonalnych, turystyce i mediach, - Zarządzanie projektami międzynarodowymi, - Zarządzania zasobami ludzkimi,
Bardziej szczegółowoKoszty w cyklu życia produktu. prowadzenie: dr Adam Chmielewski
Koszty w cyklu życia produktu prowadzenie: dr Adam Chmielewski Koszty w cyklu życia produktu faza planowania i projektowania produktu obejmuje: badania rynkowe, projektowanie produktu, projektowanie produkcji
Bardziej szczegółowoProces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym. prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik 2014/2015
Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik www.gen-prof.pl 2014/2015 Proces Proces def: 1. Uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie.
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
WYKŁAD 6 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE 1 1. Istota zarządzania strategicznego: Przygotowanie strategii i oparcie na niej funkcjono- wania organizacji jest treścią kompleksowego, inter- dyscyplinarnego i wielofazowego
Bardziej szczegółowoZmiany potencjału innowacyjnego. w latach Monika Matusiak Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
Zmiany potencjału innowacyjnego poznańskich przedsiębiorstw w latach 2004-2014 Monika Matusiak Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Potencjał innowacyjny - definicja Zdolność przedsiębiorstw do wprowadzania
Bardziej szczegółowoSPOŁECZNA AKADEMIA NAUK WYDZIAŁ ZAMIEJSCOWY W SZCZECINKU
SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK WYDZIAŁ ZAMIEJSCOWY W SZCZECINKU Zagadnienia na egzamin dyplomowy na Wydziale Zamiejscowym w Szczecinku Społecznej Akademii Nauk Studia pierwszego stopnia kierunek zarządzanie w
Bardziej szczegółowoEfektywnie zarządzamy Twoim biznesem medycznym. Skutecznie. Innowacyjnie. Z większym zyskiem.
Efektywnie zarządzamy Twoim biznesem medycznym. Skutecznie. Innowacyjnie. Z większym zyskiem. SKUTECZNIE. INNOWACYJNIE. Z WIĘKSZYM ZYSKIEM. + Kim jesteśmy? + Czym się zajmujemy? + Nasza oferta + Doświadczenie
Bardziej szczegółowoZarządzanie kompetencjami
Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi. Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami w literaturze wskazuje
Bardziej szczegółowoBadania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców
2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność
Bardziej szczegółowoOtoczenie. Główne zjawiska
Otoczenie Coraz bardziej rozległe (globalizacja, wzrost wymiany informacji) Różnorodne (wyspecjalizowane organizacje, specyficzne nisze rynkowe) Niestabilne (krótki cykl życia produktu, wzrost konkurencji,
Bardziej szczegółowoZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU
ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie
Bardziej szczegółowo7 4 / m S t a n d a r d w y m a g a ± û e g z a m i n m i s t r z o w s k i dla zawodu K U C H A R Z * * (dla absolwent¾w szk¾ ponadzasadniczych) K o d z k l a s y f i k a c j i z a w o d ¾ w i s p e c
Bardziej szczegółowoPOLA ELEKTROMAGNETYCZNE
5. Pro mie nio wa nie elek tro ma gne tycz ne (PEM) nie jo ni - zu ją ce wy stę pu je w po sta ci na tu ral nej (źró dła mi są Zie - mia, Słoń ce, zja wi ska at mos fe rycz ne) oraz sztucz nej (zwią za
Bardziej szczegółowoNAUKA O ORGANIZACJI 45 godz. (15W + 30C) Program zajęć na studiach dziennych, wieczorowych i zaocznych
NAUKA O ORGANIZACJI 45 godz. (15W + 30C) Program zajęć na studiach dziennych, wieczorowych i zaocznych WYKŁADY 1. Pojęcie, istota i cechy organizacji (3 godz.): Pojęcie i definiowanie organizacji; Systemowe
Bardziej szczegółowoSpis treści. Istota i przewartościowania pojęcia logistyki. Rozdział 2. Trendy i determinanty rozwoju i zmian w logistyce 42
Spis treści Od Autora 11 Rozdział 1 Istota i przewartościowania pojęcia logistyki n 1.1. Przegląd i interpretacja znaczących definicji logistyki 17 1.2. Ewolucja i przewartościowania przedmiotu, celów
Bardziej szczegółowoAnaliza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych
Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Dlaczego analiza finansowa? Główne cele marketingu kreowanie wartości dla nabywcy i akcjonariusza, co wiąże się z ponoszeniem kosztów
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku EKONOMIA (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku EKONOMIA (studia I stopnia) Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie dyplomowym (licencjackim)
Bardziej szczegółowoInteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników
2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna
Bardziej szczegółowoRola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz
Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku dr Jacek Płocharz Warunki działania przedsiębiorstw! Na koniec 2003 roku działało w Polsce 3.581,6
Bardziej szczegółowoSpołecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja
Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej
Bardziej szczegółowoNowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy
Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na
Bardziej szczegółowo