RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ

Transkrypt

1 RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ - GENEZA WZROST UDZIAŁU KOSZTÓW POŚREDNICH automatyzacja procesów technologicznych wzrost znaczenia procesów okołoprodukcyjnych nasilona konkurencja NIEDOSTATKI TRADYCYJNEGO RACHUNKU KOSZTÓW klucze podziałowe ROSNĄCE ZAPOTRZEBOWANIE NA INFORMACJE ACTIVITY-BASED COSTING (ABC) 1

2 FIRMA W UJĘCIU SYSTEMOWYM I PROCESOWYM Zarząd Dział B+R Dział Produkcji Dział FK Dział Controllingu Dział SprzedaŜy Dział Marketingu Dział Logistyki Dział Kadr UJĘCIE SYSTEMOWE UJĘCIE PROCESOWE KOSZTY W UJĘCIU PROCESOWYM PRODUKTY & KLIENCI zapotrzebowanie na wykonanie działań zmierzających do wytworzenia wyrobu lub obsługi klienta DZIAŁANIA (PROCESY) zapotrzebowanie na zasoby ZASOBY ponoszenie kosztów w wyniku wykorzystania lub zuŝycia zasobów KOSZTY PROSTE 2

3 DOKUMENTACJA PROCESÓW Dokumentacja obejmuje: zdefiniowanie przeznaczenia, określenie wymiernych i realnych celów, przypisanie właściciela oraz jego odpowiedzialności, warunki uruchomienia i zakończenia, określenie wejścia i wyjścia, klientów i dostawców, schemat przebiegu (mapa), metody pomiaru i kryteria oceny, ograniczenia i ryzyka, sposoby nadzorowania i doskonalenia, dopuszczalne odstępstwa od reguł, sprawozdawczość i raportowanie. MAPOWANIE PROCESÓW 3

4 KARTA PROCESU (1) Karta Procesu stanowi uszeregowane i syntetyczne zestawienie działań, opracowane na podstawie statystycznej analizy działań. KARTA PROCESU PD KOMPLETACJA Krok Działanie Operacja Transport Kontrola Oczekiwanie Magazynowanie Czas (min.) Odległość (m) 1 Transport ładunku ze strefy składowania do strefy kompletacji 4, Rozformowanie jednostek ładunkowych na polu odkładczym 2,1-3 Przygotowanie grup towarowych wg Karty Kompletacyjnej 8,0-4 Transport grup towarowych do linii kompletacyjnej 1, Transport opakowania (nośnika) do linii kompletacyjnej 2, Oczekiwanie na zwolnienie linii kompletacyjnej (średnio) 2,0-7 Kontrola ładunku dotychczas skompletowanego 1,5-8 Załadunek i kompletowanie ładunku 5,0-9 Oczekiwanie na całkowicie skompletowany ładunek (średnio) 2,5-10 Kontrola całkowicie skompletowanego ładunku 2,0-11 Transport ładunku na pole formowania i pakowania wysyłki 1,4 30 KARTA PROCESU (2) KARTA PROCESU PD KOMPLETACJA Krok Działanie Operacja Transport Kontrola Oczekiwanie Magazynowanie Czas (min.) Odległość (m) 12 Pakowanie i zabezpieczenie jednostki wysyłkowej 4,2-13 Oczekiwanie na koniec pracy maszyny pakującej 2,0-14 Znakowanie i adresowanie jednostek wysyłkowych 5,2-15 Kontrola pakowania i adresacji z Kartą Kompletacyjną 1,4-16 Transport wysyłki na pole odkładcze w strefie wydań 1, Kontrola wysyłki i przyjęcie na podstawie Karty Wydań 3,5 - STATYSTYKA PROCESU Wszystkie działania Operacja Transport Kontrola Oczekiwanie Magazynowanie Liczba Czas (min.) 50,1 24,5 10,7 8,4 6,5 0,0 Odległość (m)

5 KARTA PROCESU (3) Analiza wyników zarejestrowanych na Karcie Procesu PD prowadzi do następujących spostrzeŝeń: Która operacja zabiera najwięcej czasu i określa najmniejszą wydajność? operacja kompletacji. Czy moŝna skrócić czas operacji bez zaangaŝowania dodatkowych zasobów? Czy jeŝeli wymagana jest większa wydajność, jak proces powinien być zmieniony? krótszy czas i większa wydajność operacji transportowych i kontrolnych; Czy moŝna wyeliminować oczekiwanie w procesie poprzez lepsze zaplanowanie, harmonogramowanie i synchronizację poszczególnych czynności? Czy moŝna lepiej zaplanować rozkład i organizację czynności magazynowych, aby skrócić pokonywaną odległość w operacjach transportu wewnętrznego? RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ - DEFINICJA ACTIVITY-BASED COSTING metoda pomiaru i kalkulacji kosztów i efektywności działań, zasobów, produktów, klientów i innych obiektów kosztów, polegająca na powiązaniu zasobów z działaniami oraz działań z innymi obiektami kosztów na podstawie stopnia wykorzystania działań oraz poznania przyczynowo-skutkowych relacji pomiędzy czynnikami powstawania kosztów a działaniami 5

6 TRADYCYJNA KALKULACJA KOSZTÓW koszty bezpośrednie bezpośrednie przypisanie do produktu (usługi) koszty pośrednie klucze podziałowe kosztów pośrednich Do kosztów bezpośrednich produktów/asortymentów/zleceń dolicza się koszty pośrednie alokowane na produkty/asortymenty/zlecenia za pomocą kluczy podziałowych. KLUCZE WARTOŚCIOWE: - koszty - przychody - marŝa PRODUKTY USŁUGI PROJEKTY KLIENCI KLUCZE ILOŚCIOWE: - czas (rh( rh, mh) - powierzchnia / kubatura - masa / objętość - wielkość produkcji KALKULACJA KOSZTÓW DZIAŁAŃ materiały i płace bezpośrednie koszty pośrednie zasoby i koszty zasobów bezpośrednie przypisanie do produktu (usługi) nośniki kosztów zasobów działania Kalkulacja kosztów oparta o działania (ABC) nośniki kosztów działań produkty (usługi) obiekty kosztów klienci, kanały dystrybucji, dostawcy 6

7 NOŚNIKI KOSZTÓW ZASOBÓW Nośnik kosztów zasobów to łącznik między zasobami i działaniami, zwany równieŝ kluczem rozliczeniowym I stopnia; jest to miara ilości zasobów wykorzystywanych przez dane działanie. ZASÓB Nośnik kosztu zasobu Działanie 1 Działanie 2 Działanie... Pracownicy Maszyny ZASOBY Pomieszczenia PRZYKŁADOWE NOŚNIKI KOSZTÓW Liczba roboczogodzin, czyli czas pracy przypadający na działania Liczba maszynogodzin, czyli czas wykorzystany na działania Powierzchnia związana z wykonywaniem poszczególnych działań NOŚNIKI KOSZTÓW ZASOBÓW Dział SprzedaŜy wykonuje następujące 4 działania: ofertowanie klientów, wizytowanie klientów, przetwarzanie zamówień i fakturowanie klientów. Rozliczenie kosztów zasobu PRACOWNICY (w kwocie zł) zostało dokonane w oparciu o nośnik kosztów zasobu CZAS PRACY. Ofertowanie klientów Wizytowanie klientów Przetwarzanie zamówień Fakturowanie klientów RAZEM DZIAŁANIA % czasu pracy przypadający na wykonywanie działania 16 % 54 % 22 % 8 % 100 % Koszty przypadające na działania zł zł zł zł zł Zamiast rozliczenia procentowego moŝna równieŝ obliczyć przeciętną wartość jednostki nośnika (1 godziny pracy) i rozliczyć pomiędzy działania wg liczby godzin poświęconych na działania. Wyniki będą identyczne. 7

8 NOŚNIKI KOSZTÓW DZIAŁAŃ Nośnik kosztów działań to łącznik między działaniami i obiektem kosztów, zwany równieŝ kluczem rozliczeniowym II stopnia; jest to miara częstotliwości i wielkości zapotrzebowania obiektów kosztów na poszczególne działania. DZIAŁANIE Nośnik kosztu działania Obiekt kosztowy X Obiekt kosztowy Y Obiekt kosztowy... DZIAŁANIA Przygotowanie produkcji Transport materiałów Kompletowanie zamówień Wizyty u klientów Liczba uruchomień linii produkcyjnej Liczba dostaw Liczba kompletacji Liczba wizyt PRZYKŁADOWE NOŚNIKI KOSZTÓW NOŚNIKI KOSZTÓW DZIAŁAŃ Po rozliczeniu kosztów wszystkich zasobów przypadających na działanie WIZYTOWANIE KLIENTÓW okazało się, Ŝe koszty tego działania wynoszą zł i dotyczą 800 wizyt u róŝnych klientów. Koszty wizytowania rozliczono między klientów wg nośnika kosztu działania LICZBA WIZYT. KLIENCI Sklep U BASI Liczba wizyt u klienta 24 % wizyt 3 % Koszty przypadające na klienta zł Firma RYBKA Sieć MIKRO... RAZEM % 10 % % zł zł zł Zamiast rozliczenia procentowego moŝna równieŝ obliczyć przeciętną wartość (stawkę) jednostki nośnika (1 wizyta = zł / 800 wizyt = 150 zł/wizyta) i rozliczyć pomiędzy klientów wg liczby wizyt. Wyniki będą identyczne. 8

9 KALKULACJA KOSZTÓW DZIAŁAŃ Dział zakupów Główny Technolog Wydziały produkcyjne Magazyn wyrobów Dział zbytu / sprzedaŝy zakupy i magazynowanie materiałów planowanie i przygotowanie produkcji produkcja magazynowanie wyrobów gotowych dystrybucja wyrobów gotowych Działania wchodzące w skład Działania wchodzące w skład Działania wchodzące w skład Działania wchodzące w skład Działania wchodzące w skład Produkty i warianty Produkty i warianty Produkty i warianty Produkty i warianty Produkty i warianty Czas konsumpcji zasobów stanowiska Czas konsumpcji zasobów stanowiska Czas konsumpcji zasobów stanowiska Czas konsumpcji zasobów stanowiska Czas konsumpcji zasobów stanowiska parametry parametry parametry parametry parametry Łukasz Kononowicz & Marek Masztalerz KALKULACJA KOSZTÓW DZIAŁAŃ Dział zbytu / sprzedaŝy Dział zbytu / sprzedaŝy Dział zbytu / sprzedaŝy Dział zbytu / sprzedaŝy Dział zbytu / sprzedaŝy uzgodnienie zamówienia i komunikacja przyjęcie zamówienia kontrola wiarygodności finansowej przygotowanie zamówienia /dostawy dostawa Czas i liczba zaangaŝowanych osób Klucz wyceny Czas i rodzaj zaangaŝowanych środków trwałych Czas i liczba zaangaŝowanych osób Klucz wyceny Czas i rodzaj zaangaŝowanych środków trwałych Czas i liczba zaangaŝowanych osób Klucz wyceny Czas i rodzaj zaangaŝowanych środków trwałych Czas i liczba zaangaŝowanych osób Klucz wyceny Czas i rodzaj zaangaŝowanych środków trwałych Czas i liczba zaangaŝowanych osób Klucz wyceny Czas i rodzaj zaangaŝowanych środków trwałych Koszt materiałów i usług Koszt materiałów i usług Koszt materiałów i usług Koszt materiałów i usług Koszt materiałów i usług parametry parametry parametry parametry parametry Łukasz Kononowicz & Marek Masztalerz 9

10 KALKULACJA KOSZTÓW DZIAŁAŃ Dział zbytu /sprzedaŝy Dział zbytu /sprzedaŝy Dział zbytu /sprzedaŝy Zasoby ludzkie Koszty wynagrodzeń Koszty narzutów na wynagrodzenia Koszty szkoleń Inne koszty pracy Środki trwałe Koszty amortyzacji Koszty serwisu Koszty IT Koszty energii Koszty utrzymania powierzchni Materiały i usługi Koszty opakowań Koszty usług transportowych Koszty ubezpieczeń w trakcie transportu Koszty wyładunku Koszt 1 roboczogodziny Koszt 1 roboczogodziny Koszt przypadający na 1 dostawę Łączny koszt 1 dostawy popyt na czas zasobów popyt na czas zasobów popyt na wielkość zuŝycia/koszty zasobów Koszt jednostkowy dostarczonego produktu dostawa dostawa produktów do klienta Łukasz Kononowicz & Marek Masztalerz KALKULACJA KOSZTÓW DZIAŁAŃ Dział zakupów Główny Technolog Wydziały produkcyjne Magazyn wyrobów Dział zbytu / sprzedaŝy zakupy i magazynowanie materiałów planowanie i przygotowanie produkcji produkcja magazynowanie wyrobów gotowych dystrybucja wyrobów gotowych Łączny koszt 1 zamówienia Koszt jednostkowy dostarczonego produktu Łączny koszt 1 zamówienia Koszt jednostkowy dostarczonego produktu Łączny koszt 1 kontroli Koszt jednostkowy dostarczonego produktu Łączny koszt 1 zamówienia Koszt jednostkowy dostarczonego produktu Łączny koszt 1 dostawy Koszt jednostkowy dostarczonego produktu uzgodnienie zamówienia i komunikacja przyjęcie zamówienia kontrola wiarygodności finansowej przygotowanie zamówienia /dostawy dostawa Łukasz Kononowicz & Marek Masztalerz 10

11 DWUMODUŁOWY MODEL ABC Tomasz Zieliński & Marek Masztalerz WDRAśANIE ABC 1 Zdefiniowanie zasobów i dostosowanie planu kont do zasobowego rachunku kosztów. Określenie nośników kosztów zasobów. Model ABC obejmuje najwaŝniejsze zasoby, które generują 80% kosztów. 2 3 Utworzenie słownika działań, mapowanie procesów. Określenie nośników kosztów działań. Model ABC obejmuje najwaŝniejsze działania, które generują 80% kosztów. k Liczba działań zazwyczaj waha się w przedziale WdroŜenie i parametryzacja odpowiednich narzędzi informatycznych. Koszt wdroŝenia ABC nie powinien przekraczać 0,1% sprzedaŝy w firmach zatrudniających ponad 500 osób oraz 0,3% w firmach zatrudniających ch poniŝej 50 osób. Lepiej mniej więcej mieć rację, niŝ bardzo dokładnie się pomylić. 11

12 RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ KRZYWA WIELORYBA potencjalny zysk skumulowany zysk zysk produkty lub klienci uszeregowani wg malejącej zyskowności PROFILE KLIENTÓW WG KOSZTÓW OBSŁUGI KLIENCI NIERENTOWNI Zamawiają produkty niestandardowe, dostosowane do swoich potrzeb Zamawiają w małych ilościach Wymagają duŝej częstotliwości dostaw Wymagają krótkich terminów dostaw Nieprzewidywalne terminy zamówień Specjalne warunki dostaw (miejsce dostawy, opakowanie, środki transportu) Zmiany w warunkach realizacji zamówień Ręczne (papierowe) przetwarzanie zamówień DuŜe wsparcie przedsprzedaŝowe (marketingowe, techniczne, sprzedaŝowe) DuŜe wsparcie posprzedaŝowe (instalacja, szkolenia, gwarancje, serwis) Wymagają utrzymywania wysokich zapasów Przekraczają terminy płatności Zamawiają produkty standardowe Zamawiają w duŝych ilościach Nie wymagają duŝej częstotliwości dostaw Nie wymagają krótkich terminów dostaw Przewidywalne (planowane) terminy zamówień Standardowe warunki dostaw Brak zmian w warunkach realizacji zamówień Elektroniczne przetwarzania zamówień Małe wsparcie przedsprzedaŝowe (lub jego brak) Brak wsparcia posprzedaŝowego Szybka rotacja zapasów Płacą w terminie KLIENCI RENTOWNI 12

13 KRZYWA WIELORYBA przykład KRZYWA WIELORYBA przykład 13

14 ABC Case Study (1) Firma dystrybucyjna sprzedaje jeden produkt do 5 klientów. Koszty logistyki są ujmowane w czterech MPK. Koszty pośrednie są tradycyjnie rozliczane na klientów według wielkości sprzedaŝy (liczby jednostek logistycznych). ABC Case Study (2) Przeprowadzamy kalkulację kosztów według tradycyjnego klucza i obliczamy zysk na klientach (tab. 3). 14

15 ABC Case Study (3) ABC Case Study(4) 15

16 ABC Case Study(5) ABC Case Study (6) 16

17 ABC Case Study (7) ABC Case Study (8) 17

18 ABC Case Study (9) ABC Case Study (10) 18

19 As easy as ABC? wysokie koszty opracowania początkowego modelu ABC oraz koszty aktualizowania modelu subiektywna i kosztowna w oszacowaniu alokacja czasu zasobów zaangaŝowanych w procesy (ankiety i wywiady z pracownikami) przeciąŝenie systemów informatycznych (miliardy danych), brak moŝliwości pełnej weryfikacji otrzymanych wyników ze względu na zbyt duŝą liczbę danych wejściowych oraz liczbę powiązań pomiędzy elementami modelu (zasobami, działaniami, obiektami) trudności w utrzymaniu i aktualizowaniu modelu ABC w przypadku zmian przebiegu procesów lub zaangaŝowanych zasobów, pojawienia się nowych działań, zwiększenia zmienności i kompleksowości indywidualnych zamówień klientów TIME-DRIVEN ABC koncepcja 1 Ustalanie kosztu jednostki zaangaŝowanych zasobów: ustalenie kosztów zasobów zaangaŝowanych w procesy (X), ustalenie rzeczywistego wykorzystania posiadanego potencjału (Y), ustalenie kosztu jednostki wykorzystywanego potencjału (X/Y) Najczęściej polega to na obliczeniu kosztu zasobów na 1 minutę pracy. p 2 Ustalanie wielkości konsumpcji zasobów (czasu wykorzystania potencjału) przez działania niezbędne do wytworzenia produktów, realizacji usług czy obsługi klienta: ustalenie normatywnego (standardowego) czasu wymaganego dla realizacji kaŝdego działania zamiast kaŝdorazowego zbierania informacji od pracowników na temat poświęconego przez nich procentu czasu pracy na realizację kaŝdego działania. Normy czasowe dla działań ustala się na podstawie bezpośredniego pomiaru. 19

20 3 TIME-DRIVEN ABC koncepcja Uwzględnienie zróŝnicowania procesów i działań w modelu ABC: ustalenie czasu trwania wymaganego dla działań wpływających na zróŝnicowanie przebiegu procesów wytwarzania specjalnych produktów, obsługi specjalnych zamówień, przygotowania do wysyłki produktów w nietypowych opakowaniach lub nietypowym kanałem dystrybucji itd., wbudowanie w model równań czasowych przebiegu nietypowych procesów i działań. czas przetwarzania zamówienia = {jeśli klient jest nowy} + 2 liczba pozycji na zamówieniu + 4 liczba cen + 2 {jeśli potrzebny jest formularz celny} + 5 {jeśli zamówienie jest pilne} + 2 {jeśli materiały są niebezpieczne} + etc... TIME-DRIVEN ABC korzyści łatwość i szybkość wdroŝenia, łatwość integracji z systemami ERP wdroŝonymi w przedsiębiorstwie (pozyskiwanie danych do modelu kosztów), niskie koszty i łatwość aktualizacji modelu, łatwość skalowania w zaleŝności od potrzeb i rozmiarów przedsiębiorstwa, łatwość wprowadzenia do modelu specyficznych cech niektórych zamówień, procesów, klientów i dostawców, większa przejrzystość informacji na temat efektywności procesów i poziomu wykorzystania potencjału, moŝliwość przewidywania przyszłego zapotrzebowania na zasoby wynikającego z przewidywanych zamówień klientów. 20

21 Case study AFROVITA (1) wstęp Firma AFROVITA zajmuje się dystrybucją afrykańskich tabletek zdrowia Goupi-Koupi. Koszt nabycia 1 sztuki opakowania tabletek wynosi 13 zł a cena sprzedaŝy 25 zł. W ciągu miesiąca firma sprzedała opakowań tabletek ponad stu klientom, przy czym: apteka Pod Łosiem kupiła 180 opakowań, apteka Biała Armia kupiła 220 opakowań. Koszty sprzedaŝy, ponoszone w Dziale Obsługi Klienta (DOK), wyniosły zł. Tradycyjnie koszty te były rozliczane na klientów proporcjonalnie do przychodów ze sprzedaŝy. Case study AFROVITA (2) kalkulacja tradycyjna Ustalenie narzutu kosztów sprzedaŝy: narzut kosztów = koszty / przychody ze sprzedaŝy = / = 9,6 % Rozliczenie kosztów sprzedaŝy na klientów: Wyszczególnienie Przychody ze sprzedaŝy Narzut kosztów KOSZTY KLIENTA Apteka Pod Łosiem zł 9,6 % 432 zł Apteka Biała Armia zł 9,6 % 528 zł 21

22 Case study AFROVITA (3) kalkulacja tradycyjna Przyjęty klucz nie róŝnicuje klientów pod względem rentowności, gdyŝ wszyscy klienci są obciąŝeni takim samym narzutem kosztów. Przychody ze sprzedaŝy Wartość sprzedanych towarów MarŜa brutto Wyszczególnienie Koszty klienta Wynik finansowy Rentowność sprzedaŝy Apteka Pod Łosiem zł zł zł 432 zł zł 38,4 % Apteka Biała Armia zł zł zł 528 zł zł 38,4 % Case study AFROVITA (4) załoŝenia ABC Po wdroŝeniu systemu ABC koszty sprzedaŝy są alokowane na działania wg jednego nośnika kosztów zasobów czasu pracy poświęcanego na poszczególne działania (wg ankiet wśród pracowników), a następnie są rozliczane na klientów wg nośników kosztów działań. Działanie Wizytowanie klientów Przetwarzanie zamówień Obsługa reklamacji Nośnik kosztów zasobów (% czasu) 50 % 20 % 30 % Nośnik kosztów działań Liczba wizyt Liczba zamówień Liczba reklamacji Ogółem Liczba działań (wg nośników kosztów działań) Apteka Apteka Pod Łosiem Biała Armia

23 Case study AFROVITA (5) kalkulacja ABC Ustalenie kosztów jednostkowych działań: Działanie Wizytowanie klientów Przetwarzanie zamówień Obsługa reklamacji RAZEM % czasu 50 % 20 % 30 % 100 % Koszty działań zł zł zł zł Liczba działań Koszt działania 48,00 12,00 90,00 Rozliczenie kosztów działań na klientów: Działanie Wizytowanie klientów Przetwarzanie zamówień Obsługa reklamacji KOSZTY KLIENTA Apteka Pod Łosiem # działań koszty 192 zł 96 zł 90 zł 378 zł Apteka Biała Armia # działań koszty 432 zł 84 zł 540 zł zł Case study AFROVITA (6) kalkulacja ABC Rentowność klientów w ABC jest zróŝnicowana, co wynika z róŝnic w konsumpcji działań i zasobów przez klientów. Wartość sprzedanych towarów MarŜa brutto Wyszczególnienie Przychody ze sprzedaŝy Koszty klienta Wynik finansowy Rentowność sprzedaŝy Apteka Pod Łosiem zł zł zł 378 zł zł 39,6 % Apteka Biała Armia zł zł zł zł zł 28,8 % 23

24 Case study AFROVITA (7) załoŝenia TDABC Firma rozwaŝa równieŝ moŝliwość wdroŝenia Time-Driven ABC. Metodą prób pomiarowych oszacowano przeciętny czas trwania poszczególnych działań. Działanie Wizytowanie klientów Przetwarzanie zamówień Obsługa reklamacji Standardowy czas trwania 1 działania 140 minut 55 minut 75 minut Dział Obsługi Klienta zatrudnia 8 osób, z których kaŝda pracuje na pełen etat, tj. 8 godzin dziennie. Ustalono, Ŝe na wykonywanie działań objętych modelem ABC pracownicy mogą poświęcić w praktyce 85% czasu pracy. W miesiącu wypada przeciętnie 21 dni roboczych. Case study AFROVITA (8) kalkulacja TDABC Ustalenie wielkości zaangaŝowanych zasobów: 8 pracowników 21 dni roboczych w miesiącu 85% efektywnego czasu pracy 8 godzin dziennie 60 minut w godzinie = minuty dostępnego czasu pracy. Ustalenie kosztu jednostki zaangaŝowanych zasobów: zł z / minuty = 0,35014 zł/min. z 24

25 Case study AFROVITA (9) kalkulacja TDABC Ustalenie stopnia wykorzystania zasobów: Działanie Wizytowanie klientów Przetwarzanie zamówień Obsługa reklamacji RAZEM Standardowy czas 1 działania 140 min./dział. 55 min./dział. 75 min./dział. Liczba działań Standardowy czas trwania działań minut minut minut minut Stopień wykorzystania zasobów jest równy: / = 91,9 %, co oznacza, Ŝe e 8,1 % zasobów w jest (?) niewykorzystane! Jakie wnioski moŝna wyciągnąć oraz jakie decyzje moŝna podjąć na podstawie informacji o stopniu niewykorzystanych zasobów w TDABC? Case study AFROVITA (10) kalkulacja TDABC Ustalenie kosztów działań: Działanie Wizytowanie klientów Przetwarzanie zamówień Obsługa reklamacji RAZEM Czas działania Stawka kosztów 0,35 0,35 0,35 Koszt działania 49,02 19,26 26,26 Liczba działań Koszty działań zł zł zł zł Koszty niewykorzystanych zasobów są równe: = zł, z co stanowi / = 8,1 % kosztów. Tylko koszty uzasadnione w kwocie zł zostaną rozliczone na klientów. Kwota zł obciąŝy koszty niewykorzystanego potencjału. 25

26 Case study AFROVITA (11) kalkulacja TDABC Jednostkowe koszty działań: Działanie Wizytowanie klientów Przetwarzanie zamówień Obsługa reklamacji Koszt działania 49,02 19,26 26,26 Koszty działań są ustalone w oparciu o standardy (normy) a nie ankiety! Rozliczenie kosztów działań na klientów: Działanie Wizytowanie klientów Przetwarzanie zamówień Obsługa reklamacji KOSZTY KLIENTA Apteka Pod Łosiem # działań koszty 196,08 zł 154,08 zł 26,26 zł 376,42 zł Apteka Biała Armia # działań koszty 441,18 zł 134,82 zł 157,56 zł 733,56 zł Case study AFROVITA (12) kalkulacja TDABC Rentowność klientów w TDABC jest zróŝnicowana, co wynika z róŝnic w konsumpcji działań i zasobów przez klientów. Wartość sprzedanych towarów MarŜa brutto Wyszczególnienie Przychody ze sprzedaŝy Koszty klienta Wynik finansowy Rentowność sprzedaŝy Apteka Pod Łosiem zł zł zł 376 zł zł 39,6 % Apteka Biała Armia zł zł zł 734 zł zł 34,7 % 26

27 Case study AFROVITA (13) porównanie wyników zł zł 800 zł 600 zł Kalkulac ja tradyc yjna Kalkulac ja ABC Kalkulac ja TDABC 400 zł 200 zł - zł Apte ka "Pod Łosie m" Apte ka "Biała Armia" 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% Apteka "Pod Łos iem" Apteka "Biała Armia" 5% 0% Kalkulacja tradycyjna Kalkulacja ABC Kalkulacja TDABC Czujesz niedosyt? Przeczytaj to! R.S. Kaplan,, R. Cooper ZARZĄDZANIE KOSZTAMI I EFEKTYWNOŚCI CIĄ KsiąŜ ąŝka twórc rców w koncepcji ABC. Lektura obowiązkowa dla osób b zainteresowanych tematem rachunku kosztów w działań.. Liczne odniesienia do praktyki. Prócz kwestii kalkulacji poruszane sąs równieŝ sprawy zarządzania kosztami działań (ABM). R.S. Kaplan,, S.R. Anderson RACHUNEK KOSZTÓW W DZIAŁAŃ STEROWANY CZASEM KsiąŜ ąŝka twórc rców w koncepcji TD ABC. MoŜna czytać bez uprzedniej znajomości klasycznego modelu ABC. Druga połowa owa ksiąŝ ąŝki to dogłę łębne studia konkretnych przypadków w wdroŝenia TD ABC w amerykańskich przedsiębiorstwach. T.M. Zieliński ODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACH Autor ksiąŝ ąŝki jest załoŝycielem poznańskiej firmy ABC Akademia, zajmującej się projektowaniem i wdraŝaniem aniem ABC. KsiąŜ ąŝka napisana z perspektywy praktyka. Czyta się jak powieść ść.. Wada: brak złoŝonych z onych przykład adów w liczbowych. 27