/3/ konferencja ekspercka marketing progress. Raport. Efektywny marketing a skuteczna sprzedaż

Transkrypt

1 /3/ konferencja ekspercka marketing progress Raport Efektywny marketing a skuteczna sprzedaż 2015

2 Spis treści Wspólny cel działów marketingu i sprzedaży Andrzej Gruszka 3 Nowa tożsamość marketingu i sprzedaży Jacek Kotarbiński 4 Marketing i sprzedaż wielka wojna czy wielka przyjaźń? Michał Pawlik 5 Wprowadzenie 7 Komentarz Krzysztof Sobieszek 14 Komentarz Jacek Kotarbiński 21 Komentarz Anna Miotk 28 Komentarz Karolina Karolczak 34 Jak sprzedawać za pomocą content marketingu? Barbara Stawarz 36 Jakie treści są skuteczne w internecie Anna Miotk 38 Słowa, które sprzedają Joanna Wrycza-Bekier 42 Cierpienia copywritera w czasach AdBlocka Marcin Gębicki 44 Trendy w sprzedaży Łukasz Zaleśny 45 Domknij swój lejek. Skuteczny marketing a sprzedaż Jacek Dziura 47 Lead nurturing. Jak przygotować nowe kontakty do zrobienia zakupów Łukasz Miller 48 Performance marketing liczy się efektywność Ewa Dudek 51 Jak wykorzystywać rozwiązania mobilne, planując działania sprzedażowe? Patrycja Walencik 54 Skutki kryzysów w social mediach Monika Czaplicka 57 Czy wideo marketing sprzedaje? Adam Wesołowski 60 Potęga YouTube a jest niepodważalna Karol Modzelewski 61 Monitoruj, analizuj, sprzedawaj Natalia Chrzanowska 62 Jak pokonać internetowy maraton i dobiec do mety wyników wyszukiwania? 5 kroków w skutecznym SEO/pozycjonowaniu stron Radek Miszczak, Grzegorz Bosak 65 Szukaj niszy zyskuj w ciszy Adam Piwek 68 Pracownik jest najlepszym ambasadorem marki Małgorzata Wojciekiewicz 69 Jak poprzez LinkedIn dotrzeć do profesjonalistów z Polski i ze świata? Dariusz Utracki 70 Od redakcji Raport Efektywny marketing a skuteczna sprzedaż, podsumowuja cy konferencje Marketing Progress przygotował zespół Mind Progress Group. REDAKTOR PUBLIKACJI: Andrzej Gruszka, a.gruszka@mindprogress.pl; SKŁAD: Wincenty Styś KOREKTA: Zespół Mania Poprawiania Wszelkie prawa zastrzeżone. Przedruk materiałów wyła cznie za zgoda redakcji. Za przeprowadzenie badania dziękujemy Instytutowi Badawczemu IPC.

3 Andrzej Gruszka PR manager Mind Progress Group Wspólny cel działów marketingu i sprzedaży / Od redakcji / Marketing i sprzedaż grają do jednej bramki. Nie ma w tym nic szczególnie odkrywczego. Niemniej jak pokazują wyniki badania raportu Efektywny marketing a skuteczna sprzedaż w rzeczywistości bywa z tym różnie. Napięcie na linii marketing sprzedaż jest powszechnie znane. Taki stan rzeczy z założenia ma napędzać oba te działy do działania, których głównym celem jest polepszenie wyników firmy. Współzależność obu obszarów jest więc tutaj kluczowa pomimo jasnego podziału prac i wspomnianego napięcia. Marketing odpowiada za dostarczenie określonej ilości ruchu i leadów, które następnie dział handlowy przekłada na sprzedaż. Do realizacji wspólnego celu potrzebne są kompetencje do wykonywania szerokiego spektrum zadań, które mają przyczynić się do tworzenia określonej wartości dla klienta i generowania lepszych wyników firmy. W prezentowanym raporcie przyjrzeliśmy się bliżej zagadce, która od lat dręczy menedżerów sprzedaży i marketingu. W tegorocznej trzeciej już edycji badań skupiliśmy się m.in.: na funkcjonowaniu działu sprzedaży i działu marketingu w strukturze firmy, obrazie marketera i sprzedawcy, realizacji ich zadań i celów czy narzędzi, jakie najczęściej wykorzystują w swojej pracy. Pierwsza część raportu poświęcona jest analizie zgromadzonych danych, przedstawieniu statystyk związanych z różnymi zagadnieniami skupionymi wokół marketingu i sprzedaży oraz komentarzom zaproszonych specjalistów. Druga część publikacji stanowi zbiór merytorycznych opracowań dotyczących różnych zagadnień z pogranicza marketingu i sprzedaży. Wśród autorów kilkunastu tekstów poświęconych różnym obliczom obu tych obszarów znaleźli się m.in.: Jacek Kotarbiński, Anna Miotk, Barbara Stawarz, Joanna Wrycza-Bekier czy Monika Czaplicka. Zapraszam do lektury! / 3 /

4 Jacek Kotarbiński autorytet świata marketingu, bloger, trener biznesu, autor książki Sztuka rynkologii Nowa tożsamość marketingu i sprzedaży Zmiany zachodzące w sferze organizacji marketingu i sprzedaży są naprawdę rewolucyjne. Dzieją się na naszych oczach. Kto szybko nie wskoczy do tego pociągu zmian, ten zostanie samotny na peronie i zagłuszy go wiatr historii. Według ubiegłorocznych badań Marketing 2020 (największy na świecie projekt badania marketerów, w którym wzięło udział ponad 10 tysięcy profesjonalistów z 92 krajów) ponadprzeciętne wyniki na rynku udaje się osiągać firmom o strukturze organizacyjnej dopasowanej do zmieniającego się rynku i otwartym na zachodzące zmiany. Współczesna organizacja marketingu i sprzedaży nie ma dziś wyjścia: by stać się bardziej efektywną i skuteczną, musi ulegać znaczącym modyfikacjom. To wyzwanie nie tylko organizacyjne, a przede wszystkim ludzkie. Zmiana w naszej mentalności częściej kojarzy się z zagrożeniem i czymś negatywnym niż zupełnie nowym wyzwaniem czy inspirującym procesem. Marketing i sprzedaż w firmach na świecie zaczyna pełnić funkcję proaktywnego inspiratora społeczności, moderatora, osobowości skupiającej wokół swoich marek tych, którzy chcą o nich rozmawiać, mieć na nie wpływ i je rozwijać. Proces zakupu odbywa się wtedy w sposób swoiście organiczny bez konieczności wykorzystywania narzędzi uznawanych dziś za nachalne czy natarczywe. Zresztą, klienci doskonale bronią się dziś przed takimi działaniami: AdBlockami, brakiem zainteresowania telewizyjnymi reklamami czy ślepotą banerową. Niektóre marki zdają się tego nie dostrzegać i reagują zwiększaniem budżetów na reklamę, co akurat jest rozwiązaniem najkosztowniejszym. Tymczasem nadchodzi era proaktywnego smart shoppera i digital influencera, którzy potrafią doskonale artykułować swoje opinie i wrażenia konsumenckie na licznych portalach społecznościowych. Jestem przekonany, że wielkim inspiratorem dla firm dużych powinny stać się dziś te małe i średnie. Najbardziej elastyczne, potrafiące pivotować swoją strategię marketingową i błyskawicznie reagować taktycznie na sytuację rynkową (np. rozwój real-time marketingu), wyjątkowo dbające o klienta. Sfera sprzedaży z kolei dziś bardziej powinna ukierunkować się na relacje i dialog, a mniej na zwiększanie sprzedaży dzięki udzielaniu rabatów. Wojny cenowe są jednym z najistotniejszych elementów wyniszczających rynki, to droga donikąd. Napisałem kiedyś, że marketing i sprzedaż powinny uprawiać intelektualny seks, a jego owocem powinny być wartościowe rynki dla właścicieli przedsiębiorstw. To dziś jest prawdziwym wyzwaniem kompetencji marketingu i sprzedaży: wzajemne zrozumienie, połączenie sił, nieustanne doskonalenie, obserwacja i dialog z klientami, angażowanie ich do rozwoju rynku, komunikacja omnichannellowa czy transmedia branding. Stary marketing się skończył. Niech żyje nowy marketing. Wskakujcie do pociągu zmian, niech nikt nie zostanie samotny na peronie. Działajcie. / / 4 /

5 Michał Pawlik head of strategy Mind Progress Group Marketing i sprzedaż wielka wojna czy wielka przyjaźń? / Wprowadzenie do raportu / Skąd ten problem? Zanim przejdziemy do szczegółowych wyników, zacznijmy od wskazania, skąd właściwie wziął się ten problem badawczy i pomysł na badanie? Tych powodów jest kilka, między innymi dynamiczne zmiany w liczbie narzędzi i kanałów marketingowych, jakie zauważamy w ostatnich latach, a także coraz większa indywidualizacja potrzeb klientów, które nie pozostają bez wypływu na struktury firm, oraz podział zadań między sprzedażą i marketingiem. Marketing i sprzedaż to zakresy działalności firmy, które często zamiast współdziałać funkcjonują w stałym konflikcie. Wynika to głównie ze sprzecznych celów, jakie zarządy przedsiębiorstw często stawiają przed tymi dwoma działami. Zdarza się, że struktura organizacji ani zadania przypisane do poszczególnych jednostek nie realizują prawdziwych jej potrzeb, a wręcz rodzą konflikty kompetencyjne oraz wzajemne obwinianie się o niezrealizowane lub nietrafione wyniki. Kolejna różnica między marketingiem a sprzedażą może wynikać z różnic w postrzeganiu klientów. Marketerzy częściej myślą w kategoriach zagregowanych segmentów klientów, natomiast sprzedawcy kierują się kategoriami pojedynczych klientów. Marketerzy zwykle budują strategie, sprzedawcy z kolei stosują działania taktyczne. Marketerzy koncentrują się na analizach i procesach, sprzedawcy na relacjach i wynikach. Odmienność tych perspektyw często staje się punktem zarzewia konfliktu. Gdyby sprowadzić to do jednej formuły, brzmiałaby ona tak: Sprzedaż myśli o marketingu jako o przewidywaniu sprzedaży. Marketing myśli o sobie w kategoriach znajdowania dużych grup potencjalnych klientów i sposobów docierania do nich. Napięcie na linii sprzedaż marketing może wynikać również z faktu współzależności obu zespołów. Ma to miejsce szczególnie w sytuacjach, kiedy sprawy nie toczą się pomyślnie, co może szybko doprowadzić do poszukiwania i wskazywania winnych. Przyglądając się z bliska temu konfliktowi między marketingiem a sprzedażą, można także zauważyć pewną ewolucję postępującą od parunastu lat, ale która też znacznie ostatnio przyspieszyła. Wynika to z kilku powodów. Do najważniejszego można zaliczyć pojawienie się internetu jako czasem dodatkowego, czasem głównego kanału sprzedaży. W obliczu tej nowej sytuacji kompetencje obu działów zaczęły być niejednoznaczne, a dotychczasowe definicje nie mogą mieć zastosowania w praktyce. O ile bowiem do tej pory sprzedaż była kojarzona bardziej z działaniami bezpośrednimi i krótkoterminowymi, a marketing z pośrednimi, za to z długoterminowymi, to różnice między obiema sferami zaczęły się zacierać. Jeśli chodzi o działanie wirtualne, bardzo często typowy lejek sprzedażowy, na który też ma wpływ marketing, ulega zmianie. Dzieje się tak zarówno w przypadku działalności B2C, jak i B2B. Jednak o ile internet wprowadził pewne zamieszanie w tych relacjach, to ciągle utrzymują się podstawowe, wyżej wymienione różnice między tymi dwoma sferami funkcjonowania przedsiębiorstwa. Całościowo wynikają jednak one przede wszystkim z nietrafionych decyzji w zakresie zarządzania firmą i niezrozumienia celów poszczególnych obszarów przez zarządy przedsiębiorstw. Tyle przewidywania i ogólne obserwacje, przyjrzyjmy się bliżej, jak dokładnie wyglądają te relacje w polskich przedsiębiorstwach. Zapraszamy także do zapoznania się z komentarzami naszych ekspertów, którzy spróbowali wyciągnąć wnioski na przyszłość, jeśli chodzi o rozwiązanie tych problemów. / / 5 /

6 / / / skutecznie opowiadamy o markach /

7 część badawcza Wprowadzenie W tegorocznej trzeciej już edycji badań po wcześniejszym przyjrzeniu się event marketingowi oraz po zbadaniu kwestii strategii marketingowej przyszedł czas na kolejne zagadnienie: mianowicie relację między marketingiem i sprzedażą. Znane jest wszystkim napięcie na linii tych dwóch aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa, my skupiliśmy się m.in.: na funkcjonowaniu działu sprzedaży i działu marketingu w strukturze firmy, obrazie marketera i sprzedawcy, realizacji ich zadań i celów czy narzędziach, jakie najczęściej wykorzystują oni w swojej pracy. Kogo przebadaliśmy? Badanie realizowane było metodą CATI na próbie 202 przedsiębiorstw. Prawie równy podział próby na małe, średnie i duże przedsiębiorstwa odbył przy pomocy definicji GUS. W większości były to przedsiębiorstwa o charakterze produkcyjnym (119 z przebadanych firm). Kolejnymi najczęstszymi wskazaniami charakteru działalności były usługi (48 przedsiębiorstw) i handel (34). Tylko jedno z badanych przedsiębiorstw zajmowało się administracją. Zdecydowana większość ankietowanych firm skupia się na obsłudze zarówno rynku B2B, jak i B2C. Wśród badanych znalazły się organizacje reprezentujące szeroki wachlarz gałęzi gospodarki przemysł spożywczy, farmaceutyczny i chemiczny, handel hurtowy i detaliczny, transport i wiele innych. W większości były to firmy o zasięgu ogólnopolskim, a nawet międzynarodowym. W dużej mierze były to firmy ustabilizowane, funkcjonujące na rynku 10 lat lub dłużej. Uwagi metodologiczne: respondentami były osoby decyzyjne, mające odpowiednią wiedzę na temat funkcjonowania obu działów. Staraliśmy się przeprowadzać wywiady z osobami niezwiązanymi ani z działem marketingu, ani działem sprzedaży, aby ewentualne konflikty i personalne opinie nie rzutowały na wyniki badania; z tego też względu w części pytań pojawia się spory odsetek odpowiedzi nie wiem im wyżej w hierarchii organizacyjnej znajduje się respondent, tym częściej może on nie znać szczegółów funkcjonowania poszczególnych działów. Zależne jest to także od wielkości przedsiębiorstwa w dużych firmach dokładna wiedza o funkcjonowaniu jest z reguły mniej dostępna; przy opisywaniu wyników mówimy o wszystkich polskich przedsiębiorstwach jest to pewne nadużycie, ponieważ badanie było podzielone na prawie równe grupy pod względem wielkości. Jednak zostawienie struktury zgodnej z rynkiem zamazałoby nam obraz z powodu dużej przewagi małych firm. Dlatego prosimy zwracać uwagę przede wszystkim na wykresy skrzyżowane z wielkością przedsiębiorstwa. / 7 /

8 część badawcza Wielkość przedsiębiorstwa Wielkość przedsiębiorstwa małe przedsiębiorstwo od 10 do 49 pracowników 69 średnie przedsiębiorstwo od 50 do 249 pracowników małe przedsiębiorstwo od 10 do 49 pracowników duże przedsiębiorstwo powyżej 250 pracowników Wielkość przedsiębiorstwa średnie przedsiębiorstwo od 50 do 249 pracowników Wykres 1. Wielkość Wykres 1. Wielkość przedsiębiorstwa (n=202) duże przedsiębiorstwo powyżej 250 pracowników Charakter działalności Wykres 1. Wielkość przedsiębiorstwa (n=202) Charakter działalności 119 Charakter działalności produkcja usługi handel administracja Wykres 2. Charakter działalności (n=202) produkcja usługi handel administracja Wykres 2. Charakter Wykres 2. Charakter działalności (n=202) (n=202) 34 / 8 /

9 część badawcza Charakter przedsiębiorstwa Charakter przedsiębiorstwa zarówno B2B, jak i B2C nasze usługi/produkty zarówno adresowane B2B, jak do i innych B2C nasze firm, ale usługi/produkty i klienta 165 adresowane indywidualnego do innych firm, ale i klienta 165 indywidualnego B2C (Business to Consumer) nasze usługi/produkty B2C (Business adresowane to Consumer) są do klienta nasze indywidualnego usługi/produkty adresowane są do klienta indywidualnego B2B (Business to Business) nasze usługi/produkty B2B (Business adresowane to Business) są do innych nasze usługi/produkty firm adresowane są do innych firm Wykres 3. Charakter przedsiębiorstwa (n=202) Wykres 3. Charakter przedsiębiorstwa (n=202) Wykres 3. Charakter przedsiębiorstwa (n=202) Sektor Sektor Sektor przemysł spożywczy 25 przemysł przemysł surowcowy spożywczy przemysł handel surowcowy detaliczny przemysł tworzyw handel sztucznych detaliczny przemysł tworzyw handel sztucznych hurtowy handel budownictwo hurtowy budownictwo transport hotele i restauracje transport przemysł elektromaszynowy hotele i restauracje przemysł przemysł drzewny elektromaszynowy i papierniczy 9 10 przemysł drzewny przemysł i chemiczny papierniczy 8 9 przemysł przemysł chemiczny lekki 7 8 przemysł farmaceutyczny przemysł lekki 6 7 przemysł nowe farmaceutyczny technologie 4 6 edukacja nowe technologie i szkolenia 3 4 edukacja energetyka i szkolenia 2 3 przemysł motoryzacyjny energetyka 22 przemysł przemysł motoryzacyjny odzieżowy 22 przemysł odzieżowy media 1 2 ochrona zdrowia media 11 przemysł ochrona wydobywczy zdrowia 11 przemysł wydobywczy inny 1 4 inny 4 Wykres 4. Sektor reprezentowany przez (n=202) Wykres 4. Sektor reprezentowany przez przedsiębiorstwo (n=202) Wykres 4. Sektor reprezentowany przez przedsiębiorstwo (n=202) / 9 /

10 część badawcza Zasięg Zasięg oddziaływania Zasięg 85 oddziaływania ogólnopolski międzynarodowy regionalny lokalny 6 ogólnopolski międzynarodowy regionalny lokalny ogólnopolski międzynarodowy regionalny lokalny Wykres 5. Zasięg oddziaływania firmy (n=202) Wykres 5. Zasięg oddziaływania firmy (n=202) Wykres 5. Zasięg Wykres oddziaływania 5. Zasięg firmy (n=202) (n=202) Struktura firmy Struktura firmy Struktura firmy Struktura firmy jedna lokalizacja rozproszona nie wiem 6 jedna lokalizacja rozproszona nie wiem jedna lokalizacja rozproszona nie wiem Wykres 6. Struktura firmy (n=202) Wykres 6. Struktura firmy (n=202) Wykres 6. Struktura firmy (n=202) Wykres 6. Struktura firmy (n=202) kapitał polski kapitał polski kapitał polski Zasięg oddziaływania Źródło kapitału Źródło kapitału Źródło kapitału Źródło kapitału zarówno kapitał polski, jak i zagraniczny zarówno kapitał polski, zarówno jak i zagraniczny kapitał polski, jak i zagraniczny Wykres 7. Źródło kapitału (n=202) Wykres 7. Źródło kapitału (n=202) Wykres 7. Źródło kapitału (n=202) Wykres 7. Źródło kapitału (n=202) / 10 / kapitał zagraniczny kapitał zagraniczny kapitał zagraniczny

11 część badawcza Długość istnienia firmy Długość istnienia firmy Długość istnienia firmy 10 lat i dłużej lat i dłużej 6-9 lat lat 3-5 lat do lat 2 lat 110 do 2 lat 1 Wykres 8. Długość istnienia firmy (n=202) Wykres 8. Długość istnienia firmy (n=202) powyżej 200 tys ,1 tys. 200 tys. powyżej 200 tys. 1,1 tys. 5 tys. 5,1 tys. 200 tys tys. 1,1 tys. 5 tys tys tys. odmowa udzielenia odpowiedzi tys. odmowa udzielenia odpowiedzi Wykres 8. Długość istnienia firmy (n=202) Obroty firmy Obroty firmy Obroty firmy Wykres 9. Obroty firmy odnotowane w 2014 roku (n=202) Wykres 9. Obroty firmy odnotowane w 2014 roku (n=202) Wykres 9. Obroty firmy odnotowane w 2014 roku (n=202) 90 Funkcjonowanie działów sprzedaży i marketingu w przedsiębiorstwie Funkcjonowanie działów sprzedaży i marketingu w przedsiębiorstwie / 11 /

12 część badawcza Funkcjonowanie działów sprzedaży i marketingu w przedsiębiorstwie Czy w strukturze firmy pracują osoby zajmujące się, sprzedażą osobistą, szeroko pojętym zarządzaniem sprzedażą? Czy w strukturze firmy pracują osoby zajmujące Czy w strukturze Tak Niefirmy pracują osoby się obsługą zajmujące klienta, się, sprzedażą osobistą, sprzedażą osobistą, szeroko pojętym szeroko pojętym zarządzaniem sprzedaży? zarządzaniem sprzedażą? 47,5% Tak Nie 52,5% 47,5% 52,5% Wykres 10. Podstawa procentowania: (n=202) Podział firm na te zatrudniające osoby odpowiedzialne za sprzedaż oraz na te, które nie mają sprzedawców, rozłożył się niemal po równo. Nieco ponad połowa badanych firm (52,5%) zatrudnia osoby odpowiedzialne za sprzedaż, z kolei 47,5% ankietowanych przedsiębiorstw zadeklarowało, że w ich strukturach nie pracują sprzedawcy. Podział firm na te Wykres zatrudniające 10. Podstawa procentowania: osoby (n=202) odpowiedzialne za sprzedaż oraz na te, które Wykres nie mają 10. sprzedawców, Podstawa procentowania: rozłożył się niemal (n=202) po równo. Nieco ponad połowa badanych firm (52,5%) zatrudnia osoby odpowiedzialne za sprzedaż, z kolei Czy 47,5% w ankietowanych strukturze przedsiębiorstw firmy zadeklarowało, pracują że osoby w ich strukturach zajmujące nie pracują Podział sprzedawcy. firm na te zatrudniające osoby odpowiedzialne za sprzedaż oraz na te, się obsługą które nie mają sprzedawców, klienta, sprzedażą rozłożył się niemal osobistą, po równo. Nieco szeroko ponad połowa badanych pojętym Czy firm w strukturze (52,5%) zarządzaniem firmy zatrudnia pracują osoby osoby odpowiedzialne zajmujące sprzedaży? się za sprzedaż, z kolei 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 47,5% ankietowanych sprzedażą osobistą, przedsiębiorstw szeroko pojętym zadeklarowało, zarządzaniem że w ich strukturach nie pracują sprzedawcy. sprzedażą? 80% 70% 60% 75,4% 61,8% 50% 40% 38,2% 30% małe przedsiębiorstwo 24,6% średnie przedsiębiorstwo duże przedsiębiorstwo 27,7% 20% Wykres 11. Podstawa procentowania: małe przedsiębiorstwa (n=69), średnie przedsiębiorstwa (n=68), duże przedsiębiorstwa (n=65) 0% 24,6% 75,4% Czy w strukturze 61,8% firmy pracują osoby zajmujące się sprzedażą osobistą, szeroko pojętym zarządzaniem sprzedażą? 38,2% / 12 / 72,3% 72,3% 27,7% Wyniki jednoznacznie wskazują dość oczywistą zależność: im większe przedsiębiorstwo, tym częstsze występowanie w nim osób zajmujących się sprzedażą osobistą czy szeroko pojętym zarządzaniem sprzedaży. Aż 75,4% spośród małych przedsiębiorstw nie zatrudnia osób odpowiedzialnych za sprzedaż, natomiast w dużych przedsiębiorstwach sprzedawców nie ma w zaledwie 27,7% badanych firm. Wykres 11. Podstawa procentowania: małe przedsiębiorstwa (n=69), średnie 10% przedsiębiorstwa (n=68), duże przedsiębiorstwa (n=65) Tak Nie Tak Nie

13

14 Krzysztof Sobieszek chief strategy officer ZenithOptimedia Group Według Gartnera 89% dyrektorów marketingu spodziewa sie konkurować głównie poprzez doświadczenie konsumenckie. Jeszcze 4 lata temu na to samo pytanie twierdza co odpowiadało tylko 36% marketerów. Obrazuje to, jak szybko zintegrowane doświadczenie konsumenckie stało sie jedna z centralnych koncepcji funkcjonowania firm. Projekt badawczy Marketing 2020 prowadzony na szeroka skale na całym świecie wykazał, że jest to jeden z obszarów odróżniaja cych przedsie biorstwa osia gaja ce ponadprzecie tne wyniki rynkowe od tych, które radza sobie gorzej niż średnia. Coraz cze ściej implikuje to konieczność bardziej ścisłego funkcjonowania różnych obszarów w firmie. Niewa tpliwie jednym z ważniejszych takich punktów styku jest sprzedaż i marketing. Tegoroczny raport Efektywny marketing a skuteczna sprzedaż pozwala przyjrzeć sie tej zależności na polskim rynku i dostarcza wielu ciekawych spostrzeżeń. Według mnie ciekawym wa tkiem badania jest dość duża niejednoznaczność w obszarze zadań realizowanych przez struktury marketingu i sprzedaży. Wydaje sie, że odpowiedzi wskazuja raczej na stereotypowe ukształtowanie przez wiele lat rozumienie ról w ramach tych dwóch kompetencji. To, co kojarzy sie wyraźnie, np.: budowanie świadomości i wizerunku marki lub zwie kszanie przychodów firmy, jest jasno przypisane do marketingu i sprzedaży, natomiast wie kszość obszarów nie uzyskuje dużego stopnia zróżnicowania. Pokazuje to z jednej strony bardzo duży stopień przenikania tych dwóch kompetencji, a z drugiej konieczność zredefiniowania tego, jak zdefiniowane sa podziały strukturalne w firmach, zobrazowane zreszta również w badaniu. W kontekście samych struktur zastanawia zależność zaobserwowana w małych firmach, gdzie wie cej obowia zków ma dział marketingu niż sprzedaży. Intuicja podpowiadałaby odwrotna zależność. Teze o bardzo wysokim stopniu przenikania tych obszarów potwierdza też obraz kompetencji marketera i sprzedawcy, który wydaje sie niezwykle zbliżony. Kolejny ciekawy wa tek to ten, na ile badani zgadzali sie ze stwierdzeniem o niepraktycznym wymiarze marketingu. Stopień zgody można uznać za stosunkowo niewielki. Z kolei dość interesuja ce stwierdzenie, że marketing to przewidywanie sprzedaży, uzyskało stosunkowo wysoki stopień zgody, co pokazuje relatywnie wysoka świadomość poste puja cej integracji tych dwóch obszarów. Co ciekawe, najrzadziej z takim stwierdzeniem zgadzaja sie duże firmy. Konsultant i strateg związany z branżą nowych mediów i e-marketingu. Członek zarządu IAB Polska w latach Przez wiele lat pracował w dziale mediów interaktywnych w domu mediowym Mindshare, gdzie współtworzył strategie takich marek jak Ford, Volvo, Nike, Samsung, VW Bank, IBM, Lenovo. Odpowiadał również za innowacje w mediach cyfrowych i komunikacji online. W latach związany z Naszą Klasą, gdzie zarządzał obszarami marketingu oraz danych. Bezpośrednio odpowiadał za pracę zespołów: komunikacji marketingowej, hurtowni danych, wewnętrznych badań i analiz marketingowych oraz agencji badań rynkowych Research.NK działającej w ramach spółki. Obecnie Dyrektor Strategiczny w ZenithOptimedia Group, gdzie odpowiada za obszar planowania strategicznego i komunikację zintegrowaną (online i offline). Autor projektów badawczych, publikacji naukowych i branżowych. Prelegent licznych szkoleń i seminariów. Wykładowca tematyki związanej z mediami cyfrowymi i marketingiem relacyjnym na kursach Management, Akademia Strategicznego Przywództwa oraz Akademia Innowacji organizowanych przez ICAN Institute (Harvard Business Publishing). Zainteresowania badawcze skupia na wpływie rozwoju technologii na ludzi i biznes. Absolwent politologii i socjologii na Uniwersytecie Warszawskim, niepoprawny optymista co do ukończenia doktoratu o modelach rozprzestrzenienia informacji w nowych mediach. Komentarz / 14 /

15 sprzedaż, sprzedażą natomiast osobistą w dużych Raport czy szeroko przedsiębiorstwach część badawcza pojętym zarządzaniem sprzedawców sprzedaży. nie ma w Aż 75,4% zaledwie spośród 27,7% małych badanych przedsiębiorstw firm. nie zatrudnia osób odpowiedzialnych za sprzedaż, natomiast w dużych przedsiębiorstwach sprzedawców nie ma w zaledwie 27,7% badanych firm. Osoby zatrudnione na stanowiskach Osoby zatrudnione na tych stanowiskach: związanych z marketingiem i sprzedażą: tworzą dział sprzedaży pracują jako samodzielni specjaliści nie wiem Osoby zatrudnione na tych stanowiskach: tworzą dział sprzedaży pracują jako samodzielni specjaliści nie wiem 10,4% 7,5% 10,4% 7,5% 82,1% 82,1% Wykres 12. Podstawa procentowania: n=106 Najczęściej, bo w aż 82,1% przypadków, osoby zajmujące się sprzedażą tworzą dedykowany temu zadaniu dział. Tylko w 7,5% ankietowanych przedsiębiorstw pracownicy Osoby Najczęściej, zajmujący zatrudnione bo w się aż sprzedażą 82,1% przypadków, są na zatrudnieni stanowiskach osoby jako zajmujące samodzielni się sprzedażą specjaliści. tworz dedykowany temu zadaniu dział. Tylko w 7,5% ankietowanych przedsiębiorstw pracownicy zajmujący się sprzedażą są zatrudnieni jako samodzielni specjaliśc 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Wykres 12. Podstawa procentowania: n=106 Wykres 12. Podstawa procentowania: n=106 związanych z marketingiem i sprzedażą: Osoby zatrudnione na tych stanowiskach: tworzą dział sprzedaży pracują jako samodzielni specjaliści nie wiem Osoby zatrudnione na tych stanowiskach: 82,4% 81% 83% tworzą dział sprzedaży pracują jako samodzielni specjaliści nie wiem 90% 82,4% 81% 83% 80% 70% 60% 50% 40% 17,6% 11,9% 12,8% 30% 7,1% 4,3% 20% 17,6% 0% 11,9% 12,8% 10% małe przedsiębiorstwo średnie przedsiębiorstwo 7,1% duże przedsiębiorstwo 4,3% 0% 0% małe przedsiębiorstwo średnie przedsiębiorstwo duże przedsiębiorstwo Wykres 13. Podstawa procentowania: małe przedsiębiorstwa (n=17), średnie przedsiębiorstwa (n=42), duże przedsiębiorstwa (n=47) Zarówno w małych (82,4%), w średnich (81%), jak i dużych przedsiębiorstwach (83%) najczęściej osoby zajmujące się sprzedażą tworzą dział sprzedaży. Wysokie wyniki wskazujące na pracę sprzedawców jako samodzielnych specjalistów odnotowano w małych przedsiębiorstwach (17,6%). W średniej wielkości firmach samodzielni specjaliści byli wskazywani przez 7,1% badanych, natomiast w dużych zaledwie przez 4,3%. / 15 /

16 Wysokie wyniki wskazujące na pracę Raport sprzedawców część badawcza jako samodzielnych specjalistów odnotowano w małych przedsiębiorstwach (17,6%). W średniej wielkości firmach samodzielni specjaliści byli wskazywani przez 7,1% badanych, natomiast w dużych zaledwie 4,3%. Czy w strukturze firmy pracują osoby zajmujące się marketingiem, analizą konkurencji, segmentacją rynku, Czy w strukturze P. firmy pracują osoby zajmujące się marketingiem, analizą konkurencji, segmentacją rynku, pozycjonowaniem marki itd.? pozycjonowaniem marki itd.? 47% 53% tak nie Podobnie jak w przypadku sprzedaży 53% badanych firm wskazuje u siebie na obecność osoby odpowiedzialnej za działania marketingowe (to tylko o 0,5 punktu procentowego więcej). Wśród badanych firm pracowników odpowiedzialnych za marketing nie zatrudnia aż 47%. Wykres 14. Podstawa procentowania: n=202 Wykres 14. Podstawa procentowania: n=202 Czy w strukturze firmy pracują osoby zajmujące się marketingiem, analizą Podobnie jak w przypadku sprzedaży 53% badanych firm wskazuje u siebie na obecność osoby odpowiedzialnej za działania marketingowe (to tylko o 0,5 punktu procentowego więcej). Wśród badanych firm, pracowników odpowiedzialnych za marketing Czy w strukturze nie zatrudnia P. firmy aż pracują 47%. osoby zajmujące się konkurencji, marketingiem, analizą segmentacją konkurencji, segmentacją rynku, pozycjonowaniem marki itd.? pozycjonowaniem marki itd.? tak nie 80% 70% 60% 55,1% 57,4% 72,3% 50% 40% 30% 44,9% 42,6% 27,7% 20% 10% 0% małe przedsiębiorstwo średnie przedsiębiorstwo duże przedsiębiorstwo Wykres 15. Podstawa procentowania: małe przedsiębiorstwa (n=69), średnie przedsiębiorstwa (n=68), duże przedsiębiorstwa (n=65) Wykres 15. Podstawa procentowania: małe przedsiębiorstwa (n=69), średnie przedsiębiorstwa (n=68), duże przedsiębiorstwa (n=65) Skłonność do zatrudniania osób odpowiedzialnych za marketing rośnie wraz z wielkością przedsiębiorstwa, jednak są to liczby bardziej optymistyczne niż w przypadku zatrudniania sprzedawców. Tylko 55,1% małych przedsiębiorstw nie zatrudnia osób odpowiedzialnych za marketing (dla / 16 / porównania: w 75,4% małych firm nie ma osób odpowiedzialnych za sprzedaż). Odwrotna tendencja zauważalna jest w strukturze średnich przedsiębiorstw: 42,6% odpowiedziało twierdząco na pytanie o istnienie osób zajmujących się marketingiem przy 61,8% twierdzących odpowiedzi w zakresie osób zajmujących się sprzedażą. Na brak marketerów w swoich szeregach wskazuje 57,4% firm, podczas gdy osób zajmujących się sprzedażą nie miało tylko 38,2% firm. W przypadku dużych przedsiębiorstw stosunek pozostaje bez zmian (w 72,3% badanych firm takie osoby pracują, w 27,7% nie). Skłonność do zatrudniania osób odpowiedzialnych za marketing rośnie wraz z wielkością przedsiębiorstwa, jednak są to liczby bardziej optymistyczne niż w przypadku zatrudniania sprzedawców. Tylko 55,1% małych przedsiębiorstw nie zatrudnia osób odpowiedzialnych za

17 część badawcza Osoby zatrudnione na tych stanowiskach: tworzą dział marketingu pracują jako samodzielni specjaliści nie wiem Osoby zatrudnione na tych stanowiskach: Osoby zatrudnione na tych stanowiskach: 11,2% tworzą dział marketingu pracują jako samodzielni specjaliści nie wiem 15,9% 11,2% 72,9% 15,9% 72,9% Wykres 16. Podstawa procentowania: n=107 W badanych przedsiębiorstwach aż 72,9% osób zajmujących się marketingiem tworzy dedykowany temu zadaniu dział marketingu. Zaledwie 11,2% ankietowanych zadeklarowało, że marketingiem w firmie zajmują się samodzielni specjaliści. Wykres W 16. badanych Podstawa przedsiębiorstwach procentowania: n=107 aż 72,9% osób zajmujących się marketingiem tworzy dedykowany temu zadaniu dział marketingu. Zaledwie 11,2% ankietowanych zadeklarowało, że marketingiem w firmie zajmują się samodzielni specjaliści. W badanych przedsiębiorstwach aż 72,9% osób zajmujących się marketingiem Osoby zatrudnione na tych stanowiskach: tworzy dedykowany temu zadaniu dział marketingu. Zaledwie 11,2% ankietowanych zadeklarowało, Osoby zatrudnione że marketingiem na tych w stanowiskach: firmie zajmują się samodzielni specjaliści. tworzą dział marketingu pracują jako samodzielni specjaliści nie wiem 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 80% 70% 50% 71% 40% 30% 20% 10% 0% 71% 29% 0% 75,9% Zarówno dział w małych, jest na podobnie średnich, wysokim poziomie. jak i Za- dużych (17,2%) i dużych przedsiębiorstwach (6,4%). odsetek osób Wykres zajmujących 17. Podstawa się procentowania: marketingiem i tworzących małe przedsiębiorstwa dedykowany (n=31), temu dział średnie jest na przedsiębiorstwa podobnie wysokim (n=29), duże poziomie. przedsiębiorstwa Zatrudnianie (n=47) marketerów na samodzielnych 17,2% 72,3% 60% tworzą dział marketingu pracują jako samodzielni specjaliści nie wiem 29% Wykres 16. Podstawa procentowania: n=107 Osoby zatrudnione na tych stanowiskach: 75,9% zajmujących się marketingiem i tworzących / 17 dedykowany / temu dział jest na 6,9% 72,3% 6,4% 21,3% 21,3% małe przedsiębiorstwo 17,2% średnie przedsiębiorstwo duże przedsiębiorstwo Wykres 17. Podstawa procentowania: małe przedsiębiorstwa (n=31), średnie przedsiębiorstwa (n=29), duże przedsiębiorstwa (n=47) Zarówno w małych, średnich, jak i dużych przedsiębiorstwach odsetek osób 6,9% 6,4% Wykres 17. Podstawa 0% procentowania: małe przedsiębiorstwa (n=31), średnie przedsiębiorstwa Zarówno w małych, (n=29), średnich, jak duże i dużych przedsiębiorstwa przedtrudnianie marketerów (n=47) na samodzielnych sta- małe przedsiębiorstwo siębiorstwach odsetek osób średnie zajmujących przedsiębiorstwo duże przedsiębiorstwo marketingiem i tworzących dedykowany temu nowiskach to głównie domena małych przedsiębiorstw (29%), która maleje w przypadku średnich

18 przypadku średnich (17,2%) Raport i dużych część przedsiębiorstw badawcza (6,4%). stanowiskach to głównie domena małych przedsiębiorstw (29%), która maleje w przypadku średnich (17,2%) i dużych przedsiębiorstw (6,4%). Osoby zajmujące się sprzedażą i marketingiem: Osoby zajmujące się sprzedażą dwa niezależne działy, komórki wspólne połączone działy nie wiem Osoby i zajmujące marketingiem się sprzedażą i marketingiem: tworzą: dwa niezależne działy, komórki wspólne połączone działy nie wiem 25% 45% 25% 30% 30% 45% W tych firmach, w których funkcjonują zarówno dział marketingu, jak i dział sprzedaży, w większości (45%) została zachowana odrębność pomiędzy działami. Nieco mniej, bo w 30% badanych firm, dział marketingu i dział sprzedaży są połączone. Wykres 18. Podstawa procentowania: n=80 W tych firmach, w Wykres których 18. Podstawa funkcjonują procentowania: n=80 zarówno dział marketingu, jak i dział Wykres 18. Podstawa procentowania: n=80 sprzedaży, w większości (45%) została zachowana odrębność pomiędzy W działami. tych firmach, Nieco w mniej, których bo funkcjonują w 30% badanych zarówno firm, dział dział marketingu, jak i dział i dział sprzedaży, Osoby w są większości połączone. zajmujące (45%) została się zachowana sprzedażą odrębność pomiędzy działami. Nieco mniej, bo w 30% badanych firm, dział marketingu i dział i sprzedaży są połączone. Osoby marketingiem zajmujące się sprzedażą tworzą: i marketingiem: 80% 73,3% 70% dwa niezależne działy, komórki wspólne połączone działy nie wiem 80% 60% 70% 50% 60% 40% 50% 30% 40% 20% 30% 10% 20% 0% 10% 0% dwa niezależne działy, komórki wspólne połączone działy nie wiem Osoby zajmujące się sprzedażą i marketingiem: 73,3% 50% 50% 33,3% 36,6% 31,7% 31,7% 20% 36,6% 33,3% 16,7% 31,7% 31,7% 20% 6,7% 16,7% małe przedsiębiorstwo 6,7% średnie przedsiębiorstwo duże przedsiębiorstwo Wykres 19. Podstawa procentowania: małe przedsiębiorstwa (n=15), średnie przedsiębiorstwa (n=24), duże przedsiębiorstwa (n=41) Wykres 19. Podstawa procentowania: małe przedsiębiorstwa (n=15), średnie małe przedsiębiorstwo średnie przedsiębiorstwo duże przedsiębiorstwo Klarowną sytuację w tej kwestii mają małe przedsiębiorstwach po równo: 31,7% responden- przedsiębiorstwa: (n=24), w 73,3% badanych duże firm osoby tów ma wspólny dział (n=41) marketingu i sprzedaży i 31,7% ma te dwa działy działające niezależnie zajmujące się sprzedażą i marketingiem two- Wykres 19. rzą dwa Podstawa niezależne działy. procentowania: W połowie średnich od małe siebie, zaś przedsiębiorstwa 36,6% spośród badanych firm (n=15), nie średnie przedsiębiorstw sprzedaż i marketing funkcjonują odrębnie, (n=24), zaś w 33,3% wspólnie. duże W przedsiębiorstwa dużych jest w stanie określić relacji tych działów. przedsiębiorstwa (n=41) / 18 /

19 działy działające niezależnie od siebie, Raport zaś część 36,6% badawcza spośród badanych firm nie jest w stanie określić relacji tych działów. Czy osoby związane ze sprzedażą i marketingiem są zarządzane przez tę samą osobę? Czy osoby związane ze sprzedażą i marketingiem są zarządzane przez tę samą osobę? tak nie nie wiem 25% 31,3% 43,7% Mimo że w większości przedsiębiorstw dział marketingu i dział sprzedaży funkcjonują rozłącznie, to aż w 43,7% spośród firm mających je oba są one zarządzane przez tę samą osobę. W 31,3% przypadków dział marketingu i dział sprzedaży mają różnych przełożonych. Wykres 20. Podstawa procentowania: n=80 Wykres 20. Podstawa procentowania: n=80 Mimo że w większości przedsiębiorstw dział marketingu i dział sprzedaży funkcjonują rozłącznie, to aż w 43,7% spośród firm mających je oba są one zarządzane przez tę samą osobę. W 31,3% przypadków dział marketingu i dział sprzedaży mają różnych przełożonych. Czy osoby związane ze sprzedażą i marketingiem są zarządzane Czy przez osoby związane tę samą ze sprzedażą osobę? i marketingiem są zarządzane przez tę samą osobę? tak nie nie wiem 70% 60% 58,3% 50% 40% 30% 46,7% 46,7% 29,2% 34,1% 26,8% 39% 20% 10% 6,7% 12,5% 0% małe przedsiębiorstwo średnie przedsiębiorstwo duże przedsiębiorstwo Wykres 21. Podstawa procentowania: małe przedsiębiorstwa (n=15), średnie przedsiębiorstwa (n=24), duże przedsiębiorstwa (n=41) Wykres 21. Podstawa procentowania: małe przedsiębiorstwa (n=15), średnie przedsiębiorstwa (n=24), duże przedsiębiorstwa (n=41) O ile można było jednoznacznie powiedzieć o strukturze pracowników działu sprzedaży i marketingów w małych przedsiębiorstwach, że w większej mierze są to dwa odrębne działy, tak trudno o jednoznaczność co do osoby, która nimi zarządza. Dlaczego? Ponieważ 46,7% badanych wskazywało, że ta sama osoba zarządza obydwoma działami, a 46,7% wskazało, że są to dwie różne osoby. Wśród średnich przedsiębiorstw zdecydowana większość deklarowała, / 19 / że jedna osoba zarządza obydwoma działami (58,3% w stosunku do 29,2%, gdzie te dwa działy mają osobnych szefów). O ile można było jednoznacznie powiedzieć o strukturze pracowników działu sprzedaży i marketingów w małych przedsiębiorstwach, że w większej mierze są to dwa odrębne działy, tak trudno o jednoznaczność co do osoby, która nimi zarządza. Dlaczego? Ponieważ 46,7% badanych wskazywało, że ta sama osoba zarządza obydwoma działami, a 46,7% wskazało, że są to dwie różne osoby.

20 / 20 /