WPŁYW OUTSOURCINGU NA ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W WOJEWÓDZTWIE WIELKOPOLSKIM

Transkrypt

1 Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae Rok 14, Nr specjalny/2010 Wydział Zarządzania i Administracji Uniwersytetu Humanistyczno Przyrodniczego Jana Kochanowskiego w Kielcach R o zw ó j r e g i o n ów Karolina Kolińska, Adam Koliński 1 WPŁYW OUTSOURCINGU NA ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W WOJEWÓDZTWIE WIELKOPOLSKIM Outsourcing (Outside resource using) polega na wykorzystaniu zasobów zewnętrznych, a więc na przekazaniu zewnętrznemu partnerowi biznesowemu realizacji poszczególnych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie 2. Outsourcing moŝe dotyczyć róŝnych dziedzin, m.in. zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji, magazynowania, technologii informatycznych, księgowości czy transportu. Outsourcing oznacza jednak więcej niŝ tylko zakup surowców i znormalizowanie dóbr pośrednich. Dotyczy równieŝ analizy i klasyfikacji partnerów biznesowych, z którymi firma moŝe ustanowić dwustronną relację partnerską, na mocy której moŝna oczekiwać od partnerów towarów i usług spełniających konkretne potrzeby 3. Decyzje o outsourcingu niosą za sobą radykalną restrukturyzację całej struktury przedsiębiorstwa, a są wynikiem działań polegających na redukcji kosztów. Outsourcing jest wprowadzany w przedsiębiorstwach ze względu na 4 : obniŝenie kosztów (brak kosztów tworzenia i utrzymania stanowisk pracy, ubezpieczeń zdrowotnych itp.), 1 Mgr inŝ. Karolina Kolińska, młodszy specjalista, Instytut Logistyki i Magazynowania Poznań, mgr inŝ. Adam Koliński, asystent, WyŜsza Szkoła Logistyki. 2 B. Śliwczyński, Controlling w zarządzaniu logistyką, WyŜsza Szkoła Logistyki, Poznań 2007, s G. Grossman, E. Helpman, Outsourcing in a Global Economy, Review of Economic Studies (2005) 72, s M. Stajniak, Outsourcing logistyczny szansą poprawy efektywności funkcjonowania firmy, Logistyka 5/2006, s

2 powierzenie części organizacji firmy grupie fachowców, którzy przewyŝszają wiedzą i doświadczeniem pracowników firmy stosującej outsourcing, uzyskanie większej stabilności nadzoru nad powierzonym majątkiem i funkcjami organizacyjnymi, moŝliwość korzystania z usług ekspertów w danej dziedzinie, bez konieczności ich pełnoetatowego zatrudniania, moŝliwość korzystania z całej wiedzy zgromadzonej w firmie doradczej, bardziej efektywne wykorzystanie czasu pracy, łatwiejszy dostęp do nowoczesnych technologii informatycznych (ryzyko starzenia się technologii spada na barki firmy outsourcingowej), zwiększenie wydajności pracy poprzez oddelegowanie rutynowych i czasochłonnych zadań na zewnątrz. Przedstawione powyŝej cechy są charakterystyczne dla przedsiębiorstw zlecających wykonanie pewnych procesów na zewnątrz. NaleŜy jednak pamiętać, Ŝe z punktu widzenia przedsiębiorstw przyjmujących zlecenia wykonania pewnych czynności bądź usług, outsourcing jest szansą wejścia na nowe rynki oraz na zdobycie przewagi konkurencyjnej w regionie. Rozwój zakresu outsourcingu w przedsiębiorstwie przedstawia rys. 1. Rysunek 1. Rozwój zakresu outsourcingu. Źródło: A. Grandys, Czy outsourcing nie poszedł za daleko?, CIO: Magazyn Dyrektorów IT, 3/2005. Badania przeprowadzone przez autorów dotyczą analizy stopnia przekazywania poszczególnych procesów działalności gospodarczej firmom zewnętrznym. W badaniach wzięło udział 128 przedsiębiorstw niezaleŝnie od wielkości, z róŝnych branŝ, prowadzących działalność gospodarczą na terenie województwa wielkopolskiego. Celem badań było określenie obszarów przedsiębiorstwa, które naj- 322

3 częściej stawały się przedmiotem outsourcingu oraz przyczyn tych decyzji, zarówno z punktu widzenia firmy wydzielającej procesy, jak równieŝ z punktu widzenia firmy wykonawczej. Jednym z zagadnień, o które byli pytani ankietowani, była rola outsourcingu jaką odgrywa w przedsiębiorstwie. Uzyskane wyniki zostały przedstawione na rys. 2. Rysunek 2. Rola outsourcingu w przedsiębiorstwie. Źródło: badania własne. Największa liczba przedsiębiorstw przekazuje pewne zadania do realizacji na zewnątrz (50% przedsiębiorstw). Istnieje spora część firm (21%), które nie podejmują Ŝadnych działań outsourcingowych, ani nie zlecają zadań, ani nie realizują działań dla innych przedsiębiorstw. Na rys. 3 przestawiono funkcje (działy), które najczęściej są przekazywane przez przedsiębiorstwa w outsourcing, a co za tym idzie, to w przedstawionych obszarach działalości moŝna dopatrywać się moŝliwości rozwoju przedsiębiorstw. Natomiast na rys. 4 przedstawiono zadania/usługi, które są przyjmowane przez przedsiębiorstwa do realizacji. MoŜna zauwaŝyć, Ŝe zarówno w outsourcingu zlecanym, jak i przyjmowanym dominuje Transport (odpowiednio 33% i 38%). W duŝym stopniu przyjmowane są równieŝ usługi produkcyjne, jednak do realizacji takich działań niezbędne jest zaplecze techniczne, co najczęściej wiąŝe się z duŝymi nakładami finansowymi. Warto równieŝ zwrócić uwagę na fakt, iŝ tylko 2% przedsiębiorstw przyjmuje jako usługę Finanse/księgowość, a 10% zleca jego wykonanie. Świadczy to o pewnych moŝliwościach dla przedsiębiorstw, które zastanawiają się nad przyjęciem w swoje zadania prowadzenia Finansów/księgowości innych firm. Zaletą tej usługi jest nieznaczny koszt realizacji w porównaniu np. z produkcją czy transportem. 323

4 Rysunek 3.Rodzaje działań zlecanych. Źródło: badania własne. Rysunek 4. Rodzaje działań przyjmowanych do realizacji. Źródło: badania własne. Dodatkowo przeprowadzono analizę w celu stwierdzenia ile przedsiębiorstw z sektora MSP zleca, a ile przyjmuje zadania do realizacji. Z przeprowadzonych badań wynika, Ŝe 50% przedsiębiorstw przekazuje na zewnątrz do wykonania część usług, a 38% przyjmuje czynności do wykonania. Przyczyną takiej sytuacji jest brak moŝliwości i opłacalności realizacji wszystkich zadań w ramach struktury przedsiębiorstwa. Najczęściej przekazywanymi w outsourcing usługami są transport, produkcja i administracja, czyli te dziedziny, które wymagają duŝego nakładu finansowego, aby wykonywać je we własnym zakresie. Na rys. 5 przedstawiono argumenty, które decydują o tym, Ŝe przedsiębiorstwa nie przekazują/nie przyjmują zadań do realizacji. Głównym powodem takiej decyzji są zbyt wysokie koszty, jakie musi ponieść przedsiębiorstwo w związku z przyjęciem usługi do realizacji. Natomiast z punku widzenia przedsiębiorstw, które 324

5 zlecają zadania do wykonania na zewnątrz, są wyŝsze koszty jakie przedsiębiorstwo mogłoby ponieść zlecając procesy, niŝ w przypadku realizacji tychŝe czynności własnymi zasobami. Rysunek 5. Powody nie podejmowania działań outsourcingowych. Źródło: badania własne. Badania potwierdzają jednak, Ŝe w gospodarce moŝna spotkać przedsiębiorstwa, które w przeszłości korzystały z usług firm outsourcingowej, a obecnie zrezygnowały z tych usług na rzecz wykonania określonych procesów własnymi zdolnościami wytwórczymi. Inne przedsiębiorstwa w ogóle nie korzystały podczas prowadzonej działalności gospodarczej z usług firm outsourcingowych. Przedsiębiorstwa biorące udział w badaniu wskazywały, Ŝe nie stosują outsourcingu, poniewaŝ: koszty wykonania wszystkich czynności (usług) we własnym zakresie są niŝsze w porównaniu z firmami zewnętrznymi (74%), w pobliŝu nie występują firmy zainteresowane przejęciem pewnych czynności (usług) wykonywanych przez przedsiębiorstwo (26%). Innymi bardzo istotnymi zagroŝeniami, jakie niesie za sobą outsourcing, są 5 : moŝliwość uzaleŝnienia się od outsourcera, utrata części kompetencji, osłabienie kontroli wizerunku produktu, niepewność poufności przekazywanych informacji, zagroŝenie utraty pozycji konkurencyjnej, utrata kontroli nad częścią kosztów, pogorszenie kontaktów z klientami. Z punktu widzenia controllingu naleŝy zatem zadać pytanie, czy przekazanie danego procesu na zewnątrz wygeneruje większy zysk w porównaniu z własnym wykonaniem tego procesu. Analizy controllingowe mają na celu określenie progu decyzyjnego, na podstawie którego naleŝy podjąć decyzję o samodzielnym wyko- 5 B. Śliwczyński, Controlling w decyzjach outsourcingu, Logistyka 3/2006, s

6 naniu procesu, bądź przekazaniu go firmie zewnętrznej. Rachunek porównawczy outsourcingu i samodzielnej realizacji przedstawia rys. 6. Rysunek 6. Obraz rachunku porównawczego outsourcingu i samodzielnej realizacji procesów. Źródło: B. Śliwczyński, Controlling w decyzjach outsourcingu, Logistyka 3/2006, s. 24. Wartość progu decyzyjnego wyznacza się z następującego wzoru 6 : próg decyzyjny = gdzie: K SW Koszty stałe własne K SO Koszty stałe outsourcingu K ZW Koszty zmienne własne K ZO Koszty zmienne outsourcingu. K K SW ZO K K SO ZW, Wartość progu decyzyjnego mówi, Ŝe przy określonej wartości koszt produkcji własnej i koszt zakupu jest identyczny. Jeśli przygotowane prognozy planują większy popyt od wartości progu decyzyjnego, korzystniejszym rozwiązaniem jest rozbudowanie mocy produkcyjnych i produkcja własna. W przeciwnym wypadku korzystniejszy jest zakup wyrobów. NaleŜy jednak pamiętać, Ŝe rachunek porównawczy kosztów produkcji własnej i zakupu, jest jedynie jednym z wielu kryteriów oceny analizy outsourcingu. In- 6 B. Śliwczyński, Controlling w zarządzaniu logistyką, op.cit., s

7 nymi narzędziami wspomagającymi podjęcie decyzji o outsourcingu jest między innymi analiza SWOT, analiza sektorowa Portera, czy analizy jakościowe. Przekazanie pewnych procesów działalności gospodarczej w outsourcing niesie za sobą nie tylko optymalizację kosztów, ale równieŝ wzrost płynności finansowej przedsiębiorstwa, zmniejszenie poziomu kapitału zamroŝonego w zapasach oraz poprawę zarządzania kapitałem. NaleŜy jednak pamiętać, Ŝe oszczędności naleŝy szukać w całym procesie działalności przedsiębiorstwa, a nie jedynie w jego poszczególnych elementach 7. Literatura przedmiotu wskazuje pewną prawidłowość: Na początku działalności gospodarczej, kiedy przedsiębiorstwo charakteryzuje się niskim poziomem sprzedaŝy, brakiem kapitału i brakiem stabilnych perspektyw rozwoju outsourcing wielu obszarów działalności przedsiębiorstwa jest rozwiązaniem nie tylko korzystnym, ale równieŝ zalecanym. Wraz z rozwojem sprzeda- Ŝy, ekspansją na nowe rynki, umacnianiem marki i stabilizacją pozycji konkurencyjnej, przedsiębiorstwa powinny weryfikować ukształtowaną strukturę działalności gospodarczej i realizacji procesów biznesowych z wykorzystaniem firmy outsourcingowej 8. Przykładem wpływu outsourcingu na rozwój regionu, jest budowa centrów logistycznych 9, które gwarantując swoim klientom nie tylko procesy związane z magazynowaniem, ale równieŝ motel, gastronomię, serwis samochodowy itp., zleca wykonanie tych czynności i usług firmom zewnętrznym. Ze względu na ciągły rozwój gospodarczy województwa wielkopolskiego, nie tylko w sektorze logistyki, outsourcing staje jedną z głównych perspektyw rozwoju szczególnie małych i średnich przedsiębiorstw, które pełnią rolę wykonawców wydzielonych procesów działalności gospodarczej. Bibliografia 1. Grandys A., Czy outsourcing nie poszedł za daleko?, CIO: Magazyn Dyrektorów IT, 3/ Grossman G., Helpman E., Outsourcing in a Global Economy, Review of Economic Studies (2005) Kolińska K., Koliński A., Rozpoznanie moŝliwych alokacji przyszłych powierzchni magazynowych w województwie pomorskim, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, 7/ Koliński A., Przekazanie usług logistycznych w outsourcing, Dodatek: Porady Ekspertów, Controlling i Rachunkowość Zarządcza, 2/ Stajniak M., Outsourcing logistyczny szansą poprawy efektywności funkcjonowania firmy, Logistyka 5/ Śliwczyński B., Controlling w decyzjach outsourcingu, Logistyka 3/ A. Koliński, Przekazanie usług logistycznych w outsourcing, Dodatek: Porady Ekspertów, Controlling i Rachunkowość Zarządcza, 2/2010, s B. Śliwczyński, Controlling w decyzjach outsourcingu, Logistyka 3/2006, s Szerzej na temat sposobów lokalizacji powierzchni magazynowych: K. Kolińska, A. Koliński, Rozpoznanie moŝliwych alokacji przyszłych powierzchni magazynowych w województwie pomorskim, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, 7/2009, s

8 7. Śliwczyński B., Controlling w zarządzaniu logistyką, WyŜsza Szkoła Logistyki, Poznań Abstrakt Działalność gospodarcza wielu przedsiębiorstw opiera się na outsourcingu. W zaleŝności od wielkości firm oraz od jej pozycji konkurencyjnej na rynku, wyróŝnia się przedsiębiorstwa zlecające określone procesy na zewnętrz oraz przyjmujące takie zlecenia. Autorzy w niniejszym artykule przedstawiają wyniki badań outsourcingu w województwie wielkopolskim, jednocześnie upatrując jego wpływ na rozwój przedsiębiorczości w regionie. Impact of outsourcing on the development of entrepreneurship in the Wielkopolska Province The economic activity of many businesses relies on outsourcing. Depending on the size of a company and its competitive position on the market, there are companies that either commission orders to external subcontractors or accept such order. The authors of this article present the results of outsourcing in Wielkopolska in order to assess its impact on business development in the region. MSc engineer Karolina Kolińska, junior specialist, Institute of Logistics and Warehousing in Poznań, PhD engineer Adam Koliński, junior lecturer, Poznań School of Logistics. 328