Outsourcing trzeciej generacji jako najnowocześniejsza forma organizacji

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Outsourcing trzeciej generacji jako najnowocześniejsza forma organizacji"

Transkrypt

1 Kinga BYRSKA, Szczepan OPACH, Sławomir HERMA Wydział Budowy Maszyn i Informatyki, Katedra InŜynierii Produkcji, Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej E mail: Outsourcing trzeciej generacji jako najnowocześniejsza forma organizacji 1. Wstęp do zagadnienia Temat outsourcingu 3 generacji, czy innymi słowy wirtualnej organizacji, rozpocząć naleŝy od studium niejednoznacznie brzmiącej w języku polskim terminologii oraz genezy formowania się współpracy tego szczególnego typu. Wykorzystanie outsourcingu jest właściwe dla organizacji, które odczuwają potrzebę koncentracji na wybranych działaniach i wyłączeniu mniej istotnych z zakresu ich obowiązków. W pierwotnym swym znaczeniu był ukierunkowany na redukcję kosztów, podczas gdy w wirtualnych organizacjach orientancja dotyczy realizacji wspólnego celu, którego skutkiem pobocznym jest redukcja kosztów. Współpraca moŝe dotyczyć bardzo wielu obszarów działalności firmy. Wykonywanie półproduktów lub części, wykonywanie usług, wymiana doświadczeń i wiedzy, prace badawczo rozwojowe, wspólne finansowanie i wykorzystywanie rzadkich lub kapitałochłonnych zasobów, budowa kanałów zbytu. Zastosowanie takiej formy prowadzenia działalności w sposób znaczący uelastycznia przedsiębiorstwo. Rozwijające się nauki o zarządzaniu skłaniają do podjęcia refleksji nad modyfikacją teorii zarządzania i poświęcenia więcej uwagi i miejsca kwestii działania organizacji sieciowych i wirtualnych. Od typowego outsourcingu nowe podejście róŝni się takŝe skłonnością członków do dzielenia się wiedzą a nie tylko wykonywaniem bardzo dobrze prezdefiniowanych co do jakości, czasu i kosztów usług. Rozwijając outsourcing kompetencji oraz zarządzanie nimi moŝna uzyskac strategię koncetrancji na kluczowych kompetencjach. Taki rodzaj współpracy nazywamy outsourcingiem strategicznym czy teŝ outsorcingiem trzeciej generacji stanowiącym podstawę organizacji wirtualnych. Od wielu lat zauwaŝa się tendencję scalania i zacieśniania więzi pomiędzy organizacjami. Dokonywanie tych zabiegów dawało okazję zwiększania swoich moŝliwości produkcyjnych czy powiększanie udziału rynku a więc przyczyniało się do sukcesu i dynamicznego wzrostu. Związki pomiędzy organizacjami coraz częściej zawierane są w poprzek granic państwowych, przemysłów, sfer działania a współpracujące jednostki coraz częściej są małymi jednostkami skupiającymi się wokół kluczowych dla siebie umiejętności nadającymi im znaczną konkurencyjność. W ostatnim czasie rozwinęły się głównie wyŝsze formy wspólnej realizacji celów, jakim są organizacje sieciowe. Krokiem dalej zgodnie z wytycznymi rynku jest czasowe łączenie się organizacji w celu kreacji wartości, wykorzystania niszy rynkowej a następnie dekonstrukcja struktury i ponownego formowania się nowej struktury w celu realizacji kolejnego projektu. PoniewaŜ współpraca opiera się w duŝym stopniu na elementach strategicznych takich, jak wiedza, zaufanie, know-how, kluczowe umiejętności czy teŝ heterogeniczności organizacji pojawiło się określenie na ten rodzaj więzi jak juŝ nadmieniono outsorcing trzeciej generacji czy teŝ organizacja wirtualna. 29

2 Organizacje sieciowe mogą przybierać następujące formy: Sieć przedsiębiorstw, Kontrakt / alians strategiczny, Franchising, Outsourcing, I inne (w tym wymieniane przez niektórych autorów jako rodzaj organizacji sieciowej organizacje wirtualne, przez innych ze względu na charakterystykę typowane jako nowy rodzaj związku). NaleŜy podkreślić istniejącą niejednoznaczność w podejściu do sieciowości organizacji wirtualnej nie jest ona nastawiona w swych działaniach na budowę trwałej współpracy i marki, lecz na proces identyfikacji, szybkiej innowacji i odpowiedzi na potrzeby rynku a następnie jej struktura zostaje rozszeregowana. Jest więc swoistym rodzajem antynomii klasyfikowanie i rozumienie organizacji wirtualnej jako organizacji sieciowej. Analiza 19 najwaŝniejszych pozycji literatury przedmiotu pozwoliła na zebranie informacji w jaki sposób przez róŝnych autorów rozumiana jest definicja organizacji wirtualnej. Znajdujemy tu sformułowania, Ŝe jest to rodzaj sieci, dobrowolnych związków, aliansu, formy kooperacji, kombinacji kluczowych kompetencji, zinstytucjonalizowana i ciągła zmiana, optymalizacja gry na zasobach niematerialnych, podejście strategiczne od strony zarządzania a takŝe, Ŝe jest to działanie lub zdolność. 2. Geneza pojęcia organizacji wirtualnej Genezy tego kierunku moŝna upatrywać się w latach 30 ubiegłego wieku, kiedy po raz pierwszy zostały omówione koszty transakcyjne. Rozwój ekonomii kosztów transakcyjnych rozumiany jest jako postępujący proces operacjonalizacji początkowych koncepcji teoretycznych Johna R. Hicksa dziedzina wymiany, Ronalda Coase a dziedzina zarządzania oraz Armena Alchiana i Harolda Demsetza dziedzina mierzenia. Traktując łącznie tą problematykę wyróŝnić moŝna nurty badawcze, jakimi były dziedziny: wymiany, czyli prowadzenia transakcji, zarządzania ex-post kontraktu, gdy ten wymaga inwestycji w specyficzne aktywa; i zamierzenia koncentrujące się na stronie ex-ante transakcji i na problemie pomiaru zaangaŝowania (produktywności) podmiotów kontraktujących. zwłaszcza w pracy ekonomisty Oliviera Williamsona Markets and hierarchies w którym zawarta została koncepcja rozwoju teorii w kontekście analizy kosztów transakcyjnych w relacjach pomiędzy partnerami biznesowymi. Owe zmiany dotyczyły poszukiwania optymalizacji kosztów związanych z poszukiwaniem i pozyskiwaniem informacji, podejmowaniem decyzji o zawarciu umowy, monitorowaniem i modyfikacją transakcji a takŝe egzekwowaniem zobowiązań. Za twórcę pojęcia organizacji wirtualnej uznaje się Mowshowitza, który w latach 1986 jako pierwszy uŝył terminu wirtualna organizacja w artykule Social dimension of office automation. Dopiero w roku 1992 pojawiła się ksiąŝka The virtual cooperation: Structuring and revitalizing the corporation fot the 21st Century autorów Davidof i Malone, której przewodnim tematem była organizacja wirtualna. Uznano wtenczas ją za połączenie róŝnych koncepcji zarządzania takich jak lean management, just in time oraz zarządzania zaufaniem. 3. Znamienne cechy organizacji wirtualnych Trudności nastręczało wytłumaczenie zlepki słownej, która w języku polskim okazuje się być myląca organizacja wirtualna bowiem jak juŝ to było wytłumaczone nie dotyczy wprost jej związku z Internetem, biznesem elektronicznym, telepracy czy szeroko pojmowanym IT wspieranym przez technologię informacyjno-komunikacyjną (ICT). 30

3 Obiekt analizy wykazuje się w swej charakterystyce cechami, które poniŝej zostaną szerzej omówione. Temporalność, określa skłonność wykorzystania współpracy interorganizacyjnej. Chcąc symbolicznie zobrazować cykl Ŝycia struktury organizacji wirtualnej określić naleŝy to jako ciąg wydarzeń: wyłonienia się z niebytu organizacji ulegającej transformacjom w nowe organizacje lub anihilacji a następnie wyłanianie się nowych organizacji. Jest to proces ciągły, zachodzące cyklicznie uczestnictwo uwarunkowane zapotrzebowaniem czy czasem realizacji zadania/usługi. Kolejną cechą są zachodzące wielokrotne powiązania i sprzęŝenia zwrotne pomiędzy elementami struktury. Tutaj pojęcie wirtualności moŝe być interpretowane na kilku płaszczyznach. Podstawowe determinanty to przestrzeń, czas i struktura: organizacja jako całość nie istnieje, tak jest odbierane na zewnątrz, w rzeczywistości jest połączeniem niezaleŝnych partnerów, moŝe być kreowana przez wirtualne produkty nieposiadające fizycznej postaci, organizacja nie działa w sposób permanentny lecz ad hoc gdy pojawi się okazja rynkowa, struktura organizacji wirtualnej jest dynamiczna, progresywna, jej stałą cechą jest rekonfiguralność. Paradygmatami wirtualizacji według Mowshitza jest rozumienie jej jako podejścia do opartego na kategorycznym rozróŝnieniu pomiędzy wymaganiami zadania a elementami, które je mogą wypełnić. Polega na wspieraniu dynamicznej zmiany (switching) pomiędzy satysfaktorami tych samych wymagań, gdyŝ zmiany uŝyte właściwie i systematycznie powodują radykalne usprawnienia wykonywania działań. Konsekwencjami abstrakcyjnych wymagań względem organizacji wirtualnej jest jej modularność oraz heterogeniczność, dynamiczne dopasowanie satysfaktorów do wymagań klientów prowadzi do powstania luźnych sieci, gdzie mechanizmem koordynacji jest zaufanie między modułami sieci. Tym co odróŝnia organizacje wirtualne od wszelkich organizacji sieciowych to zdolność do rezygnacji z części własnych korzyści dla realizacji wspólnie ustalonych celów. W strukturze sieciowej uczestnicy mają tendencję do maksymalizowania lub choć utrzymywania własnych korzyści ze współpracy. Koncepcję kluczowych kompetencji zaproponował Prahald Hamel w 1990 roku. Kompetencja taka musi być unikatowa, tworzyć wartość dodaną dla klienta i stanowić szansę dla rynków jutra. O kluczowych kompetencjach mówimy, podczas gdy organizacja koordynuje odmiennymi umiejętnościami produkcji czy teŝ technologiami, gdy są one odmienne na tle konkurencji, łatwo dają się obronić i moŝna je pogłębiać dąŝąc do perfekcji. MoŜna wyróŝnić 4 poziomy kompetencji: wyróŝniający pozwalający na osiągnięcie ponadprzeciętnej zyskowności; kluczowy obecna wśród bezpośrednich konkurentów, ale specyficzna i wymagająca określonych środków produkcyjnych i technologicznych; rutynowy właściwa dla większości organizacji obecnych na rynku oraz kompetencje w ramach prostych czynności, których wykonywanie nie przynosi korzyści ekonomicznych dla organizacji. Modularność określa stopień, w jakim komponenty budujące system mogą być zrekonfigurowane, charakteryzując stopień, w jakim architektura umoŝliwia modyfikacje. Im większa modularność tym większa elastyczność organizacji. Heterogeniczność modułów zapewnia umoŝliwienie przedstawienia zróŝnicowanych produktów zgodnie z oczekiwaniami klienta, określając stopień róŝnicy profili kompetencji połączonych organizacji. Związane jest to z zasadą synergii. 31

4 Interorganizacyjna forma współpracy Alians strategiczny Konglomerat Konsorcjum Franczyza Joint venture Keiretsu Główne atrybuty interorganizacyjnej formy współpracy Zwykle duŝe korporacje (2,3 członków). Specyficzny sektor biznesu skoncentrowany na działalności operacyjnej. Zawiera sformalizowane kontrakty. Współpraca długoterminowa lub doraźna. Połączenie pakietów większościowych, scentralizowane zarządzanie. Obecność formalnych uzgodnień. Zwykle firmowane przez instytucje finansowe. Długotrwałe porozumienie o zaleŝności, Brak kolaboracji pomiędzy członkami. Ustanowienie nowego biznesu. Wspólna własność zasobów. Sformalizowana przez prawo. Orientacja długookresowa. Ustanowienie nowej kultury organizacyjnej. Stabilna sieć. Permanentna współpraca. Zamknięte członkostwo. ZaleŜność partnerów. Atrybuty organizacji wirtualnej Nieokreślona co do ilości członków. Jakikolwiek sektor biznesu. Tworzenie łańcucha wartości. RównieŜ nieoperacyjny. Formalne lub nieformalne umowy. Współpraca doraźna. Zorientowana na projekt. Zdecentralizowane zarządzanie. Nieograniczona przez przemysł i rozmiar. Nieformalne lub formalne umowy. Orientacja doraźna. Współpraca pomiędzy członkami. Połączenie istniejących biznesów. Nie ma zmiany własności. Formalne lub nieformalne umowy. Doraźna orientacja. Raczej nowy produkt lub marka niŝ nowa kultura organizacyjna. Dynamiczna sieć. Doraźna współpraca. Otwartość. NiezaleŜność partnerów. Rys. 1. RóŜnice pomiędzy interorganizacyjnymi formami współpracy a wirtualną organizacją Fig. 1. Differences between interorganizational forms of cooperation and wirtual organization W organizacji wirtualnej nie sposób przecenić rolę zaufania i budowy wiarygodności, gdyŝ jasne kryteria w tym względzie umoŝliwiają niezaleŝnym organizacjom realizację zadań. ZaleŜności, niepewności i ryzyko pomiędzy partnerami musi być minimalizowane. Korzyści płynące z wysokiego stopnia zaufania to redukcja kosztów transakcyjnych, lepsza koordynacja działań, motywowanie do decyzji, twórcze myślenie, promowanie wymiany informacji i uczenia, zwiększanie zdolności do przetrwania sytuacji kryzysowej. W wirtualnych organizacjach zaufanie pełni rolę podobną jak kontroling w tradycyjnych zapewnia wykonanie działań zgodnie z harmonogramem, korygowanie nieprawidłowości w przebiegu procesów. Strategiczne dopasowanie to jeden z istotniejszych elementów umoŝliwiających dynamiczne rekonfigurowanie działań pomiędzy organizacjami. Potrzebny jest w tym celu związek pomiędzy domenami zewnętrzną i wewnętrzną, czyli pomiędzy strategią biznesu a procesami i infrastrukturą organizacyjną oraz strategią IT a jej infrastrukturą. Innowacyjność organizacji jest cechą, na którą równieŝ naleŝy uznać za zagadnienie wielowymiarowe. W kontekście organizacji jest to zdolność do kreowania i efektywnego wdraŝania innowacji technicznych, rynkowych i organizacyjnych, umoŝliwiającą mu 32

5 zrealizowanie celów strategicznych w konkurencyjnym otoczeniu. Konkurencyjność oznacza zyskowność jej produkcji wyŝszą od obowiązującej stopy procentowej i znaczne szanse długotrwałego rozwoju na skutek skłonności przedsiębiorstwa do innowacji technologicznych, technicznych i organizacyjnych, umoŝliwiających osiągnięcie odpowiednich rent, a w konsekwencji umoŝliwiających przywództwo w danej dziedzinie wytwórczości. Zgodnie z rozumieniem innowacji przez Komisję Europejską ma ona miejsce podczas wprowadzenia na rynek ulepszonego produktu lub produktu z ulepszonego procesu, jeśli proces ten ulepszony z punktu widzenia wprowadzającego je przedsiębiorstwa. Obszarem innowacyjności moŝe być takŝe wprowadzenie modyfikacji w marketingu lub zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie. Innowacja produktowa to wprowadzenie na rynek znacząco usprawnionych (dotyczy specyfikacji, komponentów, materiałów, oprogramowaniu, charakterystyk funkcjonalnych) lub zupełnie nieznanych dóbr. Innowacja procesowa jest implementacją nowych sposobów i technik produkcji lub dostawy. Innowacja organizacyjna związana jest z wdroŝeniem zmian w zakresie organizacji stanowisk, praktyk biznesowych i relacji zewnętrznych. Innowacja marketingowa związana jest ze zmianami w ustalaniu cen, sposobie promocji czy teŝ wzornictwie. Aspekt organizacji wirtualnych i innowacyjności implikuje kolejne nowe pojęcie szybkiej innowacyjności fast innovation. WiąŜe się to z szybkością kreowania nowych produktów i czasowi, w którym zwrot z inwestycji i produkcji (w której organizacja wyprzedza teraźniejszych i przyszłych konkurentów) jest wysoki. Konieczne jest odejście od modelu innowacji zamkniętych to znaczy tworzonych przez organizację w ramach swojej struktury, współczesne myślenie kładzie nacisk na wspólne sojusze strategiczne i przedsięwzięcia pozwalające wykorzystać zalety wolnego rynku Przytoczone pojęcie innowacyjności zostało oparte na podręczniku wydanym w 2005 roku przez Organizację Współpracy Gospodarczej i Rozwoju OECD oraz Eurostat. Prawidłowe podejście do analizy organizacji wirtualnej to podejście oparte na wiedzy. Organizacja dysponuje pewnego rodzaju umiejętnościami, zasobami, kompetencjami, zdolnościami. MoŜna tutaj wyróŝnić trzy rodzaje zdolności techniczne, ludzkie i konceptualne. Istotnym jest takŝe wiedza z zakresu know-how i jej wyszczególnione kategorie know how standardowe potrzebne do zapewnienia działalności operacyjnej, zasadnicze trudne do ochrony, stanowi źródło uzyskania przewagi konkurencyjnej, kluczowe oraz nieodkryte, czyli takie, którego na dzień dzisiejszy przedsiębiorstwo nie jest świadome. 4. Zarządzanie personelem organizacji wirtualnej Proces zmian zachodzić musi nie tylko w strukturze organizacyjnej, ale takŝe w umysłach i motywacji pracowników. Udział w takim rodzaju współpracy jest wyzwalający, stwarza moŝliwość odzyskania kreatywności, którą często zatraca się podczas rutynowego wykonywania obowiązków. Koncepcja ta jest elastyczną, pozwalającą na dopasowanie się do konkretnych sytuacji. Nie jest procesem skostniałym. WiąŜe się przynajmniej w takim samym stopniu ze sztuką, jak z naukami ścisłymi. Potrzeba tu takiego sposobu myślenia o zmianie, który moŝna przedstawić w sposób złudnie prosty: w rozwiązywaniu problemów, praktycznie dowolnego rodzaju, moŝna uzyskać najlepsze wyniki dzięki wyobraŝaniu sobie idealnego rozwiązania, a następnie cofnięciu się aŝ do miejsca, w którym znajdujemy się w chwili obecnej. Dzięki temu unika się urojonych przez siebie przeszkód, zanim jeszcze w ogóle określony zostanie precyzyjnie ideał, do którego zmierza organizacja. 33

6 W związku z tym moŝemy mówić o trzech postawach podejścia do tego, co dzieje się aktualnie w organizacji: Reagowanie postawa polegająca na poszukiwaniu takich rozwiązań problemów organizacyjnych, które okazały się skuteczne w przeszłości. Często nostalgiczne odnoszenie się do stanu, w których organizacje znajdowały się, określanej mianem dawne dobre czasy. Bezczynność konserwatywne zadowolenie z istniejącego stanu rzeczy i próŝna nadzieja, Ŝe problemy, które aktualnie się pojawiają znikną same. Porównywane do postawy bohatera z Kandyda Françoisa Voltaire a profesora Panglossa nasz świat jest najlepszy ze światów. Działania na rzecz przyszłości poszukiwanie rozwiązań w przyszłości, traktowanie jej jako okazji do ulepszeń, okazję która naleŝy wykorzystać. Słabą stroną tego podejścia jest konieczność przewidywania jaka będzie przyszłość. Jak mądrze zauwaŝył Yogi Berra trudno prognozować, zwłaszcza na temat przyszłości. Takie podejścia tylko czasem okazywały się skuteczne. Były mało przydatne wówczas, gdy organizacja musiała się dostosować go gwałtownych zmian w swoim środowisku na rynku, w technologii, w stosunku do konkurentów, czy w innych czynnikach wywierających na nią wpływ. Doprowadziło to do podejścia interaktywnego. Stosuje się tutaj planowanie od tyłu miejsca, w którym organizacja chce się znaleźć, jaką niszę rynkową czy okazję wykorzystać a następnie planują zadania wstecz do miejsca, w którym aktualnie się znajdują. Nie planują na rzecz przyszłości, ale na rzecz tego, gdzie chcieliby, aby ich firma znajdowała się obecnie. Organizacje muszą sobie zdawać sprawę iŝ popełniane przez nie błędy powinny je uczyć. MoŜemy mówić o dwóch rodzajach błędów: błędach w działaniu, czyli robieniu czegoś czego nie naleŝało zrobić przejęcia innej firmy, które doprowadza do zmniejszenia rentowności przedsiębiorstwa oraz błędu zaniechania nie przejęcie organizacji, która mogła doprowadzić do powstania organizacji bardziej rentownej. Jak wynika z badań firmy częściej popadają w kłopoty finansowe na skutek popełniania błędów zaniechania niŝ błędów w działaniu, przy czym systemy księgowe rozpoznają tylko błędy w działaniu. Proces planowania interaktywnego składa się z idealizacji (określenia zamętu czyli szczegółowa analiza przeszkód w dalszym prowadzeniu organizacji w kształcie jaki posiada obecnie, planowania celów) oraz realizacja, która obejmuje planowanie środków i zasobów, projektowanie wdroŝenia oraz instrumentów kontrolnych. Nic nie stwarza dla pracowników organizacji tak dobrych moŝliwości samodoskonalenia, okazji do zwiększania morale oraz motywacji do pracy jak uczestnictwo w podejmowaniu decyzji ich dotyczących. W konwencjonalnych relacjach zazwyczaj wiązałoby się to z zerwaniem struktury organizacyjnej, zaburzenie relacji hierarchicznych i w konsekwencji brak jednoznaczności. Z punktu widzenia wprowadzania rozwiązań bliskich idealnym w organizacji wirtualnej waŝne jest przyjęcie strategii uczenia się i dostosowania do środowiska zmieniającego się rynku. W procesie zarządzania opartym na wiedzy wyróŝniamy kilka kluczowych terminów: dane, informacje, wiedza, zrozumienie, mądrość. Dane przedstawiają właściwości przedmiotów, muszą być przetworzone aby reprezentować sobą przydatne informacje. Informacje jako przetworzone w uŝyteczną postać dane odpowiadają na pytania co, kto, gdzie, kiedy i ile. Wiedza zawiera się w odpowiedziach na pytania jak. Zrozumienie zawiera się w wyjaśnieniach z pytania dlaczego. Mądrość związana jest z efektami, sprawność zaś z działaniem w naleŝyty sposób. Terminy te składają się na hierarchię wartości, w których akcent naleŝy kłaść na szczeble najwyŝsze. Podczas funkcjonowania organizacji pracownicy mało uczą się jeśli pracują cały czas w sposób prawidłowy, wiele kiedy coś zrobione jest źle. Wynika z tego wniosek, 34

7 Ŝe z popełnianych w organizacji błędów naleŝy szybko i wiele skorzystać, jak najszybciej błędy te rozpoznawać i korygować. W wyniku ciągłego powtarzania pracownikom, Ŝe poczynianie błędów jest naganne sprawia, Ŝe najlepszym sposobem maksymalizacji bezpieczeństwa jest robienie minimum tego co od nas się wymaga. Indywidualne osoby w organizacji mogą się dostosowywać i uczyć, jednakŝe ich wzrastająca efektywność będzie zauwaŝalna dopiero wtedy kiedy będą posiadać stanowiska, które mogą wywrzeć na innych wpływ. Organizacja jako całość uczy się jedynie wówczas, gdy pracownicy mają dostęp do wiedzy jaką posiadają inne osoby związane z firmą. Konieczne jest zatem gromadzenie i przechowywanie w pamięci, w postaci dostępnej dla innych, wiedzy, która moŝe okazać się potrzebna. Dedykowany system komputerowy musi monitorować wszystkie waŝne decyzje i załoŝenia na których zostały oparte, w celu wprowadzania ewentualnych działań korekcyjnych. Działania korekcyjne równieŝ wiąŝą się z podejmowaniem decyzji a więc muszą być monitorowane i ewentualnie ponownie korygowane co przyśpiesza proces uczenia się. 5. Wybrane wyniki badań sondaŝowych i analiz statystycznych dostępnych w literaturze przedmiotu Podczas badań ankietowych najwaŝniejszą cechą organizacji wirtualnej były: 101 wskazań na 108 przypadków 94% - niezaleŝność współpracujących podmiotów, 82% - wykorzystanie technologii informacyjnej, 57% - koncentracja na kluczowych kompetencjach, 40% - rozmyta toŝsamość, 32% - zaufanie. ASPEKT: Dyspersja UŜycie IT Czas trwania Rozmiar Innowacyjność WspółzaleŜność Zaufanie Przejrzystość projektu Wysoki poziom Niski poziom Organizacje o wysokim poziomie wirtualności Organizacje o niskim poziomie wirtualności Rys. 2. Studium przypadków trzech organizacji według Bosch-Sijtsemy Fig. 2. Organisation case studies by Bosch-Sijtsema 35

8 Ustalono, iŝ 70% organizacji dąŝy do budowania strategii specjalizacji, a tylko 27% dywersyfikacji. Sprawia to, Ŝe organizacje angaŝują cały swój potencjał w jedną wybraną dziedzinę. W celu oceny wpływu wirtualnego organizowania na innowacyjność organizacji podjęto badania z zastosowaniem weryfikacji statystycznej i sondaŝy między innymi pośród 108 z 500 według PAN najbardziej innowacyjnych organizacji polskich. Z przeprowadzonych badań sondaŝowych wśród 45 polskich najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstw wynika fakt, iŝ 73% organizacji uwaŝa, Ŝe stosowanie koncepcji organizacji wirtualnej będzie źródłem przewagi konkurencyjnej. Z badań sondaŝowych wśród menadŝerów wynika, iŝ w swojej współpracy między organizacjami najczęściej wskazywanym krytycznym czynnikiem sukcesu jest szybkość reagowania na zmiany rynku (76%), tuŝ za plasuje się atmosfera zaufania (70%). Badania Bosch-Sijtsemy wykonane podczas studium przypadków organizacji o małym, średnim i wysokim poziomie wirtualizacji sugerują, iŝ wysoka wirtualizacja pociąga za sobą wysoką innowacyjność. Sam udział w organizacji wirtualnej sprzyja procesowi uczenia. 6. Przykłady organizacji wirtualnych Agile Web amerykańska organizacja zajmująca się tworzeniem dedykowanego oprogramowania komputerowego oraz do telefonów. Na współpracę interorganizacyjną postawiła od roku 1993, w roku 1999 osiągając obroty na poziomie 3,5 miliona dolarów, co po odjęciu kosztów własnych i opodatkowania przyniosło zysk 75 tysięcy dolarów. W jej skład wchodzi 9 specjalistów z róŝnych dziedzin i technik informatycznych, firma współpracuje z róŝnymi partnerami w celu dopasowania się do specyficznych potrzeb klientów. Przykładowe produkty firmy Agila Web to oprogramowanie typu 1Password czy TextExpander. Sikrosky Aircraft Company amerykański producent śmigłowców mający swoją główną siedzibę w Nowym Yorku lecz zakłady rozsiane na całym świecie. Korporacja skupia w sobie wytwarzanie ale równieŝ technologie kompozytowe i prowadzenie badań rozwojowych na zlecenie. W Polsce jest związana z zakładem PZL Mielec. Walden Paddlers, amerykańska organizacja skupiająca się na produkcji i remonetach łodzi, załoŝona w 1992 roku. Firma zasłynęła z faktu, iŝ jako jedna z pierwszych stosowała w swych wyrobach plastik pozyskany z procesów recyklingu. Jako organizacja wirtualna kooperuje z innymi organizacjami w tak kluczowych obszarach jak projektowanie, część procesu produkcyjnego oraz dystrybucja. Inne przykłady organizacji wirtualnych: emmediate, Prolion, Tectonet. 7. Podsumowanie Emergencja współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami w formie organizacji wirtualnej jest konsekwencją wspólnego prowadzenia badań nad rozwojem technologii, wzrostu kompleksowości i multidyscyplinarności nowych technologii, konieczności redukcji i dzielenia kosztów badań i rozwoju. Wynika takŝe ze specyfiki procesów innowacyjnych woli pozyskiwania wiedzy ukrytej, redukowania czasu wykreowania pomysłu i jego komercjalizacji. Stanowi wyznacznik prawidłowego rozumienia i pracy zespołowej na poziomie interogranizacyjnym przyczyniając się do konkurencyjności, innowacyjności a w konsekwencji sukcesu rynkowego organizacji przyszłości. 36

9 Literatura 1. Anna Sankowska: Organizacja Wirtualna Koncepcja i jej wpływ na innowacyjność, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa Russell L. Ackoff, Jason Magdison, Herbert J. Addison: Projektowanie Ideału. Kształtowanie przyszłości organizacji, Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne, Warszawa Streszczenie W artykule przedstawiono zagadnienia dotyczące nowych form struktur organizacyjnych, znanych jako tzw. organizacje wirtualne. Opisano genezę tego terminu oraz scharakteryzowano najwaŝniejsze cechy (atrybuty) takich organizacji. Poświęcono uwagę problematyce zarządzania personelem w organizacjach stosujących outsourcing trzeciej generacji oraz zamieszczono wyniki wybranych badań sondaŝowych i przykłady organizacji posiadających formę wirtualną. Third generation outsourcing as the most modern of organisation form. Summary The article presents the issues of new forms of organizational structures, known as the virtual organizations.tthe genesis of this concept, and the most important features (attributes) of such organizations was also described. The problems of personnel management in an organization using third-generation outsourcing and some examples of organizations with a virtual form, were given in this paper. 37

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS).

Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). (Kompilacja dokonana przez Fundację Centrum Analiz Transportowych

Bardziej szczegółowo

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 EKONOMICZNY CYKL śycia PRODUKTU 1 KOSZTY CYKLU śycia PRODUKTU OKRES PRZEDRYNKOWY OKRES RYNKOWY OKRES POSTRYNKOWY

Bardziej szczegółowo

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład XI dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 EKONOMICZNY CYKL śycia PRODUKTU 1 KOSZTY CYKLU śycia PRODUKTU OKRES PRZEDRYNKOWY OKRES RYNKOWY OKRES POSTRYNKOWY

Bardziej szczegółowo

KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM

KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM Spis treści Wstęp 15 KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM A.1. Płaszczyzna finansowa 19 A.1.1. Tworzenie wartości przedsiębiorstwa 19 A.1.2. Tworzenie wartości dla akcjonariuszy przez

Bardziej szczegółowo

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do Innowacja w przedsiębiorczości Andrzej Zakrzewski Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości andrzej.zakrzewski@inkubatory.pl Innowacja Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE GRY STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne gry decyzyjne

Bardziej szczegółowo

Współpraca z nauką szansą rozwoju dla przedsiębiorstw

Współpraca z nauką szansą rozwoju dla przedsiębiorstw Współpraca z nauką szansą rozwoju dla przedsiębiorstw prof. dr hab. Henryk Mruk Poznań, 05. 02. 2008r. Współpraca z nauka szansą rozwoju dla przedsiębiorstwa sfera nauki i jej współczesna rola otoczenie

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie systemami produkcyjnymi

Zarządzanie systemami produkcyjnymi Zarządzanie systemami produkcyjnymi Efektywności zarządzania sprzyjają: samodzielność i przedsiębiorczość, orientacja na działania, eksperymenty i analizy, bliskie kontakty z klientami, produktywność,

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

Badania marketingowe 2013_2. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Badania marketingowe 2013_2. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Badania marketingowe 2013_2 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Ramowy program konwersatorium 1. System informacji rynkowej i jego składowe 2. Istota oraz klasyfikacja

Bardziej szczegółowo

technologii informacyjnych kształtowanie , procesów informacyjnych kreowanie metod dostosowania odpowiednich do tego celu środków technicznych.

technologii informacyjnych kształtowanie , procesów informacyjnych kreowanie metod dostosowania odpowiednich do tego celu środków technicznych. Informatyka Coraz częściej informatykę utoŝsamia się z pojęciem technologii informacyjnych. Za naukową podstawę informatyki uwaŝa się teorię informacji i jej związki z naukami technicznymi, np. elektroniką,

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

REGIONALNE ŚRODKI NA WSPIERANIE DZIAŁÓW R&D. Mariusz Frankowski p.o. Dyrektora Mazowieckiej Jednostki Wdrażania Programów Unijnych

REGIONALNE ŚRODKI NA WSPIERANIE DZIAŁÓW R&D. Mariusz Frankowski p.o. Dyrektora Mazowieckiej Jednostki Wdrażania Programów Unijnych REGIONALNE ŚRODKI NA WSPIERANIE DZIAŁÓW R&D Mariusz Frankowski p.o. Dyrektora Mazowieckiej Jednostki Wdrażania Programów Unijnych Jaka jest Rola MJWPU? Wprowadzanie w świat finansowania innowacji na Mazowszu

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA 1. Klaster / Klastering Strona 1 Rys historyczny Inicjatywy klastrowe powstają w wyniku polityki rozwoju gospodarczego lub też w wyniku wydarzeń, które skłaniają

Bardziej szczegółowo

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne

Bardziej szczegółowo

Regulamin Naboru, Analizy i Selekcji oraz Preinkubacji Projektów Inwestycyjnych w ramach Projektu Kapitał na Innowacje

Regulamin Naboru, Analizy i Selekcji oraz Preinkubacji Projektów Inwestycyjnych w ramach Projektu Kapitał na Innowacje Załącznik do Uchwały Nr 216/09 Zarządu MARR S.A. z dnia 16.04.2009 Regulamin Naboru, Analizy i Selekcji oraz Preinkubacji Projektów Inwestycyjnych w ramach Projektu Kapitał na Innowacje realizowanego w

Bardziej szczegółowo

WIEDZA INNOWACJE TRANSFER TECHNOLOGII EFEKTYWNE WYKORZYSTANIE ŚRODKÓW UE

WIEDZA INNOWACJE TRANSFER TECHNOLOGII EFEKTYWNE WYKORZYSTANIE ŚRODKÓW UE WIEDZA INNOWACJE TRANSFER TECHNOLOGII EFEKTYWNE WYKORZYSTANIE ŚRODKÓW UE RCITT to: Doświadczony Zespół realizujący projekty Baza kontaktów w sferze nauki i biznesu Fachowe doradztwo Otwartość na nowe pomysły

Bardziej szczegółowo

INNOWACJE OTWARTE W POLSKIM PRZEMYŚLE SPOŻYWCZYM

INNOWACJE OTWARTE W POLSKIM PRZEMYŚLE SPOŻYWCZYM INNOWACJE OTWARTE W POLSKIM PRZEMYŚLE SPOŻYWCZYM prof. UWM, dr hab. Małgorzata Juchniewicz Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie 1. Główne tendencje: Wprowadzenie stale rosnąca złożoność otoczenia

Bardziej szczegółowo

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz Czynniki sukcesu w e-biznesie dr Mirosław Moroz Plan wystąpienia Sukces niejedno ma imię Czynniki sukcesu w e-biznesie ujęcie modelowe Składowe modelu Podsumowanie Sukces niejedno ma imię Tym, co wiąże

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

URZĄD STATYSTYCZNY W SZCZECINIE

URZĄD STATYSTYCZNY W SZCZECINIE URZĄD STATYSTYCZNY W SZCZECINIE Opracowania sygnalne Szczecin, styczeń 2010 r. DZIAŁALNOŚĆ INNOWACYJNA PRZEDSIĘBIORSTW W LATACH 2006-2008 W WOJEWÓDZTWIE ZACHODNIOPOMORSKIM Wyniki badania działalności innowacyjnej

Bardziej szczegółowo

Co to jest innowacja?

Co to jest innowacja? dane informacja wiedza Co to jest innowacja? Renata Wasiewicz Wpływ innowacji na rozwój przedsiębiorczości i społeczności lokalnych w Regionie Lubelskim Fazy przetwarzania wiedzy dane Hierarchia wiedzy

Bardziej szczegółowo

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Zarządzanie pytania podstawowe 1. Funkcje zarządzania 2. Otoczenie organizacji

Bardziej szczegółowo

Innowacje i Inteligentny Rozwój. Iwona Wendel Podsekretarz Stanu, Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Szczecin, 10 czerwca 2015 r.

Innowacje i Inteligentny Rozwój. Iwona Wendel Podsekretarz Stanu, Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Szczecin, 10 czerwca 2015 r. Innowacje i Inteligentny Rozwój Iwona Wendel Podsekretarz Stanu, Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Szczecin, 10 czerwca 2015 r. Wsparcie innowacyjności w latach 2014-2020 W perspektywie 2014-2020 wsparcie

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Analiza i modelowanie_nowicki, Chomiak_Księga1.indb :03:08

Spis treści. Analiza i modelowanie_nowicki, Chomiak_Księga1.indb :03:08 Spis treści Wstęp.............................................................. 7 Część I Podstawy analizy i modelowania systemów 1. Charakterystyka systemów informacyjnych....................... 13 1.1.

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r.

Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r. Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla menedżerskich studiów podyplomowych Master of Business Administration (MBA) prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO F7/8.2.1/8.5.10806 1/5 Załącznik nr 19b do SIWZ FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO Auditorzy: Data auditu: Osoby zaangażowane w audit ze strony firmy: F7/8.2.1/8.5.10806 2/5 A. INFORMACJE OGÓLNE Firma:

Bardziej szczegółowo

Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia. ćwiczenia 15 zaliczenie z oceną

Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia. ćwiczenia 15 zaliczenie z oceną Wydział: Zarządzanie i Finanse Nazwa kierunku kształcenia: Zarządzanie Rodzaj przedmiotu: podstawowy Opiekun: dr Tomasz Szopiński Poziom studiów (I lub II stopnia): I stopnia Tryb studiów: Niestacjonarne

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Zwycięskie strategie przedsiębiorstw Prof. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 9 kwietnia 2015 r. Podstawowe czynności w formułowaniu strategii

Bardziej szczegółowo

Prowadzący Andrzej Kurek

Prowadzący Andrzej Kurek Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami punkt 2 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania

Bardziej szczegółowo

Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój

Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój Marek Jabłoński Adam Jabłoński Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój 1. Wstęp. Współcześni menedŝerowie zmagający się z rosnącą konkurencją oraz gwałtownym spadkiem cen, walcząc o przetrwanie szukają

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce?

Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce? Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce? Wojciech Cellary Katedra Technologii Informacyjnych Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Mansfelda 4, 60-854 Poznań

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

Wielkopolski klaster chemiczny jednostek naukowo-badawczych oraz przedsiębiorstw jest projektem realizowanym w ramach Działania 2.

Wielkopolski klaster chemiczny jednostek naukowo-badawczych oraz przedsiębiorstw jest projektem realizowanym w ramach Działania 2. Wielkopolski klaster chemiczny jednostek naukowo-badawczych oraz przedsiębiorstw jest projektem realizowanym w ramach Działania 2.6 Regionalne Strategie Innowacyjne i transfer wiedzy Zintegrowanego Programu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014

Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014 Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny Listopad 2014 Najważniejszą rzeczą o jakiej należy pamiętać w odniesieniu do każdego przedsiębiorstwa jest fakt, iż w samym przedsiębiorstwie nie

Bardziej szczegółowo

Faza definiowania i koncepcji teorii logistyki oraz pierwsze próby jej zastosowania w praktyce

Faza definiowania i koncepcji teorii logistyki oraz pierwsze próby jej zastosowania w praktyce Tematy zajęć Historia Logistyki Paweł Tura l Fazy rozwoju logistyki l Determinanty rozwoju i wzrostu znaczenia logistyki Faza startu i budzenia się logistyki l Okres : II połowa lat 50 l Logistyka (dystrybucja

Bardziej szczegółowo

biznesu (CSR) a konkurencyjność - dobre praktyki europejskich MŚP M -

biznesu (CSR) a konkurencyjność - dobre praktyki europejskich MŚP M - Instytut Badań nad Przedsiębiorczo biorczością i Rozwojem Ekonomicznym Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) a konkurencyjność - dobre praktyki europejskich MŚP M - Maciej Bieńkiewicz, 26 luty 2008,

Bardziej szczegółowo

Natalia Gorynia-Pfeffer STRESZCZENIE PRACY DOKTORSKIEJ

Natalia Gorynia-Pfeffer STRESZCZENIE PRACY DOKTORSKIEJ Natalia Gorynia-Pfeffer STRESZCZENIE PRACY DOKTORSKIEJ Instytucjonalne uwarunkowania narodowego systemu innowacji w Niemczech i w Polsce wnioski dla Polski Frankfurt am Main 2012 1 Instytucjonalne uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU

Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU Spis treści WSTĘP Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU 1.1. Istota i pojęcie nauki 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 1.2.1. Istota i zasady badań naukowych 1.2.2. Rodzaje wyjaśnień naukowych

Bardziej szczegółowo

Kierunki wspierania. Wyniki projektu Insight 2030

Kierunki wspierania. Wyniki projektu Insight 2030 Warszawa, 1 marca 2012 Kierunki wspierania innowacyjności ci przedsiębiorstw. Wyniki projektu Insight 2030 Beata Lubos, Naczelnik Wydziału Polityki Innowacyjności, Departament Rozwoju Gospodarki, Ministerstwo

Bardziej szczegółowo

Raport Barometru Konkurencyjności Przedsiębiorstw 2014

Raport Barometru Konkurencyjności Przedsiębiorstw 2014 Raport Barometru Konkurencyjności Przedsiębiorstw 2014 Autorzy: Olaf Flak, Grzegorz Głód www.konkurencyjniprzetrwaja.pl 1. Charakterystyka próby badawczej W przeprowadzonym Barometrze Konkurencyjności

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

6 Metody badania i modele rozwoju organizacji

6 Metody badania i modele rozwoju organizacji Spis treści Przedmowa 11 1. Kreowanie systemu zarządzania wiedzą w organizacji 13 1.1. Istota systemu zarządzania wiedzą 13 1.2. Cechy dobrego systemu zarządzania wiedzą 16 1.3. Czynniki determinujące

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Projektowanie strategii HR

Projektowanie strategii HR Projektowanie strategii HR Design Thinking stając się architektami celów, talentów i wiedzy. Pokazują jak transformować wiedzę i kompetencje w konkretne inicjatywy. Dzięki ich wsparciu zespoły nabierają

Bardziej szczegółowo

Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR)

Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR) Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR) To koncepcja, według, której firmy dobrowolnie prowadzą działalność uwzględniającą interesy społeczne i ochronę środowiska,

Bardziej szczegółowo

ROZDZIAŁ 1. WPROWADZENIE

ROZDZIAŁ 1. WPROWADZENIE Przyszłość jest prezentem, jaki robi nam przeszłość. Andre Maleaux ROZDZIAŁ 1. STRATEGIA słowo przeniesione z terminologii wojskowej na grunt organizacji, zarządzania, ekonomii, jest dziś symbolem dobrej

Bardziej szczegółowo

Czym jest foresight?

Czym jest foresight? Foresight technologiczny rozwoju sektora usług ug publicznych w Górnośląskim Obszarze Metropolitalnym Czym jest foresight? Konferencja Otwierająca Politechnika Śląska, Zabrze 17.06.20009 Foresight: Badanie

Bardziej szczegółowo

Jednostka Koordynująca Wdrażanie RIS. Śląska Rada Innowacji - Komisja Ekspertów ds. Programu Wykonawczego Ustalenia strategiczne

Jednostka Koordynująca Wdrażanie RIS. Śląska Rada Innowacji - Komisja Ekspertów ds. Programu Wykonawczego Ustalenia strategiczne Jednostka Koordynująca Wdrażanie RIS Śląska Rada Innowacji - Komisja Ekspertów ds. Programu Wykonawczego 2009-2010 Ustalenia strategiczne Programu Wykonawczego 2009-2010 dla Regionalnej Strategii Innowacji

Bardziej szczegółowo

Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013

Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013 Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013 Regionalny program operacyjny jest narzędziem słuŝącym realizacji strategii rozwoju regionu przy wykorzystaniu środków Unii Europejskiej w latach

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych prof. dr hab. Bogdan Sojkin Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Wydział Towaroznawstwa 1 Jak rozumieć komercjalizację? dobro, usługa, Komercjalizacja?

Bardziej szczegółowo

Kierunkowe efekty kształcenia

Kierunkowe efekty kształcenia Kierunkowe efekty kształcenia Kierunek: ekonomia Obszar kształcenia: nauki społeczne Poziom kształcenia: studia drugiego stopnia Profil kształcenia: ogólnoakademicki Uzyskane kwalifikacje: magister Symbol

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Prezentacja zakresu usług. Kompleksowe doradztwo w transferze technologii i komercjalizacji wyników prac badawczych. Warszawa, październik 2014

Prezentacja zakresu usług. Kompleksowe doradztwo w transferze technologii i komercjalizacji wyników prac badawczych. Warszawa, październik 2014 Prezentacja zakresu usług Kompleksowe doradztwo w transferze technologii i komercjalizacji wyników prac badawczych Warszawa, październik 2014 MDDP Nauka i Innowacje zakres działania Kluczowe usługi obejmują:

Bardziej szczegółowo

Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości

Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości DEFINICJE KLASTRA: Klastry to geograficzne skupiska wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących

Bardziej szczegółowo

Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych

Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych Plan wykładu Idea globalizacji Taktyka globalizacji Podejścia globalizacji Nowe wartości

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Znaczenie klastrow dla innowacyjności gospodarki w Polsce

Znaczenie klastrow dla innowacyjności gospodarki w Polsce Znaczenie klastrow dla innowacyjności gospodarki w Polsce Arkadiusz Michał Kowalski 4. OFICYNA WYDAWNICZA SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE OFONAWTDAWN^ WARSZAWA 2013 SPIS TREŚCI wstęp : 9 1. Przedmiot,

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

KLASTRY TRADYCYJNEJ śywności konferencja: RYNEK TRADYCYJNEJ śywności O UZNANEJ JAKOŚCI Grudnia 2007

KLASTRY TRADYCYJNEJ śywności konferencja: RYNEK TRADYCYJNEJ śywności O UZNANEJ JAKOŚCI Grudnia 2007 KLASTRY TRADYCYJNEJ śywności konferencja: RYNEK TRADYCYJNEJ śywności O UZNANEJ JAKOŚCI 10 11. Grudnia 2007 Prof.dr hab. Małgorzata Duczkowska- Piasecka Katedra Biznesu Międzynarodowego SGH I Uczestnicy

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Regionalne Centrum Transferu Innowacji Logistycznych. Piotr Nowak 28.04.2008, Poznań

Regionalne Centrum Transferu Innowacji Logistycznych. Piotr Nowak 28.04.2008, Poznań Regionalne Centrum Transferu Innowacji Logistycznych Piotr Nowak 28.04.2008, Poznań DZIAŁALNOŚĆ INSTYTUTU Misja: Rozwijamy, promujemy i wdraŝamy w gospodarce innowacyjne rozwiązania w zakresie logistyki

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Wstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 2. Współczesny świat w erze turbulencji (Alojzy Z. Nowak) 3. Przedsiębiorczość (Beata Glinka)

Wstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 2. Współczesny świat w erze turbulencji (Alojzy Z. Nowak) 3. Przedsiębiorczość (Beata Glinka) Wstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 1.1. Ewolucja podejść do zarządzania (Włodzimierz Piotrowski) 1.1.1. Kierunek klasyczny 1.1.2. Kierunek human relations (szkoła stosunków międzyludzkich) 1.1.3. Podejście

Bardziej szczegółowo

Rynek Budowlany-J.Deszcz 2013-03-02

Rynek Budowlany-J.Deszcz 2013-03-02 Politechnika Śląska w Gliwicach Wydział Budownictwa Katedra Procesów Budowlanych Badania i analizy rynku w działalności przedsiębiorstwa budowlanego. Potrzeby badań rynku na etapie planowania biznesu Kim

Bardziej szczegółowo

STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA

STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA dla mikro- i małych przedsiębiorców Opracowane przez: Departament Rozwoju Instytucji

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]

Bardziej szczegółowo

Kryteria selekcji dobrych praktyk w ramach projektu Doświadczania wdraŝania Regionalnych Strategii Innowacji

Kryteria selekcji dobrych praktyk w ramach projektu Doświadczania wdraŝania Regionalnych Strategii Innowacji Kryteria selekcji dobrych praktyk w ramach projektu Doświadczania wdraŝania Regionalnych Strategii Innowacji Bogdan Piasecki Instytut Badań nad Przedsiębiorczością i Rozwojem Ekonomicznym (EEDRI) przy

Bardziej szczegółowo

INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Nazwa innowacji: Ekonomia i finanse - innowacyjny moduł programowy dla przedmiotu Podstawy przedsiębiorczości Rodzaj innowacji: programowa

Bardziej szczegółowo

EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Program specjalności dla studentów studiów stacjonarnych I stopnia Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego UŁ nt. EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Opiekun specjalności: dr Artur Sajnóg Katedra

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Spis treści CZĘŚĆ I WPROWADZENIE DO MARKETINGU W TURYSTYCE I REKREACJI

Spis treści CZĘŚĆ I WPROWADZENIE DO MARKETINGU W TURYSTYCE I REKREACJI WSTĘP Aleksander Panasiuk... 11 CZĘŚĆ I WPROWADZENIE DO MARKETINGU ROZDZIAŁ 1. PODSTAWY MARKETINGU USŁUG Aleksander Panasiuk. 17 1.1. Istota, zasady i cele marketingu... 17 1.2. Obszary badawcze marketingu

Bardziej szczegółowo