GRUDZIEŃ 2013 CZAS PRODUKTU POD NAZWĄ HR SIĘ KOŃCZY HR SIĘ TRZĘSIE! WYWIAD NUMERU HR TRENDY. Jacek Santorski str. 6. Barbara Zych str.

Transkrypt

1 HR IS GREAT: KARIERA W TWOICH RĘKACH BOHATEROWIE HR: DETERMINACJA, UCZUCIA I TWARDE DANE PRAWO PRACY: ZŁAPANI NA CIĄŻĘ HR CHALLENGE: 50+. MINUS NA RYNKU PRACY GRUDZIEŃ /2013 WYWIAD NUMERU CZAS PRODUKTU POD NAZWĄ HR SIĘ KOŃCZY Jacek Santorski str. 6 HR TRENDY HR SIĘ TRZĘSIE! Barbara Zych str. 28 MagazynHR jest marką

2 Wydawcą MagazynuHR jest Redaktor naczelna: Eliza Czyżewska Patronaty, współpraca z autorami: Agata Białkowska Redaktor Prowadząca agata.bialkowska@hrstandard.pl Reklamy i promocja: Michał Żuczkowski Project Manager michal.zuczkowski@hrstandard.pl reklama@hrstandard.pl Redakcja nie zwraca materiałów niezamówionych oraz zastrzega sobie prawo do skrótów i redakcyjnego opracowania tekstów przyjętych do publikacji. Za treść reklam nie odpowiadamy. Przedruk materiału w jakiejkolwiek formie i w jakimkolwiek języku bez zgody wydawcy jest zabroniony. 2 Magazyn HR

3 OD REDAKCJI musi się zmienić. To pierwsze słowa, które usłyszałam po przekroczeniu progu redakcji kilka miesięcy temu. Dlaczego? Bo się zmienia. Nigdy nie bałam się zmian. Zawsze widziałam HRstandard w nich coś niezwykłego. Coś, co nie pozwala nam tkwić w miejscu i popycha do tworzenia nowych rzeczy. W ten sposób stałam się częścią redakcji i stanęłam przed jednym z największych zawodowych wyzwań w życiu. HR musi się zmienić. To najczęściej powtarzana przez moich rozmówców, ekspertów z zakresu HR odpowiedź na pytanie o kondycję branży. Dlaczego? Co takiego wydarzyło się w naszej rzeczywistości, że HR musi radykalnie zmienić swoje działania. Bo dramatycznie zmienia się demografia i technologia komunikacji, na których ta funkcja jest obsadzona mówił ze stanowczością Mark Hurd, Prezes Oracle przemawiając na największej europejskiej konferencji HRtech odbywającej się w październiku w Amsterdamie. Większość z nas nie lubi zmian. Kojarzą się z czymś nieznanym, z czymś czego do końca nie potrafimy sobie wyobrazić. Zmiany oznaczają, że musimy ruszyć się z miejsca, w którym czuliśmy się komfortowo, uczyć się i odkrywać na nowo. Znaleźliśmy się w momencie, w którym nowe, innowacyjne technologie wdarły się do wszystkich sfer naszego życia i pukają do naszych biur. Musimy zacząć myśleć inaczej. Musimy z nadzieją odwiązać liny, opuścić bezpieczną przystań i wypłynąć w nieznane. HRstandard się zmienia. Tak samo jak zmienia się HR. Powracamy do Was z MagazynemHR. Mamy nadzieję, że będzie on dla Was inspirującą lekturą i stałym adresem na drodze rozwoju zawodowego. To tylko jeden krok w całym maratonie zmian, nad którymi pracujemy. Zmieniamy się dla Was. Przed nami ogromne wyzwanie. Przed Wami również. Musimy nadążyć za zmieniającą się rzeczywistością. Nadążyć, oswoić ją i zacząć cieszyć się możliwościami, które dzięki niej otrzymujemy. Trzymamy kciuki. Za Was i za nas również. Witajcie i powodzenia! Eliza Czyżewska wraz z Zespołem HRstandard MagazynHR 3

4 SPIS TREŚCI SPIS TREŚCI: Wstępniak Czas życia produktu pod nazwą HR się kończy Handlarze nadziei, czy ludzie z wizją? Z głową w chmurze 50+. Minus na rynku pracy Dobrze zgrana kampania HR się trzęsię! Determinacja, uczucia i twarde dane Weź karierę w swoje ręce Złapani na ciążę Dlaczego innowacyjność się opłaca? Chwast czy zioło? Przychodzi baba do rekrutera... Poszukiwany człowiek orkiestra Warto tam być 4 MagazynHR

5 SPIS TREŚCI PRZECZYTAJ EKSKLUZYWNY WYWIAD DOSTĘPNY W WERSJI PREMIUM MAGAZYNUHR DO POBRANIA NA: 38 Fot.: archiwum prywatne autora, 55 MagazynHR 5

6 WYWIAD NUMERU Fot.: archiwum prywatne autora. 6 MagazynHR

7 WYWIAD NUMERU CZAS ŻYCIA PRODUKTU POD NAZWĄ HR SIĘ KOŃCZY Funkcja HR na dzisiaj potrzebuje z jednej strony ludzi, którzy rozumieją ludzi i biznes dla małych i średnich firm, aby tam HR powstał, a z drugiej ściągnięcia cugli i transformacji w dużych organizacjach, gdzie HR zajmuje się zbyt dużą liczbą sproceduralizowanych rzeczy, które nie służą nikomu. O zmianie i przywództwie w polskich firmach, a także o roli i przyszłości działów HR rozmawialiśmy z Jackiem Santorskim, doradcą właścicieli i zarządców. PRZECZYTAJ EKSKLUZYWNY WYWIAD DOSTĘPNY W WERSJI PREMIUM MAGAZYNUHR DO POBRANIA NA: MagazynHR 7

8 HR INTERVIEW HANDLARZE NADZIEI CZY LUDZIE Z WIZJĄ? Kim jest lider? W czasach kiedy wszystkie realia są zamykane w rankingach, statystykach, plebiscytach i rozdawanych nagrodach każdy chciałby być liderem w swojej dziedzinie. Kim jednak tak naprawdę jest pracownik określany takim mianem? O cechach lidera w korporacji i sposobach na odkrycie naturalnych cech przywódczych z Katarzyną Dębińską, menedżer HR w Henkel Polska, rozmawiała Monika Wołowicz, Newman & Ox. 8 MagazynHR

9 Fot.: archiwum prywatne autora. HR INTERVIEW MagazynHR 9

10 HR INTERVIEW Jaka jest według Pani definicja lidera w korporacji? Czy każdy menedżer jest liderem a każdy lider menedżerem, zajmującym wysoką pozycję w strukturach firmy? Katarzyna Dębińska: Napoleon Bonaparte powiedział, że przywódcy to handlarze nadziei. Liderzy to ludzie z wizją i perspektywą. Liderzy mają odwagę i przekonanie, które pozwala im tworzyć projekcje i plany, mobilizować innych ludzi do podejmowania działań. Są dobrymi mówcami, wiedzą jak używać symboli, aby podkreślić znaczenie i ważność celu, do którego dążą i dzięki temu łatwiej jest prowadzić innych w tym samym kierunku. Najskuteczniejsi liderzy mają zestaw kompetencji w trzech dziedzinach. Są to kompetencje osobiste takie jak: wewnętrzna motywacja, pewność siebie, energia i indywidualna efektywność. Kompetencje społeczne: wywieranie wpływu na innych, świadomość polityczna i empatia oraz kompetencje poznawcze takie jak: myślenie konceptualne i ogląd sytuacji z góry (tzw. perspektywa helikoptera). Lider jest zwykle świadomy siebie i swojej wartości, jakie są dla niego istotne i postępuje zgodnie z nimi. Ta spójność decyduje o jego charyzmie i jest bazą, na której buduje swój wizerunek i relacje ze światem zewnętrznym. Lidera charakteryzuje także inteligencja emocjonalna, NAJSKUTECZNIEJSI LIDERZY MAJĄ ZESTAW KOMPETENCJI W TRZECH DZIEDZINACH: KOMPETENCJE OSOBISTE, SPOŁECZNE ORAZ POZNAWCZE. która pozwala mu właściwie rozpoznawać emocje i uczucia innych, co jest nieodzowne aby skutecznie przekazywać swój punkt widzenia i inspirować. Co więcej, lider posiada umiejętność patrzenia szerzej, dalej, co nazywa się umiejętnością perspektywicznego myślenia i właściwej oceny sytuacji. Umie oderwać się skutecznie od tu i teraz, widzi więcej, rozumie relacje i procesy, potrafi wykorzystać sytuacje i konteksty aby osiągać założone cele. Lider może osiągać wyniki i rezultaty korzystne dla całej organizacji, bo potrafi patrzeć poprzez silosy korporacyjne i ponad teraźniejszymi partykularnymi interesami własnymi lub swojego działu. Ostatnia z cech, którą należy z pewnością wymienić, to wiarygodność i zaufanie. Lider ma umiejętność budzenia zaufania dla swoich intencji, słów i czynów. Idziemy za nim, bo ufamy, że to, co mówi dziś będzie też prawdą jutro. Proszę zwrócić uwagę, że w tej charakterystyce odwoływałam się do umiejętności miękkich. Cech, których trudno się nauczyć. Uważam, że jeśli osobie brakuje pewnych cech wrodzonych, to próby kształcenia tzw. le- adershipu mogą nie przynieść oczekiwanych efektów. Stąd w procesach rekrutacyjnych na ważne stanowiska kierownicze vel przywódcze warto jest się przyjrzeć całemu kontekstowi życia kandydatów zamiast koncentrować się wyłącznie na aktualnym rozwoju ich karier. Ale czy sama charyzma wystarczy, aby skutecznie zarządzać działem czy firmą? Nie, potrzebna jest też wiedza i doświadczenie, które pozwalają podejmować właściwe biznesowe decyzje z korzyścią dla wyniku finansowego firmy. Prowadzić zaawansowane projekty, dzielić zadania pomiędzy osoby czy zespoły, stawiać cele i rozliczać z wykonanych zadań i postępów. Tutaj wchodzimy już na terytorium kompetencji menadżerskich, z którymi nikt nie przychodzi na świat. Wszyscy się ich stopniowo uczymy na szkoleniach czy nabywamy w toku zawodowego doświadczenia. Wracając do wcześniejszego pytania, czy więc każdy menedżer jest liderem? Nie, nie każdy. W sumie dość łatwo ich rozróżnić. Podczas 10 MagazynHR

11 HR INTERVIEW racje i oczekiwania pracownigdy liderzy myślą o przyszłości i zmianie w kategoriach długofalowych, są gotowi na dzielenie się władzą i używają intuicji, menedżerów interesuje teraźniejszość, stabilizacja, kontrola i logika. I oczywiście czasami udaje się połączyć w jednej osobie wrodzone cechy i talent przywódczy z umiejętnościami i doświadczeniem do zarządzania biznesem. Wówczas taka osoba ma wszelkie szanse by zajść bardzo daleko w hierarchii organizacji ku satysfakcji firmy i podległych pracowników. Rzeczywistość jednak bywa bardziej urozmaicona. Niemniej empatyczny menedżer potrafi rozpoznać w swoim zespole naturalnych liderów i podeprzeć się nimi w swoich zadaniach. Wspierając ich umiejętnie swoją mocą organizacyjną i sprawczą, ma szansę stworzyć zaangażowane i bardzo skutecznie działające zespoły i organizacje. Jakie są obecnie najbardziej popularne metody rozwoju kompetencji lidera? W jaki sposób wspierają Państwo rozwój tych kompetencji wśród pracowników? Nowo wprowadzony program kształcenia liderów i cech przywódczych w Henklu to seria sześciu szkoleń, z których pięć jest obowiązkowe dla każdego menedżera w firmie. Jest to seria szkoleń rozpisanych na lata, dzięki którym menedżerowie mają szansę wraz z rozwojem swojej kariery, coraz bardziej odpowiedzialnymi zadaniami i coraz większymi zespołami, którymi zarządzają, rozwijać swoje umiejętności przywódcze. Pierwsze szkolenia z serii, obejmujące najbardziej podstawowe zagadnienia jak na przykład rola i zadania lidera w organizacji, odbywają się już w pierwszym roku kariery menedżerskiej. Ostatnie szkolenie, poświęcone przywództwu strategicznemu, przypada między 6 a 10 rokiem menedżerskiej kariery. Czas przyspiesza dojrzewanie, nikt nie rodzi się mądry (łacińskie przysłowie) i jest to niezaprzeczalnym faktem. 70% wiedzy i umiejętności zdobywamy poprzez nowe doświadczenia i mierzenie się z realnymi, nowymi wyzwaniami. Stąd w Henklu angażujemy potencjalnych liderów w specjalne programy rozwojowe, gdzie mają szanse realizować projekty na styku różnych działów, kultur i krajów, pozostając pod opieką mentorów i coachów oraz regularnie otrzymując in- formację zwrotną. Obowiązuje u nas także zasada Triple-Two, według której menedżerowie z największym potencjałem na swojej ścieżce rozwoju zawodowego zdobywają doświadczenie międzynarodowe w co najmniej dwóch krajach, doświadczenie w pracy w co najmniej dwóch różnych działach i w dwóch sektorach biznesu firmy. Wierzymy bowiem, że sukces liderów buduje się na poznawaniu i doświadczaniu różnorodności. Co więcej naszym celem jest, aby najlepiej rokujący młodzi pracownicy mieli szansę zdobywać nowe doświadczenia na jak najwcześniejszym etapie kariery. Jak rozpoznać aspiracje i oczekiwania najlepszych, najbardziej uzdolnionych jednostek? Na tak zadanie pytanie mogę odpowiedzieć, że najprostszą metodą jest pytać. Z jednej strony mamy oczywiście aspi- 70% WIEDZY I UMIEJĘTNOŚCI ZDOBYWAMY POPRZEZ NOWE DOŚWIADCZENIA I MIERZENIE SIĘ Z REALNYMI, NOWYMI WYZWANIAMI. MagazynHR 11

12 HR INTERVIEW ków, z drugiej strony istniejące w danym momencie możliwości i zasadność ich realizacji. Stąd w Henklu mamy doroczny system oceny pracowników, obejmujący wszystkich bez wyjątku, podczas którego dokonuje się oceny wyników za ostatni rok, potencjału rozwoju na przyszłość oraz ustala indywidualną ścieżkę rozwoju pracownika. W procesie tym pracownik jest aktywnym uczestnikiem dwa razy. Na samym początku procesu gdy dokonuje własnej samooceny, która jest dla przełożonego ważnym punktem odniesienia. Oraz na samym końcu procesu, gdy pracownik otrzymuje informację zwrotną od przełożonego. Ten moment osobistej dyskusji między pracownikiem a przełożonym to także czas, gdy ustala się sposoby rozwoju kompetencji pracownika na najbliższe 12 miesięcy i możliwe ścieżki kariery na najbliższe lata. I to jest najlepszy moment, aby szczerze rozmawiając zrozumieć oczekiwania i aspiracje pracowników. Na ile istotne są testy psychometryczne w rozpoznawaniu naturalnych uzdolnień i predyspozycji liderskich? Test psychometryczny jest to wystandaryzowany i zobiektywizowany pomiar próbki zachowania. Pozwala na podstawie zachowania się osoby badanej w sytuacji testowej wnioskować o jej zachowaniu w sytuacjach poza testowych, życiowych. Testy to najbardziej typowa i popularna metoda rozpoznawania naturalnych reakcji i najważniejszych motywacji, kierujących postępowaniem osoby. W Henklu regularnie z nich korzystamy zarówno podczas procesów rekrutacyjnych na stanowiska menedżerskie jak i na dalszej ścieżce rozwoju pracowników, na przykład w programach rozwojowych. Przyjmuje się, że wyniki danego testu można traktować jako aktualne przez około 2 lata, później kolejne doświadczenia zawodowe odpowiadają często za zmianę perspektywy myślenia i warto jest - o ile są ku temu powody taki test powtórzyć. Korzystanie z testów ma dwie ważne zalety. Po pierwsze dostarczają uzupełniających informacji o pracowniku działowi HR i jego przełożonemu, potwierdzając lub niejako uszczegóławiając bezpośrednie wrażenia wyniesione ze współpracy. Pozwalając lepiej zrozumieć silne strony i motywacje pracownika, dają jego szefowi wiedzę, dzięki której łatwiej mu dopasować do faktycznych potrzeb pracownika swoje metody zarządzania i motywowania go. Z drugiej strony testy są źródłem informacji o sobie i narzędziem budowania samoświadomości dla pracowników, biorących udział w testach. Zasadą bowiem jest w naszej firmie, że pracownik PODCZAS GDY LIDERZY MYŚLĄ O PRZYSZŁOŚCI I ZMIANIE W KATEGORIACH DŁUGOFALOWYCH, SĄ GOTOWI NA DZIELENIE SIĘ WŁADZĄ I UŻYWAJĄ INTUICJI, MENEDŻERÓW INTERESUJE TERAŹNIEJSZOŚĆ, STABILIZACJA, KONTROLA I LOGIKA. 12 MagazynHR

13 HR INTERVIEW uzyskuje informację zwrotną o wynikach testu wraz z ich dokładnym omówieniem. PRZYWÓDCY TO HANDLARZE NADZIEI. LIDERZY TO LUDZIE Z WIZJĄ I PERSPEKTYWĄ. Jednostki społeczne czy indywidualni gracze którzy częściej obejmują funkcje lidera? Liderzy nie istnieją bez innych ludzi, bo nie może być mowy o przewodzeniu, jeśli nikt za nami nie podąża. Stąd w naszym rozumieniu jedną z podstawowych cech dobrego lidera jest umiejętność funkcjonowania i pracy w grupie, umiejętność motywowania i inspirowania innych do działania, umiejętność dzielenia się doświadczeniem i równocześnie odpowiedzialnością, budowania poczucia więzi i wspólnoty, współodpowiedzialności za sukces. Przywództwo zaczyna się od nadziei i realizuje się przez szacunek dla pracy i osiągnięć innych. Dobrzy liderzy wiedzą, że nie cała scena należy do nich. Dzielą się władzą, sukcesami, doceniają innych, usuwają się w cień, jeśli uznają, że w danej sytuacji tak trzeba. Elastycznie działają w kontekście. Przeczytałam kiedyś, że liderów poznaje się po sposobie, w jaki traktują tych, od których nic nie mogą zyskać. I po tym, że mają świadomość własnej wartości, na tyle dużą, aby własne sukcesy oddawać innym. W ich zespole każdy pracuje w najlepszym dla siebie miejscu, jest doceniony, wierzy w cel, spełnia się i chce działać na maksimum swoich możliwości. Indywidualista może sprawnie zarządzać fragmentem biznesu lub być ekspertem, ale raczej ma niewielkie szanse stać się charyzmatycznym liderem. Wyróżnienie: jedną z podstawowych cech dobrego lidera jest umiejętność funkcjonowania i pracy w grupie, umiejętność motywowania i inspirowania innych do działania, umiejętność dzielenia się doświadczeniem i równocześnie odpowiedzialnością, budowania poczucia więzi i wspólnoty, współodpowiedzialności za sukces. Kto w firmie powinien być odpowiedzialny za zarządzanie kompetencjami lidera i programami rozwoju? Zręby organizacyjne systemy szkoleń, rozwoju umiejętności i kompetencji, systemy oceny wyników i potencjału - muszą zostać stworzone. Tutaj ogromna rola działu HR, który ponosi odpowiedzialność za stworzenie systemu i utrzymywanie go w ruchu. Niemniej odpowiedzialność za własny rozwój osobisty i rozwój kariery w największym stopniu spoczywa na samym pracowniku. Po prostu dlatego, że pracownik musi chcieć korzystać z istniejących możliwości rozwoju osobistego w ramach organizacji, czasami umieć o nie zawalczyć. W 30% będą to zapewne szkolenia stworzone przez dział HR, ale w pozostałych 70% będzie to zdobywanie nowych umiejętności poprzez nowe, często trudniejsze zadania. A tutaj nic się nie wydarzy bez osobistej woli i chęci. Pracownik musi po prostu chcieć się rozwijać, sięgać dalej, starać się więcej, czasami pracować ciężej, udowadniać sobie i innym, że chce i potrafi zdobywać nowe doświadczenia, mierzyć się z nieznanym, wychodzić poza strefę komfortu. Henkel jest silną organizacją, która udziela swoim liderom wsparcia w zarządzaniu i doskonaleniu ich kompetencji przywódczych. Firma aktywizuje wiele środków i narzędzi służących zdobywaniu wiedzy, umiejętności i doświadczeń. Na koniec jednak to zawsze ludzie dokonują wyboru tego, co jest dla nich w życiu ważne i decydują, czy chcą podążać tą drogą. Dziękuję za rozmowę. MagazynHR 13

14 NARZĘDZIA HR Z GŁOWĄ W CHMURZE Korzysta z nich Facebook, Google czy Hotmail. Wszystkie opierają się na tym samym modelu, w którym dane użytkowników przechowywane są na zewnętrznych serwerach umieszczonych w wirtualnej chmurze. Rozwiązania w modelu chmury odmieniane są w biznesie przez wszystkie przypadki już od wielu lat i coraz chętniej adaptowane także przez działy HR. Wszystkie prognozy mówią o tym, że ich znaczenie będzie w najbliższych latach ciągle rosnąć. Tekst: Teresa Olszewska, Prezes Zarządu GAVDI Polska S.A, oraz Hanne Holm Hjortshøj, Senior Manager, HCM Talent, Process and Project Management w Grupie GAVDI Fot.: istockphoto.com 14 MagazynHR

15 NARZĘDZIA HR SKĄD TO PORUSZENIE? Czołowe instytuty badawcze takie jak Gartner czy Forrester już teraz zauważają wzrost zapytań od dużych przedsiębiorstw rozważających SaaS dla obszaru twardego HR, a dane wskazują, że rozwiązania do zarządzania talentami w modelu SaaS sprzedają się na świecie dziewięć razy lepiej niż rozwiązania licencjonowane. Na polskim rynku dostępne są już rozwiązania w chmurze dla HR, które oferują takie funkcjonalności jak: zarządzanie przez cele, zarządzanie efektywnością, planowanie zatrudnienia, rekrutacja, szkolenia, zarządzanie sukcesją czy analityka. BITWA O TALENTY Trendy w dziedzinie rozwiązań HR w Europie Zachodniej są skoncentrowane na całościowym rozwoju oprogramowania, z głównym naciskiem na bitwę o talenty, co oznacza zidentyfikowanie i pozyskanie talentów, ich rozwój oraz podjęcie wysiłków w celu utrzymania ich w strukturach firmy komentuje Hanne Holm Hjortshøj, Senior Manager, HCM Talent, Process and Project Management w Grupie GAVDI. - Jednym z głównych trendów jest także włączenie narzędzi społecznościowych oraz urządzeń mobilnych w procesy HR. Co więcej, przedsiębiorstwa działające na rynkach Europy Zachodniej przenoszą swoje procesy rekrutacyjne do chmury obliczeniowej oraz konsolidują firmowe systemy HR. Jednym z najbardziej popularnych KORZYŚCI PŁYNĄCE Z ROZWIĄZAŃ W CHMURZE o 140% wyższy poziom współpracy, wymiany wiedzy i dobrych praktyk pomiędzy pracownikami o 65% wyższe zaangażowanie o 5% niższa rotacja kadr i dziesięciokrotny wzrost efektywności procesów HR o 5,5% większy udział czasu pracy pracowników, poświęcanego na realizację zadań o priorytecie strategicznym o 5,4% wyższa produktywność zatrudnionych 1% dochodu firmy dodany do zysku trendów pośród firm szukających innowacji na polu zarządzania zasobami ludzkimi jest także inteligentne zastosowanie systemów informatycznych dostarczające rozwiązań na przyszłość, narzędzi symulacji oraz analiz what if. TANIO KUPIĘ INNOWACJĘ Rozwiązania w chmurze oznaczają przede wszystkim niższe koszty. Korzystanie z oprogramowania jako usługi oznacza, że nie ma potrzeby zakupu kosztownego sprzętu czy inwestowania w infrastrukturę. Znacznie niższe są także koszty administrowania oprogramowaniem - model SaaS (Software as a Service) przerzuca obowiązki zarządzania, aktualizacji czy pomocy technicznej z użytkownika na dostawcę wyjaśnia Teresa Olszewska, Prezes Zarządu GAVDI Polska. W porównaniu do tradycyjnych rozwiązań aplikacje dla HR w chmurze umożliwiają skrócenie czasu wdrożenia, eliminując pracę związaną z konfiguracją sprzętu i instalacją oprogramowania. Można je samodzielnie konfigurować w zależności od zmieniających się potrzeb firmy i jest to często prostsze niż w przypadku rozwiązań tradycyjnych. Mówiąc o elastyczności mam też na myśli skalowalność, która umożliwia dopasowywanie wykorzystywanych zasobów do rosnących lub malejących potrzeb organizacji. Ponieważ opłaty za użytkowanie rozwiązania są rozliczane w systemie abonamentowym, w każdej chwili istnieje możliwość zwiększenia liczby użytkowników mających dostęp do aplikacji lub zmniejszenia tej liczby przy podpi- ROZWIĄZANIA DO ZARZĄDZANIA TALENTAMI W MODELU SAAS SPRZEDAJĄ SIĘ NA ŚWIECIE DZIEWIĘĆ RAZY LEPIEJ NIŻ ROZWIĄZANIA LICENCJONOWANE. MagazynHR 15

16 NARZĘDZIA HR CLOUD - COMPUTING Za terminem chmury obliczeniowej czy cloud computing w odniesieniu do rozwiązań dla HR kryje się przede wszystkim pojęcie SaaS czyli Software as a Service. To jeden z modeli chmury obliczeniowej, w którym aplikacja jest przechowywana i udostępniana użytkownikom przez producenta oprogramowania za pośrednictwem Internetu. W tym modelu użytkownik kupuje rozwiązanie o określonej funkcjonalności bez konieczności inwestowania w sprzęt i infrastrukturę. Aplikacja nie jest bowiem instalowana na firmowym serwerze, a wszystkie przetwarzane w niej dane znajdują się na serwerach zewnętrznego usługodawcy, który udostępnia wybrane rozwiązanie w formie usługi. W praktyce oznacza to, że organizacja może korzystać z określonej aplikacji bez konieczności zakupu kosztownego sprzętu i instalacji oprogramowania, wyłącznie za pośrednictwem urządzenia z dostępem do internetu, czyli komputera, tabletu, a nawet smarftona. sywaniu umowy na kolejny okres. Rozwiązania dla HR w chmurze to także szybszy dostęp do innowacjii najnowszych technologii biznesowych. NA CZYM TAK NAPRAWDĘ OSZCZĘDZAMY? W przypadku rozwiązań informatycznych w chmurze możemy mówić przede wszystkim o niższym TCO Total Cost of Ownership, czyli całkowitym koszcie pozyskania, instalowania, użytkowania, utrzymania czy rozwoju rozwiązania. Decydując się na rozwiązania w chmurze oszczędzamy przede wszystkim na kosztach tradycyjnego wdrożenia, zakupie licencji i rozwoju infrastruktury. Dużo niższe są także wydatki związane z późniejszym administrowaniem oprogramowaniem utrzymanie i aktualizacje systemu leżą po stronie dostawcy oprogramowania, co znacząco odciąża firmowy zespół IT, który może skoncentrować się na bardziej strategicznych zadaniach. WPROWADZAMY CHMURĘ DO ORGANIZACJI Wdrożenie rozwiązania dla HR w chmurze, podobnie jak implementacja tradycyjnego oprogramowania do zarządzania kadrami, powinno być traktowane jako projekt wymagający odpowiedniego przygotowania, uwzględniającego stworzenie kompetentnego zespołu, wypracowanie harmonogramu prac czy zdefiniowanie budżetu. Cały proces wdrożenia jest jednak znacznie mniej złożony niż w przypadku tradycyjnych rozwiązań wyeliminowane zostają czynności związane ze sprzętem czy początkową instalacją, a faza budowania założeń i ich realizacja trwają zwykle krócej. Jeżeli zaproponowane przed dostawcę chmury gotowe rozwiązanie jest w całości zaakceptowane przez klienta, wówczas oprogramowanie może być dostępne dla użytkowników już w ciągu zaledwie kilku dni. Jeżeli natomiast wyjściowa aplikacja wymaga modyfikacji, wówczas prace konfiguracyjne mogą wydłużyć proces wdrożenia do kilku miesięcy. 140% NORMY Rozwiązania w chmurze to przede wszystkich niższe TCO niż w przypadku tradycyjnych rozwiązań łączne koszty pozyskania, wdrożenia, użytkowania i serwisowania systemu można obniżyć o nawet 11%. Oszczędności związane z wdrożeniem i utrzymaniem rozwiązań w chmurze to jednak nie jedyne korzyści, które powinny stać się argumentem dla zarządów. Badanie firmy SuccessFactors zrealizowane na próbie 500 klientów korzystających z rozwiązań w chmurze w obszarze zarządzania talentami, analityki czy zarządzania efektywnością wykazało, że w firmach tych poziom współpracy, wymiany wiedzy i dobrych praktyk pomiędzy pracownikami wzrósł aż o 140%, a ich zaangażowanie o 65%. Firmy te odnotowały także o ponad 15% niższą rotację kadr i dziesięciokrotny wzrost efektywności procesów HR. Jednak co najważniejsze, organizacje biorące udział w badaniu odczuły znaczne zmiany w obszarze realizacji założeń strategicznych. O 5,5% wzrósł udział czasu pracy pracowników, poświęcany na realizację zadań o priorytecie strategicznym, a o 5,4 % wzrosła produktywność zatrudnionych. Warto zwrócić także uwagę na wymiar czysto biznesowy odnotowany 1% dochodu firmy dodany do zysku, co pokazuje realny wpływ tych rozwiązań na realizację biznesu firmy. 16 MagazynHR

17 3 ŚCIEŻKI TEMATYCZNE NAJWIĘKSZE MARKI NAJNOWSZE TRENDY ZNANI EKSPERCI SPEKTAKULARNE CASE STUDY WARSZAWSKIE DNI REKRUTACJI 13-14/02/2014 NOWA ODSŁONA Gdzie? ALK (WARSZAWA) Zobacz poprzednią edycję PROGRAM FOTORELACJA Pilotuje EMPLOYER BRANDING INSTITUTE DEBATA I CO Z TYM HR? KONKURS BOHATEROWIE HR WYNIKI BADANIA DIAGNOZA HR JUŻ WKRÓTCE ZAPRASZAMY NA POKŁAD! Zapraszamy na pokład! Więcej informacji już wkrótce na:

18 HR CHALLENGE 50+ MINUS NA RYNKU PRACY. Kogo poszukujemy? Pełnych entuzjazmu, energicznych osób. Kim jesteśmy? Tworzymy młody, dynamicznie rozwijający się zespół dołącz do nas! Wygląda jak ogłoszenie o pracę, ale nigdy nie mogłoby zostać opublikowane w Zachodniej Europie. Dlaczego? Tam polityka zapobiegania dyskryminacji ze względu na wiek jest znacznie lepiej rozwinięta. W Polsce takie ogłoszenia to standard, w którym niewielu dostrzega coś niewłaściwego. Fot.: istockphoto.com tekst: Anna Kordecka-Myślińska 18 MagazynHR

19 HR CHALLENGE Niedawno prowadziłam rekrutację dla jednego z naszych klientów. To uznana na międzynarodowym rynku firma i ceniony pracodawca, przekonany, że tempo pracy mogą wytrzymać jedynie młodzi opowiada Dorota Zdrojewska, rekruterka w firmie Jobs Plus. Ograniczeń odnośnie wieku rekrutowanych kandydatów nie formułuje wprost, jednak praktycznie nie zatrudnia osób powyżej 35 roku życia. W ubiegłym tygodniu otrzymałam telefon od jednego z panów, którego rekrutowałam do tej firmy poinformowałam go wcześniej, że jego kandydaturę przekażę klientowi. Zapytał mnie, czy widziałam jego datę urodzenia i mimo wszystko chcę go rekomendować. Miał 50 lat! NEGATYWNE SKUTKI DYSKRYMINACJI Problem dyskryminacji pracowników ze względu na wiek jest w Polsce większy, niż mogłoby się wydawać, sądząc po skali dyskusji społecznej na ten temat (ta jest umiarkowana). Rzecz wcale nie dotyczy osób po 50-tce, bo dla wielu firm pracownik już około 40-tego roku życia może mieć problemy z dostosowaniem się do kultury korporacyjnej. W szkoleniach dotyczących różnorodności pokoleniowej w firmach, tematyka skoncentrowana jest na generacjach X, Y, Z to pokazuje, że pokolenia starsze (osoby urodzone przed 1965 rokiem), właściwie wypadają z dyskursu społecznego. Choć ten artykuł w całości poświęcony jest pokoleniom starszym, należy podkreślić, że dyskryminacji podlegają także osoby młodsze, uważane za nie dość doświadczone i społecznie ustabilizowane. A jest o czym mówić. Powodów jest kilka, bo dyskryminacja pracowników ze względu na wiek ma negatywny wpływ na wiele aspektów życia społecznego. Oczywiście, kluczową kwestią jest problem ze znalezieniem zatrudnienia przez osoby starsze, a w konsekwencji, spadek jakości ich życia. Z brakiem zatrudnienia wiąże się nie tylko niższy poziom życia, ale również ograniczony dostęp do opieki zdrowotnej czy innych świadczeń. Brak pracy i trudności finansowe oznaczają w wielu przypadkach częściowe lub pełne wykluczenie społeczne. A to dopiero wierzchołek góry lodowej. W samej Polsce (dane wg GUS), w 1990 roku osoby po 65-tym roku życia stanowiły jedynie 13,8% ogółu społeczeństwa. W 2030 roku ten sam wskaźnik ma sięgnąć niemal 24%. Warto zestawić te dane z raportem ONZ, w którym czytamy, że zaledwie ANNA KORDECKA-MYŚLIŃSKA, psycholog i trener, Specjalista ds. PR & Marketingu Jobs Plus. Główne obszary zainteresowań: komunikacja w organizacji, employer branding oraz rozwój talentów. A po pracy motocykle i podróże, nie tylko dalekie. 1 na 5 osób powyżej 60-tego roku życia współtworzy społeczeństwo pracujące; 50 lat temu pracowało ich niemal dwa razy więcej. To pokazuje, że niedługo możemy mieć poważne problemy ekonomiczne, związane nie tylko z utrzymaniem systemów emerytalnych, ale również tempa rozwoju gospodarki. Szczególnie słabo wypada na tym tle Polska, w której poziom aktywności zawodowej po 55 roku życia jest wyjątkowo niski. Osób zatrudnionych w tym wieku jest zaledwie 34-35% (dla porównania średnia dla UE to 46,3%). To implikuje dalsze problemy gospodarcze niebawem w firmach nastawionych na młodość, może zabraknąć doświadczonych ekspertów. W Europie Zachodniej już to widać: sfrustrowani sytuacją zawodową, starsi pracownicy odchodzą pracować na własny rachunek. Brak różnorodności pokoleniowej oznacza zawężenie perspektyw rozwoju, z czego wiele firm nie zdaje sobie jeszcze sprawy. W zatrudnianiu osób młodszych widzą uzasadnienie ekonomiczne. Młodsi nie mają dzieci, kredytów, zobowiązań i są gotowi pracować za mniejsze wy- MagazynHR 19

20 HR CHALLENGE nagrodzenie. Jednak każdy kij ma dwa końce, bo tacy pracownicy często nie posiadają potrzebnego doświadczenia i chętniej zmieniają miejsce zatrudnienia, a wysoka rotacja to dla pracodawcy poważny kłopot. W tym świetle, obiektywna, nieobarczona dyskryminacją rekrutacja pracowników, jest kluczowym działaniem, które może doprowadzić do zmian. To zagadnienie już dawno zostało uwzględnione w polityce społecznej krajów Unii Europejskiej, również w Polsce (Program 45/50 PLUS), jednak efekty nie napawają optymizmem. Nawet w Zjednoczonym Królestwie, gdzie na program przeznaczono biliony euro, jego recenzje są niezwykle słabe (choć sam projekt budził uznanie wielu osób zaangażowanych w sytuację na rynku pracy osób starszych). W czym problem? Oczywiście wiele jest niedociągnięć już w samym wdrożeniu odpowiednich projektów, jednak tym, co przeszkadza najbardziej, jest mentalność społeczeństw. ATUTY RÓŻNIC POKOLENIOWYCH W kształtowaniu i edukacji na rynku pracy dużą rolę mają do odegrania agencje doradztwa personalnego. Sądzę, że rekrutując kandydatów według ich wskazówek odnośnie wieku, dajemy ciche przyzwolenie na działania dyskryminacyjne mówi Izabela Ulatowska-Bierlet z agencji Jobs Plus. Wierzę, że możemy wiele zmienić, rozmawiając z naszymi klientami, pokazując dobre praktyki i edukując ich. Tym bardziej, że nie tylko przekonanie, ale i własne doświadczenie zawodowe dowodzi, że praca z osobami starszymi od siebie ma nieoceniony walor rozwojowy i edukacyjny. To właśnie w agencjach najszybciej zrodziło się przekonanie, że problem realnie istnieje; rekruterzy spotykają się z nim na co dzień. Porównując kandydatów nietrudno dostrzec, że wielu starszym osobom nie brakuje wigoru i entuzjazmu, za to niewielu jest równie poukładanych i rzetelnych 20-latków. Angielski McDonald s szacuje, że w punktach, w których pracownicy po 60-tym roku życia stanowią równie dużą część załogi, co o 40 lat młodsi koledzy, efektywność pracy zespołów wzrosła o 20%. Podobne doświadczenia ma uznana firma branży automotive Forgemasters, w której dzięki różnorodności pokoleniowej udało się zaoszczędzić czas i pieniądze przeznaczane na szkolenia. To pokazuje, że firmy mogą bardzo skorzystać na pracy osób starszych, zwłaszcza gdy zdecydują się na uruchomienie programów mentoringu. Zmiana perspektywy pracodawców to tylko jeden z aspektów, które powinna obejmować przemyślana polityka społeczna. Z punktu widzenia działów HR, równie ważne będą działania skierowane do młodszych pracowników ich celem powinno być uświadomienie im, jak mogą skorzystać na różnorodności i jak wdrożyć ją w miejscu pracy. Na Zachodzie firmy mają obowiązek monitorowania i raportowania różnorodności zespołów, w Polsce przydałyby się podobne programy. Równie ważny jest etap formułowania ogłoszeń tu duże pole do popisu mają agencje, odpowiedzialne za dużą część prowadzonych rekrutacji. W Anglii istnieją zapisy zabraniające używania takich słów jak młody, energiczny czy entuzjastyczny, które mogą kojarzyć się z określonym wiekiem. U nas jest w tym temacie wiele do zrobienia. Jest wiele rozwiązań, wdrożonych w innych krajach UE, które możemy wykorzystać. Przydałaby się jednak szersza inicjatywa, łącząca agencje zatrudnienia, Ministerstwo, związki pracodawców i instytucje otoczenia biznesowego. Problem wymaga wielu działań na różnych płaszczyznach, od edukacji i szkoleń dla osób starszych, przez uregulowania odnośnie rekrutacji i selekcji, aż do wewnętrznych polityk pracodawców. Jednak wszystkie znaki na niebie i ziemi, a przede wszystkim twarde demograficzne dane, pokazują, że będzie trzeba się tym zająć. BRAK RÓŻNORODNOŚCI POKOLENIOWEJ OZNACZA ZAWĘŻENIE PERSPEKTYW ROZWOJU, Z CZEGO WIELE FIRM NIE ZDAJE SOBIE JESZCZE SPRAWY. 20 MagazynHR

21 DOBRZE ZGRANA KAMPANIA EB IN ACTION Z jakich narządzi warto korzystać budując nowoczesną markę pracodawcy? Jak sprostać ambitnym celom rekrutacyjnym w grupie studentów i absolwentów? Nie ma innego wyjścia trzeba tworzyć przebojowe kampanie. Pod koniec sierpnia 2013 przed zespołem Employer Branding Institute stanęło nowe wyzwanie. Naszym zadaniem było stworzenie kampanii promującej kolejną edycję Programu Rozwoju Młodych Talentów corocznego programu stażowego przygotowanego przez mbank. Inicjatywa ma na celu promocję wizerunku pracodawcy i pozyskanie do organizacji najbardziej zdolnych studentów i absolwentów kierunków biznesowych. O tym, jakie narzędzia i kreacje stworzyliśmy i jakie były tego efekty dowiecie się z Raportu Rekrutacja, który pojawi się już w grudniu Tymczasem polecamy zapoznanie się z wybranymi rozwiązaniami odwiedźcie nową odsłonę serwisu bankowetalenty.pl, stwórzcie swój własny rytm kariery w interaktywnym mikserze i zobaczcie jak prezentowała się przebojowa składanka, którą można było otrzymać na wielu polskich uczelniach. Opowiadał: Piotr Lenarczyk W Employer Branding Institute odpowiada za tworzenie kampanii employer branding dla Klientów, począwszy od pomysłu aż po jej realizację. MagazynHR 21

22 HR TRENDY HR SIĘ TRZĘSIE! 3 dni, 26 wystąpień, 16 ważnych rozmów, 54 obejrzanych stoisk i jedno afterparty...tyle zrobiłam dla Was, aby w ojczyźnie van Gogha przyjrzeć się najnowszym trendom i technologiom, które rewolucjonizują HR na świecie! Poniżej moja jeszcze gorąca hasłowa relacja z HRtech Amsterdam najlepszej konferencji HR w Europie. Tekst: Barbara Zych #CHMURA RZĄDZI Chmura do tej pory kojarzyła Ci się jedynie z lekkością, wygodą i wolnością? To bardzo dobrze jesteś na najlepszej drodze do zrozumienia pojęcia, które w zarządzaniu robi karierę od jakiegoś czasu, a do HR dopiero na dobre dotarło. Zarządzanie w chmurze (tzw. cloud computing), w tym najczęściej spotykany w aplikacjach typ pod nazwą SaaS (software as a service) w dużym skrócie polega na dostępie do aplikacji przetwarzających dane o firmie na serwerach dostawcy bez konieczności instalowania na komputerach firmowych oprogramowania. Co nam to daje? Po pierwsze większe bezpieczeństwo, po drugie odpowiedzialność za wszelkie aktualizacje i innowacje po stronie dostawcy. Co to oznacza dla HR? Bardzo dużą niezależność od firmowego IT i jego możliwości, dużą elastyczność pracy z systemem zewnętrznym, bieżące aktualizacje dostosowywane do potrzeb rekrutacji, no i większą przyjemność, bo najczęściej systemy Saasowe to już dobry UX (user experience). 22 MagazynHR

23 HR TRENDY #USER EXPERIENCE Ładny wygląd, przyjazność i prostota obsługi to hasła wyznaczające kierunki projektowania systemów wykorzystywanych przez organizacje do zarządzania ludźmi. Tak jak w obsłudze klienta - obowiązują one na każdym z momentów kontaktu z organizacją od klientów, którzy bardzo często mogą stać się kandydatami, aktywnych kandydatów (tu najczęściej plasuje się właściwy candidate experience) aż po pracowników i ich kolegów. Zastanawiacie się po co robić tyle szumu wokół wyglądu aplikacji i stron? Myślicie, że liczy się funkcjonalność i sprawne działanie, a nie to czy odbiorcom przyjemnie z nich korzystać? Nic bardziej mylnego! Pracownicy i kandydaci mają lubić korzystać z technologii, mają się bawić korzystając z oprogramowania, mają aktywnie angażować się w interakcję i w ten sposób maksymalizować ich efektywność. Musimy projektować takie systemy, z których pracownicy NIE BĘDĄ CHCIELI wychodzić przed ukończeniem złożenia aplikacji, kursu szkoleniowego czy oceny swojego managera. Dzisiaj liczy się angażowanie pracowników i interakcja z systemami zarządzania, nie tylko śledzenie wyników pracy za ich pomocą. Nie bójmy się więc oceniać oferowanych nam aplikacji pod kątem przyjemności, przyjazności i interakcyjności. Temat jest Ci bliski? Zapraszamy na noworoczne spotkanie LaboratoriumEB poświęcone technologiom HR - 13 stycznia 2014 (wyślij maila na adres: ludwika.michalowska@ebinstitute.pl) #TAPPING To słowo klucz dla trendu związanego z rozwojem technologii mobilnych. Skąd tapping? Bo teraz już nie klikamy myszką (ang. click), a stukamy palcem (ang. tap) w ekran dotykowy smartfona lub tabletu. Nie mówimy więc już nawet o trendzie mobile, bo ten trend to już rzeczywistość. Teraz zastanawiamy się jak integrować systemy mobile. Na marginesie, podczas amsterdamskiego afterparty, Bill Boorman przyznał mi się, że po pierwszym #truwarsaw organizowanym przy okazji HRcamp, był w szoku, że ludzie w polskich HRach stawiają sobie pytanie CZY wchodzić w mobile, zamiast JAK wchodzić w mobile. Nie ma więc co się zastanawiać, tapping nas nie ominie! Zresztą plotki wśród europejskich kolegów mówią, że najlepszej jakości kandydaci pochodzą ze źródeł mobile... tak więc czas najwyższy się polubić. MagazynHR 23

24 HR TRENDY #BIG DATA Ten robiący karierę trend wykorzystania wielkiej masy danych w zarządzaniu dociera bardzo szybko do obszarów HR. Co to oznacza? Decyzje personalne w coraz większym stopniu oparte będą na wnioskach wynikających z przetworzenia ogromnej (nawet nie dużej, ale ogromnej) ilości danych dostępnych organizacji. Co więcej, ponieważ przetwarzanie tych danych odbywa się w czasie rzeczywistym, informacje o np. efektywności pracowników są możliwe do wyciągnięcia praktycznie od ręki. To także dużo bardziej twarde, bo oparte na danych i wskaźnikach, zarządzanie praktycznie wszelkimi miękkimi aspektami HR! To także integracja danych HR z innymi danymi organizacji, dotyczącymi zarówno wyników twardych (np. sprzedaż czy obsługa klienta), ale też miękkich jak zaangażowanie pracowników, korzystanie z benefitów pozapłacowych czy efektywność przywództwa. To także szansa dla employer brandingu aby pokazać swoją wartość pracując na faktycznych danych. Dla przykładu, według modelu Employer Branding Equity Model opracowanego przez Employer Branding Institute, równanie na efektywną markę pracodawcy jest dosyć proste. To co jest problemem, to odpowiednie dane każdej organizacji, które to równanie wypełnią. I to na tym poziomie Big Data jest szansą dla employer brandingu i na pokazanie jego efektów dla całej organizacji na poziomie twardych wyników. Wyzwania? Owszem, bo tak ogromną liczbę danych trzeba umieć ze sobą analizować lub choćby na podstawie analiz wyciągać wnioski. A przede wszystkim wiedzieć jakich danych i gdzie szukać. Musimy więc drodzy HRowcy również coraz bardziej polubić się z... matematyką. 24 MagazynHR

25 HR TRENDY NOWE NARZĘDZIA SELEKCJI Stare dobre zadania assessmentowe odchodzą do lamusa. A na pewno nie będą już jedynym narzędziem efektywnie wspierającym selekcję kandydatów, dzięki powstaniu nowej płaszczyzny informacji o kandydatach, jakim jest przestrzeń mediów społecznościowych. Jak to możliwe? Kluczem jest przetwarzanie i odpowiednie zwizualizowanie danych, tak, aby stanowiły wartość dodaną dla rekruterów. I nie chodzi tu jedynie o dane wyciągane z mniej lub bardziej profesjonalnych profili, tworzonych na FB, LinkedIn, GoldenLine, ale także o dane o tym, co faktycznie robimy na tych sieciach co czytamy, co like ujemy, co komentujemy, ilu znajomych mamy i w jakich grupach jesteśmy. Facebook, LinkedIn i lokalne serwisy społecznościowe to dostawcy niezliczonej ilości informacji o kandydatach. Już dziś kolejne serwisy, np. LinkedIn pozwalają podejrzeć potencjał społecznościowy kandydatów. To tylko kwestia czasu, aby ten wymiar stał się ważnym i trafnym wskaźnikiem w rekrutacji. Zwłaszcza, że trafność dotychczasowych metod selekcji jest niska i najczęściej słabo zakotwiczona w realnych zachowaniach kandydatów. #SOURCING W obliczu ogromnej i ciągle dostępnej liczby informacji, a przede wszystkim dobrze obsadzonej w zachowaniach, klasyczne metody selekcji, oparte na deklaracjach kandydatów, tracą na sile. Zmienia się także struktura kompetencji rekruterów. Współczesny rekruter to specjalista, który potrafi czytać dane, na ich podstawie identyfikować skuteczne dla organizacji źródła kandydatów i podejmować decyzje oparte daleko bardziej na faktach niż odpowiedzi kandydata na rozmowie rekrutacyjnej. Bierze pod uwagę jego aktywności w sieci, wyniki w publicznie udostępnianych testach zdolności, informacji na temat dopasowania do kultury firmy i szeregu innych behawioralnych czynników. W dużo większym stopniu również wykorzystuje employer brandig, robi to jednak w modelu efektywnościowym, skupionym na wynikach. #VIDEO Video to nowy język komunikacji. I nie chodzi o video kręcone raz na dwa lata na stronę kariery. Video dosłownie wypiera klasyczne formy komunikacji, zwłaszcza w grupie wiekowej, która za chwilę wejdzie na rynek pracy. Nie wierzycie? Lepiej uwierzcie, bo dla amerykańskich nastolatków, Facebook to staromodne narzędzie komunikacji rodziców. Dla nich jest Vine, czyli Facebook tylko, że w wersj... video. Co to oznacza dla HR? To już nie tylko employer branding, ale masowe wykorzystanie tej formy do prowadzenia rozmów rekrutacyjnych, oceny kandydatów, szkoleń czy komunikacji wewnętrznej. A jeśli już employer branding to w bardzo naturalnej, użytkowej formie, najlepiej kręconej i składanej przez samych pracowników! MagazynHR 25

26 HR TRENDY #NAGA ORGANIZACJA Kiedy my w Polsce wciąż jeszcze czasem zastanawiamy się nad wejściem na Facebook, świat już liczy skutki zmiany sposobu komunikacji i zarządzania po rewolucji social media. W dobie kiedy Twitter stał się publicznym kanałem informacji, organizacje, jak ten król, stają się dosłownie przeźroczyste. Działa to w dwie strony pracownicy chcą wiedzieć co myśli ich prezes, jaki jest nieoficjalny stan jego umysłu, co porabia jego szef; ale też opowiadają i domagają się nieskrępowanej możliwości korzystania z tego naturalnego kanału, aby opowiedzieć o tym co robią i co robi się w firmie! Co to oznacza? Król jest nagi z całą tego słowa konsekwencją nie ma litości dla organizacji, wszystko widać, każde potknięcie zostanie zauważone, każde poczucie niesprawiedliwości ujrzy światło dzienne. Co to oznacza choćby dla employer brandingu? Pracę u podstaw, a więc wewnątrz organizacji i dopiero potem dbanie o to, aby się to odpowiednio rozniosło na zewnątrz! #MOOC W zakresie rozwoju pracowników także ogromne zmiany. Przede wszystkim w zakresie dostępności wysokiej klasy kursów online oferowanych przez najlepsze na świecie uniwersytety. To tylko kwestia czasu, kiedy dostawcy popularnych masowych otwartych kursów online (ang. MOOC Massive Open Online Courses), jak Coursera (swoją drogą polecam Wam jej kursy), wkroczą do świata biznesu. Najlepsza wiedza ze świata dostępna praktycznie dla każdego pracownika online po kosztach? zapowiada się rewolucja! #HRMATRIX Na koniec smaczki dopiero wchodzące na rynek elementy ubioru uławiające pracę HR, np. zastosowana całkiem niedawno przez TMP Worldwide aplikacja dla rekrutujących na Google Glass. Po co? Aby ułatwiać w czasie rzeczywistym przesyłanie odbieranych informacji (np. widoku kandydata i jego odpowiedzi) do zespołu poza biurem, przechwytywanie pytań od zespołu na wyświetlaczu, czy uzyskiwanie dodatkowych danych o kandydacie! Przyszłość jest naprawdę dzisiaj, sprawdźcie sami relację tu. Dziękuję organizatorom konferencji HRtech - HRN Europe - za zaproszenie oraz rozmówcom takim jak Josh Bersin, Bill Boorman, Naomi Bloom, Rene Bolier, Jon Ingham i Dan Pink za podzielenie się swoimi refleksjami. Barbara Zych CEO Employer Branding Institute. Pasjonatka myślenia i nowych technologii w zarządzaniu ludźmi. Aktywna tropicielka źródeł motywacji. 26 MagazynHR

27 ARTYKUŁ HR INTERVIEW SPONSOROWANY GRYWALIZACJA W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI Przedsiębiorstwa poświęcają dużo uwagi i czasu by wesprzeć procesy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Poszukiwania te nabierają coraz większego znaczenia w obecnej sytuacji gospodarczej, a wpisuje się w nie zwiększona podaż proponowanych przez rynek nowoczesnych rozwiązań, za którymi często stoją granty z Unii Europejskiej. Jednym z rozwiązań skierowanych do branży HR, za jakim stoi unijne wsparcie z Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, jest gra HR jaką tworzy spółka Portal HR z Łodzi. Tworzymy e-usługę na potrzeby biznesu w postaci gry on-line, która oparta jest na określonej fabule i zawiera w sobie odpowiedni ciąg zdarzeń, a która znajdzie zastosowanie w 2 kluczowych procesach związanych z Zarządzaniem Zasobami Ludzkimi, czyli rekrutacji i adaptacji pracownika w organizacji mówi Marcin Fijoł, Prezes spółki. Kolejną innowację poza przeniesieniem tych procesów do internetu stanowi wykorzystanie elementów grywalizacji. Mechanizmy znane z gier od dawna sprawdzają się w kontekście zmiany zachowań ludzi poprzez wzrost ich zaangażowania w sytuacjach mających niewiele wspólnego z grami, stąd pomysł by połączyć takie procesy zachodzące w każdej organizacji jak rekrutacja i adaptacja pracownika właśnie z grą. Gra zapowiada się ciekawie, ponieważ ma umożliwiać zdalną weryfikację podstawowych kompetencji kandydata do pracy, co przyniesie oszczędności zarówno kandydatowi, jak również osobie rekrutującej. Dodatkowo w grze przewidziany jest moduł wirtualnego AC nawiązujący do technik Assessment Centre, dzięki któremu pracownik działu HR będzie mógł prowadzić proces rekrutacji kilku osób równocześnie, co w porównaniu do tej techniki rekrutacji w tradycyjnym ujęciu jest w stanie dać firmie niebagatelne oszczędności. Twórcy gry podkreślają, że nie zastąpi ona bezpośredniego spotkania z kandydatem ale może zastąpić któryś z etapów, chociażby testy psychologiczne (niekoniecznie lubiane przez kandydatów), wstępną rozmowę kwalifikacyjną czy może stanowić dodatkowe źródło informacji o kandydacie. Proszę zwrócić uwagę na korzyści wizerunkowe wynikające z zastosowania tego narzędzia w organizacji. Młode osoby zwracają coraz większą uwagę na to, jakie wartości reprezentuje pracodawca, czy jest otwarty na świat i nowości, a także czy kreuje rynek czy raczej stara się za nim nadążyć. Właśnie dlatego myślę, że firmy, których personel opiera się przede wszystkim na młodych pracownikach z niewielkim stażem, warto by przyjrzały się naszej e-usłudze. dodaje Marcin Fijoł. Oszczędnością czasu oraz pieniędzy jest również druga funkcjonalność gry znajdująca zastosowaniea w procesie wdrożenia nowego pracownika do organizacji. Wg Marcina Fijoła, na rynku brak jest tanich i nowoczesnych narzędzi IT ułatwiających adaptację bez znaczenia jakiego formatu jest firma i jak wygląda jej struktura organizacyjna. Większość firm jako jedyną metodę w tym zakresie stosuje tradycyjną opiekę ze strony bardziej doświadczonego pracownika, która jak się okazuje ostatecznie, jest mało efektywna i nie daje gwarancji odpowiedniej jakości. To powoduje, że takie rozwiązania jak nasze mają rację bytu na rynku. Przecież każdemu Managerowi zależy na tym, żeby jak najszybciej i jak najefektywniej wdrożyć nowego pracownika i czerpać korzyści z jego pracy puentuje na koniec Marcin Fijoł i zaprasza osoby zainteresowane skorzystaniem z e-usługi na stronę po więcej informacji. SZCZEGÓŁOWE INFORMACJE O PROJEKCIE MOŻNA UZYSKAĆ POD NR TEL LUB NA Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego Dotacje na Innowacje - Inwestujemy w Waszą Przyszłość MagazynHR 27