Spis treści Table of Contents

Transkrypt

1

2

3

4 Spis treści Table of Contents WYBRANE DANE FINANSOWE / FINANCIAL HIGHLIGHTS 3 LIST PRZEWODNICZĄCEGO RADY NADZORCZEJ / LETTER FROM THE CHAIRMAN OF THE SUPERVISORY BOARD 4 LIST PREZESA ZARZĄDU / LETTER FROM THE PRESIDENT OF THE MANAGEMENT BOARD 7 WŁADZE BANKU / GOVERNING BODIES 10 ZEWNĘTRZNE UWARUNKOWANIA DZIAŁALNOŚCI / BUSINESS ENVIRONMENT IN PKO BANK POLSKI W 2002 ROKU / PKO BANK POLSKI IN WROST POTENCJAŁU BANKU / GROWING POTENTIAL 19 DZIAŁALNOŚĆ BIZNESOWA / PKO BP BUSINESS PROFILE 23 Bankowość detaliczna / Retail Banking 24 Bankowość korporacyjna / Corporate Banking 27 Finansowanie nieruchomości / Property Finance 29 Działalność na rynku pieniężnym i kapitałowym / Money and Capital Markets 32 WSPÓŁPRACA MIĘDZYNARODOWA / INTERNATIONAL COOPERATION 34 MODERNIZACJA I ROZWÓJ BANKU/ BANK S MODERNISATION AND DEVELOPMENT 37 SKRÓCONE SPRAWOZDANIE FINANSOWE / CONDENSED ANNUAL FINANCIAL STATEMENTS 39 DZIAŁALNOŚĆ SPONSORSKA I CHARYTATYWNA / SPONSORSHIP AND CHARITY WORK 60 NAGRODY I WYRÓŻNIENIA / AWARDS AND DISTINCTIONS 62

5 Wybrane dane finansowe na koniec 2002 r. i 2001 r.(w mln zł) 2002 (po audycie) 2001 (dane porównywalne)* zmiana w % Zysk brutto ,1 Zysk netto ,5 Suma bilansowa ,7 Kapitały własne z uwzględnieniem zysku ,4 ROA netto 1,30% 1,20% +0,10 p.p. ROE netto 22,27% 27,62% -5,35 p.p. Współczynnik wypłacalnooci 13,15% 10,43% +2,72 p.p. * dane za 2001 rok są wyrażone w postaci porównywalnej, tzn. z uwzględnieniem wprowadzonych w 2002 roku zmian w zasadach rachunkowości. Financial highlights as at the end of 2002 and 2001 (PLNm) 2002 (audited) 2001 (comparable data)* % change Gross profit 1,429 1, Net profit 1, Balance-sheet total 82,018 79, Equity after distribution of profit 5,480 3, Net ROA 1.30% 1.20% p.p. Net ROE 22.27% 27.62% p.p. Capital adequacy ratio 13.15% 10.43% p.p. * 2001 data has been restated to ensure comparability, i.e. it reflects the changes introduced in accounting rules.

6

7 5 List Przewodniczącego Rady Nadzorczej Letter from the Chairman of the Supervisory Board Szanowni Państwo, Dear Ladies and Gentlemen, Z satysfakcją stwierdzam, że rok 2002 był okresem wielu sukcesów PKO Banku Polskiego. Mimo trudnych uwarunkowań zewnętrznych, PKO BP osiągnął bardzo dobre wyniki finansowe i uplasował się na pierwszym miejscu listy najbardziej dochodowych banków działających w Polsce. Ponad 40 proc. zysku netto systemu bankowego w 2002 roku wypracował PKO BP. To najlepiej ilustruje skalę włożonego wysiłku i trafność realizowanej polityki biznesowej. Systematycznie uatrakcyjniana oferta i wzrost dostępności usług, m.in. przez alternatywne kanały sprzedaży, sprzyjały pozyskiwaniu nowych klientów, zarówno z obszaru bankowości detalicznej, jak i korporacyjnej. Dobre wyniki PKO BP wpłynęły na zmianę podstawowych wskaźników odzwierciedlających efektywność jego funkcjonowania. Zwiększył się wskaźnik zwrotu z aktywów (ROA) do 1,3%. Poprawił się również współczynnik wypłacalności, który przekraczając 13% stanowi solidną podstawę do rozwoju działalności banku w kolejnych latach. I am pleased to say that 2002 was a very successful year for PKO Bank Polski. Despite the difficult external conditions, we recorded very good financial results and ranked first on the list of the most profitable banks operating in Poland. Our financial result accounted for more than 40% of the 2002 net profit earned by the Polish banking sector as a whole. This achievment best illustrates the extent of PKO BP s efforts and confirms the value of the business policy we pursue. Our offering, continually enhanced and made more accessible through alternative delivery channels, proved an excellent tool to attract new retail and corporate customers. The good results transformed into a change in PKO BP s key performance indicators, which reflect the efficiency of our operations. Our ROA went up to 1.3%. The capital adequacy ratio also improved: at a level of above 13% it provides a secure basis for the development of the bank s business in the years to come. Dobra kondycja finansowa PKO BP i zakończenie z rocznym wyprzedzeniem realizacji programu naprawczego na lata pozwalają z optymizmem patrzeć na trwający proces przygotowań do prywatyzacji banku. Jestem głęboko przekonany, że debiut giełdowy PKO BP będzie źródłem satysfakcji dla jego nowych akcjonariuszy, w tym klientów i pracowników banku. PKO BP s very good financial standing and the completion of the recovery programme a year ahead of time allow us to look with confidence at the on-going process of preparing our institution for privatisation. I am deeply convinced that PKO BP s stock exchange début will be a source of satisfaction for our new shareholders, customers and employees. Ocena mijającego roku jest dobrą okazją do refleksji nad obraną przez Zarząd PKO BP drogą rozwoju banku. Nazwanie Strategii PKO BP na lata strategią modernizacji podkreśla charakter prowadzonych zmian. Trwa reorganizacja banku, mająca na celu usprawnienie procesu zarządzania oraz wykształcenie trwałych zachowań prosprzedażowych i proklientowskich. Nowy system zarządzania wsparty zostanie najnowocześniejszymi rozwiązaniami technologicznymi. Kończą się prace nad wyborem dostawcy zintegrowanego systemu informatycznego. To tylko przykłady zainicjowanych już działań. Jestem przekonany, że zrealizowanie celów nakreślonych w tej strategii jest zadaniem ambitnym i trudnym, jednak w pełni realnym. PKO BP pozostanie uniwersalnym bankiem o polskim charakterze, instytucją nowoczesną i innowacyjną, utrzymującą pozycję lidera na rynku. Wszystko to powinno służyć budowie trwałych relacji między PKO BP a jego klientami i akcjonariuszami. As we look into the future, we have an opportunity to reflect on the development path assumed by the bank s Executive Board. The nature of the changes can be summarised by describing the PKO BP Strategy for as the Modernisation Strategy. The reorganisation is underway; its objective is to streamline our management processes and to boost sales by developing sales-and customer-oriented behaviour. The new management system will be supported by cutting-edge technological solutions. Work on the selection of a provider of an integrated IT system is already drawing to a close. The above are only a few examples of the steps the bank has initiated. It is my belief that while the goals set in our strategy represent an ambitious and difficult task, their implementation is fully feasible. PKO BP will not only continue to function as a universal bank rooted in Polish tradition, but it will also be a modern and innovative institution, able to hold on to its position of market leader. All our initiatives should serve to build long-term relationships between PKO BP and its customers and shareholders.

8 6 Na sukces PKO BP złożyła się rzetelna praca pracowników banku oraz dobra działalność Członków Rady Nadzorczej, Zarządu oraz wszystkich, którzy pracowali nad realizacją założonych celów dla dobra właściciela oraz klientów. W imieniu Rady Nadzorczej pragnę serdecznie podziękować za pracę dla dobra naszego banku Członkom Rady kierowanej przez Pana Dariusza Zarzeckiego oraz Członkom Zarządu kierowanego przez Panią Prezes Henrykę Pieronkiewicz oraz Pana Prezesa Andrzeja Podsiadło. Dziękuję wszystkim pracownikom za ich zaangażowanie i wkład w rozwój banku. Osiągnięte rezultaty upoważniają do prawdziwej satysfakcji. PKO BP owes its success to the hard work of its employees and the effective operation of the Supervisory and Management Boards, as well as the effort of all those who worked to implement the plans and objectives for the benefit of our owner and customers alike. On behalf of the Supervisory Board, I would like to take this opportunity to extend our sincere thanks to the members of the Supervisory Board chaired by Mr Dariusz Zarzecki, and the members of the Management Boards headed by Ms Henryka Pieronkiewicz and Mr Andrzej Podsiadło. I would also like to offer thanks to our employees for their commitment and contribution towards the bank s development. The results that have been achieved are a legitimate reason for satisfaction. Krzysztof Pietraszkiewicz Przewodniczący Rady Nadzorczej PKO Banku Polskiego Chairman of the Supervisory Board of PKO Bank Polski

9

10 8 List Prezesa Zarządu Letter from the President of the Management Board Szanowni Państwo, Dear Ladies and Gentlemen, Mam przyjemność przekazać sprawozdanie z działalności PKO Banku Polskiego za 2002 rok. Z zadowoleniem chciałbym podkreślić, że był to okres, w którym zwiększył się potencjał banku mierzony zarówno skalą prowadzonej działalności, jak i wielkością funduszy własnych. Konsekwencją realizowanych w ciągu tego roku działań jest ugruntowanie przez PKO BP pozycji lidera w sektorze bankowym w Polsce. Satysfakcja z osiągniętych wyników jest tym większa, że nasze działania z powodzeniem łączyły napięte zadania biznesowe z koncepcją budowy silnej i stabilnej instytucji charakteryzującej się trwałą bazą kapitałową, bezpieczeństwem i konkurencyjną ofertą. Rok 2002 był również okresem inicjowania wielu działań służących usprawnieniu funkcjonowania banku, jego unowocześnieniu oraz efektywnemu wykorzystaniu olbrzymiego potencjału. Ufam, że skutki wszystkich tych działań będą stanowić źródło satysfakcji dla naszego Właściciela i Klientów, których oczekiwania i wymagania są podstawowym wyznacznikiem działania banku. It is a great pleasure for me to present to you the Directors Report on the Activities of PKO Bank Polski in I would like to emphasise that it was a period of a marked growth in the bank s potential, measured by both the scale of our operations and the value of our equity. As a result of the tasks executed this year, PKO BP reinforced its leading position in the Polish banking sector. Our pride in the effects of our work in 2002 is all the greater since we were able to successfully combine challenging business tasks with the implementation of the plan to build a strong and stable institution, characterised by a solid capital base, security and a competitive product offering. The year 2002 was also a time of numerous initiatives undertaken with a view to modernising the bank, improving its operational efficiency, and harnessing its enormous potential. I hope that the effects of all these activities will be a source of satisfaction for our owner and customers, whose expectations and demands determine the bank s actions. Wypracowany w 2002 roku zysk brutto w wysokości blisko 1,5 mld złotych i zysk netto przekraczający 1 mld złotych plasuje PKO BP na pozycji lidera wśród wszystkich podmiotów tworzących system bankowy w naszym kraju. Z satysfakcją informuję także, że w minionym roku zostały zrealizowane wszystkie cele nakreślone w programie naprawczym banku na lata i do Komisji Nadzoru Bankowego został złożony wniosek o przedterminowe zamknięcie realizacji programu. The 2002 gross profit, which came close to PLN 1.5bn, and the net profit in excess of PLN 1bn, rank PKO BP at the forefront of all institutions comprising the Polish banking system. I am happy to report that during the past year, PKO BP achieved all of its objectives set forth in the recovery programme, and submitted a motion to the Banking Supervision Commission for the closing of the programme ahead of schedule. We wszystkich swych działaniach Zarząd PKO BP otrzymał silne merytoryczne wsparcie Rady Nadzorczej, za co składam serdeczne podziękowania na ręce przewodniczącego Rady pana Krzysztofa Pietraszkiewicza. W imieniu Zarządu PKO BP pragnę również wyrazić słowa podziękowania wszystkim pracownikom za ich zaangażowanie i wkład w rozwój banku. In all its actions, the PKO BP Management Board relied on strong business support of the Supervisory Board. Therefore, I would like to express my sincere gratitude to Mr Krzysztof Pietraszkiewicz, the Chairman of the Supervisory Board. On behalf of the PKO BP Management Board, I would also like to thank all our employees for their commitment and for all they have contributed towards the bank s development. Trosce o utrzymanie wysokiej pozycji rynkowej banku towarzyszyły działania wychodzące naprzeciw oczekiwaniom naszych Klientów. Poprawa standardów obsługi nastąpiła zarówno dzięki unowocześnieniu obsługi, jak też rozszerzeniu i udoskonaleniu oferty. Przyspieszono prace nad wdrażaniem nowych technologii bankowych. W 2002 roku zainicjowano proces wyboru dostawcy zintegrowanego systemu informatycznego. Zakup Inteligo znacząco wpłynął na poprawę pozycji banku na rynku usług internetowych. Był to jednocześnie ważny element w urzeczywistnianiu polityki Our efforts to maintain the position of market leader went hand in hand with actions that took place in response to our customers expectations. Modernisation, coupled with a broader and enhanced product offering, allowed us to improve customer service standards. Work on the implementation of new banking technologies picked up pace. In 2002, PKO BP initiated the process of selecting a provider of the Integrated IT System. The acquisition of Inteligo was key to improving the bank s position on the Internet services market. Concurrently, it was an important

11 9 rozbudowy alternatywnych kanałów dystrybucji. Chciałbym również zwrócić uwagę na szybki wzrost liczby transakcji elektronicznych dokonywanych za pośrednictwem kart bankowych. W ubiegłym roku PKO BP zdobył pozycję lidera wśród wydawców kart dla klientów indywidualnych. Bank utrzymał także pierwszą pozycję na rynkach m.in. małych i średnich przedsiębiorstw, finansowania nieruchomości oraz obsługi jednostek samorządu terytorialnego. element of the bank s policy to develop alternative delivery channels. I would also like to point towards the rapid rise in the number of e-transactions executed using bank cards. Last year, PKO BP came in first among issuers of cards for individual customers. The bank also held onto its top position in the following market segments: small and medium-sized enterprises, local public sector entities and property finance. Wyniki banku i jego kondycja stanowią dobry punkt startu do przewidywanej prywatyzacji i realizacji kolejnych zadań. Przyjęta w ubiegłym roku strategia na lata , nazwana strategią modernizacji banku, przewiduje unowocześnienie i rozwój PKO BP we wszystkich obszarach aktywności. Pragnę Państwa zapewnić, że jesteśmy przygotowani do podejmowania nowych i ambitnych wyzwań. The bank s results and financial standing represent a strong platform for the planned privatisation and the execution of new tasks. The Strategy for , adopted last year, which is referred to as the Modernisation Strategy, provides for implementation of state-of-the-art standards and development in all areas of PKO BP s activities. I would like to assure you that we are poised to undertake new and ambitious challenges. Andrzej Podsiadło Prezes Zarządu PKO Banku Polskiego President of the Management Board of PKO Bank Polski

12

13 11 Władze banku Governing Bodies Zarząd PKO BP Andrzej Podsiadło prezes Zarządu Kazimierz Małecki wiceprezes, I zastępca prezesa Zarządu Danuta Demianiuk wiceprezes Zarządu Jerzy Gapiński członek Zarządu Piotr Kamiński członek Zarządu Jacek Obłękowski członek Zarządu PKO BP Management Board Andrzej Podsiadło President Kazimierz Małecki First Deputy President Danuta Demianiuk Deputy President Jerzy Gapiński Member Piotr Kamiński Member Jacek Obłękowski Member Od lewej / From the left: Jerzy Gapiński, Jacek Obłękowski, Danuta Demianiuk, Andrzej Podsiadło, Kazimierz Małecki, Piotr Kamiński.

14 12 Rada Nadzorcza PKO BP PKO BP Supervisory Board Krzysztof Pietraszkiewicz przewodniczący Rady Nadzorczej Ryszard Kokoszczyński wiceprzewodniczący Rady Nadzorczej Arkadiusz Kamiński sekretarz Rady Nadzorczej Andrzej Giryn członek Rady Nadzorczej Jerzy Osiatyński członek Rady Nadzorczej Bazyl Samojlik członek Rady Nadzorczej Władysław Szymański członek Rady Nadzorczej Krzysztof Pietraszkiewicz Chairman Ryszard Kokoszczyński Deputy Chairman Arkadiusz Kamiński Secretary Andrzej Giryn Member Jerzy Osiatyński Member Bazyl Samojlik Member Władysław Szymański Member Od 1 stycznia 2002 r. do 25 marca 2002 r. Rada Nadzorcza PKO BP pracowała w następującym składzie: Dariusz Zarzecki przewodniczący, Jacek Barylski sekretarz, Arnošt Be ka, Ewa Kiedrowicz, Krzysztof Kilian, Zbigniew Molenda, Zbigniew Mrówka członkowie Rady Nadzorczej. In the period January 1 st -March 25 th 2002, the PKO BP Supervisory Board had the following composition: Dariusz Zarzecki Chairman, Jacek Barylski Secretary, Arnošt Be ka, Ewa Kiedrowicz, Krzysztof Kilian, Zbigniew Molenda, Zbigniew Mrówka Members. Zmiany w składzie Rady Nadzorczej od 25 marca 2002 r. do 31 grudnia 2002 r.: Tadeusz Matusiak członek Rady Nadzorczej, powołany r., złożył r. rezygnację przyjętą przez Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy r. Andrzej Wieczorkiewicz członek Rady Nadzorczej od r., złożył r. rezygnację przyjętą przez Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy r. The following changes were introduced in the composition of the PKO BP Supervisory Board in the period March 25 th December 31 st 2002: Tadeusz Matusiak member, appointed on June 20 th 2002, tendered his resignation on August 7 th The resignation was accepted by the General Shareholders Meeting on October 14 th Andrzej Wieczorkiewicz member as of March 25 th 2002, tendered his resignation on July 31 st The resignation was accepted by the General Shareholders Meeting on October 14 th Skład Zarządu w 2002 r.: Henryka Pieronkiewicz prezes Zarządu (do r.) Krzysztof Markowski wiceprezes, I zastępca prezesa Zarządu (do r.), wiceprezes (do r.) Robert Kaczmarek wiceprezes Zarządu (do r.) Wojciech Kwiatkowski wiceprezes Zarządu (do r.) Krzysztof Mazur wiceprezes Zarządu (do r.) Waldemar Stawski wiceprezes Zarządu (do r.) In 2002, the PKO BP Management Board had the following composition: Henryka Pieronkiewicz President (until June 20 th 2002) Krzysztof Markowski First Deputy President (until June 20 th 2002) and Deputy President (until February 28 th 2003) Robert Kaczmarek Deputy President (until June 20 th 2002) Wojciech Kwiatkowski Deputy President (until June 20 th 2002) Krzysztof Mazur Deputy President (until February 28 th 2003) Waldemar Stawski Deputy President (until June 20 th 2002)

15

16 14 Zewnętrzne uwarunkowania działalności Business Environment in 2002 W gospodarce polskiej nastąpiło w 2002 roku nieznaczne przyspieszenie tempa wzrostu gospodarczego do 1,3% wobec 1% w roku Niskie tempo wzrostu gospodarczego, restrukturyzacja przedsiębiorstw i znaczna skala zwolnień grupowych przyczyniły się do 2,4-procentowego spadku zatrudnienia, a stopa bezrobocia rejestrowanego wzrosła w grudniu do 18,1%. Do nieznacznego ożywienia gospodarczego przyczyniło się przede wszystkim przyspieszenie dynamiki konsumpcji prywatnej wskutek uszczuplenia oszczędności gospodarstw domowych (w konsekwencji spadku stóp procentowych oraz wprowadzenia podatku od dochodów kapitałowych), niższej od oczekiwań inflacji (zwiększającej siłę nabywczą dochodów do dyspozycji gospodarstw domowych) oraz wysokiej realnej dynamiki świadczeń społecznych. Dodatkowo wzrost gospodarczy był stymulowany przez eksport netto, dzięki poprawie międzynarodowej konkurencyjności polskiej gospodarki wynikającej z restrukturyzacji przedsiębiorstw i osłabienia złotego wobec euro w drugiej połowie roku. Wolniejsze tempo wzrostu dochodów niż spożycia indywidualnego, zmniejszenie rentowności większości inwestycji wskutek obniżek stóp procentowych oraz wprowadzenie pod koniec 2001 roku 20-proc. podatku od dochodów kapitałowych spowodowały spadek skłonności gospodarstw domowych do oszczędzania. Stopa oszczędności bankowych osiągnęła po raz pierwszy wartość ujemną blisko minus 1,6%, głównie z powodu wyższego przyrostu kredytów niż depozytów. W strukturze oszczędności ludności nastąpiło kilkupunktowe przesunięcie na niekorzyść lokat bankowych i akcji, głównie przez wzrost środków w Otwartych Funduszach Emerytalnych oraz popularność polis ubezpieczeniowych i udziałów w funduszach inwestycyjnych. W rezultacie w 2002 roku wartość depozytów gospodarstw domowych w systemie bankowym zmniejszyła się o 3,9%. Odnotowano też spadkowy trend dynamiki depozytów przedsiębiorstw. W efekcie nastąpił spadek podaży pieniądza ogółem w skali roku zjawisko nienotowane od początku okresu transformacji. Także przyrost kredytów dla gospodarstw domowych był w 2002 roku niższy niż w poprzednich latach i wyniósł niewiele ponad 7 mld zł (wzrost o 8,6% w skali roku). Wpłynęło na to przede wszystkim pogorszenie się sytuacji finansowej gospodarstw domowych, które ograniczyło wiarygodność kredytową potencjalnych kredytobiorców. Ponadto nadal utrzymywał się wysoki udział należności zagrożonych w portfelach banków, co wpływało na dużą ostrożność w udzielaniu nowych kredytów zarówno dla gospodarstw domowych, jak i przedsiębiorstw. W końcu 2002 roku statystyczny Polak posiadał w banku niższe niż w 2001 roku oszczędności (średnio 5 tys. zł) oraz wyższy kredyt (średnio ponad 2 tys. zł). Na jedno gospodarstwo domowe przypadało około 16 tys. zł oszczędności i 7 tys. zł zaciągniętego kredytu. In 2002, the Polish economy saw a slight improvement in the economic growth rate to 1.3% from 1% in The generally meagre economic growth, enterprise restructuring and extensive mass layoffs contributed towards a 2.4% drop in the employment rate. The official unemployment rate peaked at 18.1% in December. The modest improvement in economic growth was primarily driven by a combination of the following factors: an increase in private spending as household savings thinned out (due to reduced interest rates and the introduction of a capital gains tax on interest on bank deposits), a drop in inflation below the forecast rate (which enhanced the purchasing power of disposable income of households) and a high real growth rate of social benefits. Economic growth was additionally fostered by net exports, resulting from the higher competitiveness of the Polish economy on international markets, which in turn was a result of industrial restructuring and a weaker Polish złoty in relation to the euro in the second half of the year. As incomes grew at a slower pace than private consumption, the returns on most investments shrank following the drop in interest rates, and bank deposits became a less attractive form of saving after the government introduced a 20% capital gains tax at the end of 2001, Polish households became less and less inclined to save. The savings rate went below zero for the first time to 1.6%, mainly as a result of higher rate of growth in loans relative to deposits. The structure of retail savings saw a several percentage point shift away from bank deposits and stocks towards Open End Pension Funds and the increasingly popular insurance policies and investment funds. As a result, the value of households deposits with banks declined by 3.9%. A downward trend was also seen in corporate deposits. Thus, 2002 witnessed a drop in the total money supply, the first since the beginning of the transformation period. The growth in loans to individual customers was smaller than in the preceding years, and amounted to a little more than PLN 7bn (a 8.6% increase over 2002). This followed principally from the deterioration in the households financial standing, which limited the creditworthiness of potential borrowers. Moreover, the share of non-performing receivables in the banks portfolios continued to be high. Therefore, the banks were very cautious in advancing loans, both to retail and corporate customers. At the end of 2002, bank savings of a statistically average Pole shrank compared with 2001 (PLN 5,000 on average), while his debt went up (more than PLN 2,000 on average). The average per Polish household was approx. PLN 16,000 in savings and PLN 7,000 in borrowings.

17 15 Był to rok znaczącego spadku inflacji. Wskaźnik roczny cen towarów i usług konsumpcyjnych spadł z 3,6% na koniec 2001 roku do 0,8% w grudniu 2002 roku. Proces spadku inflacji był w dużej mierze stymulowany przez czynniki jednorazowe, jak obniżka akcyzy na wyroby spirytusowe lub szoki podażowe wynikające z czynników niezależnych od popytu, na przykład spadek cen żywności spowodowany warunkami pogodowymi. Na te tendencje wpłynął również brak presji popytowej w gospodarce, co wynikało z bardzo trudnej sytuacji na rynku pracy oraz z tendencji deflacyjnych w gospodarce globalnej. Zdecydowanie gorszy od oczekiwań rozwój sytuacji makroekonomicznej, szczególnie szybki spadek inflacji przy umiarkowanym wzroście gospodarczym w Polsce i gorszej od oczekiwań koniunkturze gospodarczej na świecie, skłonił Radę Polityki Pieniężnej do ośmiu redukcji podstawowych stóp procentowych w 2002 roku. W rezultacie stopa kredytu lombardowego spadła z 15,5% do 8,75%, stopa referencyjna z 11,5% do 6,75%, a stopa depozytowa z 7,5% do 4,75%. Najważniejsze regulacje prawne dotyczące systemu bankowego dostosowywały polskie prawo do obowiązującego w Unii Europejskiej. Wprowadzono obszerną nowelizację ustawy Prawo Bankowe i nowe regulacje nadzorcze Komisji Nadzoru Bankowego, m.in. w zakresie nadzoru skonsolidowanego i zasad adekwatności kapitałowej. Nowe przepisy z zakresu rachunkowości znacząco zmieniły sposób klasyfikowania oraz wyceny pozycji bilansowych i pozabilansowych, a także ewidencjonowania jej skutków, co wpłynęło na ograniczenie porównywalności wielu analizowanych kategorii z latami poprzednimi. Zmienione też zostały zasady naliczania i utrzymywania rezerwy obowiązkowej oraz stawiane bankom wymagania sprawozdawcze. Konsekwencją zmian w otoczeniu regulacyjnym była konieczność poniesienia przez bank dodatkowych nakładów organizacyjnych i finansowych, w tym w zakresie modyfikacji wewnętrznych regulacji, systemów informatycznych i sprawozdawczych. Nałożyło się na to wprowadzone od marca 2002 roku opodatkowanie dochodów odsetkowych od depozytów, co wpłynęło na wzrost konkurencji ze strony niebankowych podmiotów rynku finansowego, w których klienci mogą deponować oszczędności. Rozwój sektora bankowego w 2002 roku był znacznie wolniejszy niż w poprzednich latach. Kilkanaście banków odnotowało na koniec 2002 roku ujemne wyniki finansowe. Znalazły się wśród nich trzy banki z pierwszej dziesiątki największych: BRE Bank, Kredyt Bank i BGŻ, których aktywa stanowią około 15% aktywów sektora bankowego. Również inne banki należące pod względem wielkości funduszy własnych do pierwszej dziesiątki (wśród nich najwięksi konkurenci PKO BP Bank Pekao S.A. i BPH PBK S.A.) zanotowały wyniki gorsze niż w poprzednich latach saw a material drop in inflation. Annual consumer price index fell from 3.6% as at the end of 2001 to 0.8% in December The downtrend in inflation was, by and large, stimulated by non-recurring factors, such as the reduction of excise tax on spirits, and supply shocks independent of demand, like a drop in food prices brought about by weather conditions. Another cause of disinflation was the absence of demand pressure in the economy, due to the very difficult situation on the job market and the deflationary tendencies prevailing in the global economy. The prime interest rates were cut eight times in 2002 by the Polish Monetary Policy Council. The decisions of the Council followed the macroeconomic situation, which unfolded much less favourably than forecast, and in particular from the very strong decline in the inflation rate, accompanied by only moderate economic growth in Poland, and a worse-than-expected economic situation worldwide. As a result, the lombard rate went down from 15.5% to 8.75%, the reference rate from 11.5% to 6.75%, and the deposit rate from 7.5% to 4.75%. The most important Polish banking system regulations were aligned with the regulations effective in the European Union. The Polish Banking Law was subject to far-reaching amendments, and new supervisory regulations, addressing consolidated supervision and capital adequacy requirements, were introduced by the Banking Supervision Committee. The new accounting regulations materially altered the procedures for the classification, valuation and disclosure of balance-sheet and off-balance-sheet items, which limited the comparability of many categories with the corresponding items from the preceding years. The rules for computation and maintenance of the obligatory reserve were also changed, as were the reporting requirements for banks. As a consequence of the changes in the regulatory environment, banks had to incur additional organisational and financial expenditure, to modify their internal policies, IT and reporting systems. On top of this, the government introduced, as of March 2002, a capital gains tax on bank deposits, which strengthened the competitive edge of non-bank financial services institutions offering alternative forms of saving. The development of the banking sector was much slower in 2002 than in the previous years. More than ten institutions reported negative financial results as at the end of This group included three of the ten largest banks: BRE Bank, Kredyt Bank and BGŻ, whose assets represent approximately 15% of the total assets of the banking sector. Lower results in comparison with the preceding years were also reported by other banks which are part of the top ten in terms of the value of their equity (including PKO BP s largest competitors Bank Pekao SA and BPH PBK SA).

18

19 17 PKO Bank Polski w 2002 roku PKO Bank Polski in 2002 Przygotowania do prywatyzacji, reorganizacja Centrali banku i zakończenie realizacji programu naprawczego to główne nurty prac prowadzonych w 2002 roku. The bank s efforts in 2002 focused on preparing for privatisation, reorganisation of the Head Office and completion of the recovery programme. W grudniu 2001 roku Minister Skarbu Państwa powołał zespół z udziałem m.in. przedstawicieli PKO BP do przygotowania propozycji kompleksowej strategii restrukturyzacji i rozwoju banków z większościowym udziałem Skarbu Państwa. Materiały przygotowane przez ten zespół stały się podstawą do sporządzenia programu rządowego zakładającego zachowanie w rękach Skarbu Państwa takiej liczby akcji PKO BP, która zapewni większościowe prawo głosu na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy. Program przewiduje upublicznienie akcji banku, pozyskanie inwestorów mniejszościowych zdolnych wnieść kapitał i know-how oraz współdziałających w tworzeniu podmiotów zależnych w obszarach preferowanych przez bank. Następnie Minister Skarbu Państwa ogłosił 6 marca 2003 roku zaproszenie do składania ofert w przetargu na wybór doradcy przy prywatyzacji PKO BP. Wybrany doradca będzie odpowiedzialny za przygotowanie niezbędnych analiz, zarekomenduje strategię prywatyzacji oraz przeprowadzi sprzedaż akcji banku. Miałby on zamknąć proces prywatyzacji banku do końca 2004 roku. In December 2001, the Minister of the State Treasury appointed a team, including PKO BP representatives, to draft a plan of a comprehensive strategy for the restructuring and development of banks in which the State Treasury is the majority shareholder. The material prepared by this team became the basis for the development of a governmental programme, whereby the State Treasury would continue to hold equity interest in PKO BP, conferring the majority of the total voting rights at the General Shareholders Meeting. The programme provides for the flotation of the bank shares, attraction of minority shareholders capable of contributing capital and know-how and willing to cooperate in the establishment of subsidiary undertakings in the areas of activity preferred by the bank. Then, on March 6 th 2003, the Minister of the State Treasury invited bids for the position of an adviser in the privatisation of PKO BP. The responsibilities of the adviser will be to prepare the required analyses, recommend a privatisation strategy and organise the offering of the bank shares. The bank s privatisation is to be finalised by the end of Równocześnie w 2002 roku zapoczątkowany został proces reorganizacji, mającej na celu modernizację banku, uczynienie z PKO BP banku nowoczesnego, pozostającego liderem rynku usług bankowych w Polsce. W ramach modernizacji przyjęto nowy model zarządzania bankiem. Do jego głównych elementów należy skoncentrowanie aktywności na trzech podstawowych obszarach biznesowych: detalicznym, rynku finansowania nieruchomości i korporacyjnym. W ramach reorganizacji ponownie zdefiniowano role i zadania jednostek organizacyjnych banku, przy założeniu dokonania ich wyraźnego podziału na jednostki realizujące wyodrębnione funkcje strategiczne, taktyczne i operacyjne. Concurrently, in 2002 the bank initiated the reorganisation process, whose objective is to modernise the bank and transform it into a cutting-edge institution which will continue to be the leader on the banking services market in Poland. A new bank management model was adopted as part of the modernisation. One of its main elements is to centre the bank s operations on three core areas of activities: retail banking, corporate banking and property finance. As part of the reorganisation process, the bank redefined the roles and tasks of its organisational units, to create a structure comprising separate entities responsible for strategic, tactical and operational functions. Sukcesem 2002 roku było osiągnięcie z ponadrocznym wyprzedzeniem wszystkich celów ustalonych w programie naprawczym. W 2002 roku pokryto w pełnej wysokości stratę bilansową za 1998 rok. Ponadplanowy wzrost funduszy własnych PKO BP w istotny sposób zmniejszył zagrożenia związane z nieprzestrzeganiem obowiązujących banki norm ostrożnościowych. PKO BP s most significant success in 2002 was the achievement more than a year ahead of time of all the objectives defined in the recovery programme. In 2002, the bank was able to cover the entire balance-sheet loss for PKO BP s equity rose to a higher level than had been projected, which significantly contributed towards minimising the risk related to non-compliance with the capital adequacy norms binding on banks.

20 18 Mając na uwadze potrzebę podjęcia prac przygotowawczych do procesu prywatyzacji, wobec zrealizowania celów programu i prowadzenia dalszej restrukturyzacji banku w ramach strategii na lata , Zarząd PKO BP w listopadzie 2002 roku wystąpił z wnioskiem do Komisji Nadzoru Bankowego o przedterminowe zamknięcie realizacji programu naprawczego. Given the need to initiate work to prepare for the privatisation process, and the fact that the bank successfully implemented the objectives of the recovery programme and continues restructuring within the framework of the Strategy for , in November 2002 the PKO BP Management Board applied to the Banking Supervision Commission to close the recovery programme ahead of schedule.