sekret Narodziny Polskiego Lean 18 Kazuyoshi Tsuyukusa Toyota, czyli jak wynaleźć Keiretsu raz jeszcze 120 Beata Elert

Transkrypt

1 production-manager.pl Nr 6(6) grudzień 2016 styczeń 2017 cena: 38 zł (w tym 5%VAT) sekret toyoty Narodziny Polskiego Lean 18 Kazuyoshi Tsuyukusa Toyota, czyli jak wynaleźć Keiretsu raz jeszcze 120 Beata Elert

2 UWAGA! Rynek produkcji jest coraz bardziej konkurencyjny. Dowiedz się więcej o warsztacie Kompendium MBA, który podniesie Twoją konkurencyjność menedżerską. Kompendium MBA / Warszawa Edycja , , r. Sprawdź kiedy są kolejne edycje na questcm.pl Czy osoby zarządzające kluczowymi obszarami produkcji w Twojej firmie posiadają wszystkie cechy topowych specjalistów w branży? Wejdź na wzrostprodukcji.pl i dowiedz się, bezpłatnie otrzymując materiały, jakie to cechy. P.S. Możesz podesłać te materiały swoim podopiecznym, by PODNIEŚĆ ICH SKUTECZNOŚĆ. Reklama to kwestia dobrego smaku Napisz do nas norbert.brodowski@questcm.pl Zadzwoń

3 2 OD REDAKCJI Production Manager Kaizen i kultura Shinto MEETINGS SSystem Produkcyjny Toyoty stał się w ostatnich dekadach dla świata produkcji niedoścignionym wzorem, produkcyjnym Graalem, kopalnią narzędzi i metod, które w mniejszym lub większym stopniu próbują stosować niemal wszystkie firmy, także z sektora usług. Od pojedynczych rozwiązań po własne odmiany TPS chyba wszyscy mamy coś mniej lub bardziej udane w naszych organizacjach z Toyoty, firmy, która odcisnęła swoje piętno na światowych metodach zarzadzania, postrzeganiu zmiany, wyobrażeniu nieustającej, niekończącej się ewolucji zarówno organizacyjnej, jak i czysto ludzkiej. W czym zatem tkwi sekret Toyoty, który starano się niejednokrotnie odkryć i przełożyć na własne realia? Kaizen to niekończący się proces. Wszyscy w Toyocie wyznajemy tę fundamentalną zasadę filozofii Toyota Way. słowa prezesa Akio Toyody w sposób jednoznaczny wyjaśniają, co decyduje o potędze japońskiego producenta samochodów. Niestety, wciąż istnieją problemy ze zrozumieniem czym naprawdę jest Kaizen, przez co organizacje wdrażają jedynie wąski i o wiele prostszy zestaw jego praktyk, co sprawia, że większość z nich nie osiąga wielkich postępów w produktywności i obniżaniu kosztów pisze w artykule pt. Sekret Toyoty prof. Bob Emiliani. Kaizen tkwiący m.in. głęboko w japońskiej tradycji Shinto wychodzi z założenia, że człowiek jest z natury dobry, a tkwiący w nim potencjał zasługuje na rozwój. Jest to jedna z elementarnych zasad, bez której nie możemy mówić o szacunku do podwładnego czy współpracownika. Nieustanna zmiana na lepsze, dobra zmiana związana jest nierozerwalnie z wspomnianą dobra naturą człowieka. Toyota w swoim konsekwentnym rozwoju, zmianie na lepsze pozostawiła za swoim plecami nie tylko większość konkurencji ale również Lean, szczupłą filozofię, która czeka na swoją polską odmianę Konferencje dla menedżerów produkcji / Kraków / Wrocław / Katowice / Warszawa 2017 Życzący owocnej lektury, Redaktor Naczelny WYDAWCA Media4Business Sp. z o. o. ul. Pniewskiego Poznań REDAKCJA ul. Pniewskiego Poznań tel.: fax.: redakcja@production-manager.pl ZESPÓŁ PRODUCTION MANAGER Przemysław Ozga redaktor naczelny kom.: przemyslaw.ozga@production-manager.pl Natalia Stryjak z-ca redaktora naczelnego kom.: natalia.stryjak@production-manager.pl Marta Karmelita Project Manager kom.: marta.karmelita@production-manager.pl Agnieszka Magnuszewska specjalista ds. marketingu kom.: agnieszka.magnuszewska@production -manager.pl ZESPÓŁ TRANSPORT MANAGER Marek Loos redaktor naczelny marek.loos@transport manager.pl kom.: Krystian Mielniczuk dyrektor ds. rozwoju kom.: krystian.mielniczuk@transport-manager.pl Ewa Prukała Product Manager kom.: ewa.prukala@transport-manager.pl Marcin Haremza Project Manager kom.: marcin.haremza@transport-manager.pl PRENUMERATA tel.: fax.: natalia.stryjak@production-manager.pl SKŁAD Expansja Advertising Sp. z o.o. ul. Kordeckiego 47, Poznań tel /53 fax kontakt@expansja.pl DRUK Expansja Advertising Sp. z o.o. ul. Kordeckiego 47, Poznań Redakcja nie ponosi odpowiedzialności za treść opublikowanych reklam. Redakcja zastrzega sobie prawo do redagowania nadesłanych materiałów.

4 4 spis treści Production Manager Production Manager spis treści 5 w numerze Tylko rzeczywistość ma wyobraźnię. Sándor Márai Zarządzanie automatyka i robotyka Inteligentne technologie Utrzymanie ruchu logistyka 8 Sekret Toyoty Prof. Bob Emiliani 14 Lean to książka o milionie stron Giuseppe Ravalazzo 18 Narodziny Polskiego Lean Kazuyoshi Tsuyukusa 26 CFO bez pollice verso Szymon Słojewski 32 Zespołowe origami Aleksander Doliński 44 Wizualne zarządzanie wynikami Andrzej Biziuk 50 Sposób to nie cel, czyli kilka słów o fiksacji KamiL Torczewski 54 Instruowanie pracowników obcojęzycznych Bartosz Misiurek 60 QRM - mądrze przygotowane rewolucja Ireneusz Biliński 70 Pro et contra dla diaspory fabryk Agnieszka Hyla 76 Nowoczesne maszyny w służbie przemysłu Damian Żabicki 81 Polska bezrobot(n)a dla robota IBnGR 90 Koniec MES? Jarosław Żeliński 96 Pełna gotowość na APS Paweł Daszkiewicz 98 Połów w oceanie Big Data Cerasis 101 Monitor ERP 104 Management czyli spacer po linie Andrzej Pająk 110 Niestabilne procesy UR Tomasz Lizurej 114 Dobry początek: przeprowadzka Londyn Chiny Agnieszka Majcherska 120 Toyota, czyli jak wynaleźć Keiretsu raz jeszcze Beata Elert 128 Potencjał Big Data dla sektora TSL Cerasis RAPORT: 134 Logistyka na świecie w 2016 r. Haley Garner, Todd Johnson 38 Zarządzanie pokoleniem Y Krzysztof Sarnecki 64 O dobrym i złym uczniu szkolenia Bartosz Misiurek

5 zarządzanie news Przemysł znów na wstecznym Październik był już drugim w tym roku miesiącem, w którym produkcja przemysłowa zanotowała spadek w porównaniu do 2015 r. Średnia oczekiwań ekonomistów zakładała wzrost o 0,8 proc. tymczasem GUS poinformował o spadku o 1,3 proc. Dane te wpisują się w niezbyt pozytywny obraz tendencji występujących w polskiej gospodarce w drugiej połowie roku. Pociesza jednak fakt, że w przetwórstwie przemysłowym spadek produkcji wyniósł jedynie 0,5 proc., a za spadek wskaźnika dla całego przemysłu odpowiada w największym stopniu 7,5 proc. obniżenie produkcji w górnictwie i sięgający 8,7 proc. spadek w energetyce i ciepłownictwie. Niemniej jednak, sięgający 4,3 proc. wzrost zanotowano w produkcji maszyn i urządzeń. Produkcja wzrosła między innymi w branżach motoryzacyjnej, tekstylnej, spożywczej i meblarskiej. Nowe zezwolenia w strefie Strefa rozszerzona! Marek Michalik, Prezes ŁSSE SA i Agnieszka Sygitowicz, Wiceprezes ŁSSE SA ogłosili dziś informację o rozszerzeniu Łódzkiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej, która zyskała nowe tereny przeznaczone na konkretne inwestycje oraz na przyszłe projekty. Na terenie Strefy zainwestują firmy: Sławno CerraNova, Fresenius Kabi Polska Kutno, Scanfil Poland w Sieradzu oraz ZPOW Agros Nova Sp. z o.o. w Łowiczu. Ich inwestycje obejmą łącznie 39,9 ha terenów, nakłady inwestycyjne sięgną 382 mln zł nakładów, firmy stworzą 347 nowych miejsc pracy. ŁSSE SA obejmuje teraz obszar 1416 ha. Agencja Rozwoju Przemysłu SA wydała kolejne zezwolenia na prowadzenie działalności w Specjalnej Strefie Ekonomicznej EURO-PARK MIELEC. Na terenie Mielca i Lublina zainwestują GT 85 POLSKA oraz ABM Greiffenberger Polska. Pierwszy z inwestorów, producent przemysłowych urządzeń myjących, planuje stworzyć profesjonalny dział badawczo-rozwojowy, którego podstawowym zadaniem będzie wdrożenie do seryjnej produkcji przedsiębiorstwa nowych technologii. W tym celu spółka deklaruje inwestycje na poziomie ponad 4,5 mln zł, co pozwoli na zatrudnienie 10 nowych pracowników. Firma ABM Greiffenberger Polska specjalizująca się w branży maszynowej podjęła decyzję o realizacji projektu polegającego na zwiększeniu zdolności produkcyjnych istniejącego zakładu. Całe przedsięwzięcie o wartości 17 mln zł przyczyni się do utworzenia co najmniej 50 nowych miejsc pracy. Sekret Toyoty l 8 Prof. Bob Emiliani Narodziny Polskiego Lean l 18 Kazuyoshi Tsuyukusa CFO bez pollice verso l 26 Szymon Słojewski Zarządzanie pokoleniem Y l 38 Krzysztof Sarnecki Instruowanie pracowników obcojęzycznych l 54 Bartosz Misiurek Nowe fabryki we Wrocławiu Koncern BSH (Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH) buduje przy ul. Żmigrodzkiej dwa zakłady najnowszych modeli lodówek oraz piekarników. Otwarcie zaplanowano na wrzesień 2017 r. W dwóch zakładach, w które Niemcy zainwestują ok. 500 mln zł, pracę znajdzie ok osób. Budowa dwóch nowych zakładów BSH trwa od marca 2016 r. Dotychczas Niemcy zainwestowali już blisko 200 mln zł i przyjęli do pracy ok. 90 osób. W pierwszej kolejności zatrudnienie w fabrykach znajdą inżynierowie różnych specjalizacji, pracownicy administracji i logistyki, jak również wykwalifikowani pracownicy bezpośrednio związani z procesem produkcji. W dwóch zakładach we Wrocławiu BSH, produkował sprzęt kuchenny do zabudowy (przede wszystkim chodzi o piekarniki) oraz najnowocześniejsze modele lodówek marki Bosch i Siemens. Przedstawiciele BSH mówią, że z taśm ich wrocławskich zakładów będzie zjeżdżać rocznie prawie 2 mln urządzeń.

6 8 zarządzanie Production Manager Production Manager zarządzanie 9 Sekret Toyoty Kaizen oparte na inżynierii przemysłowej Raport A3, będący narzędziem do nauki sposobu myślenia i uczenia się, szybko przyjął się w różnego typu organizacjach jako podstawowy sposób rozwiązywania problemów. Tak naprawdę jest to jednak nowe narzędzie, a 79 lat historii Toyoty wskazuje raczej, że to Kaizen, a nie raport A3 stanowi esencję trwałości sukcesu firmy.

7 10 zarządzanie Production Manager Production Manager zarządzanie 11 W 2009 roku John Shook, weteran Toyoty, napisał artykuł pt. Sekret Toyoty: raport A3. Chyba wszyscy spoza firmy rzeczywiście uważali, że skrywa ona jakiś sekret. W publikacji można natknąć się na następujące stwierdzenie: [Ten] głębszy sposób myślenia... jest esencją trwałości sukcesu Toyoty. Potwierdzałaby to postawa menedżerów z różnych branż, którzy coraz częściej wręcz chwalą się, mówiąc: Jesteśmy organizacją, która rozwiązuje problemy, stosując A3 lub Jeżeli mamy jakikolwiek problem, korzystamy z A3. Tymczasem Eiji Toyoda, były prezes firmy, powiedział kiedyś, że: W Toyocie Kaizen jest w powietrzu, którym oddychamy. Inny były prezes, Fujio Cho, wyznał: Kaizen to pierwsze słowo, jakie przychodzi mi do głowy, gdy myślę o Toyocie. Według obecnego prezesa, Akio Toyody: Kaizen to niekończący się proces. Wszyscy w Toyocie wyznajemy tę fundamentalną zasadę filozofii Toyota Way. Mimo tego, że raporty A3 są bez wątpienia pomocne, nigdy nie słyszałem, by ktoś mówił o nich w ten sposób. Niestety, wciąż istnieją problemy ze zrozumieniem czym naprawdę jest Kaizen, przez co organizacje wdrażają jedynie wąski i o wiele prostszy zestaw jego praktyk, co sprawia, że większość z nich nie osiąga wielkich postępów w produktywności i obniżaniu kosztów. Dlatego właśnie w badaniach respondenci często wskazują, że działania w ramach filozofii Lean nie spełniają ich oczekiwań. Brak wyników, które byłyby znaczące dla całej organizacji, pozwala zrozumieć, dlaczego zarządy często rezygnują z usług specjalistów z dziedziny ciągłej poprawy. Spójrzmy zatem na trzy podstawowe obszary Kaizen: człowieka, materiał i maszynę. To właśnie w tych, często przenikających się polach, osiągane Niestety, wciąż istnieją problemy ze zrozumieniem, czym naprawdę jest Kaizen, a przez to organizacje wdrażają jedynie wąski i o wiele prostszy zestaw jego praktyk. Bob Emiliani są wyniki mające wpływ na całą organizację. Poniższe rozważania dotyczą pierwszego z nich. Te same wnioski można jednak wysnuć dla pozostałych dwóch kategorii. Kaizen oparty na inżynierii przemysłowej Kaizen ma swoje korzenie m.in. w innowacyjnej koncepcji zwanej inżynierią przemysłową, która towarzyszy nam od przełomu XIX i XX wieku. W ramach nowej dziedziny wiedzy, którą stworzyli Frederick Winslow Taylor oraz Frank Gilbreth, realizowane były badania dotyczące czasu poświęconego na wykonywanie zadań i badania ruchu, pozwalające przeanalizować to, w jaki sposób ludzie pracują. Powyższe analizy oraz inne podstawowe narzędzia inżynierii przemysłowej stworzyły fundament dalszego postępu. Metody stworzone przez autorów koncepcji znacząco pomogły w poprawie produktywności i jakości oraz zmniejszeniu kosztów. Stosowane później, w czasie II Wojny Światowej, w ramach programu rozwoju umiejętności przełożonych (tzw. Training Within Industry), stworzyły podstawę dla opracowania przez Toyotę metodologii Kaizen. Miała ona dla tej firmy olbrzymie znaczenie, ponieważ w latach następujących bezpośrednio po II Wojnie Światowej produktywność firmy stanowiła jedną ósmą poziomu przedsiębiorstw amerykańskich. Dodatkowo organizacja generowała wysokie koszty przy niskim poziomie jakości. Aby możliwe było szersze wdrożenie Kaizen, wiele osób w firmie musiało nauczyć się metod inżynierii przemysłowej. Do prowa- dzenia od 1956 r. cztery razy w roku szkoleń z ich zakresu (analiza procesu, czasu, ruchu), Toyota zatrudniła Shigeo Shingo. Później to sami pracownicy kontynuowali rozwój i doskonalenie opartej na inżynierii przemysłowej, metody Kaizen. Filozofia Toyota Way Cofnijmy się w czasie i spróbujmy odpowiedzieć na kilka pytań. Dlaczego powstał systemem produkcyjny Toyoty? Stworzono go, aby zwiększyć konkurencyjność i zapewnić firmie przetrwanie. W jaki sposób powstał? Poprzez poprawę produktywności, jakości, redukcję kosztów itd. Jaki był jego cel? W książce pt. Toyota Production System: Practical Approach to Production Management autorstwa Yasuhiro Mondena, Taiichi Ohno wskazuje: Przede wszystkim jednym z podstawowych celów było zwiększenie produktywności i redukcja kosztów. Monden charakteryzuje w niej TPS następująco: (...) choć najważniejszym celem systemu jest obniżka kosztów, to aby tego dokonać, trzeba najpierw osiągnąć trzy cele składowe. Są to: 1. Kontrola ilościowa, która pozwala systemowi dostosować się do dziennych i miesięcznych wahań popytu, tzn. wymaganych ilości i asortymentów. 2. Zapewnianie jakości, które sprawia, że rezultatem każdego procesu będą wyłącznie jednostki przygotowane do kolejnych procesów. 3. Szacunek wobec ludzi, który należy pielęgnować, ponieważ system wykorzystuje zasoby ludzkie do realizacji jego celów kosztowych. Należy tutaj podkreślić, że nie mogą one istnieć, a nawet być realizowane niezależnie, bez wpływania na siebie i bez realizacji przez nie celu podstawowego, czyli redukcji kosztów. Szczególną cechą systemu produkcyjnego Toyoty jest fakt, że celu głównego nie da się osiągnąć bez celów składowych i odwrotnie. Wszystkie są produktami tego samego systemu, a produktywność jest jego celem nadrzędnym i główną ideą, dzięki czemu TPS stara się realizować każdy z celów, do których został stworzony. Tak właśnie należy rozumieć TPS, a także filozofię Toyota Way, dzięki czemu łatwiej jest pojąć również filozofię Lean i rozumowanie w jej ramach. W książce pt. The Birth of Lean ( Narodziny koncepcji Lean, która powinna raczej nosić tytuł Narodziny systemu produkcyjnego Toyoty ), Taiichi Ohno napisał: Zwiększyliśmy produktywność pracy trzy- lub czterokrotnie, modyfikując procedury robocze, aby umożliwić obsługę jednej maszyny przez jednego operatora. Można to osiągnąć tylko w jeden sposób stosując metody inżynierii przemysłowej, w połączeniu ze znajomością siedmiu kategorii marnotrawstwa: nadprodukcji, czasu oczekiwania, transportu, przetwarzania, zapasów, ruchu i wad. To właśnie jest sekret Toyoty.

8 12 zarządzanie Production Manager Production Manager zarządzanie 13 Fundamenty przemysłowe Kaizen Kaizen to analiza pracy wykonywanej przez ludzi przy pomocy stopera, z wykorzystaniem różnych, pozwalających zrozumieć stan obecny i dokumentować osiągnięty stan przyszły, obliczeń i formularzy: kalkulacji czasu taktowania, standardowego arkusza mocy produkcyjnych, formularza obserwacji czasu, wykresu Yamazumi (czas cyklu), arkusza procesów powtarzalnych (standard work sheet), arkusza połączenia procesów powtarzalnych (standard work combination sheet), karty celu i wyniku, dziennika Kaizen. Są to podstawy metodologii, które trzeba opanować. Mapy strumienia wartości nie są w nim stosowane, podobnie jak A3 i Six Sigma (cóż, trzeba się z tym pogodzić). Wiele współczesnych przedsiębiorstw uważa, że nie mogą przeorganizować ludzi ani sekwencji roboczych, ponieważ pracownicy źle to odbiorą albo nie będą przekonani do takiej zmiany. W szczególnym stopniu dotyczy to organizacji usługowych z branży finansowej, służby zdrowia i kształcenia wyższego. Można oczywiście dokonać takiego wyboru (nie wdrażać Kaizen), jednak należy zdawać sobie sprawę, że zyskamy niewiele jeśli chodzi o wzrost produktywności, redukcję kosztów, poprawę jakości itd. Innymi słowy wówczas w 10 lat osiągamy to, co organizacja rozumiejąca Kaizen jako filozofię opartą na inżynierii przemysłowej uzyska w rok. Brak Kaizen brak konkurencyjności Koła QC, system sugestii, burze mózgów itp. to ważne, jednak niewystarczające elementy codziennych działań, jeżeli firma chce przetrwać i dobrze prosperować na konkurencyjnych rynkach. Można to przyrównać do sytuacji, gdy trenujemy godzinę dziennie do wyścigu na 10 kilometrów, podczas gdy konkurenci trenują po 8 godzin. Po prostu nie jesteśmy wtedy konkurencyjni. Również dlatego należy nie tylko znać Kaizen na bazie inżynierii przemysłowej, ale umieścić je w centrum uwagi, nawet bardziej niż pozostałe elementy usprawniające. Nie bez powodu firmy, takie jak kierowana przez Arta Byrne The Wiremold Company oraz Virginia Mason Medical Center pod kierownictwem Garego Kaplana są powszechnie uważane za wzorcowe przykłady filozofii Lean. Przedsiębiorstwa przeprowadziły mnóstwo analiz pracy na podstawie Kaizen opartego na inżynierii przemysłowej, jednocześnie korzystając z kół QC, systemu sugestii itd. Uchodzą one za modelowe przykłady, ponieważ Kaizen oparte na inżynierii przemysłowej dużo lepiej niż raporty A3 radzi sobie z tłumaczeniem ludziom, w jaki sposób myśleć i uczyć się. Opis kultury Kaizen Przez wiele lat opisy metod Kaizen opartych na inżynierii przemysłowej nie były dostępne w formie książkowej. Trzeba było zdobywać wiedzę od ludzi byłych pracowników Toyoty lub jej filii, pracujących jako konsultanci Kaizen. Dziś termin pojawia się w tytułach wielu książek. Jeżeli nie ma w nich nic o czasie taktowania, czasie cyklu, analizie czasu, ruchu, pracy standaryzowanej, to mylą one Kaizen oparty na inżynierii przemysłowej z kołami QC, systemem sugestii, burzami mózgów itd. Takie książki niezbyt nam się przydadzą. W wydanej w 1986 r. książce zatytułowanej Kaizen: klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, Masaaki Imai podaje następującą definicję: Kaizen oznacza ciągłe doskonalenie, w którym biorą udział wszyscy od członków najwyższego kierownictwa, poprzez kadrę zarządzającą średniego szczebla, aż do szeregowych pracowników. Autor wprowadza Wiele współczesnych przedsiębiorstw uważa, że nie mogą przeorganizować ludzi ani sekwencji roboczych, ponieważ pracownicy źle to odbiorą albo nie będą przekonani do takiej zmiany. Uwaga Wśród liderów biznesu w ciągu ostatnich 30 lat zauważyć można było spadające zainteresowanie inżynierią przemysłową, ponieważ gospodarka oparta na produkcji przekształciła się w gospodarkę opartą na usługach. To wielki błąd. Liderzy biznesu powinni interesować się inżynierią przemysłową, niezależnie od specyfiki ich działalności lub branży. Wraz ze spadkiem zainteresowania inżynierią przemysłową wzrosło zainteresowanie koncepcją Lean. Nie można jednak zrozumieć TPS czy Lean, nie wiedząc nic o inżynierii przemysłowej. Stąd tak niewiele przedsiębiorstw zdołało powtórzyć sukces Toyoty. Należy więc zacząć szkolić swoich ludzi z metod inżynierii przemysłowej, a stosując je, nigdy nie tracić z oczu zasady okazywania ludziom szacunku. Filozofia, dzięki której istnieje Kaizen, to szacunek dla ludzi. czytelników w temat sieci powiązań między Kaizen, kompleksową kontrolą jakości (ang. total quality control, TQC przyp. autora), kołami kontroli jakości (QC) i innymi elementami praktyk zarządzania, stosowanymi w dużych japońskich korporacjach. Imai koncentruje się jednak przede wszystkim na związku pomiędzy Kaizen a jakością, nie poświęcając zbyt wiele uwagi kwestiom produktywności i obniżania kosztów. Dodatkowo nie opowiada czytelnikom o korzeniach Kaizen, tkwiących w inżynierii przemysłowej, ani nie tłumaczy praktyki Kaizen. Po przeczytaniu książki można więc odnieść wrażenie, że Kaizen to obowiązujący w całej firmie system TQC, stosowania kół QC na poziomie roboczym oraz systemu sugestii pracowniczych. Jeżeli dodamy do tego potoczne rozumienie koncepcji, jakie znamy z ostatnich kilkudziesięciu lat, według którego chodzi o tworzenie niewielkich lub narastających usprawnień, uzyskujemy w efekcie modele działań, które rzeczywiście koncentrują się na realizowaniu jedynie drobnych usprawnień. Są dwa tytuły, które opisują metodologię Kaizen stosowaną w Toyocie. Pierwszy z nich to Toyota Kaizen Methods: Six Steps to Improvement autorstwa Isao Kato i Arta Smalley a doskonałe źródło wiedzy, które dokładnie ilustruje związek Kaizen z analizą pracy opartą na inżynierii przemysłowej. Drugi to Kaizen Express: Fundamentals for Your Lean Journey, autorstwa John Shooka i Toshiko Narusawy, dający dobry, zwięzły opis TPS, pozwalający utrzymać odpowiedni kierunek w ramach działań Kaizen. W załączniku publikacji znajdują się formularze wraz z opisem ich zastosowania. Obie pozycje powinny być na samej górze listy niezbędnych zakupów, wielokrotnie czytane, a ich treść stosowana w codziennej praktyce. Wystarczy bowiem wrócić do podstaw i opanować je. Warto na koniec zastanowić się nad refleksją Fujio Cho: Filozofia, dzięki której istnieje Kaizen, to szacunek dla ludzi. Kaizen jest usprawnianiem procesów w oparciu o metody inżynierii przemysłowej, które poprawiają ogólnie pojętą ludzką kondycję. Bob Emiliani profesor, badacz, autor, historyk postępu zarządzania oraz trener Posiada ponad trzydziestoletnie doświadczenie w produkcji (branże: lotnicza, produkty konsumenckie) i w sektorach usług (uczelnie wyższe, szkolenia), oraz w bezpośredniej implementacji zasad i praktyk Lean na produkcyjnym Shop Floor, łańcuchach dostaw i wyższych uczelniach. Profesor Emiliani jak pierwszy podjął temat Lean Leadership jako obszar pod akademickie badania, będąc międzynarodowym autorytetem skoncentrowanym na właściwym pojmowaniu i rozumieniu Lean Management.

9 14 zarządzanie Production Manager Lean to książka o milionie stron Nie wszystko z Lean jest dla Ciebie NNależy wdrażać kolejne aktywności, tłumaczyć pracownikom o co chodzi i przekonywać, że nie ma winnych, są tylko problemy i rozwiązania. Ważne jest, aby rozmawiać ze wszystkimi, również z najstarszymi i przekonać ich, że zmiany w systemie pracy są konieczne, bo świat również nieustannie się zmienia i musimy dotrzymać mu kroku mówi Giuseppe Ravazzolo, prezes WTCO LeanDiscovery Holding Srl, z którym rozmawiają Agnieszka Magnuszewska oraz Przemysław Ozga. Agnieszka Magnuszewska, Przemysław Ozga: Jakie leanowskie patologie spotkał pan na swojej drodze? Giuseppe Ravazzolo: Ludzie często źle rozumieją koncepcję, sądząc, że jej wdrożenie oznacza zmianę absolutnie wszystkiego. To nieprawda. Tłumaczę, że system Lean jest jak przeglądanie książki o milionie stron. Sama w sobie jest olbrzymia, ale by dokonać skutecznego wdrożenia nie musimy czytać jej całej być może przyda nam się strona piętnasta, pięćdziesiąta czy dwusetna, ale inne będą dla naszej firmy bezużyteczne. Wszystko zależy od specyfiki danej organizacji. Oczywiście kiedy już dokonamy wdrożenia i poczujemy się pewnie możemy zaglądać na nowe strony, pogłębiać swoją wiedzę i dokonywać kolejnych usprawnień, ale przesada w tym zakresie nie ma sensu, stracimy tylko czas i środki. PM: W wielu firmach pracują osoby o dużym zróżnicowaniu wiekowym, wywodzące się z różnych pokoleń i mające przez to różne punkty widzenia na zmiany. Jak zapewnić zaangażowanie we wdrożenie Lean wszystkich zatrudnionych, niezależnie od wieku? GR: Jedyny sposób to po prostu działać. Należy wdrażać kolejne aktywności, tłumaczyć pracownikom o co chodzi i przekonywać, że nie ma winnych, są tylko problemy i rozwiązania. Ważne jest, aby rozmawiać z wszystkimi, również z najstarszymi i przekonać ich, że zmiany w systemie pracy są konieczne, bo świat również nieustannie się zmienia i musimy dotrzymać mu kroku. Starsi pracownicy muszą, na równi z młodszymi, zostać zaangażowani w aktywności związane z Lean. Najpierw wyjaśniamy nowe procesy, następnie rozpoczynamy wykonywanie wspólnych zadań, a potem pytamy, czy są w stanie pracować samodzielnie. Jeśli pracownik twierdzi, że nauczy się nowych zadań w ciągu miesiąca, po tym okresie sprawdzamy, czy wszystko idzie dobrze. Jeśli nie staramy się pomóc i usprawnić to, co jeszcze nie działa. Zaangażowanie najstarszych pracowników firmy jest bardzo ważne, gdyż lubią z początku hamować zmiany, ale gdy już zrozumieją ich konieczność, potrafią stać się prawdziwymi kołami zamachowymi i popychać cały system do przodu. PM: Czy współpracując z menedżerami różnych nacji Włochami, Polakami, Turkami napotkał pan na różnice kulturowe we wdrażaniu Lean? GR: Generalnie ludzie są ludźmi i z reguły boją się zmian. To, jak bardzo będzie determinowało ich postawę wobec wdrożenia. Zmiana to pójście w kierunku, którego nie Production Manager zarządzanie 15 znamy nie wiemy, czy nie wiąże się z zagrożeniem. Dlatego staram się tłumaczyć, na czym będzie polegać. Podam przykład metodologii SMED. Pierwszym krokiem jest wytłumaczenie pracownikom, że maszynę, którą przezbrajano w dwie godziny można przestawić w zaledwie jedną. Ludzie z początku są nieufni, ale kiedy widzą, że metoda działa przekonują się do niej. Z czasem okazuje się, że czas przezbrajania można skrócić nawet do 50 minut no i świetnie! Następuje wówczas kolejny krok, zwany resilience uzyskaną zmianę należy utrwalić. Jest on trudny dla większości kultur. Wyjątek od reguły to Japonia, gdyż w jej kulturze ogromny nacisk kładzie się na dyscyplinę. Ale podobnie jest w Polsce! Polacy z początku boją się zmian, ale kiedy już wypróbują nową technikę działania i zobaczą, że umożliwia sprawniejszą pracę, rzeczywiście działają lepiej. PM: Wyobraźmy sobie, że jestem dyrektorem produkcji, przychodzę i chcę się dowiedzieć, jak zmienić kulturę w swojej firmie. Nigdy dotąd nie słyszałem o Lean. Od czego mam zacząć? GR: Od sprzątania! Porządek to pierwszy krok do lepszego funkcjonowania firmy. Znam wiele przedsiębiorstw w Polsce, które mają świetne produkty i dobrze oprzyrządowanie, ale nie działają dobrze, bo zakład jest brudny, przestrzeń źle zorganizowana, a sprzęty niewłaściwie ustawione. To zakłóca przepływ materiałów i produktów wewnątrz zakładu. Dlatego należy zacząć po prostu od posprzątania i ułożenia sprzętów jak należy. Dopiero wtedy można zabierać się za kolejne działania. PM: Czy mam, jako dyrektor produkcji, brać udział w sprzątaniu? Razem z pracownikami hali produkcyjnej? GR: Tak! Bardzo ważne jest, aby menedżerowie byli zaangażowani we wprowadzanie nowej metody. Podczas wdrożenia w naszej firmie we Włoszech to top management robił porządki przez pierwsze dwa dni. Pozostali pracownicy zastanawiali się, co się dzieje: menedżerowie sprzątają halę i to w miejscach, gdzie jest najbrudniej, pełno oleju, kurzu itp. Po krótkim czasie sami włączyli się w porządki. I o to właśnie chodzi! PM: A jak wdrażać daily Kaizen? GR: To jest najtrudniejsza część tej kultury i nie można jej wprowadzać od razu najwcześniej dwa, trzy lata po ogólnym wdrożeniu. Z reguły po tym czasie daily Kaizen powinno przyjść samo: pracownicy widzą, że każdego dnia dokonuje się usprawnienie, praca idzie coraz lepiej i łatwiej jest ich przekonać, żeby codziennie albo co tydzień dokonywali

10 16 zarządzanie Production Manager Production Manager zarządzanie 17 Często tłumaczę kursantom, że system Lean jest jak przeglądanie książki o milionie stron. zmian w swoim sposobie pracy. Może to mieć formę wspólnego sprawdzania listy rzeczy do zrobienia: jeśli pracownikowi nie uda się zrealizować któregoś z punktów, możemy zaproponować, że zrobimy go wspólnie. PM: A co z pracownikami, którzy nie chcą wdrażać daily Kaizen? GR: Należy skupiać się na tych, którzy chcą. Nasze wieloletnie doświadczenie pokazuje, że w każdej firmie po wdrożeniu pozostaje od 10 do 25 procent pracowników, którzy nie wykazują zaangażowania. Deklarują co prawda, że chcą w nim uczestniczyć, ale w praktyce wolą, by ktoś mówił im, co mają robić, sami natomiast nie przejawiają inicjatywy. Należy skupić się nie na nich, ale na pozostałych, którzy są chętni do współpracy. PM: A kiedy poznajemy, że nasza firma osiągnęła już Lean? GR: Tak naprawdę nigdy. Są oczywiście listy weryfikujące stopień wdrożenia, ale nie pokazują całego procesu. Znacznie więcej może dać praktyczne rozeznanie: wystarczy przejść się po firmie, by stwierdzić, co jest już Lean, a co jeszcze nie. Inną sprawą jest to, że w każdej firmie Lean wygląda inaczej. Tylko pojedyncze narzędzia są zestandaryzowane, nie ma natomiast ścisłych standardów określających całą metodologię. Warto jednak zauważyć, że po kilku latach od wprowadzenia, pomimo różnych metod działania i braku ścisłych reguł, efekty wdrożeń w różnych firmach wyglądają z reguły podobnie. PM: Jak zmniejszyć stres pracowniczy związany z wdrażaniem nowej metodologii? Jak dobrze zarządzać zmianami? GR: Dwa główne sposoby to coaching i budowanie zespołu. Aby uniknąć błędów, ważne jest stosowanie właściwych mierników pracy podwładnych. Sprawdzanie, jakie jest ich zaangażowanie, a także zachęcanie ich do dzielenia się swoją wiedzą z innymi na zasadzie koleżeńskiego coachingu. Staramy się uczyć pracowników, by nie bali się dzielić tym, co umieją w dziedzinie Lean. W ten sposób mogą przyczynić się do sukcesu firmy: jeśli po tym, jak odejdą na emeryturę, okaże się, że firma działa lepiej, niż działała za ich bytności, bo przekazali swoją wiedzę innym będzie to najlepszym wynikiem, jaki mogą osiągnąć. PM: Jak najlepiej propagować wiedzę o Lean wewnątrz firmy? GR: Szczerze polecam zorganizowanie tygodnia Kaizen. Poza tym zawsze, gdy widzimy, że w firmie jest proces, który wymaga usprawnienia starajmy się skupić przy nim tak wiele osób, jak to możliwe. Następnie możemy sporządzić listę i np. zorganizować dla nich szkolenie. Ogólna zasada postępowania brzmi: najpierw angażujemy ludzi w działania praktyczne, a później dbamy o ich motywację przez jakąś formę nagrody ale niech to nie będą pieniądze! Gratyfikację możemy zacząć stosować po jakichś trzech-czterech latach po wdrożeniu. Wtedy widać już, że dzięki zmianom poprawiły się przychody firmy, jej wydajność i nagrody finansowe dla pracowników są jak najbardziej uzasadnione. PM: Jaka jest najczęstsza przyczyna porażek Lean? GR: Zignorowanie czterech głównych filarów metodologii: dobra klienta, jakości produktów i usług, procesów oraz kadr. W praktyce, często w trakcie wdrożenia, w ogóle nie myśli się o kliencie, a ulepszenie produktów i usług to jakieś 10 proc. aktywności absolutną większość pochłaniają procesy, natomiast czynnik związany z kadrami uznany jest za nieistotny. Tymczasem każda firma składa się z ludzi, więc kadry powinny być bardzo ważne! Pracownicy często traktowani są przy wdrożeniach przedmiotowo, mówi się: ta grupa przeprowadzi ten proces, a ta tamten. Tymczasem skupienie się na kwestiach HR potrafi przynieść wielkie korzyści. W jednym z wdrożeń, w którym czynnik HR nie został wzięty pod uwagę, przychód wzrósł jedynie z 8 do 20 proc., natomiast tam, gdzie było odwrotnie, zanotowano wzrost z 10 do 42 proc.! PM: Jak rozniecić na nowo płomień transformacji w firmach, w których zaczyna gasnąć? GR: Mówi się, że najlepiej, by 1 proc. pracowników był nieustannie zaangażowany w Lean. Mamy wtedy pewność, że ktoś stale dba o żywotność metodologii. Innym sposobem jest utrwalenie wydarzeń Kaizen jako stałych elementów kultury firmy można na to przeznaczyć np. dwa dni w miesiącu. Ważne jest, aby ich nie odwoływać, nie wymawiać się natłokiem pracy czy obowiązkami wobec klientów. Ważna jest tu rola lidera zespołu, który powinien pilnować, by na pewno się odbyły. Dobrym pomysłem jest też zaangażowanie do tego celu osoby z zewnątrz na przykład skorzystanie z usług firmy konsultingowej. Działanie godne polecenia, zwłaszcza w pierwszych latach po wdrożeniu. Taka osoba na pewno dopilnuje, by rutyna Kaizen była przestrzegana, a nie naginana na rzecz bieżących spraw firmy. PM: Wyobraźmy sobie, że zamierzam zatrudnić na stałe menedżera Lean. Jakie umiejętności i zdolności powinien posiadać? Jaka powinna być jego/jej pozycja w firmie? GR: Najważniejsza jest ciekawość. Taka osoba powinna być ciekawa wszystkiego, co dzieje się w firmie. Drugą ważną cechą jest dyscyplina, a także dobra organizacja. Te przymioty możemy zweryfikować już na samym początku: jeśli osoba ma porządnie opracowany i zbilansowany grafik, prawdopodobnie ma też predyspozycje. Jeśli zaś chodzi o miejsce w firmie, menedżer Lean to funkcja zbliżona w hierarchii do top managementu, podległa bezpośrednio menedżerom najwyższego szczebla. Z drugiej strony powinien mieć dobrą orientację w działaniu wszystkich szczebli firmy, wiedzieć, co się w niej dzieje i być gotowy zaraportować, czy zmiany na wszystkich poziomach idą we właściwym kierunku. PM: A jak kwestia Przemysłu 4.0 wygląda we Włoszech? Czy istnieje jakiś ogólnokrajowy plan lub strategia rządowa wspierająca ideę? GR: Istnieje taka strategia władze przeznaczyły na nią aż 14 mld euro! Przynajmniej w teorii Co do samego hasła Przemysł 4.0, wydaje mi się, że nowy jest tu tylko slogan. Przecież to się dzieje już od dawna! Istnieją firmy, które rozwiązania na miarę Przemysłu 4.0 stosują nawet od 2000 r. To prawda, teraz mamy o wiele więcej narzędzi, przejście do nowego etapu technologicznego jest łatwiejsze i tańsze, można wejść na dowolną branżową stronę internetową i wybierać spośród przeróżnych ułatwień. Jest natomiast wiele ważnych kwestii, które idea Przemysłu 4.0 pomija. Ciągle mówi się w niej o procesach i technologii, a ignoruje np. zadowolenie klientów, jakość, koszty, innowacje Dlatego w naszej firmie rewolucję przemysłową wolimy robić po swojemu i to samo radzimy innym firmom. Chcesz być Nasze wieloletnie doświadczenie pokazuje, że w każdej firmie po wdrożeniu pozostaje od 10 do 25 procent pracowników, którzy nie wykazują zaangażowania. innowacyjny? Przyjrzyj się dokładnie swojej firmie kosztom produkcji, jakości produktów, czasom dostaw, temu, jaki masz target i zadaj sobie pytanie: co możesz poprawić? Możesz też je zadać swoim pracownikom gwarantuję, że udzielą trafnych odpowiedzi. PM: Wielcy gracze, tacy jak Samsung czy Fanuc, wiedzą, że muszą wdrożyć rozwiązania Przemysłu 4.0, aby być innowacyjni. Co mają natomiast począć małe i średnie przedsiębiorstwa? Aby pozwolić sobie na nabycie nowoczesnych rozwiązań, potrzebują pomocy z zewnątrz GR: Niestety, nawet ta pomoc z zewnątrz taka jak np. dotacje nie jest dostępna dla każdego. Pozostając przy przykładzie Włoch jestem pewien, że jakieś dwa mld euro ze wspomnianej dotacji trafi do rafinerii i spółek gazowych. Dalsze kilka miliardów otrzymają pewnie inne wielkie przedsiębiorstwa i tylko część środków zostanie przyznana mniejszym firmom. Co więcej, środki mogą nie być wystarczające, by organizacja mogła zakupić wszystkie potrzebne urządzenia czy oprogramowanie. Niekiedy może się okazać, że jedyne, na co firmę będzie stać, to aplikacja ze sklepu internetowego, a nie rozwiązania na miarę Przemysłu 4.0. PM: Dziękuję za rozmowę! Giuseppe Ravazzolo prezes zarządu WTCO LeanDiscovery Holding Srl, firmy pomagającej przedsiębiorstwom osiągać stabilny wzrost i obrać stabilną drogę ciągłego doskonalenia dzięki stałej redukcji marnotrawstwa. Posiada m.in. Certyfikat Six Sigma Black Belt, Zarządzania Ryzykiem AXELOS. Uczestniczył w ponad 550 warsztatach szybkiej poprawy, oraz 140 tzw. tygodniach Kaizen. Ukończył m.in. studia dotyczące Ekonomii i Marketingu na Uniwersytecie w Miami. W 2001 roku przeszedł szkolenia w Japonii w Shingitsu, gdzie pobrał gruntowną wiedze na temat filozofii Lean.

11 18 zarządzanie Production Manager Production Manager zarządzanie 19 Narodziny Polskiego Lean Ewoluować jak Toyota W 2009 roku przygotowywałem dla Ministra Zdrowia z Norwegii szkolenie na temat wprowadzenia Systemu Produkcji Toyoty do służby zdrowia i, sprawdzając co się dzieje w tym zakresie w Japonii i na świecie, po raz pierwszy spotkałem się z nazwą Lean. W USA znalazłem odgałęzienie metody, które dotyczy usprawniania działania szpitali.

12 20 zarządzanie Production Manager Production Manager zarządzanie 21 OOpisy, z którymi się wówczas zetknąłem, sugerowały, że Lean jest odmianą systemu Toyoty w Stanach Zjednoczonych. Odniosłem wrażenie, że firma współpracuje z działającymi tam konsultantami. Ponieważ chodziło jedynie o sprawdzenie, czy i jak TPS jest stosowane w szpitalach, nie interesowała mnie dokładna definicja Lean. Ponadto szpital Toyoty okazał się być na takim poziomie, że nie trzeba było sięgać po inne modele. W związku z powyższym miałem wrażenie, że ruch opiera się na osobach, które przez długie lata pracowały w Toyocie i po przejściu na emeryturę lub po założeniu własnej działalności przekazywały dalej wiedzę zdobytą w firmie. Okazuje się, że moje rozumienie było całkowicie błędne. Jak dotychczas wśród konsultantów Lean nie spotkałem ani jednej osoby z wystarczająco długim, ba, nawet krótkim stażem w Toyocie. Początkowo, nie mając bezpośredniego kontaktu z osobami uczącymi Lean, trudno było mi wyrobić sobie zdanie na ten temat. Ostatnio poznałem kilka i pojawiły się nowe zaskoczenia oraz refleksje. Ponieważ propagatorzy Lean podkreślają relacje metody z Toyotą, można odnieść wrażenie, że oba nurty to to samo. Ostatnio widziałem nawet notatkę prezentującą 10 podstawowych zasad Kaizen zdefiniowanych jako zasady Lean. Gdzie podział się amerykański i europejski szacunek do praw autorskich? Jeżeli źródło jest dokładnie znane, to dlaczego się go nie podaje? Bardzo psuje mi to wizerunek Lean. Niezapełniona luka Kazuyoshi Tsuyukusa Systemy produkcyjne, ponieważ są systemami, łatwiej dają się wdrożyć. Codzienne działanie w sposób ustandaryzowany po prostu zmusza do przyjęcia niektórych zachowań. Co innego dzieje się w administracji i obsłudze klienta. Narzucenie systemów ISO, zamiast usprawnić działania, w tej pierwszej powoduje niesamowite przestoje, gdyż zabiera czas na tworzenie dokumentacji, z której w rezultacie niewiele wynika, spełnia natomiast wymogi audytu. Patrząc na to, co dzieje się w Polsce, zauważam totalny brak modeli obsługi klienta i komunikacji. W panującym ogólnie chaosie zharmonizowanie działań firm, nie tylko z branży produkcyjnej, ale przede wszystkim handlowo-usługowej, w tym służbie zdrowia i szkolnictwie wyższym, wymaga wprowadzenia nowych modeli, nieznanych ani w Europie, ani w USA. Spodziewałbym się, że Lean wypełni tę lukę. Jakby nie było, metoda przejęła wiele elementów od Toyoty, często się z nią utożsamia, więc czemu nie? Tymczasem coraz wyraźniej zauważam, że metoda w Polsce nie zawiera wspomnianych modeli. Komunikacja w Toyocie Niestety, im więcej mam kontaktu z Lean, tym bardziej zdaję sobie sprawę, że Lean i Kaizen (Toyota) to całkiem różne sprawy. Pierwsze, wywodząc się z USA i tamtejszej kultury (poza kilkoma konsultantami, którzy bezpośrednio doświadczyli różnic kulturowych a w moim odczuciu są traktowani jak zanikający na pustyni głos), nie posiada podstawowych modeli działania, które pozwoliły Toyocie odnieść sukces. Teza znajduje potwierdzenie w rozmowach z konsultantami Lean. Wiele elementów, które dla nich są oczywiste, dla mnie są nie do pomyślenia. Gdybym coś takiego zaproponował w Toyocie, mój zwierzchnik mógłby dostać zawału serca, a ja kopniaka. Do tego dochodzą modele komunikacji. Toyota zawsze działa w grupie. M.in. dlatego, aby jej członkowie zawsze mogli mnie zastąpić, gdyby nagle pojawiło się inne, wymagające natychmiastowego działania, zadanie. Nigdy nie zaczynam nad nim pracować, jeśli nie skonsultuję się uprzednio z przełożonym i z grupą. W Toyocie codziennie mieliśmy kilkuminutowe spotkanie umożliwiające omówienie spraw bieżących. Natomiast raz w tygodniu odbywaliśmy spotkanie długie, na którym przeprowadzaliśmy analizy i planowanie na dłuższy okres. Gdy zachodziła specjalna potrzeba, organizowało się osobne zebrania. Każda nowa informacja była natychmiastowo przekazywana członkom grupy oraz wszystkim wydziałom, które były w jakikolwiek sposób powiązane z tematem. Chodziło o to, aby osoby z inną wiedzą i punktem widzenia mogły zareagować w wypadku, gdy kierunek postępowania wydawał im się mylny. Pozwalało to na uniknięcie niepotrzebnego wysiłku prowadzenia projektu w kierunku, który i tak po drodze zostałby zanegowany. Pomimo iż powyższe zasady są wspólne dla całej Toyoty, proszę nie myśleć, że Toyota w Polsce, Belgii, we Francji, w Wielkiej Brytanii znaczy to samo, co w Japonii. Niestety, nie. O dystrybutorach handlowych nawet nie wspominam. Obecnie są to firmy ze słowem Toyota w nazwie, starające się działać według jej zasad. Nie mają jednak pracowników, którzy pochodzą z kultury firmy z Japonii i nie znają jej korzeni. Proste porównanie procesu sprzedaży, jaki zbudowałem w Toyocie za czasów, gdy Centrala na Europę mieściła się jeszcze w Japonii, z tym, w jaki sposób prowadzą sprzedaż obecni doradcy, pozwala zrozumieć, jak bardzo oddalono się od dawnych japońskich rozwiązań. Wyniki niby są dobre. Jednak aż ściska mi serce, bo jest oczywiste, że można by podwoić sprzedaż jedynie przez obsługę klienta dopasowaną do jego potrzeb. Coraz trudniejszy transfer kultury Fabryki coraz bardziej unowocześniają się i trudno w nich znaleźć kogoś, kto rozumie kulturalne korzenie tego, co robi. W początkowym okresie powstawania zarówno Centrali w Belgii, jak i fabryk w Wielkiej Brytanii, Francji i Polsce, każdy wydział miał japońskiego menedżera albo koordynatora. Gwarantowało to (o ile tacy Japończycy nie padali pod ogromem zadań) transfer postępowań kulturowych firmy. Toyota jak to Toyota codziennie się zmienia i udoskonala, a Lean cały czas nostalgicznie powraca do korzeni i podręczników napisanych przez początkowych trenerów. Ale łatwiej jest zrobić coś samemu, niż z cierpliwością tłumaczyć pewne kwestie łamanym angielskim. Na dodatek rozmówca to osoba, która na co dzień też mówi całkiem innym językiem i angielski rozumie mniej niż więcej. Dlatego pełne przekazanie sensu działania Toyoty po prostu zanika w tłumaczeniu. System szkolenia w japońskiej Toyocie opierał się na czerpaniu z kultury i naturalnym dla Japończyków naśladowaniu przełożonych. Nie było wykładów czy warsztatów, a jedynie ciągła komunikacja z przełożonymi, którzy, korygując działania podwładnych, przekazywali swoją wiedzę. Nawał pracy bardzo ograniczył czasowo tego rodzaju transfer, więc i Japończycy w rodzimej Toyocie stopniowo tę wiedzę tracą. Ponieważ przybywając do Toyoty z innej kultury nie miałem odpowiednich nawyków, a firma nie podejmowała prób, by je we mnie wyrobić, rozpocząłem realizację projektu stworzenia wewnątrzzakładowego uniwersytetu. Miał być wspólny dla wszystkich, jednak po oddelegowaniu mnie do budowania fabryki w Polsce projekt podzielono na dwa osobne: EMBA dla przyszłych członków zarządu i akademię dla dealerów. HR wspólnie z zarządem podejmowali próby, aby przywrócić tradycyjny model Mistrza i Czeladnika. Czy się udało, nie wiem, gdyż zaczęło się to tuż przed moim odejściem z Toyoty. Z tego, co zaobserwowałem, japońscy menedżerowie, o ile się ich bezpośrednio nie poprosi o wytłumaczenie dlaczego coś robi się tak, a nie inaczej, ograniczą się jedynie do wskazania, ich zdaniem, właściwej drogi. Na przekazywanie wiedzy podpartej przyczynami kulturowymi zazwyczaj nie ma czasu lub sam Japończyk nawet nie wie, co to jest 5 elementów. Spotkałem się z wieloma sytuacjami, w których komunikacja między Polakami i Japończykami była pozornie bardzo dobra, jednak brak zrozumienia różnic kulturowych i przyczyn, dla których obie na-

13 22 zarządzanie Production Manager Production Manager zarządzanie 23 cje reagują w inny sposób ewokowało niepotrzebne negatywne emocje. A to prosta różnica kulturowa, której Polacy nie rozumieją, a Japończycy nie zdają sobie sprawy. Jeżeli sama Toyota ma tego rodzaju problemy z przekazaniem wewnątrz firmy elementów kulturowych, proszę sobie wyobrazić, jak trudno jest zrozumieć pewne sprawy osobom, które uczą się Lean od ludzi, którzy nigdy nie mieli styczności z Toyotą. Nie mają innego wyjścia, jak interpretować pewne zachowania bazując na tym, co wynoszą z własnej kultury. Zdjęcie szuflady Napotkałem ostatnio na LinkedIn bardzo ciekawy przykład. Pojawiło się tam zdjęcie (oferowane przez Mistrza ciągłej poprawy Lean Six Sigma) z komentarzem: Nadgorliwość gorsza od... Trzeba myśleć, trzeba myśleć! Typowy przykład Over Quality zastosowany przez bezmyślnego wdrożeniowca. Nie wiem skąd pochodzi przykład, ale bardzo przypomina mi szufladę japońskiego kolegi z fabryki Toyoty. Mam wrażenie, że to nie bezmyślny wdrożeniowiec, ale sam właściciel biurka zrobił sobie szablon i wprowadził porządek w szufladzie. Nie wynika to z narzuconych schematów, ale z naturalnej potrzeby. Dlaczego ktoś sam chciałby tak nadgorliwie uporządkować szufladę? Bo ów porządek jest czymś, według czego żyje na co dzień. Nie wiem, czy ktoś z klientów na stacji dealerskiej Toyoty lub Hondy miał możliwość zobaczyć jak rozmieszczone są tam narzędzia? Otóż dokładnie tak samo jak na zdjęciu, tylko zazwyczaj na ścianie. Każdy zbędny ruch to strata czasu i pieniędzy. Ludzie w Toyocie, którzy na co dzień pracują w środowisku, gdzie tego rodzaju ład uważany jest za naturalny, tak właśnie porządkują swoje szuflady. I proszę mi wierzyć, nie wywodzi się to z nadgorliwości. Japońska tradycja Shinto sprzed ponad 3000 lat uczy, że to, co widać wokół nas, jest niczym innym jak odbiciem tego, co kryje się w naszym wnętrzu. Dlatego w Japonii nawet obecnie wiele osób zarabia majątek pisząc książki o porządkowaniu. Uporządkowanie otoczenia powoduje uporządkowanie własnego wnętrza. Są przykłady, gdzie fabryka umiejscowiona głęboko na wsi, która (ze względu na specyfikę produkcji) jest bardzo trudna do utrzymania w czystości, przez wiele lat zmagała się z problemami, aż przyszedł do niej syn właściciela, który specjalizował się w handlu, a nie produkcji. Wymusił na pracownikach wyczyszczenie fabryki i utrzymywanie czystości. Dał wszystkim pracownikom nowe mundurki i zmusił, aby i one były nieustannie czyste. Narzędzia uporządkowano w podobny sposób, jak na zdjęciu z szufladą. Co to dało? Po kilku miesiącach poczucie własnej wartości pracowników zmieniło się. Zaczęli szanować mundurki i stanowiska pracy, samą pracę oraz fabrykę. Z podupadającego brudnego zakładu zamienili się w fabrykę niszową, odpowiadającą na nagłe zamówienia klientów, którzy muszą produkować jakieś elementy. Powoli doszły do nich inne niszowe realizacje, które były droższe od podobnych produktów na rynku. Fabryka zaczęła dobrze prosperować, a pracownicy utożsamiać się z firmą. Nawet ci, którzy przez moment zapragnęli wyjechać do wielkich miast, szybko do niej wrócili. Proszę sobie wyobrazić prawie wszystko w niej wyglądało tak jak na zdjęciu. Porządek wynikający z historii Aby zrozumieć, dlaczego w Japonii powyższy model jest naturalny (a nie oznacza nadgorliwości), trzeba sięgnąć do niektórych japońskich tradycji. O dawnej tradycji Shinto już wspomniałem. Istnieją natomiast dwa dodatkowe aspekty. Pierwszym z nich jest długi okres wojen wewnętrznych w Japonii, kiedy książęta w poszczególnych rejonach starali się zdobyć pobliskie ziemie, głównie dla złota i srebra, jakie można było wydobyć z danych terenów. Najazdy, podobnie jak podczas Potopu Szwedzkiego i wojny 30-letniej w Polsce, oznaczały, że wróg mógł w każdej chwili napaść na nasz dom. Konieczna była więc możliwość momentalnego sięgnięcia po broń. Chowano ją pod sufitem lub w innych miejscach, w sposób przedstawiony na zdjęciu. Drugim powodem jest kultura drewna. Wszystko w Japonii zbudowane było z drewna, bambusu i papieru. Bardzo ekologiczna architektura, ale ekstremalnie podatna na pożary tak wielką zmorę Japonii, że zamiast policjantów mieli strażaków. W razie rozprzestrzeniającego się ognia konieczna była możliwość zabrania najważniejszych rzeczy bez zastanawiania się gdzie są, odruchowo. Nawet moment zawahania mógł kosztować życie. Dlatego konieczne było rozłożenie rzeczy w podobny jak na zdjęciu sposób, (tylko w łatwiejszy do przeniesienia). Ta tradycja i zamiłowanie do nadgorliwego porządku pozostała w Japonii do dziś. Zrozumieć nadgorliwość A nasze zdjęcie? Jest zdecydowanie niepopularne wśród użytkowników LinkedIn. Nie dziwię się. W czasach, gdy zaczynałem pracę w Toyocie również nie rozumiałem celowości takiego nadgorliwego sprzątania. Miałem wrażenie, że ludzie wprowadzający tego typu rozwiązania nie myślą. Dopiero, gdy zacząłem poznawać Japonię i rozumieć, ile kosztuje nawet najmniejszy przestój w produkcji, pojąłem że w tym szaleństwie jest metoda. Na przykład, zamawiając samochody w Japonii dla Polski, ze względu na obowiązującą wtedy stawkę preferencyjną dla aut wyprodukowanych w Unii Europejskiej, musiałem walczyć o odpowiednią cenę. Walutą dla Europy były amerykańskie dolary, gdyż dopiero rozpoczynano dyskusję na temat Euro. Walczyłem nawet o jednego dolara czy centa. Dla mnie była to różnica, która zmieniała cenę z np na dolarów. Może wydawać się, że jest żadna, ale przy sprzedaży samochodów nagle Niestety Lean nie ma szans w obecnym stanie nadążyć za postępem Toyoty. mamy dolarów w kieszeni. A to już piechotą nie chodzi. W produkcji sprawa staje się o wiele poważniejsza. Weźmy fabrykę z trzema tysiącami zatrudnionych pracowników. Niech najniższa płaca waha się w granicach 1500 zł netto. Minuta takiego pracownika kosztuje 12,5 grosza. W ciągu dnia każdy z nas zamyśli się albo z innych przyczyn traci, powiedzmy, 30 minut. Jeżeli pomnożymy więc koszt za minutę razy 3000 pracowników, razy 30 minut, otrzymujemy zł straty dziennej. W skali roku daje to ok zł przy najniższej stawce. Dla mnie jest to zawrotna suma, ponieważ gdyby kwotę można było wykorzystać albo na bonusy, albo nawet na promocję produktu, jak bardzo zmieniłoby to sytuację? W fabryce menedżerskie stanowiska zajmuje sporo osób myślących bardzo pragmatycznie, więc taka kalkulacja jest względnie zrozumiała. Natomiast w firmach handlowych czy usługowych mało kto myśli podobnymi kategoriami. Pamiętam mój szok, kiedy ze sprzedaży przeszedłem do marketingu. Ja walczyłem o każdego dolara, o centa w cenie samochodu, a ludzie z marketingu lekką ręką wydawali dolarów na rzeczy, w których jako sprzedawca nie widziałem niemal żadnej wartości: tłumaczenie, które wielu z nas mogło spokojnie wykonać bez pomocy z zewnątrz. Ewoluujący organizm Toyoty A jaki ma to związek z różnicami między Lean a Kaizen? Bardzo duży. Jeżeli w Toyocie, w zależności od wydziału i kraju, wielką trudnością jest działanie spójnie i grupowo, z pełnym obustronnym zrozumieniem, to o ile trudniej zrozumieć konsultantom Lean prawdziwe znaczenie narzędzi, które zapożyczone są z Toyoty? Mało który leanowiec (a już konsultant Six Sigmy pewnie wcale) miał bezpośrednią styczność ze sposobem działania firmy. Jestem ciekaw ilu konsultantów Lean w Polsce miało staż w Toyocie? Być może w firmach zajmujących się