METODY PLANOWANIA ORGANIZACJI
|
|
- Bogumił Tomaszewski
- 7 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 METODY PLANOWANIA ORGANIZACJI Cykl życia organizacji Andrzej Marjański R e f l e k s y j n i e Bezużyteczną rzeczą jest uczyć się, lecz nie myśleć, ale niebezpieczną myśleć, a nie uczyć się niczego 2 (chińskie) 1
2 Cykl życia organizacji Każda organizacja od założenia do likwidacji, w czasie swojego funkcjonowania przechodzi przez różne etapy swego rozwoju. Warunki powstania i początkowego okresu działalności wywierają znaczący wpływ na jej dalsze funkcjonowanie. Cykl życia organizacji często jest porównywany do cyklu życia ludzkiego, ponieważ w obu przypadkach następują kolejno: narodziny, wzrastanie, osiągnięcie dojrzałości, procesy starzenia się, a wreszcie śmierć. 3 Cykl życia organizacji 4 Fazy oraz cały cykl życia mogą w różnych przedsiębiorstwach trwać różnie w jednych krótko, a w innych bardzo długo. Różnorodność życia gospodarczego powoduje, że taki stan jest naturalny. Statystyki potwierdzają, że duży odsetek firm nie przetrwa jednego roku, ale są i takie, które funkcjonują od setek lat. * 2
3 Wprowadzenie 5 W teorii zarządzania niezmiennie modne jest pojęcie cyklu życia branży i cyklu życia organizacji. Nawet powierzchowna obserwacja wskazuje, że firmy powstają, rozwijają się, łączą z innymi, bankrutują. Zdarzenia te do złudzenia przypominają życie organizmów i dlatego intuicyjnie wydaje się oczywiste, iż organizacje podobnie jak wiele innych systemów przechodzą przez pewne fazy, które mają odmienną logikę problemów i rozwiązań. * K. Obłój, J. Palikot, Myśli o nowoczesnym biznesie, Wydawnictwo słowo/obraz terytoria, Gdańsk 2003, s Wprowadzenie 6 Wokół tej intuicji rozwinęło się wiele teorii i modeli, które starają się odpowiedzieć na następujące pytania: Jakie są najbardziej charakterystyczne cechy skutecznej organizacji w poszczególnych fazach cyklu?; Czy przechodzenie od jednej do drugiej fazy musi być związane z kryzysami i rewolucjami w firmie, czy też można ewolucją firmy skutecznie zarządzać; Jak tworzyć w starej firmie szansę do odnowy, ponownych narodzin, czyli po prostu, jak zapewnić firmie nieśmiertelność? * K. Obłój, J. Palikot, Myśli o nowoczesnym biznesie, Wydawnictwo słowo/obraz terytoria, Gdańsk, s
4 Trzy fazy rozwoju organizacji Typowa teoria cyklu życia zakłada, że organizacje rozwijają się w trzech fazach. Faza I Najczęściej zaczynają jako twory małe i rzutkie. Na czele stoi lider, który przy minimalnym poziomie formalizacji stara się zarządzać rosnącą liczbą pracowników. Nie ma specjalizacji wszyscy robią wszystko, a wkład każdego pracownika w sukces jest widoczny nieomal gołym okiem. Firma jest prosta, najczęściej bowiem ma jeden lub dwa produkty i dostarcza je na ściśle określony rynek. Problemy zaczynają się, gdy firma osiąga sukces i zaczyna gwałtownie rosnąć. * 7 Faza I 8 Oznacza to większą liczbą pracowników, większą liczbę odmian produktów i odbiorców. Maszyneria finansowa, logistyczna i produkcyjna rosnącej firmy staje się znacznie bardziej skomplikowana, co wymaga nowych rozwiązań strukturalnych i proceduralnych. Kończy się faza kreacji, tworzenia i zaczyna druga faza dojrzałości organizacyjnej. * 4
5 Faza II dojrzałości organizacyjnej Znaczą ją procesy formalizacji i standaryzacji funkcjonowania firmy związane z wprowadzaniem: zasad specjalizacji pracy, wykrystalizowaniem się struktury dzielącej jasno zadania, władzę i odpowiedzialność, jasnych procedur naboru i oceny pracowników, wdrożeniem standardów technologicznych i marketingowych. Organizacja staje się dzięki temu efektywna i przewidywalna w swoim funkcjonowaniu, Ale płaci cenę zbiurokratyzowania i braku elastyczności. * 9 Faza III schyłek i upadek Dlatego perfekcja formalnych rozwiązań prowadzi najczęściej do trzeciej fazy powolnego schyłku i upadku przesadnie zbiurokratyzowanej organizacji. Im większa firma, tym trudniej jej upaść Ale gdy już raz firma wejdzie na równię pochyłą schyłku to bardzo trudno jej upadek zatrzymać. 10 5
6 Trzy fazy rozwoju organizacji To co naprawdę jest ciekawe w teorii cyklu życia organizacji to fakt, że właściwie wszystkie organizacje przechodzą takie cykle i prawie żadnej nie omijają wstrząsy i trauma związane z przechodzeniem z jednej do drugiej fazy cyklu, mimo iż są one dobrze opisane i wydawać by się mogło, że można się dobrze do nich w praktyce przygotować. Kryzysy związane z przechodzeniem od fazy wzrostu do dojrzałości wywołują najczęściej liderzy, którzy nie chcą zaakceptować, że firma się zmieniła, a większą i skomplikowaną firmą zarządzać trzeba inaczej. Twórcy firmy są z czasem jej największym problemem, zachowują się bowiem jak rodzice, którzy nie chcą zaakceptować, że dzieci są już dorosłe i należy zacząć je traktować po partnersku. * 11 Kryzysy związane z przechodzeniem od fazy dojrzałości do schyłku są najczęściej związane z brakiem woli i umiejętności radykalnej zmiany firmy. Wiele firm woli zginąć, niż się zmienić, ponieważ zarówno menedżerom, jak i uczestnikom trudno zaakceptować, iż latami konstruowane rozwiązania strukturalne i proceduralne są już przestarzałe, że organizację trzeba wziąć delikatnie w ręce niczym drogocenną chińską wazę i... z całej siły rzucić nią o ścianę. A potem lepić skorupy, dodając nowe elementy i nie starając się bynajmniej odbudować wazy. * 12 Zmienić się czy zginąć? 6
7 Teoria i praktyka zarządzania są w tym wypadku zgodne tylko dramatyczna gotowość do okresowych rewolucji organizacyjnych pozwala im trwać niemal wiecznie. A rewolucje organizacyjne nie przychodzą same zarządzanie cyklem życia organizacji polega więc na tym, aby zrozumieć, że czas sukcesu w każdym cyklu jest najlepszym momentem na dokonanie radykalnej zmiany. Tę teoretyczną rekomendację ogromnie trudno zaakceptować w praktyce i dlatego tak często proces rozwoju organizacji znaczą kryzysy. * 13 Jak trwać wiecznie? 14 Cykl życia organizacji 7
8 Cykl życia przedsiębiorstwa Rozwój przedsiębiorstw jest przedmiotem wielu badań Badacze wyodrębnili i opisali różne podstawowe prawidłowości, wśród których najczęściej przyjmuje się: wzrost ilościowy, mierzony wielkością zatrudnienia; udział produktów przedsiębiorstwa na rynku (lokalnym, regionalnym lub globalnym); wzrost zasobów kapitałowych, zysków i rentowności; poziom zaawansowania technologicznego oraz nowoczesności produktów; zróżnicowanie produkcji; złożoność struktury organizacyjnej; złożoność problemów rozwiązywanych w organizacji. * 15 W literaturze z zakresu teorii organizacji i zarządzania spotyka się wiele różnych modeli cyklu życia organizacji, w większości których wyróżnia się takie fazy rozwoju jak: narodziny organizacji, okres walki o przetrwanie, młodość i dynamiczny wzrost, dojrzałość Cykl życia przedsiębiorstwa i niekiedy upadek[1] 16 [1] Koźmiński A., Piotrowski W. (red. nauk.): Zarządzanie: teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s
9 Konsekwencje dla menedżerów 17 W miarę, jak przedsiębiorstwo przechodzi przez kolejne etapy cyklu życia, menedżerowie stają przed różnymi wyzwaniami, związanymi ze schematem organizacyjnym. Z reguły organizacja z czasem zwiększa rozmiary, a co za tym idzie, menadżerowie muszą podejmować decyzje co do tego, jakich zmian dokonać w strukturze organizacyjnej, aby przedsiębiorstwo nadal funkcjonowało sprawnie. 18 Faza narodzin (utworzenia) przedsiębiorstwa Głównym celem przedsiębiorstwa jest walka o przetrwanie i utrzymanie się na rynku. Podmiot jest mały i prosty, zarządzany przez jednego człowieka. Strategia, jaka jest realizowana, polega na nastawieniu się na szybkie wykorzystanie pojawiających się szans. 9
10 Faza narodzin (utworzenia) przedsiębiorstwa 19 czas trwania od kilku dni do roku, a niekiedy nawet do kilku lat dwa aspekty tworzenia przedsiębiorstwa: formalny rzeczowy (zdolność do wytwarzania nowych produktów lub usług) Faza młodości przedsiębiorstwa Etap ten, następujący po narodzinach przedsiębiorstwa, nacechowany jest: wzrostem i ekspansją, elastycznością, adaptacyjnością, szybkością działania, innowacyjnością i kreatywnością. Jeśli przedsiębiorstwo rozwija się prawidłowo, następuje szybkie i odczuwalne zwiększenie zysku oraz profesjonalizacja działalności, co często prowadzi do zwiększenia rozmiarów organizacji
11 21 Faza młodości (rozwoju) przedsiębiorstwa przebiega z reguły przez kilka lub więcej lat zwiększa się wielkość sprzedaży wzrasta udział w rynku wzrasta udział w wymiarze przedmiotowym Konieczne jest reagowanie na zmiany zachodzące w przedsiębiorstwie wielkość firmy, rozproszenie terytorialne, zwiększone zatrudnienie, zróżnicowanie procesów produkcyjnych. Czynniki te powodują konieczność dokonania zmian w sposobach zarządzania, które umożliwią zachowanie tej fazy uniemożliwiając zahamowanie wzrostu lub przejście do fazy dojrzałości lub schyłku Faza dojrzałości przedsiębiorstwa 22 Następuje stabilizacja obrotów przedsiębiorstwa i jego rozmiarów. Przedsiębiorstwo będące na tym etapie rozwoju ma wypracowaną pozycję na rynku, czerpie korzyści z osiągniętego poziomu wzrostu. Organizacje takie często mają możliwość rozporządzania znacznymi zasobami, posiadają doświadczoną kadrę kierowniczą, a także mają niskie koszty dzięki ekonomii skali. 11
12 Faza schyłku przedsiębiorstwa 23 Przedsiębiorstwa schyłkowe charakteryzują się tym, iż znajdują się w kryzysie, który wskutek kumulacji wielu zjawisk zagraża pozycji konkurencyjnej na rynku oraz zdolności generowania zysku, a w konsekwencji egzystencji danej jednostki gospodarczej. Przyczyny kryzysu mogą być zewnętrzne (np. spadek popytu na oferowane dobro) i wewnętrzne (np. błędy w zarządzaniu). Aby uchronić się przed schyłkiem, muszą zostać podjęte odpowiednie działania, gdy przedsiębiorstwo jest na etapie dojrzałości. 24 Cykl życia organizacji R.H. Milesa Czteroetapowy konstrukt teoretyczny Narodziny wejście na rynek Młodość duża dynamika wzrostu Wiek średni mniejsze tempo wzrostu Dojrzałość osiągnięcie stabilizacji 12
13 Cykl życia organizacji G.L. Lippitta i W.H. Schmita 25 Trzy etapy rozwoju organizacji Narodziny ukierunkowanie na tworzenie i przetrwanie organizacji, przy założeniu określonego poziomu ryzyka Młodość dążenie do zdobycia stabilizacji i reputacji, przy zachowaniu dyscypliny i umiejętności delegowania uprawnień decyzyjnych Dojrzałość osiągnięcie wyjątkowości, zdolności przystosowawczej i świadczeniem na rzecz społeczeństwa Cykl życia organizacji wg R.E. Quinn i K.S. Cameron 26 Czteroetapowy model rozwoju organizacji Przedsiębiorczość z dużą ilością pomysłów Praca zespołowa duże zaangażowanie we wspólne działanie Formalizacja i stabilność Rozszerzenie działalności i przekształcanie struktury 13
14 Na podstawie zmian zachodzących wśród 500 największych amerykańskich przedsiębiorstw (lista czasopisma Fortune ), w ciągu 50 lat, L. Greiner stwierdza, że okresy spokoju są rozdzielane przez okresy znacznych zaburzeń (rewolucji). Słowo rewolucja zostało użyte, ponieważ w trakcie zaburzeń ujawniają się poważne wstrząsy praktyk zarządzania. Krytycznym zadaniem dla kierownictwa w każdym okresie rewolucji (kryzysu) jest znalezienie nowego zestawu praktyk organizacyjnych, które staną się podstawą do kierowania następnym okresem ewolucyjnego wzrostu. 27 Model L. Greinera Model L. Greinera obrazuje cykl zmian organizacji. Historia organizacji może w większym stopniu wpływać na jej przyszłość, niż siły zewnętrzne. Takie stanowisko jest dla L. Greinera podstawą do budowy modelu rozwoju organizacji. L.Greiner ukazuje pięć kluczowych czynników (wymiarów) o zasadniczym znaczeniu dla budowy modelu organizacji: Wiek organizacji, Rozmiary organizacji, Etap ewolucji, Etap rewolucji, Tempo wzrostu branży 28 Model L. Greinera 14
15 Najbardziej oczywistym i zasadniczym elementem każdego modelu rozwoju jest okres życia organizacji, (pozioma oś na rysunku). W długim okresie sposoby funkcjonowania organizacji ulegają zmianom. Na pionowej osi na rysunku zobrazowano wielkość organizacji. Problemy oraz sposoby ich rozwiązania pojawiają się w miarę wzrostu liczby pracowników i wielkości sprzedaży przedsiębiorstwa. W miarę zwiększania się rozmiarów i wieku organizacji, ujawnia się inne zjawisko: przedłużony wzrost, który L. Greiner określa mianem ewolucji (okresów spokojniejszych). * 29 Model L. Greinera Tempo, w jakim organizacja przeżywa okresy wzrostu i kryzysy jest ściśle związane z rynkowym otoczeniem jej branży. W szybko rosnących branżach okresy rozwoju są krótsze, niż w branżach o powolnym wzroście. Pamiętając o przedstawionych ramach, L. Greiner opisuje pięć specyficznych faz ewolucji i rewolucji. Autor modelu podkreśla, że każda faza jest zarówno wynikiem poprzedniej, jak i przyczyną fazy następnej. Główna implikacja każdej fazy polega na tym, że działania zarządu przedsiębiorstwa, jeśli mają spowodować wzrost, muszą być wąsko określone. Przykładowo, przedsiębiorstwo, które doświadcza kryzysu autonomii w fazie 2, nie może rozwiązać go poprzez powrót do zarządzania przez wytyczne (kierowanie), ale musi przyjąć nowy styl delegowania uprawnień. 30 Model L. Greinera 15
16 31 Model L. Greinera 5 faz cyklu życia organizacji wg L. Greinera Faza przedsiębiorczości Faza kolektywności Faza delegacji Faza koordynacji Faza współdziałania * 32 16
17 Faza przedsiębiorczości Zabieganie o stworzenie produktu (usługi) i pozyskanie nabywców Praca w niewielkich zespołach Kluczowa rola właściciela zarządzającego osobista kontrola i nadzór zapewniają uzyskiwanie bezpośrednich informacji zwrotnych Odnoszone sukcesy powodują: Zwiększanie się organizacji Rozbudowywanie i większą złożoność struktury organizacyjnej Konieczność delegowania obowiązków przedsiębiorcy w kierowaniu organizacją na inne osoby Niechęć przedsiębiorcy do podejmowania działań menedżerskich prowadzi do kryzysu przywództwa Kluczowe punkty zainteresowania wytwarzanie i sprzedaż, wzrost przez kreatywność * 33 Faza kolektywności (zespołowości) Pojawienie się pierwszego kierownictwa złożonego z menedżerów Wyprowadzenie organizacji z kryzysu przywództwa Wprowadzenie zcentralizowanego podejmowania decyzji koncentrowanie się na celach organizacji Przewidywanie kierunku działań oraz zapewnienie zbiorowego poczucia zintegrowania organizacji Złożoność organizacji wzrasta do momentu, aż struktura organizacji i możliwości kierowników staną się niewystarczające z punktu widzenia realizacji wyznaczonych celów Decyzje podejmowane przez najwyższe kierownictwo stają się coraz bardziej niesprawne * 34 17
18 Faza kolektywności (zespołowości) cd. Menedżerowie nienadążają za zapotrzebowaniem na ich decyzje, co jest efektem rozbudowania organizacji i scentralizowania procesu decyzyjnego Powstanie kryzysu autonomii większość członków kierownictwa ma trudności ze zrzeczeniem się wcześniej sprawowanej kontroli Podstawa podejmowanych działań w tej fazie ustalenie jasnych celów i procedur, wzrost przez formalizację * 35 Faza delegacji Charakterystyczne jest delegowanie podejmowania decyzji, co jednak rodzi liczne konsekwencje Rozwiązanie kryzysu autonomii poprzez decentralizację podejmowania decyzji Pojawienie się i nasilanie potrzeby integracji działań Tworzenie szczegółowych procedur i regulaminów mających zapewnić podejmowanie decyzji zgodnie z intencjami kierownictwa Pojawienie się kryzysu kontroli reakcja na realną utratę możliwości kontroli Kluczowe czynniki kontrola w warunkach decentralizacji i wzrost poprzez delegowanie uprawnień * 36 18
19 Faza koordynacji Służy przezwyciężeniu kryzysu kontroli i dopasowaniu się do nowych warunków działania obejmuje: Dalsze powiększanie i różnicowanie się organizacji Funkcjonowanie mechanizmów koordynujących za pośrednictwem systemów Planowania Księgowości Informacji Formalnych procedur kontrolnych Występuje tendencja do kierowania za pomocą środków biurokratycznych Uzewnętrznienie się kryzysu biurokratyzmu powstałego na skutek powszechnego i bezosobowego stosowania formalnych reg 37 Faza koordynacji Uzewnętrznienie się kryzysu biurokratyzmu powstałego na skutek powszechnego i bezosobowego stosowania formalnych reguł i procedur budzących coraz większą niechęć pracowników Cechy charakterystyczne: Formalne procedury Złożone mechanizmy kontroli nad organizacją Wzrost przez wzmożoną koordynację
20 Faza współdziałania Rozwiązanie kolejnego kryzysu jest możliwe tylko jeżeli przedsiębiorstwo przejdzie do następnej fazy, która charakteryzują: Praca zespołowa i pogrupowanie nadmiernie zróżnicowanych zadań w wyraźniejsze całości Przypisanie grupom w organizacji wspólnej odpowiedzialności za zadania Nadanie zadaniom zrozumiałej treści Dokonanie reorganizacji i wyodrębnienie mniejszych jednostek organizacyjnych Oparcie stosunków interpersonalnych na zaufaniu i współpracy * 39 Faza współdziałania cd. Uwidocznienie się kryzysu odnowy w przypadku braku jakościowych zmian struktury organizacyjnej sygnalizowanego przez występujące u pracowników i kierownictwa Poczucie wypalenia zawodowego Inne objawy wyczerpania spowodowanego napięciami w wykonywaniu zadań i ciągłym eksperymentowaniem Kluczowe czynniki fazy współdziałania Motywowanie pracowników Właściwa organizacja pracy Zapewnienie wzrostu organizacji poprzez współdziałanie * 40 20
21 Kiedy organizacja może trwać dalej? Przezwyciężenie kryzysu odnowy i wprowadzenie zmian Dla cyklu życia organizacji charakterystyczne jest, ze każda faza kończy się kryzysem zagrażającym funkcjonowaniu organizacji Kluczowa jest faza przedsiębiorczości wiele organizacji nie wychodzi poza tą fazę Każda faza zawiera w sobie zalążki nowego kryzysu mechanizmy dopasowane do jednej fazy nie są właściwe w innych fazach cyklu życia * 41 Model rozwoju firm rodzinnych Większość modeli cyklu życia organizacji wyróżnia takie fazy rozwoju jak: narodziny okres walki o przetrwanie młodość i dynamiczny wzrost dojrzałość i niekiedy upadek W biznesie rodzinnym model rozwoju musi uwzględniać fakt, iż przechodzenie do poszczególnych faz rozwoju związane jest nie tylko z systemem przedsiębiorstwa, lecz także z systemami rodziny i własności. Rozwój każdego z nich przebiega we własnym tempie i zmiennym czasie. Łącznie tworzą trójwymiarową przestrzeń, w której każdy biznes rodzinny będzie w stanie zdefiniować swój aktualny punkt rozwoju 42 21
22 Trójwymiarowy model rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego 43 Dojrzałość Wymiar przedsiębiorstwa Rozwój / formalizacja Założenie przedsiębiorstwa Młoda rodzina przedsiębiorcza Wejście do biznesu Współdziałanie Wyjście z biznesu Własność jednego właściciela Spółka bliskiej rodziny Wymiar własności Wymiar rodziny Konsorcjum rodzinne Źródło: Gersick K.E., McCollom Hampton M., Lansberg I.: Generation to Generation Life Cycles of the Family Business, op. cit., s. 17 Wymiar rozwoju własności w czasie W biznesie rodzinnym mogą występować różne formy własności, które wpływają na wszystkie aspekty funkcjonowania family business. Wachlarz struktur własności jest bardzo szeroki: firma jednej osoby firma dwóch partnerów na drugim końcu skali firma w posiadaniu wielu członków rodziny Wiele firm prowadzonych przez więcej niż jedno pokolenie przechodzi transformację własności w różnych kombinacjach. 44 W każdym punkcie w czasie przedsiębiorstwo rodzinne może być ulokowane w jednym z tych trzech stadiów, które wyjaśniają większość wariantów występujących w firmach rodzinnych 22
23 Wymiar rozwoju rodziny przez lata 45 wymiar te łączy w sobie rozwój rodziny w wymiarze strukturalnym jak i interpersonalnym poprzez takie kwestie jak: małżeństwo rodzicielstwo relacje pomiędzy dorosłym rodzeństwem teściów wzory komunikacji podział ról w rodzinie Młode przedsiębiorstwo rodzinne Wejście do biznesu Współdziałanie Wyjście z biznesu Młode przedsiębiorstwo rodzinne Okres intensywnej działalności Podjęcie węzłowych decyzji co do rozwoju rodziny (posiadanie dzieci) Różne sposoby wspierania przez małżonka zarządzającego przedsiębiorstwem Nowe relacje ze starzejącymi się rodzicami 46 23
24 47 następuje po okresie lat. Wejście do biznesu występuje potrzeba dbania o rozwój młodszego pokolenia kończącego dzieciństwo opracowanie ścieżki kariery dla młodego pokolenia nowe zdefiniowanie relacji ze starzejącymi się rodzicami oraz dziećmi będącymi na etapie zakładania własnych rodzin (trzy pokolenia) zauważenie dorosłości dzieci w zarządzaniu przedsiębiorstwem Współdziałanie 48 rodzice w wieku ok. 50 lat, młode pokolenie lat rozwiązywanie złożonych relacji pomiędzy rodzicami, rodzeństwem, teściami, dalszą rodziną i dziećmi w różnym wieku powiększanie rodziny czy system firmy jest w stanie przyjąć nowych członków? czy funkcjonowanie przedsiębiorstwa idzie w parze z dochodami i wymaganiami jakie niesie styl życia rodziny? czy wielkość biznesu stwarza możliwości rozwoju kariery dla wykwalifikowanych członków rodziny? konieczność stworzenia dobrej komunikacji oraz jasnych procedur działania, co często nie jest łatwe nowe pokolenie dorosłych i ich rodziny dramatycznie potrafią komplikować sytuację. 24
25 49 Wyjście z biznesu to czas zmiany pokoleniowej okres dokonywania wyborów, jak przekazać własność i władzę seniora średniemu pokoleniu konieczne właściwe przygotowanie rodziny i siła do przezwyciężenia wielu trudności, które wywołuje zmiana pokoleniowa, aby można było odnieść sukces etap ten jest nieuchronny zatem wymaga strategicznego planowania, ponieważ posiada on silny (często ukryty) wpływ na rozwój przedsiębiorstwa imperatyw biologiczny jest ważną determinantą zarówno funkcjonowania jak i dalszego rozwoju podmiotu uwzględnienie cyklu życia ludzkiego w wymiarze indywidualny,m jak i pokoleniowym umożliwia łatwiejszą orientację na budowę strategicznego planu rozwoju firmy Wymiar rozwoju przedsiębiorstwa 50 model cyklu życia wskazuje na specyficzne różnice jakie występują w strukturze organizacyjnej i działaniu podmiotu na każdym z etapów rozwoju założenie przedsiębiorstwa rozwój i formalizacja dojrzałość 25
26 rozpoczęcie i wczesny okres działalności, w którym nie do końca jest pewne czy organizacja zdoła przetrwać tworzenie się firmy zabiegi o jej przetrwanie Założenie przedsiębiorstwa firma jest spoiwem łączącym rodzinę (cecha charakterystyczna FB) minimalna i nieformalna struktura organizacyjna centralna pozycja zarządzającego-właściciela, poświęcającego firmie dużo czasu, energii i większość swoich zasobów jeden profil działalności (produkt lub usługa) procedury zarządzania tworzone z potrzeby chwili i często są modyfikowane kluczowe wyzwanie to przetrwanie (wejście na rynek, planowanie działalności i finansowanie) racjonalna analiza biznesu skonfrontowana z marzeniami założyciela 51 Rozwój i formalizacja organizacje funkcjonują na rynku i posiadają ustabilizowaną działalność okres ten może trwać bardzo długo (nawet pokolenie) rodzina próbuje kształtować wzrost i budować struktury, które zaspokoją potrzeby właścicieli i rozwój rodziny wzrost ma konsekwencje zarówno pozytywne jak i negatywne sukces stwarza nowe możliwości dla właścicieli następuje rozwój firmy w wielu dziedzinach (sprzedaż, produkty, liczba zatrudnionych) następuje formalizacja struktur i procesów porze dodanie polityki personalnej oraz rozróżnienie rynku i sprzedaży. dbałość właściciela o zabezpieczenie kapitału na rozwój firmy dbałość o markę przedsiębiorstwa przejście do tej fazy może mieć przebieg prawie niezauważalny lub gwałtowny rozwój strategicznego planowania i sytemu organizacji firmy, planowe zarządzanie finansami rozwój funkcjonalnej struktury organizacyjnej i zwiększanie się ilości produktów i usług 52 26
27 ostateczne stadium rozwoju firmy, Dojrzałość mające własne odniesienie do oceny rynku i zmiany dynamiki konkurencji w walce o miejsce rynku wejście następuje nagle lub stopniowo zrutynizowane działanie, automatyczne zachowania i oczekiwania dotyczące wzrostu. sukces przychodzi coraz trudniej okazuje się, że po 10 albo 50 latach okres ekspansji dobiegł końca charakterystyczne cechy: stabilizacja struktury organizacyjnej często dywizjonalnej, w miarę stała ilość klientów, senior rodziny na czele grupy zarządzającej, sformalizowane struktury zarządzania w stanie dojrzałości nie można długo funkcjonować rozwiązania: zakończenie działalności lub powrót do wcześniejszych faz życia kluczowe wyzwanie to ponowne skupienie się na strategii oraz ustanowienie wzajemnych relacji pomiędzy właścicielem a kadrą menedżęrską, ponowne inwestowanie w rozwój firmy. 53 Trójwymiarowy model rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego 54 pozwala skategoryzować przedsiębiorstwa rodzinne wskazując ich najważniejsze typy Należy pamiętać, że istnieją także typy mieszane Rozpoznanie w jaki stadium znajduje się rodzinny biznes w każdym z trzech elementów modelu własności rodziny przedsiębiorstwa Model ułatwia dokonanie analizy jego dynamiki i stopnia rozwoju 27
28 Zamiast podsumowania "Może się zdarzyć, że trzeba, wcisnąć kit klientowi, bywa, że trzeba wcisnąć kit pracownikowi, ale niech wam czasem nie przyjdzie do głowy, że to znaczy, że można wciskać kit samemu sobie. Jeśli wierzycie swojemu działowi public relations, grozi wam klapa. zaczerpnięte z "Szybkość jako atut w biznesie", J. Jennings, L. Haughton 55 Zagadnienia do dyskusji Pojęcie cyklu życia organizacji 2. Cykl życia przedsiębiorstwa 3. Koncepcja modelu cyklu życia organizacji L. Greinera 4. Jakie znaczenie dla menedżerów ma wiedza w jakiej fazie cyklu życia jest organizacja? 28
29 B. Kożuch, Nauka o organizacji, J. Lichtarski, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie K. Obłój, J. Palikot, Myśli o nowoczesnym biznesie, Wydawnictwo słowo/obraz terytoria, Gdańsk 2003, s Literatura do wykładu Pytania? Mózg jest zadziwiającym organem. Zaczyna już funkcjonować sekundę po tym, jak obudzisz się rano, i działa nieprzerwanie, aż do chwili, gdy znajdziesz się w pracy. 29
PODSTAWY DZIAŁALNOŚCI BIZNESOWEJ. Cykl życia organizacji. Andrzej Marjański. Andrzej Marjański (68) R e f l e k s y j n i e
PODSTAWY DZIAŁALNOŚCI BIZNESOWEJ Cykl życia organizacji Andrzej Marjański R e f l e k s y j n i e Bezużyteczną rzeczą jest uczyć się, lecz nie myśleć, ale niebezpieczną myśleć, a nie uczyć się niczego
Bardziej szczegółowoCYKL ŻYCIA FIRMY RODZINNEJ
Wykład 4. CYKL ŻYCIA FIRMY RODZINNEJ 1 1. Istota cyklu życia firmy: Cykl życia organizacji obejmuje naturalną sekwencję faz, przez którą przechodzi większość organizacji: narodziny kieruje założyciel,
Bardziej szczegółowoWykład 2. Charakterystyka organizacji
Wykład 2. Charakterystyka organizacji 1 Ogólny podział organizacji: 1. Rodzaje organizacji: komercyjne, publiczne, społeczne. Organizacje komercyjne są organizacjami gospodarczymi nazywanymi przedsiębiorstwami.
Bardziej szczegółowoPodstawy zarządzania
Podstawy zarządzania mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@wz.uw.edu.pl Organizacja całośd, której wszystkie składniki
Bardziej szczegółowoPodstawy Zarządzania
Podstawy Zarządzania Mgr Marcin Darecki TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mdarecki@wz.uw.edu.pl Cykl życia organizacji Cykl życia organizacji Jest
Bardziej szczegółowoZarządzanie w kryzysie
Akademia Młodego Ekonomisty Zarządzanie w kryzysie Kryzys i co dalej? Uniwersytet w Białymstoku 26 listopada 2015 r. Dr Dariusz Perło Kryzys Co oznacza pojęcie kryzys? Kryzys (z greckiego krísis przesilenie),
Bardziej szczegółowoPodstawy organizacji i zarządzania
Podstawy organizacji i zarządzania mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@wz.uw.edu.pl Struktura organizacyjna Struktura
Bardziej szczegółowoZarządzanie łańcuchem dostaw
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania
Bardziej szczegółowoPodstawy Zarządzania
Podstawy Zarządzania mgr Marcin Darecki TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mdarecki@wz.uw.edu.pl Zajęcia Ostatnio: Trochę o organizacji i zarządzaniu
Bardziej szczegółowoZarządzanie strategiczne
1 Zarządzanie strategiczne Metody i narzędzia BCG rafal.trzaska@ue.wroc.pl www.ksimz.ue.wroc.pl www.rafaltrzaska.pl BCG metoda portfelowa powstała 1969 model nazywany niekiedy Growth-ShareMatrix skonstruowana
Bardziej szczegółowoModel dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie
Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania
Bardziej szczegółowoEkonomiczny Uniwersytet Dziecięcy
Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Temat wykładu Zycie produktu Prowadzący dr Joanna Żukowska Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 11 kwietnia 2016r. Kompletny produkt Suma użyteczności i korzyści, jakie
Bardziej szczegółowoSpis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU
Spis treści WSTĘP Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU 1.1. Istota i pojęcie nauki 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 1.2.1. Istota i zasady badań naukowych 1.2.2. Rodzaje wyjaśnień naukowych
Bardziej szczegółowoPODSTAWY WYBORU DZIAŁAŃ
WYKŁAD 3 PODSTAWY WYBORU DZIAŁAŃ MAŁEJ FIRMY 1 1. Cele działania małej firmy: Cel firmy jej zamierzenia i chęć ich osiągnięcia przez ukierunkowane działania. Cel podstawowy firmy (także małej) jest zwykle
Bardziej szczegółowoWSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII
WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne
Bardziej szczegółowoFaza definiowania i koncepcji teorii logistyki oraz pierwsze próby jej zastosowania w praktyce
Tematy zajęć Historia Logistyki Paweł Tura l Fazy rozwoju logistyki l Determinanty rozwoju i wzrostu znaczenia logistyki Faza startu i budzenia się logistyki l Okres : II połowa lat 50 l Logistyka (dystrybucja
Bardziej szczegółowoODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.
W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt
Bardziej szczegółowoSPIS TREŚCI ROZDZIAŁ 1. Jerzy Apanowicz ( ), Ryszard Rutka (1.6.)
WSTĘP 17 ROZDZIAŁ 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU Jerzy Apanowicz (1.1.-1.5.), Ryszard Rutka (1.6.) 1.1. Istota i pojęcie nauki 19 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 22 1.2.1. Istota i zasady badań
Bardziej szczegółowoStrategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów
Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów Autor: Michael E. Porter CZĘŚĆ I OGOLNE METODY ANALITYCZNE ROZDZIAŁ 1 STRUKTURALNA ANALIZA SEKTORA Strukturalne wyznaczniki natężenia konkurencji
Bardziej szczegółowoWykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych Plan wykładu Idea globalizacji Taktyka globalizacji Podejścia globalizacji Nowe wartości
Bardziej szczegółowoWstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 2. Współczesny świat w erze turbulencji (Alojzy Z. Nowak) 3. Przedsiębiorczość (Beata Glinka)
Wstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 1.1. Ewolucja podejść do zarządzania (Włodzimierz Piotrowski) 1.1.1. Kierunek klasyczny 1.1.2. Kierunek human relations (szkoła stosunków międzyludzkich) 1.1.3. Podejście
Bardziej szczegółowoOprac. Anna Krawczuk
Oprac. Anna Krawczuk www.euroguidance.pl/publikacje/koweziu -Internet-72-DPI.pdf www.euroguidance.pl/publikacje/metody_i_nar zedzia.pdf www.euroguidance.pl/publikacje/warsztat -diagnostyczny.pdf bpskierniewice.pl/zestaw/pracadoradcy.pdf
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoBUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU
GRY STRATEGICZNE BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne
Bardziej szczegółowoKrótki opis zakresu i wyników biznes planu. Informacja dla kogo i w jakim celu sporządzony został biznes plan 1 strona.
BIZNES PLAN/ BIZNES CASE Czas wykonania: 2-4 tygodnie Koszt szacunkowy: w zależności od zakresu, skali projektu, informacji dostarczonych przez zamawiającego Zakres prac: 1. Streszczenie 2. Informacje
Bardziej szczegółowoCztery rodzaje działań związanych z procesem planowania
Najczęściej stosowane strategie planowania w przedsiębiorstwach handlowych Cztery rodzaje działań związanych z procesem planowania Określenie misji firmy Określenie Strategicznych Jednostek Biznesu (SJB)
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,
Bardziej szczegółowoFORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO
F7/8.2.1/8.5.10806 1/5 Załącznik nr 19b do SIWZ FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO Auditorzy: Data auditu: Osoby zaangażowane w audit ze strony firmy: F7/8.2.1/8.5.10806 2/5 A. INFORMACJE OGÓLNE Firma:
Bardziej szczegółowoOpracowanie profilu zawodowego, przygotowanie i przystosowanie
Strona 1 z 7 Opracowanie profilu zawodowego, przygotowanie i przystosowanie A. Opracowanie profilu zawodowego Wstęp Aby zapewnić osobom niepełnosprawnym lub pochodzącym z grup w niekorzystnej sytuacji
Bardziej szczegółowoPrzedsiębiorczość w biznesie PwB. Rafał Trzaska
1 Przedsiębiorczość w biznesie PwB Rafał Trzaska 2 Rafał Trzaska Katedra Strategii i Metod Zarządzania www.rafaltrzaska.pl Konsultacje poniedziałek 8:30 piętro 9, p. 900, bud. Z proszę o kontakt mailowy
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,
Bardziej szczegółowoCZY WYMAGANIA OKREŚLONE W ROZPORZĄDZENIU O NADZORZE PEDAGOGICZNYM MOGĄ ZMIENIĆ SZKOŁĘ? Cezary Kocon Warszawa, 25 września 2013 r.
CZY WYMAGANIA OKREŚLONE W ROZPORZĄDZENIU O NADZORZE PEDAGOGICZNYM MOGĄ ZMIENIĆ SZKOŁĘ? Cezary Kocon Warszawa, 25 września 2013 r. Czy szkoła, która w najwyższym stopniu spełni wszystkie formalne wymagania,
Bardziej szczegółowoBiznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia
Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia
Bardziej szczegółowoFirmy rodzinne chcą zwiększać zyski i zatrudniać nowych pracowników [RAPORT]
Firmy rodzinne chcą zwiększać zyski i zatrudniać nowych pracowników [RAPORT] data aktualizacji: 2019.01.09 Wzrost zysków i przyciąganie nowych pracowników SĄ priorytetami polskich firm rodzinnych. To wyniki
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,
Bardziej szczegółowoZ R A Z R Ą Z D Ą Z D A Z N A I N E E ZM Z I M AN A Ą N Ą
WYKŁAD 7 ZARZĄDZANIE ZMIANĄ W ORGANIZACJI 1 1. Cykl życia organizacji i jej zmian: Zmiana jest przejściem organizacji ze stanu istniejącego do stanu innego, odmiennego. Zmiany jako następstwo cyklu życia
Bardziej szczegółowoopisie działań, określeniu sukcesji w firmie. 2
Wykład 6. CELE I ZACHOWANIA STRATEGICZNE FIRM RODZINNYCH 1 1. Wizja firmy rodzinnej: Wizja rozwoju i działania firmy określa jej długofalową przyszłość i pozycję, przy założeniu możliwie najlep- szych
Bardziej szczegółowoTeoria organizacji. Ćwiczenia III. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik
Teoria organizacji Ćwiczenia III Cykl życia organizacji Etapy życia organizacji wg L. Greinera: Twórcza faza wzrostu Wzrost kierunkowy Wzrost poprzez delegowanie uprawnień Wzrost organizacji poprzez koordynację
Bardziej szczegółowoMOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP
MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP Czy menedżer może być dobrym właścicielem? Dokument przygotowany przez AVALLON Sp. z o.o. Specjalistyczny podmiot działający w obszarze wykupów menedżerskich
Bardziej szczegółowoEkonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe
Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność
Bardziej szczegółowopoprawy konkurencyjności
Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej
Bardziej szczegółowo1. Wybrane psychologiczne problemy organizacji i zarządzania (12 godz.) 2. Zachowania ludzi w organizacji (8 godz.)
1. Wybrane psychologiczne problemy organizacji i zarządzania (12 godz.) Kulturowe i społeczne uwarunkowania kierowania ludźmi Style kierowania Menedżer a przywódca Ewolucja koncepcji przywództwa Zachowania
Bardziej szczegółowoG. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997
3. Metafory organizacyjne Morgana G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997 przedstawia specyficzny sposób postrzegania, myślenia i mówienia o organizacji; ujmuje istotę utrwalonego typu doświadczenia
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami B+R jak to się robi w Polsce? Agnieszka Gryzik Ośrodek Przetwarzania Informacji Instytut Badawczy
Zarządzanie projektami B+R jak to się robi w Polsce? Agnieszka Gryzik Ośrodek Przetwarzania Informacji Instytut Badawczy Tematy badań 1 2 3 Zarządzanie projektami B+R w sektorze nauki Zarządzanie projektami
Bardziej szczegółowoSpis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23
Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,
Bardziej szczegółowoSzukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze
Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców
Bardziej szczegółowoSpołeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz
2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw
Bardziej szczegółowoStudia magisterskie uzupełniające Kierunek: Ekonomia. Specjalność: Ekonomia Menedżerska
Studia magisterskie uzupełniające Kierunek: Ekonomia Specjalność: Ekonomia Menedżerska Spis treści 1. Dlaczego warto wybrać specjalność ekonomia menedżerska? 2. Czego nauczysz się wybierając tę specjalność?
Bardziej szczegółowoSTRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.
PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]
Bardziej szczegółowoFinansowanie bez taryfy ulgowej
Finansowanie bez taryfy ulgowej Czego oczekują inwestorzy od innowacyjnych przedsiębiorców? Barbara Nowakowska Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych CambridgePython Warszawa 28 marca 2009r. Definicje
Bardziej szczegółowo6 Metody badania i modele rozwoju organizacji
Spis treści Przedmowa 11 1. Kreowanie systemu zarządzania wiedzą w organizacji 13 1.1. Istota systemu zarządzania wiedzą 13 1.2. Cechy dobrego systemu zarządzania wiedzą 16 1.3. Czynniki determinujące
Bardziej szczegółowoZarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie
Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji
Bardziej szczegółowoPYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA
PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Zarządzanie pytania podstawowe 1. Funkcje zarządzania 2. Otoczenie organizacji
Bardziej szczegółowoKatedra Teorii Organizacji i Zarządzania Zakład Zarządzania Publicznego
Prof. dr hab. Andrzej Piotr Wiatrak Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania Zakład Zarządzania Publicznego Pokój B322, dyżur w piątki godz. 14.00-16.00 16.00 e-mail: apw@wz.uw.edu.pl 1 Przedmiot: Podstawy
Bardziej szczegółowoSukcesja to kluczowy wyróżnik firmy rodzinnej, wiążący się z pytaniem: co przekazać własność i/lub władzę,
Wykład 5. SUKCESJA W BIZNESIE RODZINNYM 1 1. Istota sukcesji firmy rodzinnej: Sukcesja to kluczowy wyróżnik firmy rodzinnej, wiążący się z pytaniem: co przekazać własność i/lub władzę, komu przekazać z
Bardziej szczegółowoCzym jest produkt. Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy. Życie produktu Od narodzin do starzenia się produktu dr Magdalena Daszkiewicz
Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Życie produktu Od narodzin do starzenia się produktu dr Magdalena Daszkiewicz Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu 5 maja 2014 r. Czym jest produkt 1 Czym jest produkt?
Bardziej szczegółowoFinansowanie bez taryfy ulgowej
Finansowanie bez taryfy ulgowej Czego oczekują inwestorzy od innowacyjnych przedsiębiorców? Barbara Nowakowska Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych CambridgePython Warszawa 26 kwietnia 2008r.
Bardziej szczegółowoCYKL ŻYCIA LEKU OD POMYSŁU DO WDROŻENIA
CYKL ŻYCIA LEKU OD POMYSŁU DO WDROŻENIA PUNKTY KLUCZOWE PROCESU Wynalezienie substancji Patent Badania Przed- kliniczne Badania Kliniczne Produkcja (skala micro) Ustalenie nazwy handlowej i jej zastrzeżenie
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim
Bardziej szczegółowoStruktury organizacyjne. Marek Angowski
Struktury organizacyjne Marek Angowski Pojęcie struktury organizacyjnej Struktura organizacyjna - jest to system zarządzania składający się z powiązanych ze sobą elementów i procesów organizacji oraz zachodzących
Bardziej szczegółowoING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie.
Pomarańczowy Kod ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod determinuje sposób, w jaki realizujemy powyższy cel określa
Bardziej szczegółowoWprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami
Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami punkt 2 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania
Bardziej szczegółowoZakres problemowy prac habilitacyjnych w naukach o zarządzaniu w latach
Prof. dr hab. Bogdan Nogalski, WSB w Gdańsku Prof. dr hab. Szymon Cyfert, UE w Poznaniu Gdańsk, dnia 28 kwietnia 2016r. Zakres problemowy prac habilitacyjnych w naukach o zarządzaniu w latach 2007 2015
Bardziej szczegółowoZASADY SPORZĄDZANIA PRZYPISÓW I BIBLIOGRAFII INSTYTUT EKONOMII I ZARZĄDZANIA KUL
ZASADY SPORZĄDZANIA PRZYPISÓW I BIBLIOGRAFII INSTYTUT EKONOMII I ZARZĄDZANIA KUL RODZAJE PRZYPISÓW: rzeczowe objaśniające tekst główny np. chcemy dodać jakieś informacje, ale zaburzyłoby to tekst danego
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoJak osiągnąć sukces w biznesie Jan Kolański. Jutrzenka Colian Prezes Zarządu
Jak osiągnąć sukces w biznesie Jan Kolański Jutrzenka Colian Prezes Zarządu Krótka chwila relaksu Rozwój firmy a globalizacja gospodarki Konkurencyjność jej globalny wymiar (otwarcie granic), Rewolucyjnie
Bardziej szczegółowoPoczta Polska S.A. Schemat wartościowania
Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność
Bardziej szczegółowoDORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA
ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE
Bardziej szczegółowo6.4. Wieloczynnikowa funkcja podaży Podsumowanie RÓWNOWAGA RYNKOWA Równowaga rynkowa w ujęciu statycznym
Spis treœci Przedmowa do wydania ósmego... 11 Przedmowa do wydania siódmego... 12 Przedmowa do wydania szóstego... 14 1. UWAGI WSTĘPNE... 17 1.1. Przedmiot i cel ekonomii... 17 1.2. Ekonomia pozytywna
Bardziej szczegółowoWykład 8. Specjalizacja i dywersyfikacja
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 8 Specjalizacja i dywersyfikacja Plan wykładu Wprowadzenie Idea specjalizacji Przykłady specjalizacji Idea dywersyfikacji Przykłady dywersyfikacji
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,
Bardziej szczegółowoPrzedsiębiorczy samorząd lokalny i jego instytucie
A Sigmund Barczyk Przedsiębiorczy samorząd lokalny i jego instytucie Katowice 2010 SPIS TREŚCI WSTĘP 11 Część A INTERAKCJA: SAMORZĄDNOŚĆ LOKALNA - PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ W PROCESIE ROZWOJU LOKALNEGO 1. ISTOTA
Bardziej szczegółowoWymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II
Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?
Bardziej szczegółowoCZYNNIKI SUKCESU PPG
CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie
Bardziej szczegółowoSTUDIUJESZ SOCJOLGIĘ?
STUDIUJESZ SOCJOLGIĘ? PRZYJDŹ NA SPECJALIZACJĘ SOCJOLOGIA GOSPODARKI I INTERNETU CZEGO WAS NAUCZYMY? CZYM JEST SOCJOLOGIA GOSPODARKI Stanowi działsocjologii wykorzystujący pojęcia, teorie i metody socjologii
Bardziej szczegółowoPokazujemy jak ratownictwo wygląda naprawdę
Lao tse, powiedział: Najlepsi przywódcy to tacy, których istnienia ludzie nie dostrzegają. Stopień niżej to tacy, których ludzie cenią i szanują. Potem tacy, których się boją; wreszcie tacy, których nienawidzą....
Bardziej szczegółowoCoaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego
Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),
Bardziej szczegółowo6. Procedura zarządzania zmianą 6.1. Etapy procedury zarządzania zmianą
6. Procedura zarządzania zmianą 6.1. Etapy procedury zarządzania zmianą 6.1.1 Diagnoza otoczenia zewnętrznego 6.1.2 Diagnoza potencjału organizacyjnego 6.1.3 Kwestionowanie dotychczasowego sposobu działania
Bardziej szczegółowoAutor Rankingu: 2009
Autor Rankingu: 2009 GAZELE BIZNESU LIDERZY W KRAJU 1 CTDP Dużo więcej niż rozmowy przez telefon Inwestycja w profesjonalny zespół zwraca się z nawiązką. 12 Gazele Biznesu 2009 Kiedy 10 lat temu założyciele
Bardziej szczegółowoProces certyfikacji ISO 14001:2015
ISO 14001:2015 Informacje o systemie W chwili obecnej szeroko pojęta ochrona środowiska stanowi istotny czynnik rozwoju gospodarczego krajów europejskich. Coraz większa liczba przedsiębiorców obniża koszty
Bardziej szczegółowoWymagania edukacyjne przedmiotu: Ekonomia w praktyce Temat Wymagania - ocena dopuszczająca
Wymagania edukacyjne przedmiotu: Ekonomia w praktyce Temat Wymagania - ocena dopuszczająca 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie wie na czym polega metoda projektu? wymienia etapy
Bardziej szczegółowoRyzyko i zarządzanie ryzykiem w projektach
Wykład objęty jest prawami autorskimi Prof.dr hab. Małgorzata Duczkowska-Piasecka Przedmiot: Zarządzanie projektami biznesowymi Ryzyko i zarządzanie ryzykiem w projektach Ryzyko może być definiowane jako
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
WYKŁAD 6 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE 1 1. Istota zarządzania strategicznego: Przygotowanie strategii i oparcie na niej funkcjono- wania organizacji jest treścią kompleksowego, inter- dyscyplinarnego i wielofazowego
Bardziej szczegółowoZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU
ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie
Bardziej szczegółowoBiznes Rodzinny: Doświadczenia polskie i światowe U-Rodziny IFR, Kędzierzyn Koźle Seminarium, 8 listopada 2008 r..
: Doświadczenia polskie i światowe U-Rodziny IFR, Kędzierzyn Koźle Seminarium, 8 listopada 2008 r.. Wyniki badań Komentarz do wyników Dr Jacek Lipiec Prof.dr hab.tadeusz Baczko (TB) Adiunkt Ośrodek Badań
Bardziej szczegółowoZałącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku
Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie Rozdział 1 Założenia ogólne 1 1. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski
Bardziej szczegółowoCel, wizja, misja, wartości
Cel, wizja, misja, wartości NASZA STRATEGIA Cel, wizja, misja, wartości Kierujemy się jasną, długoterminową strategią. To fundament, który ułatwia nam podejmowanie właściwych decyzji, pozwala koncentrować
Bardziej szczegółowoOpis. Brak wymagań wstępnych. Liczba godzin zajęć dydaktycznych z podziałem na formy prowadzenia zajęć
Załącznik nr 5 do Uchwały nr 1202 Senatu UwB z dnia 29 lutego 2012 r. Zarządzanie... nazwa SYLABUS A. Informacje ogólne Tę część wypełnia koordynator (w porozumieniu ze wszystkimi prowadzącymi dany przedmiot
Bardziej szczegółowoScreening i ranking technologii
Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia
Bardziej szczegółowoStrategia dla Klastra IT. Styczeń 2015
Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających
Bardziej szczegółowoMARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH
MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11
Bardziej szczegółowodr Magdalena Klimczuk-Kochańska Kontrola proces zapewniający, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi.
PROCES KONTROLOWANIA dr Magdalena Klimczuk-Kochańska DEFINICJA KONTROLI Kontrola proces zapewniający, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Kontrola proces monitorowania czynności, służący
Bardziej szczegółowoEfekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I
Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoWymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce
Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na
Bardziej szczegółowoZACHOWANIA ORGANIZACYJNE
ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE S T E P H E N P. R O B B I N S W W W. P R E N H A L L. C O M / R O B B I N S T E N T H E D I T I O N TŁUMACZONE PRZEZ WIESŁAWA MARIĘ GRUDZEWSKIEGO CZĘŚĆ DRUGA OSOBOWE MOTYWACJA:
Bardziej szczegółowoPrzedsiębiorczość w warunkach globalizacji. I. Przedsiębiorczość - istota, ewolucja pojęcia
Przedsiębiorczość w warunkach globalizacji I. Przedsiębiorczość - istota, ewolucja pojęcia Poziom innowacyjności Duże korporacje Ewolucja poglądów na temat istoty i roli przedsiębiorczości I. Wizja Schumpetera
Bardziej szczegółowoZarządzanie zasobami ludzkimi
Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Człowiek w firmie czyli kto i jak tu rządzi? Style kierowania i ich wpływ na nasze życie Emilia Kijanka Wyższa Szkoła Ekonomii i Prawa w Kielcach 6 marca 2013 r. EKONOMICZNY
Bardziej szczegółowoWIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA
WIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA SIECI GOSPODARCZE - OCENA STANU I PROGNOZA MBA 2009 1 A KONKRETNIE OCENA STANU I PROGNOZA FUNKCJONOWANIA SIECI W OPARCIU O DOŚWIADCZENIA WIELKOPOLSKIEJ IZBY BUDOWNICTWA MBA
Bardziej szczegółowoOferta specjalności na kierunku Zarządzanie w roku akad. 2017/2018. Studia I stopnia stacjonarne
Oferta specjalności na kierunku Zarządzanie w roku akad. 2017/2018 Studia I stopnia stacjonarne Kierunek: Zarządzanie Czy w przyszłości chcesz założyć własną firmę lub kierować jednostką organizacyjną
Bardziej szczegółowo