ZARZĄDZANIE. POLITECHNIKA GDAŃSKA Wydział Zarządzania i Ekonomii Redakcja naukowa Andrzej Szuwarzyński. Gdańsk 2007 ISBN

Transkrypt

1

2 ISBN POLITECHNIKA GDAŃSKA Wydział Zarządzania i Ekonomii Redakcja naukowa Andrzej Szuwarzyński 50+ ZARZĄDZANIE Gdańsk 2007

3 Recenzent: prof. dr hab. inż. Edward Szczerbicki Autorzy: dr inż. Krzysztof Leja dr inż. Andrzej Szuwarzyński Wydawca: Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechnika Gdańska ul. G. Narutowicza 11/12, Gdańsk Redaktor techniczny: dr inż. Andrzej Szuwarzyński Druk: Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej ul. G. Narutowicza 11/ Gdańsk nakład 500 egz.

4 SPIS TREŚCI Wstęp... 5 Rozdział 1 Partnerstwo MAYDAY (Andrzej Szuwarzyński) Podstawowe informacje o IW EQUAL Podstawowe informacje o projekcie MAYDAY Wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania... 8 Rozdział 2 Wprowadzenie do nowoczesnych koncepcji zarządzania 13 (Andrzej Szuwarzyński) Wprowadzenie Ogólna charakterystyka procesu zarządzania Tradycyjny model zarządzania Trendy zmian w rozwoju koncepcji zarządzania w kontekście 18 budowanego modelu Elementy podejścia procesowego Rozdział 3 Identyfikacja wymagań Unii Europejskiej w zakresie budowania społeczeństwa informacyjnego i gospodarki opartej na wiedzy (Krzysztof Leja) Terminologia Rys historyczny budowania społeczeństwa informacyjnego w 26 wybranych krajach Wybrane wskaźniki i standardy w zakresie społeczeństwa informacyjnego Wnioski Rozdział 4 Analiza uwarunkowań implementacji rozwiązań prowadzących do realizacji wymagań UE w zakresie społeczeństwa informacyjnego w wybranych krajach (Krzysztof Leja) Uwarunkowania makroekonomiczne Postępy wdrażania idei społeczeństwa informacyjnego w krajach przyjętych do Unii Europejskiej 1 maja 2004 roku Wnioski Rozdział 5 Wprowadzenie do zarządzania wiedzą (Krzysztof Leja) Definicje Strategia kodyfikacji i personalizacji Transfer wiedzy w przedsiębiorstwie... 75

5 5.4. Bariery wdrażania zarządzania wiedzą Organizacje wiedzy szansą dla osób Podsumowanie Rozdział 6 Model wdrażania nowoczesnych metod zarządzania (Andrzej Szuwarzyński) Założenia do modelu Opis modelu Bibliografia 125 4

6 WSTĘP Projekt MAYDAY, realizowany w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL, ma na celu stworzenie trwałych rozwiązań minimalizujących skutki dyskryminacji pracowników 50+ na rynku pracy ze względu na kwalifikacje niedostosowane do wymagań pracodawców. Celem tej monografii jest przedstawienie problematyki nowoczesnych metod zarządzania w kontekście rezultatów projektu. Rozdział pierwszy pt.: Partnerstwo MAYDAY przybliża w skondensowanej formie zasady funkcjonowania Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL oraz główne cele projektu MAYDAY. Przedstawiono strukturę Partnerstwa oraz uzasadnienie konieczności wdrażania nowoczesnych metod zarządzania. Przedstawiono również powiązania modelu wdrażania nowoczesnych metod z innymi rezultatami projektu. Rozdział drugi pt.: Wprowadzenie do nowoczesnych koncepcji zarządzania przedstawia ogólną charakterystykę procesu zarządzania oraz trendy rozwoju metod zarządzania. Podkreśla się tu znaczenie zarządzania wiedzą, jako wiodącej współczesnej koncepcji zarządzania (szerzy opis w rozdziale 5). Rozdział kończy się krótką charakterystyką podejścia procesowego w zarządzaniu, ze względu na to, że wiele współczesnych koncepcji zarządzania bazuje na tym sposobie postrzegania organizacji. Rozdział trzeci pt.: Identyfikacja wymagań unii europejskiej w zakresie budowania społeczeństwa informacyjnego i gospodarki opartej na wiedzy skupia się na zagadnieniach społeczeństwa informacyjnego i gospodarki opartej na wiedzy. Jest to bezpośrednio związane z celem głównym projektu, w którym stwierdza się, że konieczne jest dostosowanie się przedsiębiorstw do wymagań społeczeństwa informacyjnego. Przedstawiono tu rozwój społeczeństwa informacyjnego w różnych krajach świata jak również wybrane wskaźniki i standardy w zakresie społeczeństwa informacyjnego. Przedstawione zostały dane statystyczne pozwalające na przeprowadzenie oceny stopnia rozwoju w różnych krajach. Rozdział czwarty pt.: Analiza uwarunkowań implementacji rozwiązań prowadzących do realizacji wymagań UE w zakresie społeczeństwa informacyjnego w wybranych krajach to pogłębiona analiza budowania społeczeństwa informacyjnego, uwzględniająca uwarunkowania makroekonomiczne. Zawarta jest tu również ocena postępów wdrażania idei społeczeństwa informacyjnego w nowo przyjętych do UE krajach. Rozdział piąty pt.: Wprowadzenie do zarządzania wiedzą porusza zagadnienia jednej z najbardziej istotnych nowoczesnych koncepcji zarządzania. Przedstawione są strategie i bariery wdrażania zarządzania wiedzą. Przedstawiono również problematykę szans dla pracowników 50+ wynikających z wdrażania w firmach tej koncepcji zarządzania. Rozdział szósty pt.: Model wdrażania nowoczesnych metod zarządzania podsumowuje przeprowadzone w poprzednich rozdziałach analizy. Zostały tu sformułowane założenia i opracowany model wdrożeniowy.

7 ROZDZIAŁ 1 PARTNERSTWO MAYDAY 1.1. PODSTAWOWE INFORMACJE O IW EQUAL Inicjatywa Wspólnotowa EQUAL jest częścią strategii Unii Europejskiej mającej na celu tworzenie nowych lepszych miejsc pracy oraz zapewnienia, by nikogo nie pozbawiono do nich dostępu [Program 2004]. Finansowana jest z Europejskiego Funduszu Społecznego. IW EQUAL traktowana jest jako laboratorium służące wypracowywaniu nowych sposobów zwalczania dyskryminacji i nierówności na rynku pracy. Jednym z obszarów tematycznych (Temat F) jest Wspieranie zdolności dostosowawczych przedsiębiorstw i pracowników do zmian strukturalnych w gospodarce oraz wykorzystania technologii informatycznych i innych nowych technologii. Projekt MAYDAY Model Aktywnego Wsparcia Pracowników i Firm wobec Zmian Strukturalnych w Gospodarce realizowany jest w ramach tego tematu. Projekty w ramach IW EQUAL są realizowane zgodnie z sześcioma zasadami: podejście tematyczne, Partnerstwo na Rzecz Rozwoju, zaangażowanie grup dyskryminowanych empowerment, współpraca międzynarodowa, innowacyjność oraz adaptacja rezultatów do głównego nurtu polityki mainstreaming. Partnerstwa na Rzecz Rozwoju łączą przedstawicieli różnych grup interesu jednoczących swoje zasoby w realizacji uzgodnionej wspólnie strategii zwalczania nierówności i dyskryminacji na rynku pracy. Przy tworzeniu partnerstwa powinno się uwzględniać udział wszystkich instytucji, których znaczenie jest istotne dla rozwiązania postawionego problemu.

8 Andrzej Szuwarzyński 1.2. PODSTAWOWE INFORMACJE O PROJEKCIE MAYDAY Zgodnie z zasadami EQUAL projekt MAYDAY realizowany jest w przez Partnerstwo w składzie: Partnerzy społeczni: Region Gdański NSSZ Solidarność. Sekcja Krajowa Przemysłu Okrętowego NSZZ Solidarność. Przedstawiciel pracodawców Forum Okrętowe organizacja zrzeszająca duże zakłady przemysłu stoczniowego. Instytucje rynku pracy reprezentuje Wojewódzki Urząd Pracy w Gdańsku. Szkoły wyższe reprezentowane są przez: Politechnikę Gdańską. Akademię Morską w Gdyni. Jednostką badawczo rozwojową wchodząca w skład Partnerstwa jest Centrum Techniki Okrętowej w Gdańsku. Ważną zasadą realizacji projektów jest empowerment, co oznacza aktywne zaangażowanie we wszystkie działania związane z projektem, poza partnerami, przedstawicieli grup znajdujących się niekorzystnej sytuacji, beneficjentów projektu. W przypadku projektu MAYDAY przedstawiciele beneficjentów ostatecznych biorą czynny udział w wypracowywaniu rezultatów projektu. Niemniej ważnym aspektem realizacji projektu jest poszukiwanie rozwiązań innowacyjnych, które mają trwały charakter. Rozwiązania te powinny być upowszechniane i wdrażane do głównego nurtu polityki w ramach maistreamingu Celem Partnerstwa MAYDAY jest Budowa innowacyjnego, aktywnego systemu wsparcia, tworzącego trwałe mechanizmy, przeznaczonego głównie dla MSP sektora okrętowego i zatrudnionych w nich pracowników w wieku 50+ dyskryminowanych na rynku pracy ze względu na wiek i kwalifikacje niedostosowane do wymagań pracodawców związanych z koniecznością dostosowania się przedsiębiorstw do wymagań społeczeństwa informacyjnego. Jednym z uzasadnień podjęcia tego problemu jest Prognoza ludności Polski oparta na wynikach Narodowego Spisu Powszechnego z roku 2003, która wskazuje, że do 2011 roku udział osób w wieku w ludności ogółem wzrośnie z 16,4% w 2002 roku do 21,7% w 2011 roku. Utrzymanie aktywności zawodowej tej grupy pozwoli uniknąć demograficzno-ekonomicznej katastrofy WDRAŻANIE NOWOCZESNYCH METOD ZARZĄDZANIA Jednym z podstawowych rezultatów projektu jest modelowe rozwiązanie pozwalające na wdrażanie w firmach sektora stoczniowego nowoczesnych metod zarządzania. Celem tego opracowania jest przybliżenie tematyki związanej z zarządzaniem, ze szczególnym uwzględnieniem charakterystyki społeczeństwa informacyjnego, zarządzania wiedzą, podejścia procesowego w zarządzaniu. Przedstawiony jest również mo- 8

9 Rozdział 1 del wdrażania nowoczesnych metod zarządzania, bazujący w dużej mierze na wynikach przeprowadzonych badań, ze szczególnym uwzględnieniem powiązań z innymi rezultatami projektu, w tym z systemem kształcenia ustawicznego. Modelowe rozwiązanie kształcenia ustawicznego jest przedmiotem odrębnego opracowania. Funkcjonowanie współczesnych organizacji musi uwzględniać zmieniające się warunki wynikające z otoczenia. Stwierdza się, że współczesna firma działa w warunkach niepewności [Koźmiński 2004], co powoduje, że musi się ona dostosowywać do, często radykalnych, zmian wynikających z wpływu zmian ekonomicznych, globalizacji gospodarki, pojawiania się nowych technologii i konieczności dostosowania się do wymagań konkurencyjnego rynku [Brilman 2002]. Formułując cel projektu MAYDAY zwraca się uwagę na konieczność stworzenia trwałych mechanizmów ułatwiających przedsiębiorstwom wprowadzanie nowych technologii i pozwalających na dostosowanie się przedsiębiorstw do wymagań społeczeństwa informacyjnego. Wprowadzanie innowacji do przedsiębiorstw wiąże się najczęściej z koniecznością wprowadzenia zmian organizacyjnych i zmianą sposobu zarządzania. Model wdrażania nowoczesnych metod zarządzania nie ma bezpośredniego oddziaływania na grupą docelową (50+). Jednakże w strategii realizacji projektu założono, że tworzony innowacyjny system wsparcia tej grupy nie może ograniczać swojego zakresu jedynie do tej grupy. Wiele decyzji dotyczących utrzymania miejsc pracy pracowników 50+ jest w dużej mierze uzależnione jest od pracodawcy. Stąd oddziaływania projektu powinny być wielotorowe. Część działań skierowana jest bezpośrednio do grupy docelowej, jednakże ich powodzenie zależy często od decyzji przedsiębiorcy. Przedstawiony tu materiał ma dać pracodawcom i menedżerom propozycję efektywnych narzędzi, które po zastosowaniu, w konsekwencji doprowadzą do poprawy sytuacji dyskryminowanej grupy pracowników 50+. Dostosowanie przedsiębiorstwa do burzliwych zmian wymaga podjęcia szeregu działań wymagających zarówno od przedsiębiorców wprowadzenia zmian w systemie zarządzania jak również wymagają dostosowania kwalifikacji pracowników do tych nowych wyzwań. Przykładem może być informatyzacja procesów realizowanych praktycznie we wszystkich organizacjach. Sam zakup sprzętu i oprogramowania nigdy nie rozwiązuje problemu. Zawsze konieczne jest wprowadzenie zmian w sposobie organizacji pracy, jak również dostosowanie kwalifikacji pracowników do nowych zadań. Najczęściej występuje też problem z koniecznością przełamania bariery mentalnościowej, szczególnie w grupie pracowników starszych (np. docelowej grupy projektu MAYDAY 50+). Często popełnianym błędem w stosowaniu technik informacyjnych jest przekonanie, że komputer rozwiąże wszystkie problemy. Stąd wdrażanie systemów informacyjnych w firmach zawsze musi łączyć się z porządkowaniem struktury organizacyjnej. Komputer jedynie może przyśpieszyć pewne rutynowe działania związane z przetwarzaniem informacji, ale na pewno nie uporządkuje bałaganu organizacyjnego. Wdrażanie innowacji w przedsiębiorstwach wymaga więc podejścia kompleksowego. Skupianie się tylko na technologiach nie gwarantuje sukcesu. Konieczne jest uwzględ- 9

10 Andrzej Szuwarzyński nienie również innych aspektów, a w tym wszystkich tych, które bezpośrednio dotyczą człowieka. Ważnym obszarem są szeroko rozumiane zagadnienia związane z zarządzaniem, które same w sobie też stanowią elementy innowacji procesowych. Współczesne koncepcje zarządzania dużo uwagi poświęcają roli człowieka w organizacji i stąd podkreślono aspekt rozwoju zasobów ludzkich. Człowiek w organizacji nie może być traktowany instrumentalnie. Przedsiębiorcy powinni mieć przekonanie, że zatrudnieni przez nich pracownicy często stanowią najcenniejszy kapitał i to właśnie oni budują wartość firmy. Dotyczy to nie tylko wybitnych ekspertów zatrudnianych w organizacjach, ale pracowników praktycznie na wszystkich stanowiskach. Często w firmach zaczyna się doceniać pracownika w momencie, gdy z jakichś powodów odchodzi on z pracy. Jego wiedza ukryta, nabyta w czasie wieloletniego doświadczenia, odchodzi wraz nim, a firma bezpowrotnie traci część swojego kapitału. Mówiąc o rozwoju zasobów ludzkich stwierdzić trzeba, że nie ma oczywiście przepisu na to jak o taki rozwój dbać. Rozwój zasobów ludzkich wymaga wielokierunkowych działań, z których część pozornie może nie wydawać się z tym bezpośrednio związana. Współczesne koncepcje zarządzania skupiają się na odchodzeniu od organizacji funkcjonalnej i przechodzeniu do organizacji procesowej z uwzględnieniem roli zasobów ludzkich. Przykładem jest współcześnie rozwijany nurt zarządzania określany jako zarządzanie wiedzą i rozwój kapitału intelektualnego. Są to oczywiście pewne hasła, które dopiero po rozwinięciu wskazują na kompleksowy sposób podejścia do rozwoju firmy poprzez wprowadzenie określonych mechanizmów. Przedstawione modelowe rozwiązanie, powinno pozwolić firmom na wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania. Jednakże trzeba brać pod uwagę również inne zadania realizowane w ramach projektu, a mające związek z promowaniem nowoczesnych metod zarządzania, wdrażaniem nowoczesnych technik informacyjno-komunikacyjnych czy efektywnym wykorzystywaniu systemu kształcenia ustawicznego, które mogą wspomagać procesy w firmie. Ilustruje to rysunek 1. ZARZĄDZANIE WIEDZĄ KAPITAŁ INTELEKTUALNY SYSTEM DORADZTWA SIEĆ LIDERÓW BADANIA NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA PLATFORMA INTERNETOWA DOBRE PRAKTYKI PROCESY INNOWACYJNE KSZTAŁCENIE USTAWICZNE Źródło: opracowanie własne Rysunek 1. Schemat powiązań z innymi rezultatami 10

11 Rozdział 1 Podobnie jak inne rezultaty projektu, również model wdrażania nowoczesnych metod zarządzania wykorzystuje wyniki badań przeprowadzonych w projekcie. Model wdrażania metod zarządzania bazuje na analizach problematyki związanej z szeroko rozumianymi procesami innowacyjnymi, kształceniem ustawicznym, rozwojem kapitału intelektualnego pracowników, zarządzaniem wiedzą. Wykorzystanie modelu będzie realizowane przez system doradztwa dla pracodawców i pracowników oraz sieć liderów innowacji. Zadaniem liderów innowacji jest propagowanie innowacyjnych rozwiązań wypracowanych w ramach projektu w przedsiębiorstwach. Przetestowane rozwiązania będą również udostępniane w formie dobrych praktyk. Podstawowym sposobem upowszechniania nowoczesnych metod zarządzania jest internetowa platforma innowacyjno-edukacyjna, będąca jednym z rezultatów projektu. Biorąc pod uwagę dynamiczny rozwój metod zarządzania tworzenie modelu wdrażania nowoczesnych metod zarządzania traktowane jest jako proces. 11

12 ROZDZIAŁ 2 WPROWADZENIE DO NOWOCZESNYCH KONCEPCJI ZARZĄDZANIA 2.1. WPROWADZENIE Literatura na temat zarządzania jest powszechnie dostępna, jednakże wydaje się celowe przedstawienie wybranych problemów zarządzania, związanych z celem projektu MAYDAY. Wynika to z faktu, że problematyka zarządzania jest bardzo szeroka, a dla odbiorców rezultatów projektu potrzebne są tylko wybrane zagadnienia. Doboru zagadnień, które są tu przedstawione dokonano na podstawie wniosków z badań oraz ogólnej koncepcji realizacji projektu zawartej strategii i opisie projektu 1. Na podstawie analizy wyników badań 2 można stwierdzić, że w grupie badanych menedżerów i przedsiębiorców jest niewielki odsetek osób mających przygotowanie teoretyczne w zakresie zarządzania. Jedynie około 20% legitymuje się wyższym wykształceniem na kierunkach ekonomicznych. Warto też podkreślić, że w badanej grupie około 74% osób legitymowało się wyższym wykształceniem. Jest to charakterystyczne dla przemysłu stoczniowego, gdzie tradycyjna droga dojścia do stanowisk kierowniczych rozpoczyna się od stanowisk typowo technicznych, związanych z produkcją. Powoduje to utrwalanie często nieefektywnych metod zarządzania, co wynika z braku wiedzy na ten temat. Obserwuje się, że niedocenia się konieczności odpowiedniego przygotowania do zarządzania, szczególnie zespołami ludzkimi. Niemniej ważnym aspektem jest zarządzanie operacyjne. Brakuje świadomości roli planowania i kontrolowania w procesie zarządzania. 1 Załączniki do umowy DPA projektu MAYDAY 2 Szczegóły dotyczące wyników badań znajdują się w raportach z projektu MAYDAY.

13 Andrzej Szuwarzyński Innym argumentem przemawiającym za przybliżeniem tematyki związanej z zarządzaniem, wynikającym z wyników badań, jest zakres odpowiedzialności osób zarządzających w firmie (dotyczy to głównie MSP). Prawie 50% badanych menedżerów i przedsiębiorców stwierdziło, że w firmie odpowiada ogólnie za wszytko, a jedynie niecałe 5% za zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyniki badań mają charakter sondażowy, więc nie mogą być podstawą do uogólnień, jednakże mogą być przesłanką do stwierdzenia, że kadry zarządzające w firmach przemysłu stoczniowego i MSP kooperujących z tym przemysłem nie są przygotowane w zakresie zarządzania. Potwierdzają to też inne wyniki badań, np. dotyczące systemów ocen pracowników i systemów motywacyjnych, a są to kluczowe czynniki w prowadzeniu aktywnej polityki rozwoju zasobów ludzkich w firmie OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA PROCESU ZARZĄDZANIA Ogólnie wiadomo [np. Stoner 1997, s. 20], że zarządzanie jest procesem bazującym na czterech funkcjach: planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów. Tak więc proces zarządzania definiuje się w kontekście czterech funkcji kierowniczych, bez względu na szczegółową koncepcję systemu zarządzania: Planowania plany wyznaczają cele organizacji i określają najlepsze procedury ich realizacji. Organizowania traktowanego jako proces porządkowania i przydzielania pracy, uprawnień decyzyjnych i zasobów poszczególnym członkom organizacji w taki sposób, aby mogli zrealizować jej cele. Przewodzenia polegającego na kierowaniu pracownikami, wywieraniu na nich wpływu i motywowaniu ich w taki sposób, aby wykonywali powierzone zadania, Kontrolowania proces zmierzający do zapewnienia, by rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Te cztery funkcje stanowią podstawę każdego systemu zarządzania i wszystkie muszą być w nim uwzględnione. Oczywiście w zależności od koncepcji w różny sposób są one praktycznie realizowane. W kontekście celu projektu funkcją najbardziej istotną jest funkcja przewodzenia, gdyż dotyczy bezpośrednio zasobów ludzkich, między innymi zawiera problematykę komunikacji, motywowania i realizacji bezpośredniego kierowania pracownikami. Oczywiście pozostałe też taki związek mają (szczególnie organizowanie) jednakże związek ten ma charakter pośredni. Nie bez znaczenia dla zdefiniowania systemu zarządzania jest jego zależność od otoczenia. Dotyczy to zarówno pozyskiwania zasobów potrzebnych dla funkcjonowania organizacji, przekazywania wytworów swojej działalności, jak również wpływu makrootoczenia. Warto też zwrócić uwagę na pewne możliwe do wyodrębnienia cechy zarządzania [Koźmiński 2000, s ]: 14

14 Rozdział 2 1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości oraz maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników. Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji. Najważniejsze w zarządzaniu ludźmi i kontaktami międzyludzkimi jest dla menedżera tworzenie efektywnych zespołów i przewodzenie im. Oznacza to: prawidłowy dobór najbliższych współpracowników (z punktu widzenia potrzebnych kwalifikacji zawodowych, doświadczenia, umiejętności i cech charakterologicznych); wyznaczanie zespołowi długofalowych celów i doraźnych zadań; zapewnienie otwartej komunikacji (wymiany informacji) wewnątrz zespołu oraz dbałość o najlepsze wykorzystanie wiedzy, kwalifikacji i informacji, którymi dysponują członkowie zespołu; zarządzanie relacjami formalnymi wewnątrz zespołu (podział zadań, władzy, odpowiedzialności i zasobów) oraz relacjami pomiędzy zespołem a innymi komórkami organizacyjnymi; zarządzanie nieformalnymi stosunkami wewnątrz zespołu, a przede wszystkim przeciwdziałanie konfliktom i tworzenie atmosfery harmonijnej współpracy. 2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. Oznacza to, że musi uwzględniać uznawane przez daną społeczność normy właściwego zachowania, wartości, które pozwalają odróżnić zło od dobra, symbole, mity i legendy. Jednostki ludzkie są uczestnikami wielu kultur: narodowej, regionalnej, zawodowej, organizacyjnej. Efektywne oddziaływanie na innych ludzi wymaga znajomości kultur, w których ci ludzie uczestniczą, i szacunku dla tych kultur. Szczególnie ważnym elementem kultury jest język, czyli kategorie i pojęcia służące do nazywania, opisu i analizy rzeczywistości. Zarządzanie wymaga języka, którego elementy (pojęcia) zaczerpnięte są z różnych dziedzin wiedzy i życia: z techniki, prawa, ekonomii, finansów, socjologii itp. Konieczne są jednak również pojęcia związane właśnie z zarządzaniem: strategia, struktura, restrukturyzacja, potencjał społeczny, dywersyfikacja itd. Są to zwykle pojęcia ogólne, pozwalające opisywać wieloaspektowo stany organizacji i zachodzące w nich procesy. 3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji. Wartości i cele powinny prowadzić do ich emocjonalnego zaangażowania. 4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników, a więc nabywania przez nich nowych umiejętności, możliwości, wzorców działania. Jest to szczególnie istotne w warunkach działania przedsiębiorstw w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. 5. Zarządzanie wymaga komunikowania się, czyli obiegu informacji wewnątrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem. Najczęstszą formą pracy menedżera jest właśnie komunikowanie się: rozmowy, spotkania, narady, kontakty tele- 15

15 Andrzej Szuwarzyński foniczne, przemówienia, wywiady, listy, pisma, notatki itp. Sztuka komunikowania się polega na: przekazywaniu właściwym adresatom we właściwym czasie komunikatów, które zostaną zrozumiane zgodnie z intencją nadawcy i wywołają zamierzony przez niego skutek; zdolności do właściwego odbioru komunikatów nadawanych przez innych, czyli rozumienia, dlaczego zostały one nadane. 6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających w sposób ciągły i wszechstronnie (biorąc pod uwagę ważne dla firmy kryteria) monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działania. Istnieją zestawy powszechnie stosowanych wskaźników finansowych, ekonomicznych, rynkowych, technicznych i społecznych. Wskaźniki te mierzą takie zjawiska, jak płynność finansową, stopę zwrotu zainwestowanego kapitału, usterkowość wyrobów, koszty operacji składających się na proces produkcyjny, rotację zapasów, absencję pracowników, fluktuację kadr i setki innych zjawisk. Stosowanie wskaźników pozwala nie tylko reagować na zaszłości, ale także prognozować przebieg zjawisk i podejmować działania zaradcze. Kierownictwo każdej firmy powinno wypracować własny zestaw wskaźników, dostosowany do jej specyfiki, rozbudowując monitoring poszczególnych obszarów działania firmy. Np. firma, która ma kłopoty z jakością, powinna szczególnie rozbudować wskaźniki dotyczące tej sfery, a przedsiębiorstwo, które jest w trudnej sytuacji finansowej, powinno częściej niż inne dokonywać wszechstronnego pomiaru swej kondycji finansowej (płynności, zadłużenia, nieściągalnych zależności itp.). Najobfitszym źródłem informacji pozwalających na obliczenie wskaźników jest sprawozdawczość finansowo-księgowa. Jest to jednak źródło daleko niewystarczające. 7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient. Nie jest to bynajmniej puste hasło. W warunkach konkurencji jest to jedyny sposób na utrzymanie i zwiększenie udziału w rynku. Wymaga to spełnienia co najmniej dwóch warunków: stałego kontaktu z klientami, co zapewnia wiedzę o ich potrzebach i kryteriach oceny produktu oferowanego przez firmę; odpowiedniego nastawienia pracowników firmy, którzy są skłonni wejść w buty klienta, postawić się na jego miejscu i zrobić to, czego życzyłby sobie. Warto pamiętać o tym, że są pewne kategorie pracowników, które mają w tej dziedzinie kluczowe znaczenie: recepcjonistki, panienki z okienka itp. Są to przeważnie grupy pracowników najgorzej płatnych i o najniższych kwalifikacjach. Radykalna zmiana ich nastawienia wymaga więc jednocześnie podniesienia ich prestiżu, stworzenia możliwości awansu i intensywnego szkolenia. Przedstawione powyżej informacje o procesie zarządzania mają charakter podstawowy. Ich znajomość jest jednakże niezbędna, aby można sformułować model wdrażania nowoczesnych metod zarządzania. Można wskazać tu kilka obszarów, na które 16

16 Rozdział 2 należy zwrócić szczególną uwagę, a które wybrane zostały do sformułowania założeń do budowanego modelu TRADYCYJNY MODEL ZARZĄDZANIA Badane w ramach projektu MAYDAY firmy, posługują się na ogół tradycyjnym modelem zarządzania. Można też zaryzykować stwierdzenie, że w małych firmach nie stosuje się żadnego modelu (około 50% badanych menedżerów odpowiada w firmie za wszystko). Przykładem tradycyjnego modelu pojmowania i uprawiania zarządzania jest model, zaproponowany przez Koźmińskiego [Koźmiński 2000, s. 10], który można scharakteryzować podając pięć działań: Realizowanie funkcji zarządzania przez wynajętych menedżerów cudzym interesie, na cudzym majątku i według cudzych wytycznych. Dążenie do maksymalizacji nadwyżki ekonomicznej przy użyciu danych zasobów (w tym technologii) i w określonej domenie. Realizowanie procesu zarządzania w monolitycznych wieloszczeblowych (a zarazem hierarchicznych) strukturach funkcjonalnych, według sformalizowanych i utrwalonych reguł, zasad i programów oraz planów zapewniających osiąganie celów z góry powziętych przez kierownictwo. Działania wymagające podporządkowania podwładnych realizacji tych celów drogą przymusu administracyjnego, ekonomicznego i manipulacji. Działania oparte na precyzyjnym rachunku ekonomicznym dotyczącym ilościowych i finansowych aspektów funkcjonowania firmy w przeszłości, obecnie i w przyszłości. Nietrudno zauważyć, że w tym modelu (powszechnie wykorzystywanym) brak jest spełnienia tych postulatów, które zostały przedstawione w poprzednim punkcie. Najistotniejsze to: wyraźny brak uwypuklenia ludzi, jako podstawowego elementu procesu zarządzania; zwracanie uwagi jedynie na aspekty ekonomiczne funkcjonowania organizacji; brak utożsamiania się menedżerów z organizacją; stosowanie metod administracyjnych a nie systemów motywacyjnych; hierarchiczne funkcjonalne struktury. Taki model procesu zarządzania nie wykorzystuje potencjału jego uczestników. Nie pozwala na budowanie organizacji uczącej się. Traktuje pracownika przedmiotowo, jedynie jako wykonawcę administracyjnie wydawanych poleceń. Brak jest też zorientowania organizacji na klienta, co w dobie wysokiej konkurencji na rynku może prowadzić do problemów z utrzymaniem się firmy na rynku. Radykalnie zmieniające się warunki funkcjonowania organizacji, często trudne do przewidzenia, wymagają stosowania dostosowanych do takiej sytuacji metod zarządzania. Przedstawiony wyżej model musi być zmieniony i dostosowany do obserwowanych potrzeb. 3 Opis założeń do modelu znajduje się w rozdziale 6. 17

17 Andrzej Szuwarzyński 2.4. TRENDY ZMIAN W ROZWOJU KONCEPCJI ZARZĄDZANIA W KONTEKŚCIE BUDOWANEGO MODELU Kompleksowa analiza trendów została opracowana przez Brilmana [Brilman 2002]. Poniżej znajdują się wybrane czynniki, które mogą mieć istotny wpływ na kształtowanie modelu. Analiza została przeprowadzona poprzez pryzmat cech i czynników kształtujących proces zarządzania. Cele organizacji, tworzenie wartości dla wszystkich grup interesów [Brilman 2002, s ] Przedsiębiorstwa są coraz częściej oceniane przez pryzmat czterech celów: Wartość dla akcjonariusza. Wartość dla personelu. Wartość dla klienta. Wartość dla społeczeństwa. Rozumieć to należy jako tzw. wartość dodaną, która przez poszczególne grupy interesariuszy jest inaczej postrzegana. Podkreślić trzeba, że zwraca się tu uwagę na wzrost znaczenia zasobów ludzkich, co ma istotne znaczenie dla budowanego modelu. Wizja, wartości oraz zmiany kulturowe [Brilman 2002, s ] Zwraca się uwagę, że te zagadnienia nabierają znaczenia w dobie współczesnej, gdy wzrasta udział usług, produktów niematerialnych, oczekiwań co do tworzenia sieci relacji z klientem. Podkreśla się, że organizacja jest przede wszystkim zbiorem ludzi, których zachowania są podstawą efektywności realizowanych działań. Zachowania te z kolei są konsekwencją tego, co znajduje się w umysłach ludzi, czyli od kultury. Członkowie organizacji uzyskują większą autonomię im bardziej są wykształceni i im bardziej się rozwijają. Jest to element kluczowy dla budowanego modelu, gdzie wielką rolę przypisuje się kształceniu przez całe życie. Marketing i zarządzanie jakością: orientacja na klienta [Brilman 2002, s ] Ogólnie, zorientowanie na klienta oznacza, że coraz więcej osób w przedsiębiorstwie powinno rozumieć oczekiwania różnych grup klientów oraz podejmować działania na rzecz tworzenia wartości dla klienta. Budowana jest w ten sposób lojalność klienta wobec firmy, co przekłada się na wzrost wskaźników ekonomicznych. Podkreślić trzeba, że te działania nie dotyczą jedynie działów marketingu i zarządzania jakością w przedsiębiorstwach, a wszystkich członków organizacji. Z punktu widzenia budowanego modelu skuteczność tych działań jest uzależniona od poszczególnych pracowników. Wymaga to zmiany świadomości zarówno zarządzających jak i pracowników. Jest to oczywiście związane z koniecznością dokształcania uczestników organizacji w tym zakresie, jak również stworzenia odpowiedniego do tych zadań systemu motywacyjnego. 18

18 Rozdział 2 Współczesne zarządzanie strategiczne [Brilman 2002, s. 121] Poziom strategiczny zarządzania często nie jest doceniany, szczególnie w małych firmach. W dobie globalizacji i silnej konkurencji budowanie strategii jest koniecznością, gdyż z przeciwnym przypadku firma może zginąć z rynku. Strategia to cztery etapy, przedstawione poniżej w dużym skrócie: Analiza silnych i słabych stron firmy, zasobów wiedzy i umiejętności, zasobów ludzkich, zasobów finansowych, konkurencji. Określenie celów. Wybranie sposobu realizacji celów strategicznych. Wdrożenie strategii, jak od decyzji przejść do działania zbiorowego. Na potrzeby budowanego modelu podkreślić trzeba te elementy, które związane są z zasobami ludzkimi oraz zasobami wiedzy i umiejętności oraz na zespołowy charakter budowania strategii. Kreatywność, innowacje oraz organizacje innowacyjne [Brilman 2002, s ] Procesy innowacyjne są jednym z ważnych elementów projektu MAYDAY, co zostało przedstawione na rysunku 1. Warto uzupełnić pojęcie innowacyjności o kreatywność uczestników organizacji. Kreatywność innowacyjna określana jest jako odkrywanie nowych sposobów działania, które mogą firmie zapewnić przewagę konkurencyjną. Z kreatywnością adaptacyjną mamy natomiast do czynienia wtedy, gdy pracownicy znajdują najlepsze sposoby wykonywania swoich zadań, dzięki czemu przyczyniają się rozwiązywania problemów stanowiących kreatywność całego przedsiębiorstwa. Kreatywność adaptacyjna ściśle powiązana jest z systemem zarządzania zasobami ludzkimi. Pracownicy będą chętnie uczestniczyć w tym procesie, gdy będą widzieli w tym wartość dla siebie. Kreatywność traktowana jest jako część umiejętności przedsiębiorstwa (tkwiąca w jego pracownikach), które dzięki innowacjom tworzy nową wiedzę. Są to podstawy tworzenia organizacji uczącej się. Stworzenie warunków do rozwijania takiej kreatywności wymaga uwzględnienia w budowanym modelu mechanizmów motywacyjnych, które pozwolą na uaktywnienie pracowników. Jakość totalna TQM [Brilman 2002, s ] TQM jest filozofią zarządzania, a zarazem zbiorem metod i narzędzi. Jest jedną z najważniejszych współczesnych koncepcji nowoczesnego zarządzania. Stosowanie tej koncepcji wymaga od organizacji zastosowania podejścia procesowego do realizowanych w niej zadań. Zastosowanie tej koncepcji może napotykać na trudności związane z tym, że musi być ona każdorazowo dostosowywana do specyfiki firmy. Sama metodyka podlega stałemu doskonaleniu i wynikających z tego zmianom. 19

19 Andrzej Szuwarzyński Przedsiębiorstwo poziome zorganizowane według procesów [Brilman 2002, s ] Przy opisywaniu TQM zwrócono uwagę na konieczność postrzegania organizacji poprzez procesy w niej realizowane. Jest to jedyny sposób, aby zrealizować również zasadę budowania wartości dla klienta. Podejście procesowe jest wykorzystywane również w innych koncepcjach zarządzania (np. reengineering bazuje na podejściu procesowym). Taki sposób podejścia pozwala na usunięcie podstawowego problemu, jaki występuje w organizacjach o strukturze funkcjonalnej, związanego z utrudnieniami przepływu informacji i pracy pomiędzy poszczególnymi jednostkami funkcjonalnymi. Powoduje to określone konsekwencje w postaci wydłużenia cyklu produkcyjnego a co najważniejsze braku możliwości kontrolowania przez klienta (zewnętrznego lub wewnętrznego) postępu prac nad realizowanym zleceniem. Punktem wyjścia tej koncepcji jest traktowanie przedsiębiorstwa jako zbioru procesów mających na celu przede wszystkim tworzenie wartości dla klienta. Odstępuje się od hierarchicznej struktury funkcjonalnej, co powoduje, że koordynacja odbywa się wzdłuż procesów. Kluczową rolę w kierowaniu odgrywa relacja klient dostawca. Pojawia się pojęcie coachingu (szef przyjmuje nową rolę szkoleniowca w stosunku do swoich podwładnych) 4. Zarządzanie zasobami ludzkimi [Brilman 2002, s ] Brilman stwierdza, że każdy z dyrektorów twierdzi, że zasoby ludzkie są jego najważniejszymi zasobami. Potwierdzają to również wyniki badań przeprowadzone w ramach projektu MAYDAY (41% badanych menedżerów i przedsiębiorców wskazuje, że kapitał ludzki jest podstawą wartości firmy). Nowe koncepcje zarządzania związane są bezpośrednio z koniecznością zmian w systemie zarządzania zasobami ludzkimi. Zwraca się uwagę na takie zagadnienia, jak: wielokompetencyjność (w przypadku przemysłu stoczniowego ważna jest wielozawodowość pracowników produkcyjnych); kompetencje zespołu; permanentne zmiany; wkład w wyniki pracy zespołu oraz efektywność zbiorowa, wspomaganie rozwoju kompetencji współpracowników (rola coach a), rekrutowanie pracowników na podstawie ich cech osobowości, kwalifikacji i zgodności ich cech z kulturą przedsiębiorstwa (rekrutowanie pracowników nabiera znaczenia strategicznego); delegowanie uprawnień i przekazywanie na stałe uprawnień decyzyjnych (empowerment); rozwój kadry menedżerskiej zdolnej do zarządzania przedsiębiorstwem poziomym; ocena osiągnięć zespołowych. Wymieniono tu jedynie niektóre zagadnienia, które w mają istotne znaczenie w zakresie nowych tendencji w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Zarządzanie wiedzą i kompetencjami [Brilman 2002, s ] Brilman stwierdza Pamięć przedsiębiorstwa ulokowana jest w głowie każdego wykonawcy, ale także dostawcy i klienta oraz w bazach danych. Ogrom informacji, jakimi są zalewane współczesne organizacje wymaga usystematyzowania działań w tym zakresie. Gospodarka w coraz większym stopniu bazuje na czynnikach niemate- 4 Szerszy opis podejścia procesowego w organizacji znajduje się w punkcie 2.5. tego rozdziału. 20

20 Rozdział 2 rialnych, informacjach i wiedzy. Warunkiem przetrwania na konkurencyjnym rynku jest zdolność do uczenia się. Wymaga to podjęcia działań, kształtujących u ludzi nawyk kształcenia się przez całe życie. Jednym z podstawowych problemów w organizacji opartej na wiedzy jest proces pozyskiwania i udostępniania wiedzy (w ramach projektu MAYDAY budowany jest system mentoringu). Pracownicy niechętnie dzielą się swoją wiedzą, jeżeli nie ma przejrzystych do tego motywacji. Przedsiębiorstwa muszą uczyć się edukować oraz obejmować wszystkich pracowników szkoleniami. Zbiorowe uczenie się sprzyja tworzeniu systemu wspólnych wartości wszystkich członków organizacji, co z kolei sprzyja cementowaniu organizacji. Przekazywanie wiedzy i udostępnianie jej np. poprzez bazy wiedzy powinny być przez organizacje odpowiednio wynagradzane i wysoko cenione przez pracodawców. Pracownikom trzeba uświadamiać, że zaprzestanie uczenia się może wyeliminować ich z życia zawodowego. Istnieje ścisły związek z budowaniem organizacji opartej na wiedzy a systemem kształcenia przez całe życie i zapewnieniem odpowiednich systemów motywacyjnych, które ten proces będą wspomagać 5. Nowe role kierowników [Brilman 2002, s ] W nowych formach organizacji zmienia się rola kierownika (dotyczy to wszystkich szczebli zarządzania. Dążenie do tworzenia przedsiębiorstwa zorganizowanego według procesów powoduje zmniejszenie liczby zarządzających, a tym samym powoduje zwiększenie ich roli w przedsiębiorstwie. Zwraca się uwagę, że jedną z nowych ról kierownika jest dawanie dobrego przykładu, który przez pracowników jest naśladowany. Nowe koncepcje zarządzania przykładają większą wagę do pracy zespołowej i stąd wiele decyzji podejmowanych jest zespołowo i przez zespoły ludzi znajdujących się najbliżej rozwiązywanych problemów (empowerment). Przedstawiona powyżej krótka charakterystyka trendów zmian w systemach zarządzania umożliwia sformułowanie założeń do budowanego modelu. Reasumując powyższy opis można stwierdzić, że nowoczesne koncepcje zarządzania duży nacisk kładą na rozwój zasobów ludzkich organizacji (pracownika, menedżera). Trudno mówić o wdrażaniu w organizacji nowych metod zarządzania bez odpowiednio skonstruowanego systemu kształcenia ustawicznego. Pojawiają się nowe elementy związane z zarządzaniem wiedzą. Często wdrożenie nowego systemu zarządzania wymaga zmian organizacyjnych i innego niż funkcjonalne postrzegania organizacji. Przykładem organizowanie firmy według procesów. Wiąże się to ze zmianami w procedurach decyzyjnych i sposobach realizacji prac (zespołowa praca przy realizacji poszczególnych projektów). Jest oczywiste, że w tym opracowaniu zasygnalizowano jedynie pewne wybrane problemy, gdyż zakres tej tematyki jest bardzo szeroki i wykracza poza ramy tego opracowania. Podkreślić też trzeba, że model wdrażania nowoczesnych metod zarządzania musi w dużym stopniu być powiązany z tworzonym w ramach projektu MAYDAY systemem kształcenia ustawicznego (jest to schematycznie przedstawione na rysunku 1, obrazującym powiązanie zadań w projekcie). System kształcenia przez całe życie jest więc podstawą do doskonalenia procesu zarządzania w firmach. 5 Szerszy opis zagadnień związanych z zarządzaniem wiedzą znajduje się w rozdziale 5. 21