Rozstrzygniêcie VIII edycji konkursu Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi

Transkrypt

1 132 Kronika. Informacje Rozstrzygniêcie VIII edycji konkursu Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi 31 maja w Warszawie w Polonia Palace Hotel odby³a siê uroczysta gala po³¹czona z og³oszeniem listy tegorocznych laureatów konkursu Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi. Celem konkursu, organizowanego przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych oraz wspieranego przez Narodowy Bank Polski, jest badanie kondycji zzl w przedsiêbiorstwach funkcjonuj¹cych na polskim rynku, a tak e upowszechnianie wiedzy o ich najwiêkszych osi¹gniêciach w dziedzinie zzl. Procedura konkursu jest dwuetapowa. W pierwszym etapie firmy dokonuj¹ samooceny, wype³niaj¹c specjalnie skonstruowan¹ ankietê obejmuj¹c¹ 9 g³ównych obszarów zarz¹dzania zasobami ludzkimi: ogólne informacje o firmie, podmioty i organizacja zarz¹dzania zasobami ludzkimi, strategie i procedury zzl; zatrudnianie i zwalnianie; ocena pracy; wynagradzanie; rozwój kapita³u ludzkiego; spo³eczna odpowiedzialnoœæ biznesu; najwiêksze zrealizowane przedsiêwziêcie w 2006 r. W drugim etapie postêpowania konkursowego niezale ni eksperci przeprowadzaj¹ audyt firmy. Na podstawie informacji uzyskanych w obu etapach postêpowania konkursowego Komitet Oceniaj¹cy (KO) przygotowuje dla Kapitu³y Nagrody listê firm, spoœród uczestników danej edycji konkursu, rekomendowanych do grona laureatów konkursu. Komitet Oceniaj¹cy, wy³aniaj¹c grono laureatów, kieruje siê dwoma g³ównymi kryteriami: liczb¹ punktów otrzymanych przez firmê na podstawie wype³nionego arkusza samooceny ocen¹ audytora (w ka dym przypadku audyt musi potwierdziæ rzetelnoœæ samooceny). Na mocy regulaminu konkursu Komitetowi Oceniaj¹cemu przys³uguje prawo korekty wyników samooceny o 10% w dó³ lub górê, co w praktyce oznacza liczbê punktów od 17 do +17. Z kolei Kapitu³a Nagrody wy³ania spoœród rekomendowanych firm laureatów konkursu. W sk³ad Kapitu³y wchodz¹: Minister Pracy i Polityki Spo³ecznej, Prezydent Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych, Prezes Polskiej undacji Promocji Kadr, Prezes Polskiego Stowarzyszenia Zarz¹dzania Kadrami, Dyrektor Generalny Banków Polskich, Dyrektor Generalny Europejskiego Instytutu Zarz¹dzania, Prezes Instytutu Zarz¹dzania, Dyrektor Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych oraz przedstawiciel Narodowego Banku Polskiego. W roku 2007 Kapitu³a Nagrody konkursu przyzna³a: 1 firmie nagrodê g³ówn¹ z³ot¹ statuetkê i tytu³ Lidera Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi 2007, 1 firmie nagrodê g³ówn¹ w kategorii ma³ych i œrednich firm szafirow¹ statuetk¹ i tytu³ Lidera Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi w kategorii ma³ych i œrednich firm,

2 Kronika. Informacje133 3 firmom bursztynowe statuetki, 1 firmie kryszta³ow¹ statuetkê za zdobycie bursztynowych statuetek w trzech kolejnych edycjach konkursu, 4 firmom wyró nienia 3 firmom dyplom laureata VIII edycji konkursu. A oto lista laureatów VIII edycji konkursu Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi nagrodzonych statuetkami. Michelin Polska S.A. 1 zdoby³ z³ot¹ statuetkê i tytu³ Lidera Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi 2007 za wybitne osi¹gniêcia we wszystkich obszarach zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Michelin Polska S.A. œwiadomie realizuje za³o on¹ politykê zarz¹dzania zasobami ludzkimi za pomoc¹ narzêdzi i procedur opracowanych na poziomie grupy (miêdzynarodowym). Ponadto dysponuje szeregiem procedur, regulaminów i systemów umo liwiaj¹cych realizowanie wyznaczonych celów wypracowanych lokalnie (Michelin Polska). Wszystkie narzêdzia u ywane w procesie zarz¹dzania dopasowane s¹ do aktualnego etapu rozwoju i rozmiaru firmy. Planowane zmiany i unowoczeœnienia maj¹ na celu dostosowanie wszystkich obszarów firmy do poziomu satysfakcjonuj¹cego ka dego zainteresowanego, bez wzglêdu na to, czy jest to cz³onek zarz¹du czy szeregowy pracownik. Obecnie firma jest w trakcie zmiany sposobu zarz¹dzania organizacj¹ na system zarz¹dzania procesami. G³ówne zmiany wprowadzane w Michelin Polska dotycz¹: kontynuacji projektów wspieraj¹cych dzia³ania obejmuj¹ce wzmo one procesy rekrutacyjne oraz szkoleniowe, zmiany organizacji i sposobów myœlenia, polityki metod wynagradzania oraz zmiany systemu wynagradzania, wprowadzenia systemów MQP Codzienne Zarz¹dzanie Wydajnoœci¹ oraz OR Organizacja i Odpowiedzialnoœæ, które maj¹ s³u yæ przekazywaniu odpowiedzialnoœci za jakoœæ pracy na poziom pracowników i wzmacniaæ efektywnoœæ pracy na poziomie produkcji. ódzkie Centrum Doskonalenia Nauczycieli i Kszta³cenia Praktycznego ( CD- NiKP) 2 otrzyma³o szafirow¹ statuetkê i tytu³ Lidera Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi w kategorii ma³ych i œrednich firm za wybitne osi¹gniêcia we wszystkich obszarach zarz¹dzania zasobami ludzkimi. 1 W VI edycji konkursu Lider ZZL w 2005 roku firma Michelin Polska zdoby³a dyplom laureata konkursu, a w 2006 roku, w VII edycji bursztynow¹ statuetkê. 2W III edycji konkursu Lider ZZL ódzkie Centrum DNiKP otrzyma³o wyró nienie, w latach , czyli w IV, V i VI edycji zdobywa³o szafirowe statuetki i tytu³ Lidera ZZL w kategorii ma³ych firm, w 2005 otrzyma³o tak e szafirowy wawrzyn za zdobycie szafirowej statuetki w trzech kolejnych edycjach konkursu.

3 134 Kronika. Informacje Organizacja z ponad 25-letni¹ tradycjê w obecnym kszta³cie funkcjonuje od kilku lat, przy czym jest zmieniana permanentnie. Jako sposób gwarantuj¹cy kreowanie najwy szej jakoœci us³ug, czyli doskonalenie zawodowe nauczycieli, wybrano samokszta³cenie i samodoskonalenie w³asnej kadry. Przyjmuje to postaæ kszta³cenia ustawicznego. Najwa- niejsze projekty realizowane w 2006 roku to m.in: organizacja 230 zespo³ów zadaniowych, badawczych i wdro eniowych oraz prowadzenie doskonalenia ich cz³onków, opracowanie modelu orientacji zawodowej i poradnictwa zawodowego (implementacja na oko³o 10 tysiêcy osób, w tym 1000 klientów), opracowanie i wdro enie modelu Centrum, uzyskanie po raz kolejny statusu Regionalnego Centrum Innowacji Microsoft (jedno z czterech w Polsce). CDNiKP jest jedyn¹ w kraju publiczn¹ placówk¹, która otrzyma³a certyfikaty jakoœci obejmuj¹ce wszystkie obszary dzia³alnoœci pedagogicznej: zasoby kadrowe, kszta³cenie ogólne, przedzawodowe i zawodowe, kszta³cenie ustawiczne doros³ych oraz organizacja i prowadzenie dzia³alnoœci Regionalnego Oœrodka Kariery, którym objêto oko³o 500 uczniów. Centrum krzewi idee nowej szko³y poprzez organizowanie konkursów, olimpiad, festiwali, akademii, zak³adaj¹c szeroko zakrojon¹ partycypacjê uczniów w procesie dydaktycznym. Prowadzi Akademiê M³odych Twórców i Twórcz¹ Szko³ê Mikrokomputerow¹, platformê osób twórczych Etopia, M³odzie owa Akademia ilozoficzna, Jaskinia ilozofów, Gimnazjum bez Barier, Rzepa itp. Bank BPH S.A. 3 zdoby³ bursztynow¹ statuetkê za wdro enie procesu e-rekrutacji. Wszystkie obszary zzl w Banku BPH S.A. s¹ dobrze rozwiniête i prowadzone na wysokim poziomie. O wysokiej randze zzl œwiadczy tak e umiejscowienie oraz pozycja osoby odpowiedzialnej za zl. Sytuacja, w jakiej znajduje siê firma, jest trudna i skomplikowana, co skutkuje równie du ymi wyzwaniami w obszarze zarz¹dzania zasobami ludzkimi bez w¹tpienia najtrudniejszy jest problem wysokiego poziomu niepewnoœci zatrudnionych, wywo³any przeprowadzan¹ fuzj¹ z Bankiem Pekao S.A Realizacja czêœci planowanych projektów, w tym projektów z dziedziny zzl, zosta³a wstrzymana w lipcu 2006 r. Pozosta³e projekty, zw³aszcza w obszarze doboru oraz rozwoju pracowników, s¹ konsekwentnie realizowane. Wdro enie systemu e-recruiting w banku pozwala zoptymalizowaæ przebieg procesu rekrutacji. Rozwi¹zanie obejmuje obs³ugê ca³ego procesu naboru kandydatów poprzez: planowanie, bud etowanie, publikacjê og³oszeñ, selekcjê kandydatów do zatrudnienia w³¹cznie. System, oprócz sprawnego przep³ywu informacji pomiêdzy pracodawc¹ i kandydatami, daje mo liwoœæ dodatkowej oszczêdnoœci czasu i œrodków, które mo na uzyskaæ przez w³¹czenie do firmowego œrodowiska pracy internetowego serwisu rekrutacyjnego czy agencji pracy. 3 W VI edycji konkursu Lider ZZL, w 2005 roku bank BPH S otrzyma³ wyró nienie.

4 Kronika. Informacje135 Przedsiêbiorstwo Wyrobów Cukierniczych Odra S.A. 4 otrzyma³o dwie statuetki: bursztynow¹ za budowanie przyjaznego œrodowiska pracy, oraz kryszta³ow¹ za zdobycie bursztynowych statuetek w trzech kolejnych edycjach konkursu. Wœród najwa niejszych dzia³añ podjêtych w 2006 r. w PWC Odra S.A. na szczególn¹ uwagê zas³uguj¹ projekty dotycz¹ce: kreowania kultury organizacyjnej (poprzez utrwalanie takich wartoœci, jak: lojalnoœæ, zaanga owanie, uczciwoœæ), dbania o zachowanie przez pracowników wszystkich szczebli równowagi miêdzy prac¹ zawodow¹ a yciem rodzinnym, dzia³añ zabezpieczaj¹cych satysfakcjê z pracy (m.in. poprzez kszta³towania œrodowiska pracy przyjaznego pracownikowi). Odra jest firm¹, w której kultywowane s¹ tradycje wielopokoleniowe. Pracownik zawsze mo e liczyæ na pomoc firmy, gdy spotka go choroba, zdarzenie losowe, gdy pojawiaj¹ siê problemy rodzinne. Kierownicy odwiedzaj¹ chorych w szpitalach, chorzy otrzymuj¹ te pomoc finansow¹. Pracownik ma prawo do rzetelnej informacji i tak¹ otrzymuje poprzez komunikaty na tablicy og³oszeñ, spotkania zarz¹du z za³og¹ i zwi¹zkami zawodowymi. Równie kadra kierownicza zobowi¹zana jest do przekazywania informacji ze spotkañ z zarz¹dem. Pracownik ma mo liwoœæ rozwoju swoich kwalifikacji i umiejêtnoœci. irma wyraÿnie wspiera pracowników w tym zakresie. Ponadto, Odra podejmuje szereg przedsiêwziêæ na rzecz rozwoju regionu, takich jak: sponsorowanie dzia³añ charytatywnych, imprez kulturalnych, artystycznych, klubów sportowych, pomoc finansowa i rzeczowa szpitalom, domom dziecka i fundacjom. Kapitu³a Nagrody przyzna³a tak e wyró nienia czterem firmom. Real Sp. z o.o. i spó³ka spó³ka komandytowa otrzyma³ wyró nienie za profesjonalne podejœcie do zzl w procesie fuzji. irma Real, po przejêciu sieci marketów Geant, jest w fazie reorganizacji struktur. Pracownicy pionu personalnego do³o yli wielu starañ, aby proces adaptacji do wprowadzanych zmian organizacyjnych mia³ jak najbardziej ³agodny przebieg dla pracowników obu sieci handlowych. Realizowana strategia komunikowania zmian pracownikom zas³uguje na docenienie. irma ju teraz mówi o sukcesie fuzji. Niemniej sukces wdro enia tak du ych zmian organizacyjnych, jakie niesie za sob¹ fuzja dwóch firm, mo na oceniæ dopiero po roku od zakoñczenia fuzji. irma Real stosuje wiele bardzo ciekawych rozwi¹zañ HR-owych, niespotykanych w du ych sieciach handlowych, m.in. bardzo interesuj¹cy program rozwoju kadr, który wed³ug Kapitu³y Nagrody jest godny wyró nienia. 4 W III (2002 rok) i IV (2003 rok) edycji konkursu Lider ZZL, PWC Odra S.A otrzyma³o dyplomy laureatów, w V edycji (2004 rok) wyró nienie, a w dwóch nastêpnych edycjach VI i VII ( ) zdoby³o bursztynowe statuetki.

5 136 Kronika. Informacje Specjalistyczny Szpital im. E. Szczeklika w Tarnowie 5 otrzyma³ wyró nienie za standaryzacjê procesów zzl. Dobra realizacja funkcji personalnych w szpitalu jest wynikiem dzia³añ restrukturyzacyjnych, których celem jest poprawa szeroko rozumianej jakoœci us³ug medycznych. Strategia personalna jest w pe³ni zintegrowana ze strategi¹ szpitala. Zarz¹d szpitala wspó³pracuje ze zwi¹zkami zawodowymi na zasadach partnerstwa, co zapewne nie jest ³atwe, jako e w SP ZOZ-ie istnieje 9 zwi¹zków zawodowych, które zazwyczaj koncentruj¹ siê na odmiennych interesach poszczególnych grup pracowniczych. W szpitalu wyraÿnie wzrós³ udzia³ kierowników liniowych, zw³aszcza ordynatorów, w realizacji funkcji personalnych maj¹ oni teraz mo liwoœæ wspó³decydowania w kwestiach personalnych. Jest to o tyle wyró niaj¹ce, e zwykle w SP ZOZ-ach wszystkie decyzje personalne podejmuje samodzielnie dyrektor, bez udzia³u kierowników liniowych. Choæ udzia³ kierowników liniowych w realizacji funkcji personalnych szpitala jest nieformalny, to, jak zapewnia kierownictwo szpitala, ich zdanie jest decyduj¹ce. Szpital posiada tak e bardzo nowoczesny modu³ systemu informatycznego (InfoMedica firmy Computerland), wspieraj¹cy zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. Modu³ ten u³atwia kierownictwu analizê stanu i struktury zatrudnienia oraz innych danych personalnych. Posiada równie dobrze zorganizowany system zarz¹dzania szkoleniami oraz wszystkie niezbêdne procedury i narzêdzia (arkusze ocen) oceny pracowniczej. Placówka w 2006 roku przeprowadzi³a badania opinii pracowniczej, co mo na uznaæ za wydarzenie unikalne w tej bran y. Jako pierwszy w Ma³opolsce, chcia³ tak e uelastyczniæ formy zatrudnienia wprowadziæ kontrakty na œwiadczenie zró nicowanych, kompleksowych us³ug medycznych, a nie tylko dy urów, co jest domen¹ wszystkich szpitali. Niestety, niewielka liczba zatrudnionych lekarzy zdecydowa³a siê na œwiadczenie us³ug medycznych na podstawie takiego kontraktu. Bank Zachodni WBK S.A. otrzyma³ wyró nienie za program rozwoju kadry kierowniczej. W 2006 r. w Banku Zachodnim WBK podjêto szereg dzia³añ z zakresu zzl Do szczególnie interesuj¹cych mo na zaliczyæ badania opinii pracowników i badania satysfakcji klienta wewnêtrznego. Celem badania opinii pracowników jest poznanie ich satysfakcji z pracy, oczekiwañ i potrzeb oraz stopnia ich zaspokojenia. Z kolei badanie satysfakcji klienta wewnêtrznego ma na celu doskonalenie wspó³pracy miêdzy poszczególnymi jednostkami, jak te kszta³towanie pewnych wartoœci w kulturze organizacyjnej Banku. Oba badania prowadzone s¹ przez firmê zewnêtrzn¹, co gwarantuje pe³n¹ ich anonimowoœæ. Wyniki badañ prezentowane s¹ pracownikom, aby czuli siê (i byli) w pe³ni zorientowani i poinformowani. 5 W VII edycji konkursu Lider ZZL, w 2006 roku Specjalistyczny Szpital im. E. Szczeklika w Tarnowie tak e otrzyma³ dyplom laureata konkursu Lider ZZL.

6 Kronika. Informacje137 Gospodarczy Bank Spó³dzielczy w Barlinku 6 otrzyma³ wyró nienie za konsekwentne doskonalenie zarz¹dzania zasobami ludzkimi. W œredniej wielkoœci organizacji, jak¹ jest Gospodarczy Bank Spó³dzielczy w Barlinku, na szczególne uznanie zas³uguje: koncepcja, filozofia, przyjête wartoœci i normy oraz procedury obowi¹zuj¹ce w dziedzinie zzl. S¹ one potwierdzeniem uznania pracowników za naturalnych partnerów w dba³oœci o prawid³owe funkcjonowanie i rozwój firmy. Ponadto, bank cechuje nieustaj¹cy rozwój w ka dym aspekcie jego dzia³alnoœci, poprzez doskonalenie potencja³u tkwi¹cego w pracownikach. Istotna jest tak e konsekwencja i wytrwa³oœæ oraz sta³e poszukiwanie mo liwoœci doskonalenia stosowanych narzêdzi zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Kapitu³a Nagrody podjê³a tak e uchwa³ê o przyznaniu dyplomów laureatów VIII edycji konkursu Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi. Otrzymali je: Grupa Lotos S.A. za wykorzystywanie, przy realizacji zadañ w dziedzinie zzl, formalnych procedur, metod i narzêdzi, stanowi¹cych oryginalne rozwi¹zania firmy oraz maj¹cych charakter kompleksowy i wysoce profesjonalny. BRE Bank S.A. 7 za konsekwentn¹ profesjonalizacjê zzl, modyfikacjê systemów oceniania i wynagradzania oraz stosowany system szkoleñ. Urz¹d Miasta Poznania za opracowanie i stosowanie procedur, formularzy i dokumentów u³atwiaj¹cych zarz¹dzanie procesami, oparcie polityki szkoleniowej na analizowaniu potrzeb i planowaniu konkretnych dzia³añ rozwojowych oraz tworzenie imiennych list zastêpstw kadrowych. Wszystkim laureatom serdecznie gratulujemy zdobytych nagród, wyró nieñ i dyplomów z nadziej¹, e tegoroczne sukcesy stan¹ siê inspiracj¹ do dalszego doskonalenia strategii, metod i stosowanych narzêdzi we wszystkich obszarach zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Redakcja 6 W III i VII edycji konkursu Lider ZZL Gospodarczy Bank Spó³dzielczy w Barlinku otrzyma³ dyplomy laureatów konkursu. 7 W V edycji konkursu Lider ZZL BRE Bank otrzyma³ wyró nienie.