Przedsiębiorczość polskich szkół wyższych

Transkrypt

1 Wojciech Popławski, Maciej Markowski, Marcin Forkiewicz Przedsiębiorczość polskich szkół wyższych Diagnoza, uwarunkowania, perspektywy Raport z badań 1

2 Recenzenci: Prof. dr hab. Marek Lisiński Dr hab. Krzysztof Leja Publikacja została sfinansowana ze środków Narodowego Centrum Nauki w ramach projektu badawczego nr N N Copyright by Wyższa Szkoła Bankowa w Toruniu Toruń

3 Spis treści Podziękowania... 5 Wstęp... 6 Rozdział 1. Przedsiębiorczość w świetle literatury Przedsiębiorczość w kontekście funkcjonowania uczelni Uniwersytet przedsiębiorczy Henry ego Etzkowitz a i Burton a Clark a Uniwersytet przedsiębiorczy wg OECD Potencjał przedsiębiorczy uczelni wg Allan a Gibb a Przedsiębiorczość definicje i ujęcia Przedsiębiorczość a strategia Intraprzedsiębiorczość Przedsiębiorczość a przywództwo Orientacja przedsiębiorcza Rozdział 2. Metodologia i przebieg badań Organizacja procesu badawczego Metodologia badań jakościowych Próba badawcza Zalety i ograniczenia przyjętej metodologii Technika wywiadu pogłębionego Scenariusz wywiadu Przebieg badań Rozdział 3 Orientacja przedsiębiorcza polskich szkół wyższych - wyniki badań Autonomia Autonomia uczelni Autonomia wewnętrzna Zarządzanie strategiczne Strategia Proces powstawania strategii Metody stosowane w opracowaniu strategii Rola strategii w funkcjonowaniu uczelni Struktura organizacyjna Polityka kadrowa Planowanie rozwoju pracowników Rola pracownika w uczelni / organizacja pracy

4 Ewaluacja osiągnięć pracowników Wspieranie rozwoju i motywacja pracowników Konkurencyjność Przewaga konkurencyjna Planowanie oferty Konkurencja Bariery rozwoju uczelni Bariery wewnętrzne Bariery zewnętrzne Podsumowanie Rozdział 4. Wzmacnianie potencjału przedsiębiorczego szkoły wyższej studia przypadków Strategia Akademia Leona Koźmińskiego w Warszawie zarządzanie strategiczne od chwili powstania 129 Nottingham Business School, Nottingham Trent University strategia błękitnego oceanu Zarządzanie Akademia Leona Koźmińskiego w Warszawie wizjonerskie przywództwo Szkoła Główna Handlowa w Warszawie przywództwo w czasie przemiany Akademia Leona Koźmińskiego realizacja celów strategicznych w oparciu o sprawnie działające zespoły HAN University of Applied Science i Nottingham Trent University różne systemy, podobne rozwiązania Struktura organizacyjna University of Cambridge optymalizacja procesów biznesowych w światowej klasy uniwersytecie Interdyscyplinarność HAN University of Applied Sciences, Nijmegen, Arnhem Instytucjonalne wsparcie dla interdyscyplinarności Podsumowanie Rozdział 5. Krajobraz przedsiębiorczości w polskich uczelniach wnioski z badań Zakończenie Bibliografia Źródła internetowe Spis rysunków Spis tabel

5 Podziękowania Autorzy niniejszej publikacji pragną w sposób szczególny podziękować osobom, które, dzięki swojej wiedzy i bogatemu doświadczeniu, wsparły nas w realizacji tego projektu: dr hab. Julicie Jabłeckiej-Prysłopskiej, prof. dr hab. Piotrowi Dominiakowi, dr hab. Wojciechowi Dyduchowi, p. Arkadiuszowi Doczykowi, dr Jakubowi Brdulakowi, prof. dr hab. inż. Jerzemu Lewandowskiemu, dr hab. Krzysztofowi Janaszowi, dr hab. Markowi Rockiemu, prof. dr hab. Jerzemu Kisielnickiemu. Pragniemy również podziękować osobom, bez których wykonanie części zadań badawczych byłoby niemożliwe: dr hab. Witoldowi T. Bieleckiemu, p. Marii Tomaszewskiej, dr Bart van Bergen, p. Ewie Helienek i prof. Emilowi Helienkowi. Szczególne podziękowania pragniemy skierować do recenzentów niniejszej publikacji prof. dr hab. Marka Lisińskiego oraz dr hab. Krzysztofa Leji, za cenne krytyczne uwagi, będące źródłem wielu inspiracji. 5

6 Wstęp Zmienność otoczenia jest (a z pewnością powinna być) uświadamiana przez kierujących każdą organizacją. Głównym powodem, dla którego organizacje dokonują zmian jest to, że warunki, które są istotne dla ich istnienia już się zmieniły, albo ulegną zmianie w dającej się przewidzieć przyszłości. Czynniki wywołujące zmiany tkwią zarówno wewnątrz, jak i poza organizacją, zatem w jej otoczeniu. Umiejętność twórczego reagowania na zmiany otoczenia jest wyrazem świadomej przedsiębiorczości, a kryzys organizacji przejawem jej braku. Dotyczy to, jak się wydaje, wszystkich organizacji, wchodzących w interakcję z otoczeniem. Szkoły wyższe też do nich należą. Kierujący taką organizacją powinni dobrze wiedzieć jak otoczenie, na które nie mają oni wpływu (lub ten wpływ jest bardzo ograniczony), może oddziaływać na funkcjonowanie, lub wręcz na istnienie uczelni. Zmiana jest procesem naturalnym, natomiast to co jest charakterystyczne dla czasów współczesnych to jej tempo, wszechobecność oraz nieodwracalność. Zachodzące w obecnym świecie przemiany społeczne, ekonomiczne czy technologiczne, dotykają każdego aspektu naszej rzeczywistości. Bez wątpienia stanowią również wyzwanie dla współczesnej szkoły wyższej w praktycznie każdym aspekcie jej funkcjonowania (Brennan & Teichler 2008; Häyrinen-Alestalo & Peltola 2006). Wraz z rozwojem społecznym zmieniają się zarówno uwarunkowania funkcjonowania uczelni w sferze edukacyjnej (Trow 1973; Brennan 2008; Edelstein & Aubrey 2012), jak również rola uczelni we współczesnym społeczeństwie (Välimaa & Hoffman 2008; Doyle 2007) oraz ekonomicznym dobrobycie narodów (Etzkowitz 1993). Zmiany demograficzne, przewartościowania kulturowe, otwarte światowe rynki edukacyjne, zmiany w systemach i przepisach regulujących funkcjonowanie szkół wyższych, to tylko niektóre z elementów zmiennego otoczenia instytucji szkolnictwa wyższego. Jednym z nielicznych paradygmatów w naukach o zarządzaniu jest konieczność ciągłej obserwacji, analizy a w rezultacie reakcji organizacji na zmiany zachodzące w jej otoczeniu (Obłój 2013, s ). Niepowodzenie organizacji jest niemal pewne, gdy kierujący nią nie chcą (nie potrafią, lekceważą itp.) dostosować się do zmian otoczenia. Zmiany otoczenia kształtują bowiem funkcjonowanie każdej organizacji, włączając w to szkoły wyższe. Proces komercjalizacji szkolnictwa wyższego oraz upodabniania samych uniwersytetów do przedsiębiorstw w pełni komercyjnych obserwowany jest już od początku XX wieku, choć jak wyraził to Thorstein Veblen, fakt ten jest raczej niezbyt chętnie uznawany (Bok 2009, s. 1). Spostrzeżenie Veblena potwierdzane jest na początku XXI wieku, w postaci diagnozy potrzeby zmiany w sposobie zarządzania uczelniami, w kierunku nowego modelu 6

7 instytucjonalnego, wykorzystującego metody dotychczas stosowane w sektorze przedsiębiorstw (Mainardes et al. 2011). Keller zauważa, iż poziom rozwoju nauk o zarządzaniu oraz praktyczna weryfikacja tej wiedzy w różnych kontekstach instytucjonalnych stawia szkoły wyższe w uprzywilejowanej pozycji. Dysponują one bowiem sprawdzoną, stosunkowo łatwo dostępną i adaptowalną metodologią zarządzania, którą z powodzeniem mogą wykorzystać, ustrzegając się błędów prekursorów i poprzedników (Keller 1983). Zmienność i niestabilność otoczenia, rosnąca presja konkurencyjna czy rosnące oczekiwania społeczeństwa co do poprawy efektywności i skuteczności funkcjonowania uczelni (Birnbaum 1998), sprawiają iż uczelnie poszukują nowych sposobów i metod sprostania tym wyzwaniom. W światowej literaturze naukowej opisanej szerzej w rozdziale 1, dużą uwagę w tym kontekście przykłada się do fenomenu przedsiębiorczości, jako cechy organizacyjnej obserwowanej w niemal każdym rodzaju instytucji czy organizacji. Wyzwania z którymi obecnie zmagają się polskie szkoły wyższe, nie są niczym niezwykłym w globalnym świecie akademickim. Niemal każdy narodowy system szkolnictwa wyższego zmagał się z podobnymi problemami. Rywalizacja konkurencyjna jest przecież nieuchronną konsekwencją ograniczonych zasobów (np. finansowych) i rosnącego zapotrzebowania na nie. Zatem przetrwanie i rozwój organizacji, w tym również uczelni, uzależniony jest w dużej mierze, od jej skuteczności w pozyskiwaniu i efektywności w wykorzystywaniu ograniczonych zasobów. Wszystkie te uwarunkowania wpisują się w kontekst przedsiębiorczości organizacyjnej, co upoważnia to do sformułowania kilku pytań: Czy polskie uczelnie wyższe przejawiają cechy przedsiębiorcze? Czy kierujący nimi mają świadomość, że pozycja rynkowa uczelni wiąże się z działaniami przedsiębiorczymi? Czy istnieją sytuacje sprawiające, że metody zarządzania uczelniami w Polsce są barierą ich rozwoju? Z chęci poznania odpowiedzi na te pytania (a także inne, bardziej szczegółowe) wziął początek pomysł na przeprowadzenie badań w tym zakresie. Zostały one podjęte i przeprowadzone w oparciu o grant Narodowego Centrum Nauki (N N ), pt. Rola, znaczenie i możliwości wykorzystania potencjału przedsiębiorczego polskich uczelni w budowaniu ich przewagi konkurencyjnej, realizowany w latach Badania te, a w szczególności ich wyniki, nawiązywały, a także były uzupełnieniem obrazu uzyskanego w wyniku innych, nielicznych zresztą, badań dotyczących działania instytucji szkolnictwa 7

8 wyższego w Polsce (zob. np. Kochalski, 2011). Nowatorskim, jak się wydaje, elementem niniejszych badań było skupienie uwagi na kwestii przedsiębiorczości, jako cechy instytucjonalnej uczelni przejawiającej się w postawach oraz decyzjach podejmowanych przez ich kierownictwo. Wagę tego zagadnienia można ocenić studiując np. prace Burtona R. Clarka (Clark 1998a) i innych autorów (zob. np. Gjerding, Wilderom, Cameron, Taylor, Scheunert, 2006), szerzej omówione w rozdziale 1.1. W planowanym badaniu przyjęliśmy następujące założenia: Środki publiczne, przeznaczane na działalność instytucji szkolnictwa wyższego, są niewystarczające do całkowitego zaspokojenia wszystkich ich potrzeb związanych z ich bieżącą działalnością oraz rozwojem, przy jednoczesnym braku realnych perspektyw na zaistnienie takich funduszy. Polskie uczelnie, zarówno publiczne jak i niepubliczne, są instytucjami wobec siebie konkurencyjnymi, w ramach różnych obszarów funkcjonalnych prowadzonej przez siebie działalności. Efektywność działalności uczelni, jako instytucji opartej na wiedzy zależy w sposób szczególny od stymulowania w niej działań intraprzedsiębiorczych. Rozwój uczelni zależy nie tylko od uwarunkowań zewnętrznych, lecz również od efektywności stosowanych w nich metod zarządzania. Możliwa jest identyfikacja wskaźników potencjału przedsiębiorczego uczelni, stanowiącego jej zdolność do kreowania rozwiązań innowacyjnych w różnych obszarach prowadzonej przez nią działalności, jak również indukowania wewnętrznych rozwiązań wpływających na efektywność jej procesów. Potencjał konkurencyjny, rozumiany jako system zasobów materialnych i niematerialnych umożliwiających uczelni zastosowanie optymalnych instrumentów skutecznego konkurowania, jest pojęciem realnym, co oznacza iż istnieje możliwość identyfikacji jego wyznaczników. Umiejętność kreowania oraz zarządzania procesami przedsiębiorczymi staje się jednym z najważniejszych źródeł budowania przewagi konkurencyjnej uczelni. Możliwe jest określenie wskaźników i determinantów przewagi konkurencyjnej uczelni bazujących na jej potencjale przedsiębiorczym. Głównym celem badania było badanie stopnia wykorzystania potencjału przedsiębiorczego przez polskie uczelnie do kształtowania ich pozycji konkurencyjnej. Na 8

9 podstawie rozważań nad problematyką przedsiębiorczości, przedstawionych w rozdziale 1 w procesie badawczym przyjęto następujące hipotezy: 1. Polskie uczelnie pomimo posiadanej autonomii formalnej przejawiają relatywnie niski poziom przedsiębiorczości 2. Podstawowym przejawem braku orientacji przedsiębiorczej w polskich uczelniach jest niski poziom zarządzania strategicznego 3. Pozycja rynkowa uczelni wiąże się ściśle z jej świadomością przedsiębiorczości; Sektor szkolnictwa wyższego w Polsce liczy ponad 450 uczelni, z dużą przewagą instytucji niepublicznych. Te ostanie, z racji swego charakteru, powinny (muszą) być w pierwszej kolejności przedsiębiorcze. Chcąc utrzymać się na rynku muszą pozyskać odpowiednią liczbę kandydatów, zdobywając w ten sposób podstawowy zasób, jakim są środki finansowe. W coraz większym stopniu problem ten dotyczy również uczelni publicznych, pomimo gwarancji finansowania ich podstawowej działalności przez państwo. Jednak, o czym wspomniano wyżej, wraz ze zmianami otoczenia zmieniają się warunki zarządzania i tymi organizacjami. Wiadomo, że przyznawane im środki finansowe tylko w części pokrywają ich potrzeby, a na niektóre formy działalności muszą one starać się o środki równie intensywnie, jak to robią uczelnie niepubliczne. Można, a nawet należy zakładać różne formy postępowania przedsiębiorczego w dwóch wymienionych rodzajach szkół. Badania przeprowadzono na próbie badawczej, której charakterystyka oraz opis doboru znajduje się w rozdziale 2.2. opracowania. Podstawowe badania przeprowadzono wykorzystując metodę wywiadu pogłębionego z przedstawicielami kierownictwa uczelni (rektorzy, prorektorzy, kanclerze). Wiodącym instrumentem badawczym był kwestionariusz wywiadu. Został on poddany krytycznej ocenie przez grupę ekspertów, a następnie zweryfikowany w badaniu pilotażowym. Badania koncentrowały się na kilku grupach zagadnień, mianowicie: autonomii uczelni strukturach organizacyjnych modelach zarządzania uczelniami znaczeniu strategii w zarządzaniu organizacją rozwoju zasobów ludzkich, jako kluczowego zasobu takiej organizacji konkurencyjności uczelni i barierami ich rozwoju 9

10 Uzyskane wyniki badań poddano ocenie grupy ekspertów, w skład której wchodzili znani przedstawiciele świata nauki, a także osoby związane z funkcjonowaniem jednostek sektora szkolnictwa w Polsce i Unii Europejskiej. Niezależnie od podstawowego nurtu badań, którym były wywiady z menedżerami szkół wyższych, w badaniach zastosowano metodę benchmarkingu oraz opisu i analizy przypadków (case studies). Obiektami odniesienia były uczelnie, w których zidentyfikowano działania przedsiębiorcze, służące poprawie pozycji konkurencyjnej uczelni. Były to: Nottingham Trent University (Nottingham Business School); Akademia Leona Koźmińskiego w Warszawie; University of Cambridge; HAN University of Applied Sciences w Nijmegen i Arnhem oraz Szkoła Główna Handlowa w Warszawie. Wybrane uczelnie wywodzą się z różnych systemów szkolnictwa wyższego, reprezentują różnorodne typy i modele szkół wyższych, zakresy prowadzonej działalności, zajmują wysokie pozycje w różnorodnych rankingach szkół wyższych. Wspólną ich cechą jest natomiast przyjęta orientacja przedsiębiorcza. Skrócone opisy przypadków zamieszczone są w końcowej części opracowania. Wyniki badań wzbudzają w niektórych przypadkach głęboki niepokój. W odniesieniu do uczelni publicznych wiara w opiekuńczą rolę państwa przysłania niekiedy wizje konieczności opracowania rzetelnej strategii rozwoju, która, w niejednym przypadku, jest traktowana tylko jako wymagany prawem dokument. Ogranicza to, a nawet uniemożliwia podejmowanie działań przedsiębiorczych nakierowanych na utrzymanie i/lub poprawę pozycji konkurencyjnej, a czasami wręcz na przetrwanie. Opisywane badania realizowano w czasie wyraźnie zaznaczającego się spadku liczby kandydatów na studia. Zdaniem autorów bardzo ciekawe byłoby powtórzenie takich badań za jakiś czas celem przekonania się, w jaki sposób nieuchronnie zmieniające się warunki funkcjonowania wpłyną na zarządzanie jednostkami sektora szkół wyższych w Polsce. 10

11 Rozdział 1. Przedsiębiorczość w świetle literatury Poniższy rozdział ma na celu omówienie zagadnień teoretycznych związanych z problematyką przedsiębiorczości na podstawie przeglądu światowej literatury podejmującej tą tematykę. Przedsiębiorczość jest tematem, który w literaturze naukowej obecny jest już od ponad dwustu lat (Long 1983). W tym czasie wyodrębniono szereg różnych płaszczyzn, zakresów, aspektów czy przejawów działalności przedsiębiorczej. Ustalono również jednoznacznie, iż przedsiębiorczość odnosi się nie tylko do mikroekonomicznej perspektywy pojedynczego przedsiębiorstwa, ale również silne oddziaływanie makroekonomiczne, gdyż jest fundamentem bogactwa i niezależności społeczeństw i krajów (Xavier et al. 2012). Istnieje wiele definicji przedsiębiorczości. Zazwyczaj sformułowanie przedsiębiorczość jest utożsamiana z przedsiębiorcą, czyli osobą prowadzącą samodzielną działalność gospodarczą. Skojarzenie przedsiębiorcy z przedsiębiorczością, wbrew pozorom nie jest w pełni odpowiednie. Jak wskazuje przykład przytoczony przez P. Druckera (Drucker, 2004, s. 23), przedsiębiorcy otwierającego kolejną restaurację według dobrze sprawdzonego schematu, nie w każdym aspekcie funkcjonowania przedsiębiorstwa możemy mówić o zjawisku przedsiębiorczości. Nieodłączną częścią składową przedsiębiorczości jest innowacyjność. Zwraca na to uwagę już J. Schumpeter, określając przedsiębiorczość mianem kreatywnej destrukcji, zaś przedsiębiorca innowator, poprzez wprowadzanie nowych produktów i nowych procesów technologicznych, burzy istniejący układ sił na rynku (Schumpeter, 1960, s ). Schumpeter podkreśla innowacyjność zachowań przedsiębiorczych, nazywając je nowymi kombinacjami środków produkcji (Schumpeter, 1960, s. 118), zauważając równocześnie, iż inicjatywa innowacyjna leży po stronie przedsiębiorcy, który wprowadzając nowe produkty na rynek kreuje nieistniejący wcześniej na nie popyt. Sprzeciwił się on tym samym funkcjonującemu ówcześnie poglądowi, iż przedsiębiorstwa zaspokajają jedynie znane potrzeby konsumentów, nie pełniąc w tym zakresie pro-aktywnej roli (Schumpeter, 1960, s. 103). Innowacyjność przedsiębiorstwa pozwala na stworzenie unikalnego połączenia dostępnych mu zasobów w sposób umożliwiający uzyskanie przewagi konkurencyjnej na rynku. Problem przewagi konkurencyjnej jest analizowany przez wielu autorów, których poglądy zestawione wspólnie (Stankiewicz 2005), pozwalają na wyciągnięcie wniosku, iż to 11

12 właśnie unikalność produktów, usług czy innego rodzaju rozwiązań stanowi o szansach przedsiębiorstwa w konfrontacji z konkurentami. Wielu autorów podkreśla, iż bezpośrednim przejawem aktywności przedsiębiorczej jest poszukiwanie okazji (szans) w otoczeniu, które mogłyby zaowocować sukcesem organizacji. Zwraca się przy tym uwagę na proces twórczy, którego rezultatem są całkowicie nowe idee, pomysły lub ich kombinacje tworzące nową wartość (Baron 2007). J. Cunningham i J. Lischeron obrazują ten proces w postaci powtarzalnego cyklu, przedstawionego na rys. 1. Poszukiwanie okazji Samoocena przedsiębiocy Działanie i zarządzanie Ocena potrzeby zmian Rysunek 1 Proces przedsiębiorczy wg Cunningham'a i Lischeron'a Źródło: (Cunningham & Lischeron 1991) Wraz z upływem czasu pojęcie przedsiębiorczość ewoluowało. Odkrywano również nowe obszary, w których znajduje ono swoje zastosowanie, co zmieniało kontekst instytucjonalny, sposób oddziaływania czy oczekiwanych efektów. Literatura wyróżnia szereg definicji rodzajów przedsiębiorczości, takich jak: intelektualna, społeczna, korporacyjna, etc. Każda z nich bazuje na procesie twórczym oraz poszukiwaniu szans w otoczeniu rynkowym. Niezależnie od rodzaju, każda forma przedsiębiorczości bazuje na podobnych założeniach: istnieją obiektywne szanse rynkowe, możliwe do wykorzystania przez podmioty zainteresowane występują różnice w postrzeganiu otoczenia pomiędzy poszczególnymi podmiotami, które warunkują odmienność w dostrzeganiu szans rynkowych 12

13 szanse rynkowe cechują się niepewnością, zaś ponoszenie ryzyka jest nieodłącznym elementem działalności przedsiębiorczej przedsiębiorczość wymaga działań organizacyjnych, niekoniecznie w rozumieniu tworzenia nowych podmiotów, ale przede wszystkim tworzenia nowych kombinacji posiadanych już zasobów przedsiębiorczość jest związana z innowacyjnością, przy czym innowacje nie muszą mieć charakteru przełomowego (Glinka, Gudkova, 2011, s. 19) W literaturze wskazuje się również na inne cechy charakteryzujące działania przedsiębiorcze, m.in. dynamizm, unikalność, holistyczność, nieciągłość (Bygrave, Hofer 1991). Zmianie nie uległa natomiast sama istota i znaczenie pojęcia przedsiębiorczość (Luke et al. 2010; Nielsen et al. 1985; Thompson 2002; Webb et al. 2010), której podstawową cechą składową jest innowacyjność i proaktywność, jak również przebieg przytoczonego powyżej procesu przedsiębiorczego, niezależnie od omawianego kontekstu instytucjonalnego. Cechy organizacji przedsiębiorczej opisane są szerzej w rozdziale 1.2. Jednym z najistotniejszych powodów ciągłego zainteresowania zjawiskiem przedsiębiorczości jest fakt, iż znacząco wpływa ona na sukces organizacji, jej pozycję rynkową, a przede wszystkim na zdobywanie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej na rynku (Covin, Miles 1999). Odbywa się to przez lepsze, bardziej efektywne i innowacyjne wykorzystanie zasobów organizacji, zarówno tych aktualnie posiadanych, jak i potencjalnych. Dzięki temu firma jest w stanie lepiej sprostać oczekiwaniom swoich klientów. Zasada ta ma również bezpośrednie zastosowanie w organizacjach publicznych oraz non-profit, o czym wspomina m.in. P. Drucker (Drucker 2004). Przedsiębiorczość w tego typu organizacjach pozwala na lepsze (skuteczniejsze, efektywniejsze) realizowanie ich celów, które niekoniecznie muszą przejawiać się w kategoriach finansowych. Wskazuje się, że zasadne jest rozszerzanie definicji przedsiębiorczości o działania stwarzające wartość dla społeczeństwa, przy czym sam proces działania przedsiębiorczego jest analogiczny do sektora komercyjnego, gdyż opiera się na poszukiwaniu szans oraz kreatywności i innowacyjności w ich wykorzystywaniu. Ponadto w analizie przedsiębiorczości w sektorach niekomercyjnych stosuje się analogiczne metody jak w klasycznych przedsiębiorstwach (Austin, Stevenson, Wei-Skillern 2006). Silne zmiany w gospodarce i społeczeństwie, dotarło również do sektora szkół wyższych, funkcjonujących w oparciu o tradycyjne modele uniwersytetu. Obecnie przedsiębiorczość stanowić może kolejną cechę kultury instytucjonalnej każdej szkoły 13

14 wyższej. P. Drucker (Drucker 2004), jak i inni badacze przedsiębiorczości zwracają uwagę, iż działanie przedsiębiorcze ma zastosowanie również w instytucjach publicznych, czy nonprofit. Podstawą do takich rozważań jest zastąpienie klasycznie rozumianego zysku finansowego inaczej zdefiniowaną wartością, stanowiącą cel funkcjonowania organizacji (Webb et al. 2010), np. korzyściami społecznymi, tworzeniem wiedzy, rozwojem technologii, etc. Podejście to zostało usankcjonowane m.in. przez opracowany przez OECD (OECD 2012) kompleksowy model syntetyzujący różnorodne podejścia do zagadnienia przedsiębiorczości w szkołach wyższych, stanowiący punkt wyjścia do dalszych rozważań w niniejszym rozdziale oraz całej publikacji Przedsiębiorczość w kontekście funkcjonowania uczelni Zagadnienie przedsiębiorczości w odniesieniu do szkół wyższych obecne jest w literaturze światowej co najmniej od początku lat 80. XX wieku, choć jak wskazano we wstępie, cech przedsiębiorczych w funkcjonowaniu szkół wyższych doszukiwano się już na początku XX wieku. Punktem wyjścia do analizy zagadnienia przedsiębiorczości w szkołach wyższych są procesy zachodzące w ich otoczeniu. Jednym z najważniejszych wyzwań współczesnego szkolnictwa wyższego jest umasowienie kształcenia. M. Trow zauważa, iż to zjawisko jest konsekwencją rozwoju społecznego i ekonomicznego poszczególnych krajów (Trow 1973). Najszybciej było więc odczuwalne w krajach najbardziej rozwiniętych gospodarczo, jak Stany Zjednoczone, Wielka Brytania (Wright 1996; Williams 1997), Holandia (van Vught 1997), Niemcy, Francja (Neave 1985), Japonia (Arimoto 1997), Hiszpania (Mora 1997). Umasowienie kształcenia dotyczy nie tylko kształcenia na poziomie studiów I i II stopnia, ale również w odniesieniu do studiów doktoranckich oraz innych form kształcenia w szkołach wyższych (Byrne et al. 2013). Wpływ umasowienia edukacji wyższej na sposób funkcjonowania uczelni obrazuje model zaproponowany przez U. Teichlera (rys. 2) 14

15 Umasowienie i postumasowienie Funkcje Reforma nauczania Adekwatność programów kształcenia Struktury Wzrost znaczenia niekonwencjonalnych form edukacyjnych Dywersyfikacja instytucjonalna Organizacja Deregulacja / orientacja na cel Ewaluacja / odpowiedzialność Wzmocnienie znaczenia zarządzania uczelnią Efektywność Restrukturyzacja jednostek organizacyjnych Rysunek 2 Zmiany w szkolnictwie wyższym w wyniku umasowienia edukacji Żródło: (Teichler 1998) Globalizacja jest drugim z ważnych wyzwań współczesnych uczelni. Postęp technologiczny ułatwia komunikację oraz swobodne przemieszczanie się na skalę dotychczas nieznaną. Silnie oddziałuje również na same szkoły wyższe, poprzez rosnącą konieczność internacjonalizacji programów oraz procesu kształcenia, mobilność oraz zmiany instytucjonalne, mające na celu dostosowanie się do nowych zadań (Stromquist 2007). Procesy globalizacyjne codziennie dotykają niemal wszystkich aspektów funkcjonowania każdej szkoły wyższej, zarówno w sferze edukacyjnej, badawczej, administracyjnej jak i relacji z otoczeniem (Jacobsson 2009; Sidhu 2008). Internacjonalizacja działalności uczelni w krajach rozwiniętych jest od wielu lat obowiązującą normą (Geuna 1998), w coraz większym stopniu dotyka również polskie uczelnie. Rozwój nowych form edukacyjnych takich jak MOOC 1 (Gaebel 2013), czy wcześniej różnorodne odmiany kształcenia wspólnego (Knight 2008) stanowią aktualne wyzwania na poziomie zarówno instytucjonalnym jak i systemowym (Knight 2004). Powyższe zjawiska są uzupełniane przez inne, równie istotne, takie jak: wzrost liczby uczelni (Geuna 1998), liczne reformy zmieniające sposób funkcjonowania i finansowania szkolnictwa wyższego (Gornitzka et al. 2005; Dougherty & Reddy 2013; Green et al. 2008; 1 Ang. Massive Online Open Courses 15

16 Fethke 2011), reorientacja oczekiwań wobec uczelni w kierunku podnoszenia ich efektywności (Johnes & Johnes 2005; Agasisti 2008; Mensah & Werner 2003) i odpowiedzialności 2 (Mulgan 2000; Elaine 2005; Curaj et al. 2012; van Ginkel 2002). Konsekwencją wszystkich wyżej wymienionych zmian w globalnym krajobrazie szkolnictwa wyższego jest wzrost konkurencyjności pomiędzy poszczególnymi uczelniami. Konkurencja ta, odbywa się na wielopłaszczyznowym rynku szkół wyższych. B. Jongbloed wskazuje, iż należy oddzielnie rozpatrywać przynajmniej kilka różnorodnych rodzajów konkurencji rynkowej, np. w odniesieniu do kandydatów na studia, kadry naukowej, wykładowców, środków finansowych, etc. (Jongbloed 2003). Nie ma on natomiast wątpliwości, że istnieje zarówno różnorodny rynek szkół wyższych, jak i konkurencja rynkowa pomiędzy poszczególnymi instytucjami, ograniczana lub stymulowana przez regulacje prawne określane przez poszczególne państwa. Szczególnym dowodem na istnienie wolnego rynku szkolnictwa wyższego, napędzanego przez popyt społeczeństwa do podnoszenia kompetencji, jest globalny wzrost ilościowy i jakościowy sektora prywatnego (Kinser et al. 2010) w tym również nieznanych w Polsce uczelni typu for-profit (Fielden 2010). Zdaniem B. Clarka współczesne szkoły wyższe wkroczyły w erę ciągłych zmian od których nie ma możliwości odwrotu, powrotu do dotychczas znanych schematów lub osiągnięcia nowego stanu równowagi (Clark 1997). Wynika to z dwóch istotnych trendów. Pierwszym jest rosnący i niemożliwy do zaspokojenia popyt na edukację wyższą wynikający z potrzeby ciągłego pozyskiwania nowych kwalifikacji niezbędnych na zmieniającym się rynku pracy. Drugim trendem zdiagnozowanym przez Clarka jest ciągły, coraz bardziej dynamiczny przyrost nowej wiedzy, którego nie można w żaden sposób ograniczyć lub kontrolować, a co najważniejsze, wykracza on poza dotychczas posiadane zasoby materialne uczelni i budżetów państw (także: Scott 1997). Odpowiedzią na te wyzwania współczesności jest wykształcenie się tzw. uniwersytetu przedsiębiorczego, którego cechą szczególną jest samookreślenie oraz autoregulacja niezbędna do odniesienia sukcesu w turbulentnym otoczeniu (Clark 1998b). R. Barnett uważa, iż przedsiębiorczość instytucji szkolnictwa wyższego jest odpowiedzią na wyzwania świata, w którym poszczególne uczelnie muszą konkurować o swoje miejsce na rynku (Barnett 2005). Punktem wyjścia do dalszych rozważań, jest m.in. jego konstatacja, iż o przedsiębiorczości mówi się nie tylko w kontekście biznesu, ale również w innych rodzajach działalności, jak np. szkolnictwo wyższe. Stwierdza on również, iż 2 ang. accountability 16

17 edukacja wyższa staje się swego rodzaju biznesem, poprzez podejmowanie ryzyka w odpowiedzi na zmieniające się warunki rynkowe. Zauważa on, iż ryzyko jest nieodłącznym elementem działań przedsiębiorczych, w tym również podejmowanych przez uczelnie, co potwierdzają również inni badacze tej problematyki (Kwiek 2008). W tym nurcie wypowiadają się również inni badacze szkół wyższych, dostrzegając w uczelniach cechy organizacji innowacyjnych (Jabłecka 2001; Parellada & Bertran 1999; Bastedo 2007), proaktywnych (Clark 2000; Lee & Gopinathan 2005; Barnett 2005; Guerci et al. 2010; Zaharia & Gibert 2005), poszukujących przewag konkurencyjnych (Wangenge-Ouma & Langa 2009; Mohammed & Bardai 2012; Brown 2005; Zaharia & Gibert 2005; Anctil 2008). W literaturze zarządzania wszystkie wymienione cechy i postawy organizacji stanowią o jej przedsiębiorczości, co szerzej zostało omówione w rozdziale Warto zatem prześledzić rozwój koncepcji przedsiębiorczości w odniesieniu do uczelni Uniwersytet przedsiębiorczy Henry ego Etzkowitz a i Burton a Clark a Fundamentalnymi pracami nad koncepcją uniwersytetu przedsiębiorczego są dzieła Henry ego Etzkowitz a i Burton a Clark a. W początkowym okresie definicja i kontekst przedsiębiorczości uczelni nie różniły się od przyjętego w komercyjnej działalności gospodarczej. Dotyczyły bowiem komercjalizacji wyników badań naukowych poprzez tworzenie przez autorów odkryć naukowych nowych podmiotów gospodarczych (Etzkowitz 1983). W zasadniczym stopniu nurt ten koncentruje się na zagadnieniach transferu technologii, inkubacji przedsiębiorstw, firmach typu spin-off, etc. Główną ideą w tym nurcie badań nad przedsiębiorczością w uczelniach jest koncepcja tzw. potrójnej helisy (ang. triple helix) (The Triple Helix Research Group 2013). Powstała ona w połowie lat 90. XX wieku i odnosi się do wzajemnych relacji uniwersytetu, przemysłu i rządu (ang. university-industry-government), których wzajemna współpraca przekłada się na wzrost gospodarczy w środowisku gospodarki opartej na wiedzy (Benner, Sandström 2000). W nowoczesnej gospodarce kluczowym czynnikiem sukcesu rynkowego jest, jak wskazano wcześniej, innowacyjność, w szczególności w obszarze nowych technologii. Przedsiębiorstwa innowacyjne są więc motorem wzrostu gospodarczego, zaś uniwersytety są źródłem nowej wiedzy, która może znaleźć użyteczne zastosowanie na rynku komercyjnym. Potrójna helisa bazuje więc na wzajemnych relacjach i korzyściach wszystkich zaangażowanych stron. Podobnie jak ewoluowało ogólne rozumienie pojęcie przedsiębiorczości, analogiczny proces nastąpił w odniesieniu do przedsiębiorczości uczelni. W 1998 r. Burton Clark zaproponował szerokie zastosowanie koncepcji przedsiębiorczości szkoły wyższej. 17

18 Zaproponowana przez niego koncepcja uniwersytetu przedsiębiorczego (ang. entrepreneurial university) bazuje na szerokiej definicji przedsiębiorczości, jako metody zarządzania instytucją (Clark 1998a). Clark bazując na studiach przypadków zmian zachodzących w wybranych europejskich uniwersytetach zaproponował model uniwersytetu przedsiębiorczego, charakteryzujący się pięcioma kluczowymi cechami, mianowicie: Wzmocnionym centrum sterującym odzwierciedlającym umiejętność uczelni do szybszego, bardziej elastycznego reagowania na zmieniające się otoczenie, która wymaga sprawnego systemu zarządzania uczelnią jako instytucją Rozszerzoną działalnością jednostek peryferyjnych tożsamą z wąskim ujęciem przedsiębiorczości, zdolność uczelni do nawiązywania relacji z otoczeniem zewnętrznym, w szczególności mających na celu komercjalizację wiedzy poprzez transfer technologii czy zakładanie nowych przedsiębiorstw Zdywersyfikowanymi źródłami przychodów, co się wyraża umiejętnością uczelni do pozyskiwania nowych źródeł przychodów, innych od tradycyjnych sposobów finansowania ze środków publicznych, co pozwala na zwiększenie samodzielności i autonomii uczelni Stymulowaniem centrum akademickiego, co oznacza poszanowanie tradycyjnych wartości i wspieranie rozwoju dotychczasowych jednostek akademickich, stanowiących o tożsamości uniwersytetu Zintegrowaną kulturą przedsiębiorczości, co się wyraża zorientowanie kultury organizacyjnej uniwersytetu na szeroko rozumianą przedsiębiorczość, kulturę innowacyjności Obie koncepcje, zarówno Eztkowitz a jak i Clark a posługują się podobnym terminem uniwersytet przedsiębiorczy, choć definiują go nieco inaczej. Koncepcja uniwersytetu przedsiębiorczego Burtona Clarka jest niewątpliwie szersza i zawiera w sobie koncepcję potrójnej helisy Henry ego Etzkowiz a. U podstaw stworzenia obu koncepcji uniwersytetu przedsiębiorczego, leżały de facto podobne przesłanki, którymi przede wszystkim są zmiany zachodzące w otoczeniu uniwersytetów. W przypadku koncepcji potrójnej helisy Etzkowitz a była to zmiana sposobu funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw, które w coraz większym stopniu stawały się centrami innowacji, wspieranymi przez państwo. W gospodarce opartej na wiedzy, brak uczestnictwa uniwersytetów w kształtowaniu rozwoju ekonomii poprzez transfer wiedzy i innowacji, stawiałby je raczej na marginesie wydarzeń. Dlatego czołowe uniwersytety np. Massachusetts Institute of Technology czy Stanford University przeorientowały swoją misję na wsparcie rozwoju ekonomicznego (Etzkowitz, Leydesdorff 2000). 18

19 W przypadku szerokiej koncepcji uniwersytetu przedsiębiorczego Clark a, analizowane przez niego jednostki doświadczyły problemów, z którymi coraz częściej stykają się również polskie uczelnie. Rosnące i coraz szybciej zmieniające się oczekiwania otoczenia, globalny bardzo szybki przyrost nowej wiedzy, istniejące ograniczenia finansowe i infrastrukturalne zmusiły badane przez Clark a uniwersytety (Warwick, Twente, Strathclyde, Chalmers, Joensuu) do dokonania istotnych zmian w sposobie swojego funkcjonowania. Katalizatorem tych zmian była konstatacja, iż dotychczasowe źródła finansowania, głównie ze strony budżetu państwa, nie wystarczają na finansowanie odpowiedniego rozwoju uczelni. Dodatkowo rozwój nowoczesnych uczelni wymaga rosnących nakładów finansowych, którym współczesne finansowanie państwowe nie jest w stanie podołać. W niektórych opisywanych przez Clark a przypadkach, nastąpiła koncentracja finansowania budżetowego na uczelniach najlepszych, zaś pozostałe muszą wykształcić mechanizmy samodzielnego pozyskiwania potrzebnych środków. Wymaga to z kolei gruntownej zmiany w sposobie ich funkcjonowania, przede wszystkim instytucjonalnego zarządzania w perspektywie strategicznej, która umożliwi wykorzystanie pełnego ich potencjału. Należy jednocześnie podkreślić, iż B. Clark zauważa potrzebę łączenia nowoczesnego zarządzania przy poszanowaniu wartości akademickich, które stanowią o tożsamości uniwersytetu. Skuteczne zarządzanie uniwersytetem przedsiębiorczym wymaga z jednej strony silnego podejścia zarządczego, ukierunkowanego na proaktywne poszukiwanie szans w otoczeniu uniwersytetu, mogących przynieść dodatkowe źródła finansowania jego rozwoju. Z drugiej jednak wymaga orientacji na tworzenie i wspieranie wartości akademickich ważnych dla społeczności uniwersyteckiej. Clark wskazuje tu na rozwijanie tradycyjnych dyscyplin naukowych czy kierunków kształcenia (Clark, 1998, s. 138). Celem głównym któremu ma służyć realizacja koncepcji uniwersytetu przedsiębiorczego jest więc tworzenie wartości ważnych z punktu widzenia danej uczelni. Widoczna jest tu więc analogia do ogólnych koncepcji przedsiębiorczości, np. Petera Druckera, których zastosowanie w instytucjach typu non-profit omówiono wcześniej. Dalsze badania nad przedsiębiorczością uczelni potwierdzają wnioski Burtona Clark a. Przykładem mogą być przeprowadzone badania międzynarodowej grupy badaczy mające na celu weryfikację modelu Clark a. Rezultatem jest wyodrębnienie listy dwudziestu dobrych praktyk, które wpływają na rozwój przedsiębiorczości w uczelni (Gjerding et al. 2006). Oprócz wymienionych wcześniej praktyk zidentyfikowanych przez Clark a wyodrębniono m.in.: 19

20 Jakość zarządzania kadrami uczelnia zatrudnia wysokiej jakości pracowników oferując programy rozwoju ich kompetencji, w celu osiągnięcia jak najlepszych efektów ich pracy (por. Codruta & Monica 2013; Dowds 2010) Kultura przedsiębiorcza pracownicy zarówno naukowi, jak i administracyjni są zorientowani na poszukiwanie zmian i innowacji, zamiast sztywnego egzekwowania zasad (por. Schulte 2004; Zaharia & Gibert 2005; Gornitzka & Larsen 2004) Płaska struktura organizacyjna minimalizująca bariery w przepływie informacji oraz skracająca drogę podejmowania decyzji (por. Middlehurst 2013; Mcnamara et al. 2012) Misja i strategia zakładająca istnienie powszechnie znanych dokumentów określających misję i strategię uczelni, będącymi wskazówkami dla podejmowania kluczowych decyzji zarządczych (por. Dill 1996; Hinton 2012; Shattock 2000) Monitorowanie przyszłych możliwości rozwoju w kształceniu i nauce polegające na permanentnym śledzeniu rozwoju rynku edukacyjnego w celu poszukiwania szans, jak również tworzeniu możliwości jak najszybszego reagowania na zachodzące zmiany (por. Hordern 2012) Rozwój badań interdyscyplinarnych polegające na tworzeniu struktur organizacyjnych wspierających współpracę wewnątrz uczelnianą, interdyscyplinarną i międzyjednostkową (por. Holley 2009; Etzkowitz et al. 2000) Uniwersytet przedsiębiorczy wg OECD Potencjał rozwojowy, który jest generowany przez wdrażanie do praktyki zarządzania uczelniami koncepcji przedsiębiorczości, został również doceniony przez Organizację na rzeczy Współpracy i Rozwoju Gospodarczego (OECD), która opracowała raport zawierający kluczowe cechy uniwersytetu przedsiębiorczego (OECD 2012). Zostały one pogrupowane w siedmiu głównych kategoriach: Przywództwo i zarządzanie będące podstawą do rozwoju kultury przedsiębiorczej; wskazuje się tu na wiodącą rolę zarządzania strategicznego, w tym również zaangażowania w realizację strategii uczelni Kultura organizacyjna, ludzie i motywacja minimalizacja ograniczeń i barier wynikających z nieodpowiedniej struktury organizacyjnej oraz motywowanie pracowników do podejmowania działań przedsiębiorczych Rozwój przedsiębiorczości w kształceniu rozwój postaw i zachowań przedsiębiorczych wśród studentów i kadry poprzez zintegrowanie ich w procesie kształcenia Możliwości dla przedsiębiorców wspieranie inicjatyw przedsiębiorczych, zarówno tych zorientowanych na zewnątrz jak i do wewnątrz uczelni Relacje uczelni z biznesem w celu wymiany wiedzy budowanie i rozwój związków uczelni z otoczeniem zewnętrznym, w tym również z absolwentami, przedsiębiorstwami i sektorem publicznym 20