Zarządzanie ludźmi Jak kierować firmą zgodnie z najnowszymi trendami?

Transkrypt

1

2

3

4 Zarządzanie ludźmi Jak kierować firmą zgodnie z najnowszymi trendami? R. Niermeyer, N. Postall Wydanie 1. Książka wydana na licencji wydawnictwa Rudolf Haufe Verlag Tytuł oryginału Führen: Die erfolgreichsten Instrumente und Techniken ISBN e-book Redakcja: Ewa Skrzeczyńska, Joanna Tyszkiewicz Tłumaczenie: Beata Moryl Korekta: Agnieszka Janowska Projekt graficzny okładki: Katarzyna Juras Skład i łamanie: GB Studio Druk: ELPIL Siedlce Wydawnictwo C. H. Beck 2009 ul. Bonifraterska 17, Warszawa tel. (22) faks (22) Wszelkie prawa zastrzeżone. Opinie zawarte w niniejszej publikacji stanowią osobisty punkt widzenia Autora.

5 Spis treści Przegląd wszystkich 16 testów kompetencyjnych... Wprowadzenie Co oferuje ta książka?... VI VII Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej Nastawienie na osiągnięcie celu Empatia Kompetencja w podejmowaniu decyzji Siła przekonywania i umiejętność komunikacji Siła przebicia i umiejętność radzenia sobie z konfliktami Przejmij odpowiedzialność Poznaj style zarządzania Kieruj w sposób sytuacyjny Wykorzystaj inteligencję emocjonalną Zintegruj pracowników Stwórz pracownikom warunki do motywującej pracy Poprowadź swój zespół projektowy do sukcesu Jak prowadzić efektywne zebrania? Jak oceniać i wspierać pracowników oraz tworzyć ich więź z przedsiębiorstwem? Jak kompetentnie i pewnie prowadzić rozmowy z pracownikami? Ocena pracowników Programy rozwoju osobistego Retencja: Jak związać dobrych pracowników z przedsiębiorstwem? Deleguj odpowiedzialność i zarządzaj przez cele Jak delegować we właściwy sposób? Balanced scorecard Rozmowa okresowa służąca wyznaczeniu celów Wybrana literatura Formularze i materiały pomocnicze Agenda spotkania Protokół spotkania

6 VI Spis treści Formularz brainwritingu Profil wymagań Przewodnik po okresowej rozmowie z pracownikiem służącej uzgodnieniu celów Przewodnik po ocenie pracownika Indeks rzeczowy Przegląd wszystkich 16 testów kompetencyjnych Test 1: Jak dojrzały jest twój pracownik? Test 2: Ucz się na negatywnych przykładach Test 3: Ćwicz empatię! Test 4: Chęć, umiejętności i możliwości zewnętrzne Test 5: Która jest godzina w twoim zespole? Test 6: Przygotowanie do rozmowy Test 7: Działania po zakończeniu rozmowy Test 8: Zastanów się nad uprzedzeniami Test 9: Zapobiegaj błędom w ocenie Test 10: Wzmocnij więź pracownika z firmą Test 11: Deleguj właściwie Test 12: W jaki sposób delegujesz zadania? Test 13: Uzgodnij kryteria controllingowe Test 14: Umożliwienie samokontroli Test 15: Przygotowanie do rozmowy o celach Test 16: Prawidłowo sformułowane cele

7 Wprowadzenie Co oferuje ta książka? Zadania wyznaczane kadrze menedżerskiej zmieniały się z biegiem lat. W ostatnim czasie istotnie zwiększyły się również stawiane przed nią wymagania. Zmieniły się nie tylko rynki, tempo zmian, nasilająca się globalizacja, lecz także oczekiwania pracowników. Jednocześnie sukces przedsiębiorstwa zależy w dużym stopniu od zarządu i stylu, w jakim wykonuje swoje obowiązki. Książka ta wyjaśnia, jak sprostać tym wyzwaniom i związanej z nimi odpowiedzialności. Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej Umiejętność ciągłego motywowania innych do pracy i konsekwentnego kierowania nimi, by zrealizować uzgodnione cele, wymaga wielu kompetencji. Żeby zrozumieć motywy działania innych osób ważna jest empatia oraz umiejętność dokładnej analizy sytuacji i myślenia strategicznego. Dobrej kadrze zarządzającej udaje się z jednej strony znaleźć argumenty dostosowane indywidualnie do poszczególnych pracowników, a z drugiej nie stracić z oczu celu nadrzędnego. Siła przekonywania i umiejętność komunikacji również są czynnikami sukcesu, należy bowiem przekonać pracowników do celów i strategii firmy. Kompetencja w podejmowaniu decyzji oznacza, że posiadająca ją osoba potrafi to zrobić, korzystając z wystarczająco obszernej bazy informacji w odpowiednim czasie. W czasach szybkich zmian w przedsiębiorstwie jest to kompetencja kluczowa. Siła przebicia i umiejętność radzenia sobie z konfliktami są potrzebne kadrze kierowniczej, aby podejmowane przez nią decyzje można było realizować również w trudnych sytuacjach. Nastawienie na realizację celu służy przełożonemu do tego, aby wskazać pracownikom drogę wiodącą do sukcesu i wspólnie z nimi dojść do wyznaczonego miejsca. Poniżej wyjaśniamy szczegółowo, dlaczego kompetencje te są istotne i na czym polegają.

8 VIII Wprowadzenie Co oferuje ta książka? 1. Przejmij odpowiedzialność U osoby, która po raz pierwszy zajmuje stanowisko kierownicze, pojawia się wiele wątpliwości. Jaki styl zarządzania gwarantuje sukces w zależności od różnych warunków? Jak ocenić pracowników, biorąc pod uwagę ich różne wykształcenie i motywy działania? Czego oczekuje pracownik od nowoczesnego przełożonego? Uważamy, że odpowiednim stylem zarządzania jest kierowanie dostosowane do sytuacji. W zależności od doświadczenia pracownika należy stosować różne kryteria stylu kierowania nim oraz jak najlepiej w praktyce stosować tę zasadę. Zawsze jednak, aby podołać zadaniom związanym z kierowaniem innymi, trzeba wykazać się inteligencją emocjonalną. Pokażemy, co się na nią składa i jak skutecznie zastosować ją w codziennej pracy. Rozdział ten uzupełnią testy kompetencyjne. 2. Włącz pracowników Jednym z najważniejszych zadań kadry kierowniczej jest motywowanie pracowników. A ujmując to precyzyjnie tak naprawdę nie można nikogo zmotywować motywacja wypływa zawsze z wnętrza danej osoby. Przełożony może jednak zadbać o stworzenie takiego otoczenia, które spowoduje motywację do pracy. W tym celu menedżer musi zadać sobie pytanie, co najbardziej napędza każdą z podległych mu osób i jakie ma możliwości, aby skierować motywację każdej z nich na realizację zadań w miejscu pracy. Obecnie przedsiębiorstwa rzadko obywają się bez zespołów projektowych. Ich stworzenie i kierowanie nimi przejmuje często przynajmniej w początkowej fazie, zanim zostanie wyznaczony kierownik zespołu kadra menedżerska. W rozdziale 2.2 przedstawimy, co jest ważne w tym przypadku. Opiszemy także najistotniejsze fazy tworzenia zespołu i pokażemy, jak radzić sobie z trudnościami na poszczególnych etapach. Ważnym instrumentem zarządzania są spotkania. Często prowadzone są one mało efektywnie i pracownicy postrzegają je jako zbędne. Damy wskazówki, jak sprawić, aby zebrania były przydatne i kończyły się sukcesem. Udostępniamy także test kompetencji dotyczący trzech filarów motywacji:

9 Wprowadzenie Co oferuje ta książka? IX chęci, umiejętności i możliwości zewnętrznych oraz technik tworzenia zespołu, a także różne listy kontrolne służące przygotowaniu do zebrania. 3. Jak oceniać, wspierać i integrować pracowników? Przedsiębiorstwa mają coraz większą świadomość tego, że pracownicy i ich wiedza stanowią istotny czynnik sukcesu w walce z konkurencją. Z tego względu coraz ważniejsze stają się ocena i rozwój pracowników oraz integrowanie ich z firmą. Podstawą współpracy między kadrą menedżerską a pracownikami jest rozmowa. Przeczytaj o tym, jakie są rodzaje rozmów z pracownikami, jak przeprowadzić taką rozmowę i poradzić sobie w trudnych sytuacjach. Równie ważna jest ocena pracownika, ponieważ stanowi podstawę do świadomego kształtowania jego kariery i dalszego rozwoju. Wielu przełożonych obawia się sytuacji, w których muszą oceniać innych. Często nie wiedzą, na co powinni zwrócić uwagę oraz jakimi kryteriami i miernikami się posłużyć. Pokażemy, jak krok po kroku stworzyć profil wymagań, jakie narzędzia masz do dyspozycji przy ocenie i jak uniknąć typowych błędów. Testy kompetencyjne i inne na temat błędów popełnianych przy ocenie pracowników pomogą ci lepiej się poznać i dalej rozwijać. Ocena to podstawa celowych programów rozwoju osobistego. Gdy określisz zapotrzebowanie na dokształcanie, pojawia się pytanie, jak je zrealizować. W tym rozdziale przedstawione są różne możliwości rozwoju osobistego oraz specyficzne formy coachingu, mentoringu i modele ścieżek kariery. Gdy pracownicy zostali wybrani i dobrze wyszkoleni, przedsiębiorstwo, co oczywiste, jest zainteresowane tym, aby nie stracić ich na rzecz konkurencji. W tym celu coraz więcej organizacji wdraża tak zwane programy retencyjne. Oznacza to wprowadzanie działań, które mają na celu zintegrowanie pracownika z przedsiębiorstwem. Najpierw jednak pomożemy odpowiedzieć na pytanie: dlaczego pracobiorcy zmieniają miejsce zatrudnienia i co mogą zrobić firma i kadra zarządzająca, aby zapobiec takim zjawiskom? Test kompetencji pomoże ci zidentyfikować własne możliwości działania w zakresie integracji pracowników.

10 X Wprowadzenie Co oferuje ta książka? 4. Delegowanie odpowiedzialności i zarządzanie przez cele Właściwie przeprowadzone delegowanie przynosi kadrze kierowniczej korzyści. Przede wszystkim odciąża ją, a jednocześnie przekazanie zadań pracownikowi pomaga mu rozwijać swoje kompetencje i daje poczucie odpowiedzialności. Jednak wielu przełożonych niechętnie sięga po to narzędzie, ponieważ obawiają się oni, że pracownicy w niewystarczający sposób wykonają przekazane im zadania. Z tego rozdziału dowiesz się, dlaczego takie obawy z reguły są nieuzasadnione i w jaki sposób w kilku krokach skutecznie delegować odpowiedzialność. Obejmują one zakres od zdefiniowana zadania po uzgodnienie działań kontrolnych. Testy kompetencyjne pomogą w zastosowaniu tej wiedzy w praktyce. Na zakończenie przedstawimy strategiczną kartę wyników (ang. balanced scorecard), zwaną także zrównoważoną kartą wyników, którą stosuje wiele firm, aby na podstawie strategii przedsiębiorstwa stworzyć cele i zaplanować konkretne działania oraz zdefiniować kryteria pomiaru wyników. Cele przedsiębiorstwa przekładają się w końcu na cele indywidualne każdego z pracowników. Kadra zarządzająca ma za zadanie wyjaśnić je pracownikowi, przedstawić ich ogólny kontekst i zachęcić do ich osiągnięcia. W większości przedsiębiorstw stosuje się okresowe rozmowy z pracownikami służące wyznaczeniu celów. Pokażemy, jak właściwie zastosować to narzędzie i uzgodnić motywujące i rozsądne cele. W tym rozdziale również znajduje się test kompetencyjny.

11 Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej Jakie umiejętności, jaką wiedzę i jakie doświadczenie musi obecnie posiadać kadra zarządzająca, aby odnieść sukces? Na to pytanie nie da się odpowiedzieć jednoznacznie. Wymagania zawodowe zależą ściśle od profilu zawodowego i miejsca pracy i są bardzo różne. Przedsiębiorstwa wciąż jeszcze sprawdzają przede wszystkim życiorys kandydatów, aby przekonać się, czy spełnia on te założenia. Świadectwa pracy zawierają wskazówki na temat tego: czy kandydat ma określoną wiedzę fachową, np. odpowiednie wykształcenie i tytuł ukończenia szkoły wyższej, czy posiada specyficzne umiejętności, np. zna języki obce lub obsługuje określone programy komputerowe, jakie ma doświadczenie, a więc gdzie i jak długo pracował na określonym stanowisku. Jednak świadectwa i CV najczęściej niewiele mówią o ważnych, ogólnych kompetencjach związanych z zarządzaniem, które dodatkowo są potrzebne kandydatowi, aby zajmować kierownicze stanowisko. Najlepsze kwalifikacje zawodowe i doświadczenia nie przydadzą się na nic, jeśli brakuje mu kompetencji osobistych do tego, aby optymalnie wykorzystać swoje umiejętności i móc kierować pracownikami. Świadectwa w ograniczonym stopniu informują o kwalifikacjach Wskazówka Umiejętności osobiste są niedoceniane Z reguły przecenia się umiejętności zawodowe, które powinna posiadać kadra zarządzająca, a nie docenia kompetencji osobistych. Sprawna kadra zarządzająca ma przede wszystkim następujące kompetencje: nastawienie na osiągnięcie celu, empatię,

12 2 Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej umiejętność podejmowania decyzji, siłę przekonywania i umiejętność komunikacji, siłę przebicia i umiejętność radzenia sobie z konfliktami. Umiejętności osobiste można wyćwiczyć Tak zwane soft skills, czyli umiejętności miękkie lub osobiste, podobnie jak umiejętności zawodowe, są wykształcone w różnym stopniu u różnych ludzi. Jednak nawet u człowieka dorosłego można je do pewnego stopnia zmodyfikować, można je więc wyćwiczyć. Osoba, która pozna swoje mocne i słabe strony, może wybiórczo nad nimi pracować. 1. Nastawienie na osiągnięcie celu Wyklucz nadmierne i zbyt małe obciążenie zadaniami Pamiętaj o własnych celach Jeśli nie wiesz, w którym kierunku chcesz żeglować, żaden wiatr nie będzie dla ciebie odpowiedni. Prawdę tę poznali już filozofowie w Starożytnej Grecji, 400 lat przed narodzeniem Chrystusa, i obowiązuje ona do dziś, a dotyczy nie tylko żeglarzy, lecz także w szczególny sposób kadry kierowniczej. Nastawienie na osiągnięcie celu oznacza nakierowanie swoich dążeń, zachowania i działania na to, aby osiągnąć konkretne, ustalone i pożądane efekty oraz uzyskać określone wyniki. Cele, które stawia sobie i swoim pracownikom kadra zarządzająca, należy przy tym wyprowadzać z przyjętej strategii przedsiębiorstwa i wynikających z niej celów danego działu. Kadra zarządzająca nastawiona na osiągnięcie celu potrafi wyznaczać realistyczne, lecz jednocześnie ambitne cele swoim podwładnym. To wyklucza zarówno zbyt małe, jak i nadmierne obciążenie zadaniami, i gwarantuje, że chęć osiągnięcia celów będzie motywować podwładnych do pracy. Kadra kierownicza powinna także umieć przekazać pracownikom informacje, w jakim stopniu osiągnięcie przez nich ich osobistych celów wpłynie na ogólną strategię firmy i dlaczego ma to kluczowe znaczenie dla przedsiębiorstwa i osób w nim zatrudnionych. Jest to podstawowy warunek do tego, aby wszyscy z pełnym zaangażowaniem pracowali nad osiągnięciem własnych celów. Zadaniem menedżerów jest nie tylko wydawanie dyspozycji pracownikom. Muszą oni także mieć na uwadze własne cele i plany. Ludzie wyraźnie na-

13 2. Empatia 3 stawieni na osiągnięcie celu zawsze kontrolują, czy podjęte działania zbliżają ich do tego. Aby dotrzeć do celu wyznaczają kryteria, na podstawie których mogą ustalić, czy wciąż podążają właściwą drogą. Jeśli odkryją odchylenia, korygują swoje zachowanie. Czynniki wyróżniające kadrę menedżerską nastawioną na osiągnięcie celu: Kadra kierownicza nastawiona na osiągnięcie celu stawia sobie i swoim podwładnym ambitne, lecz realistyczne cele. Wyznaczone cele wspierają strategię ogólną działu i przedsiębiorstwa. Osoby nastawione na osiągnięcie celu upewniają się, że pracownicy rozumieją ogólną strategię, aprobują ją oraz wiedzą, jaki jest ich własny wkład w realizację tej strategii. Formułują kryteria, na podstawie których można zmierzyć stopień osiągnięcia celu. Wyznaczają także wielkości pomiarowe dla wyznaczonych celów cząstkowych, są to tak zwane kamienie milowe. Sprawdzają także, czy cele nadal mogą zostać osiągnięte. Regularnie kontrolują stopień osiągnięcia celu ostatecznego względnie cząstkowego. Ludzie nastawieni na osiągnięcie celu reagują szybko i konsekwentnie, gdy staje się jasne, że jego realizacja została zagrożona lub gdy warunki ramowe zmieniły się na tyle, że cele muszą zostać do nich dostosowane. 2. Empatia Osoby empatyczne potrafią wczuć się w położenie innych, prześledzić ich myśli i odczucia, właściwie je ocenić i w końcu ich zrozumieć. Warunkiem do zaistnienia tej zdolności jest zainteresowanie innymi ludźmi i ich uczuciami. Osoby, które w większym stopniu biorą udział w życiu innych, mają przewagę nad tymi, które koncentrują się raczej na sobie. Empatia jest podstawą skutecznego zarządzania, ponieważ umożliwia zrozumienie zachowania innych i przewidzenie ich prawdopodobnej reakcji. Przełożony może odpowiednio dostosować swoje wypowiedzi i działania. Wczuj się w położenie innych

14 4 Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej Wszystkie te punkty stanowią warunki do tego, aby w zarządzaniu kadrami, podczas rozmów z klientami i dyskusji z kolegami dochodzić do rozwiązań odpowiadających wszystkim, a dzięki temu trwale zmierzających do osiągnięcia celu. Wskazówka Okaż zainteresowanie Możesz pogłębić swoją empatię, okazując zainteresowanie innymi ludźmi. Bądź aktywny i zadawaj pytania. Im więcej dowiesz się o rzeczywistych emocjach, lękach, poglądach i potrzebach swoich pracowników, tym lepiej będziesz mógł na nie zareagować i ocenić ludzi, których one dotyczą. Słuchaj aktywnie Traktuj innych poważnie Kadra kierownicza powinna również zadbać o to, aby właściwie zrozumieć swoich podwładnych. Sprawdzonym narzędziem, które temu służy, jest tak zwane aktywne słuchanie. Słuchacz za pomocą przemyślanych pytań zwrotnych sprawdza, czy to, co zrozumiał, jest zgodne z tym, co rozmówca miał na myśli. Dopiero wtedy, gdy druga strona jednoznacznie to potwierdzi, słuchacz przedstawia własne argumenty. Ta metoda przyczynia się do lepszej oceny emocji, potrzeb i motywacji innych ludzi, pomaga właściwie na nie zareagować i uniknąć nieporozumień. W ten sposób tworzy się atmosferę zaufania, polepsza ogólny klimat rozmowy, ponieważ druga strona ma poczucie, że została właściwie zrozumiana i doceniona. W trudnych sytuacjach i podczas krytycznych rozmów rozmówca otwiera się na argumenty drugiej strony. Jak rozpoznać osobę empatyczną? Ludzie odznaczający się empatią są szczerze zainteresowani swoimi rozmówcami, ich poglądami i argumentami. Wczuwają się w sytuację innych, próbują więc spojrzeć na problem z ich punktu widzenia. Oddzielają własne poglądy od poglądów rozmówcy, zwłaszcza podczas krytycznych rozmów. Ciągle zadają sobie pytanie, czy faktycznie starają się przyjąć punkt widzenia drugiej strony, czy też próbują tylko potwierdzić już wyrobioną opinię.

15 3. Kompetencja w podejmowaniu decyzji 5 Aktywnie badają poglądy, myśli i emocje rozmówcy. Empatyczni menedżerowie słuchają aktywnie i obserwują sygnały zarówno werbalne, jak i niewerbalne wysyłane przez inne osoby. Rozmówcy potwierdzają im, że właściwie zrozumieli ich wypowiedzi. Potrafią dostosować się do rozmówcy zarówno na płaszczyźnie werbalnej, jak i pod względem zachowania oraz odpowiednio reagować. Dzięki wyostrzonemu zmysłowi obserwacji dostrzegają najsubtelniejsze zmiany nastroju, np. na podstawie sposobu gestykulacji i mimiki. Otwarcie i stosownie do ich wagi mówią o konfliktach, niejasnościach i nieporozumieniach. Empatyczna kadra zarządzająca jest świadoma, jakie oddziaływanie mają jej wypowiedzi werbalne i niewerbalne; działa rozważnie. Dostosuj się do rozmówcy 3. Kompetencja w podejmowaniu decyzji Jednym z najważniejszych zadań kadry zarządzającej jest podejmowanie decyzji. Potrzeba do tego wystarczającej ilości informacji, a także gotowości do podjęcia ryzyka. Gotowość do podjęcia ryzyka i zapotrzebowanie na informacje powinny pozostawać w równowadze względem siebie. Jeśli ktoś jest bardziej skłonny do podejmowania ryzyka, powstaje zagrożenie, że będzie decydować szybko, bez namysłu i nie będzie opierał się na faktach. Jeśli jednak zapotrzebowanie na informacje będzie zbyt duże, decyzja zapadnie dopiero po długich rozważaniach różnych wariantów. Powstaje niebezpieczeństwo, że przełożony zagubi się w poszukiwaniach idealnego rozwiązania i nie będzie zdolny do podjęcia decyzji. Często ludzie, którzy nie mogą się zdecydować na podjęcie jakiegoś działania, dają się ponieść biegowi wydarzeń i decyzja podejmuje się niejako, jeśli można tak powiedzieć, sama. Kadra zarządzająca naraża się w ten sposób na trudniejsze do skalkulowania ryzyko w porównaniu z sytuacją, gdy podejmuje decyzje na podstawie dostępnych informacji i przy uwzględnieniu najbardziej prawdopodobnych scenariuszy w odpowiednim czasie. Podejmowanie decyzji to zadanie kadry zarządzającej Brak decyzji to ryzyko

16 6 Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej Decyzje należy modyfikować Decyzje również należy analizować Menedżerowie muszą więc podejmować decyzje także wtedy, gdy mają do dyspozycji niewiele informacji. Dzięki temu korzystają z okazji, aby wpłynąć na ostateczny wynik. Poza tym muszą mieć świadomość, że w obliczu szybkiego tempa zmian w naszych czasach raz podjęte postanowienie, być może, wkrótce będzie musiało znów zostać zmodyfikowane, ponieważ zmieniły się okoliczności. Elastyczność jest więc obowiązkowa. Wskazówka Stwórz matrycę decyzyjną Jeśli musisz skorzystać z alternatywy, często pomocna okazuje się matryca decyzyjna. Stwórz dla obu możliwości listę wszystkich za i przeciw. Przydziel punkty dodatnie za każdą zaletę i ujemne za każdą wadę. Możesz dodatkowo nadać różną wagę poszczególnym pozycjom. Na zakończenie dokonaj bilansu i sprawdź, która decyzja ma najwięcej zalet. Zazwyczaj wystarczy wyobrazić sobie taką matrycę decyzyjną, aby znaleźć ostateczne rozwiązanie. Umiejętność podejmowania decyzji ujawnia się w następujących cechach: Osoba podejmuje decyzje po przemyśleniu i na podstawie dostępnych informacji. Podejmuje ryzyko, które można oszacować. Podejmuje decyzje najszybciej, jak to możliwe. Trzyma się raz powziętej decyzji, o ile okoliczności, które doprowadziły do jej podjęcia, zasadniczo się nie zmieniły. 4. Siła przekonywania i umiejętność komunikacji Przekonuj bez wywierania presji Siła przekonywania i umiejętność komunikacji pozwalają zjednywać do swoich poglądów inne osoby dzięki elokwentnej retoryce i przekonującym argumentom, bez jednoczesnego wywierania presji. Nie chodzi o to, żeby namówić do czegoś rozmówcę. Raczej o to, aby w sposób zrozumiały i logiczny przedstawić własne zdanie i tok myślenia i dokonać oceny stanu

17 4. Siła przekonywania i umiejętność komunikacji 7 rzeczy. Celem jest, by strona przeciwna kierując się zaprezentowanymi argumentami zgodziła się z przedstawionym punktem widzenia. Spójne wrażenie ogólne Przełożony, który chce być przekonujący, musi i jest to warunek podstawowy potrafić wyrażać się w sposób elokwentny i podkreślać swoje wypowiedzi mimiką, gestykulacją i modulacją głosu. Jak ważna jest ta umiejętność, widać wyraźnie, gdy sytuacja zmusza nas do przekonywania w języku obcym. Jednak również w języku ojczystym należy zwrócić uwagę na to, jak wiele różnych aspektów musi współdziałać i wzajemnie się wzmacniać, aby móc w rzeczywiście przekonujący sposób przedstawić własne argumenty. Argumentacja powinna być logiczna i zrozumiała, należy więc wyjść rozmówcy naprzeciw. Empatia i okazywanie szacunku są również niezbędne. Łączy się to także z odpowiednim, aktywnym słuchaniem i uprzedzaniem prawdopodobnych zastrzeżeń. Emocje za to nie powinny odgrywać żadnej roli w rzeczowych dyskusjach. Tylko wtedy, gdy przełożony merytorycznie potraktuje racje rozmówcy, będzie mógł w sposób nieprzypadkowy na nie zareagować i zbić za pomocą własnych argumentów. Czy potrafisz słuchać? Jednak nie chodzi tylko o to, żeby przełożony sam prezentował się w możliwie jak najbardziej przekonujący sposób. Równie ważne jest, aby zrozumieć poglądy drugiej strony ponieważ różne punkty widzenia pomagają skontrolować, czy własne racje rzeczywiście są uzasadnione i mogą w istotny sposób przyczynić się do rozwiązania problemu. Mimika, gestykulacja i modulacja głosu muszą współgrać ze sobą Słuchaj argumentów innych Wskazówka Krytyczna autorefleksja Korzystaj z każdej okazji, aby uzyskać informacje zwrotne na temat twojej umiejętności komunikacji i siły przekonywania. Nagrywaj swoje wystąpienia na taśmę wideo przy różnych okazjach, gdy tylko jest taka możliwość. Obejrzyj następnie nagranie i przeanalizuj swoje argumenty oraz zachowanie dyskutantów.

18 8 Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej Jak uwidaczniają się umiejętność komunikacji i siła przekonywania: Osoba jest elokwentna i posiada umiejętność adekwatnego podkreślania wypowiedzi za pomocą gestykulacji, mimiki i modulacji głosu. Przedstawia argumenty zrozumiale i obrazowo, dostosowując sposób wyrazu do słuchaczy, względnie rozmówcy i używa barwnego języka. Swoje argumenty przedstawia w sposób rzeczowy, wiarygodny i szczery. Odpowiednio wcześnie rozwiewa zastrzeżenia strony przeciwnej, uprzedzając je. Osoba sprawia wrażenie pewnej siebie, a jednocześnie empatycznej i okazującej szacunek innym. Tworzy pozytywną atmosferę rozmowy, np. odpowiednio dawkując humor. Podczas rozmowy podkreśla cechy wspólne i wzajemne korzyści. Aktywnie słucha i sięga po argumenty drugiej strony, aby obalić je za pomocą własnych kontrargumentów. 5. Siła przebicia i umiejętność radzenia sobie z konfliktami Realizuj podjęte decyzje wbrew oporowi W życiu codziennym wciąż dochodzi do sytuacji, w których przełożony mimo właściwych argumentów i dużej siły przekonywania nie może sobie poradzić z oporem pracowników i musi z nim walczyć. W takiej sytuacji potrzebne są siła przebicia i umiejętność radzenia sobie z konfliktami. Zwłaszcza w trudnych sytuacjach ważne jest, aby kadra zarządzająca zastanowiła się nad celem, do którego dąży i który ma osiągnąć zgodnie z oczekiwaniami przedsiębiorstwa i pracowników. Jeśli jednak po gruntownej i krytycznej analizie nadal będziesz zdania, że obrany cel jest ważny i rozsądny, nie powinieneś pozwolić, aby fałszywie pojęte dążenie do zgody powstrzymywało cię od jego realizacji. Siła przebicia oznacza przecież także, że bronisz swoich decyzji i złożonych obietnic. Żeby kadra kierownicza mogła dysponować odpowiednią siłą przebicia, musi posiadać także pewność siebie i odpowiedni kręgosłup moralny.

19 5. Siła przebicia i umiejętność radzenia sobie z konfliktami 9 Wskazówka Bądź nieugięty Jako członek kadry kierowniczej powinieneś być zawsze świadomy tego, że musisz radzić sobie z oporem i nie unikniesz konfliktów. Im wyżej znajdziesz się na szczeblach kariery, tym częściej obowiązywać cię będzie zasada: Nie jesteś tutaj po to, aby cię lubiano. Nie kieruj się fałszywie pojętym dążeniem do zgody Nie nadużywaj siły przebicia jako narzędzia władzy Kadra kierownicza powinna stosować siłę przebicia jedynie do tego, aby osiągnąć cel mieszczący się w zakresie jej zadań. Nie powinno się jej używać do tego, aby umacniać swoją władzę. Przemawiają przeciw temu nie tylko względy etyczne. Jeśli menedżer ciągle nadużywa siły przebicia, by budować swój autorytet, traci wiarygodność oraz uznanie w oczach pracowników. Takie działanie prędzej czy później obróci się przeciwko niemu. Osoby, które stały się ofiarami jego dążenia do władzy lub muszą się go obawiać, przy najbliższej nadarzającej się okazji spróbują powstrzymać takiego menedżera lub go usunąć. Natomiast kadra zarządzająca, która stosuje siłę przebicia ze zrozumiałych względów i potrafi radzić sobie z konfliktami, cieszy się dużym uznaniem również wśród ludzi, którzy mieli odmienne zdanie. Umiar wzmacnia więc trwale ich pozycję. Jak rozpoznać siłę przebicia i umiejętność radzenia sobie z konfliktami? Osoba nie dąży za wszelką cenę do zachowania harmonii. Broni swoich decyzji i dotrzymuje złożonych obietnic oraz nie unika nieuchronnych konfliktów. Czasem płynie pod prąd i nie zgadza się z opinią większości, jeśli nie jest przekonana o jej słuszności. Ufa swoim umiejętnościom, a zwłaszcza temu, że potrafi właściwie ocenić sytuację i podjąć stosowne decyzje. Podąża swoją drogą zdecydowana, aby osiągnąć wyznaczony cel i posiada zdrową dawkę mentalności pitbula. Kadra kierownicza, która odznacza się siłą przebicia i potrafi radzić sobie z konfliktami, nie myli kooperacyjnego stylu zarządzania z przymusem, aby zawsze mieć takie samo zdanie jak pracownicy, lub potrzebą ciągłego dochodzenia do konsensusu. Cechy siły przebicia

20 1. Przejmij odpowiedzialność Zmotywuj pracowników i stwórz im warunki do pracy Zadania kadry zarządzającej Osoba zajmująca po raz pierwszy stanowisko związane z odpowiedzialnością za kierowanie innymi, często jest zdezorientowana. Wiele osób wątpi, czy na pewno nadaje się do wykonywania nowych zadań i czy pracownicy w ogóle zaakceptują ją jako szefa. Poza tym nie wiadomo dokładnie, jaką wiedzę musi mieć dobry menedżer, ponieważ sposób rozumienia pojęcia zarządzanie w ostatnich dziesięcioleciach zmienił się wyraźnie. W niektórych przedsiębiorstwach nadal można spotkać szefów preferujących patriarchalny styl zarządzania, którzy dyrygują tym, jaką czynność ma wykonać każdy z pracowników i w jaki sposób. Jednak tacy przełożeni znajdują się w coraz trudniejszej sytuacji zbyt wysokie są obecnie wymagania stawiane przed kadrą kierowniczą. Nie tylko rynki się zmieniły. Rozwinęły się również wartości, życzenia i oczekiwania pracobiorców. Kierowanie nie oznacza już udzielania instrukcji i nadzorowania tego, jak są wykonywane zadania. Cała sztuka polega na tym, aby zmotywować pracowników i stworzyć im warunki do tego, by byli zaangażowani w pracy. Należy wpływać na poszczególne osoby lub grupę ludzi w sposób nastawiony na osiągnięcie celu i określonego wyniku tak, aby zrealizować wspólne zamierzenia. Aby sprostać wyzwaniom związanym z tym zadaniem, nie wystarczą same kompetencje zawodowe Poznaj style zarządzania Nie ma wątpliwości, że obecnie, częściej niż kiedykolwiek, kadra zarządzająca musi sobie radzić z ambitnymi i kompleksowymi zadaniami. Ma obowiązek: wybierania kandydatów do pracy, kierowania pracownikami, przydzielania im zadań, zasobów i celów, oceniania pracowników, awansowania ich lub podejmowania działań dyscyplinujących w przypadku naruszenia obowiązków, kontrolowania wyników pracy, zatwierdzania ich i odpowiadania za nie przed swoimi przełożonymi,