Biznes plan. materiał pomocniczy. Opracowanie: Waldemar Czachorowski. Warszawa, maj 2010

Transkrypt

1 Biznes plan materiał pomocniczy Opracowanie: Waldemar Czachorowski Warszawa, maj 00 Niniejszy dokument został opracowany w następującym układzie: Częśd : prezentacja Częśd : zadania i przykłady Częśd : case study Uzupełnieniem dokumentu są materiały opracowane i przekazane uczestnikom w formie elektronicznej. Obok zasadniczego materiału merytorycznego (Skrypt biznes plan), przekazane zostaną (chętnym) opracowania dotyczące poszczególnych części merytorycznych, które zostaną omówione z wykorzystaniem dwiczeo i przykładów. Dotyczy to głównie części kosztowej i finansowej. Waldemar Czachorowski

2 CZĘŚD : PREZENTACJA Biznes plan Metody i techniki Waldemar Czachorowski ALK, KMIiZI waldekcz@alk.edu.pl Wiedza Odbiorca Pomysł Biznes plan Konstrukcja Ryzyko Wiarygodność P P P P P P P Biznes plan Tworzenie Wybór Pomysł Wiedza Metody Metody Wiarygodność Ryzyko Odbiorca Konstrukcja

3 Tło problemowe Wejście Źródło: ORGANIZACJA Podstawy organizacji i zarządzania M.Kostera Wyd. WSPiZ Warszawa 998 OBIEKT: pomysł, projekt, firma, Wyjście Wiedza Mała Duża II poziom D aspiracji E Prosty F Wzrost ryzyka Złożony Typ problemu I poziom aspiracji A C G czas B Wiedza I Faza II Faza III Faza IV Faza V Faza VI Faza Inicjacja Ekspansja Dojrzałość Dryfowanie Załamanie Upadek Metody: Analiza makrootoczenia PEST Polityczno/prawne: prawa monopolowe; prawa ekologiczne; podatki handel zagraniczny prawo pracy stabilność rządów PEST Społeczne: demografia podział dochodów mobilność społeczna zmiany stylu życia stosunek do pracy i czasu wolnego poziom edukacji konsumeryzm Ekonomiczne: cykle koniunkturalne trendy PNB stopa % podaż pieniądza; inflacja % bezrobotnych dochody gospodarstw dom. dostępność i koszt energii Technologiczne wydatki rządowe na B+R wysiłki rządu i firm na rzecz nowych technologii nowe odkrycia lub ich rozwój Szybkość stosowania technologii poziom zacofania PEST-M PESTELIM Graficzne przedstawienie scenariuszy Scenariusz pesymistyczny Sfera międzynarodowa Sfera prawna Sfera społeczna BURZLIWOŚĆ OTOCZENIA, STOPIEŃ UZALEŻNIENIA STOPIEŃ JEDNORODNOŚCI I USTRUKTURALIZOWANIA Scenariusz najbardziej prawdopodobny Scenariusz optymistyczny Sfera technologiczna Sfera ekonomiczna

4 Interpretacja Analiza burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia organizacji od jego zmian (rozpiętość pomiędzy scenariuszami + i - ). Analiza jednorodności i ustrukturalizowania otoczenia (rozpiętość w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym). Analiza szans i zagrożeń w poszczególnych sferach (przesunięcie w stronę + lub - ) Analiza trendów wiodących w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym (silny wpływ, wzrost prawdopodobieństwa). Analiza trendów w scenariuszu niespodziankowym (silny wpływ, ale spadek prawdopodobieństwa). UWAGI: Przygotowanie scenariuszy jest dopiero podstawą do dalszej pracy. Należy dokładnie prześledzić każdy ze scenariuszy i znaleźć dominujące czynniki. Porównać wnioski płynące z każdego scenariusza i sprawdzić ich wpływ na organizację. OTOCZENIE KONKURENCYJNE Poziomy rozpoznania konkurencyjnych firm poziomo pierwszy konkurencja bezpośrednia, poziom drugi konkurencja substytucyjna, poziom trzeci konkurencja potencjalna, dodatkowo udział w rynku równy lub rosnący w szybszym tempie niż inni strategia rynkowa agresywna, nastawiona na zwiększenie udziału w rynku zyski powyżej przeciętnej produkty/usługi nowe, wysoka jakość firma z lepszą strukturą kosztów firma z lepszą technologia produkcji/świadczenie usług firma ze sprawna logistyką firma ze skuteczny system i naboru i selekcji naboru Analiza branży/sektora Sektor jako punkt odniesienia (definicja sektora) Korzystanie z tych samych źródeł zaopatrzenia Zaspokajania tej samej potrzeby Stosowanie podobnych technologii Na danym obszarze geograficznym Podstawowe obszary: Najważniejsze kryteria charakteryzujące branżę/sektora (np. wzrost rynku, zasięg geograficzny, ekonomia skali, efekt doświadczenia, wymagania kapitałowe, etc.); Jakie są dominujące czynniki wpływające na branżę/sektor; Kluczowe czynniki sukcesu; Analiza atrakcyjności sektora (Model 5-ciu sił); Analiza relacji konkurencyjnych (Mapy grup strategicznych); Analiza konkurentów (podeście do strategii, kolejne ruchy); Przyszłość sektora i jego struktury;

5 Czynnik Cyfrowy Polsat CCP PCM Holicon Ocena Max Metody: Benchmarking Stosowana technologia Nowoczesność Doświadczenie Ilość agentów Kwalifikacje agentów Wydatki na szkolenia Koszty obsługi Głębokość i szerokość usług Udział w rynku Rozpoznawalność marki Atmosfera pracy System motywacyjny Jakość obsługi klienta Dostępność operatorów telekom Dostępność outbound Zaplecze analityczne SLA Automatyzacja procesów Integracja z systemami wewnętrznymi Elastyczność na zmiany ruchu Rotacja personelu Koszty rekrutacji personelu Suma Metody: Model 5 sił konkurencji wg M.E.Portera Po co robi się analizę 5 sił? aby wiedzieć, czy opłaca się inwestować w daną branżę/sektor aby rozpoznać pozycję naszej firmy w ramach sektora aby podjąć działania broniące naszą pozycję w ramach sektora Potencjalni wchodzący Dostawcy Siła przetargowa dostawców Groźba nowych wejść Konkurencja w sektorze Rywalizacja między istniejącymi firmami Nabywcy Groźba pojawienia się substytutów Siła przetargowa nabywców Substytuty (M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 99)

6 Metody: Ocena atrakcyjności sektora Lp. Kryterium oceny sektora Waga kryterium od do Wartość kryterium od do 5 Ocena ważona Wielkość rynku Przewidywana stopa wzrostu rynku Stopień koncentracji sektora Ostrość walki konkurencyjnej Wysokość barier wejścia Wysokość barier wyjścia Groźba pojawienia się substytutów Groźba pojawienia się nowych produktów Pewność zaopatrzenia Stabilność technologiczna Możliwość różnicowania produktów Elastyczność cenowa popytu Sezonowość Kapitałochłonność sektora Zagrożenie środowiska przyrodniczego Łączna ocena 0 źródło: G. Gierszewska, M.Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 99, str. 05 Metody: Grupy Strategiczne Grupy strategiczne w ramach branży tworzą firmy mające podobne aktywa i dlatego realizujące podobne strategie Zmienne wpływające ocenę: ) Preferencje Klientów (np. Kluczowe czynniki sukcesu), np.: stopień specjalizacji, pozycja kosztowa i cenowa, tłoczenie lub ssanie w kanałach dystrybucji, jakość wyrobu, stopień integracji pionowej, zakres systemu obsługi, typ współpracy z dostawcami mogą być różnie rozumiane przez konkurentów. ) Menedżerowie firm mają różne cele, wartości i nastawienia (np. do ryzyka) co prowadzi do tworzenia odmiennych strategii. ) Trudności i przełomy w otoczeniu (np. nowe technologie, kryzys, nowi konkurenci) lub nowa era w cyklu życia branży prowadzą firmy do strategicznych inwestycji (materialnych i niematerialnych), które zwiększają różnorodność firm w ramach branży. ) Firmy należące do różnych grup strategicznych mogą mieć kompletnie inne możliwości eksploatacji szans pojawiających się w otoczeniu. W rezultacie relatywna zyskowność firm w różnych grupach zmienia się w czasie.

7 SPECJALIZACJA Budowa map grup strategicznych określenie i zdefiniowanie sektora określenie liczby i rodzaju konkurentów w danym sektorze (główne charakterystyki) określenie kryteriów, które najsilniej różnicują strategie przedsiębiorstw w sektorze (kilka kryteriów i ich kombinacje) wyznaczenie na powstałych mapach pozycji każdego przedsiębiorstwa wyznaczenie na mapie miejsca każdej grupy strategicznej w postaci kół (wielkość koła powinna być proporcjonalna do udziału w rynku danej grupy strategicznej) Przykładowe kryteria różnicujące strategie przedsiębiorstw w sektorze: Jakość wyrobu Wykorzystywane technologie Specjalizacja asortymentowa Ceny produktu Koszty produkcji Zakres obsługiwanego rynku Rodzaj klientów Sieć dystrybucji Integracja pionowa/pozioma!!! Przyjęte kryteria muszą być istotne i odpowiadające specyfice analizowanego sektora!!! Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze pełny asortyment wyrobów GRUPA A Pełny asortyment, integracja pionowa, niskie koszty wytwarzania, ograniczona obsługa klientów, umiarkowana jakość. GRUPA C Ograniczony asortyment, montaż wyrobów finalnych, średnie ceny, bardzo dobra obsługa klientów, niska jakość, niska cena. wąski asortyment wyrobów GRUPA D Wąski asortyment, duży stopień automatyzacji, niskie ceny, niski stopień obsługi klientów. GRUPA B Wąski asortyment, montaż wyrobów finalnych, wysokie ceny, wysoka technika, wysoka jakość. wysoki stopień integracji pionowej INTEGRACJA PIONOWA niski stopień integracji pionowej (M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 99)

8 Grupy strategiczne i rywalizacja - poziomy analizy Rynkowa współzależność - im bardziej różne grupy są zależne od tego samego zbioru klientów, tym ostrzejsza jest rywalizacja (np. rynek nawozów sztucznych). Stopień zróżnicowania wyrobu - im mniej zróżnicowane są wyroby różnych grup, tym ostrzejsza jest rywalizacja (np. rynek wody mineralnej). Liczebność i wielkość grupy - im więcej jest grup zbliżonych pod względem wielkości, tym bardziej ich strategiczna asymetria zwiększa konkurencyjność (np. rynek samochodów). Odległość strategiczna - im mniejsza odległość pomiędzy grupami, tym silniejsza będzie rywalizacja. Grupy strategiczne - warunki Jasne określenie zmiennych strategicznych definiujących bariery mobilności w danym sektorze Jasne określenie grup ważnych i marginalnych Jasne zdefiniowanie opcji strategicznych na poziomie grupy: Stworzenie nowej grupy Przeniesienie się do lepszej grupy Wzmocnienie własnej grupy strategicznej Jasne określenie tendencji do ruchów grup w ramach sektora, oraz pomiędzy grupami - pomoc w prognozowaniu siły rywalizacji i potencjalnych reakcji sektora, grup i firm Strategia konkurencyjna: Pozycyjna wg M.E.Portera Pozycja niskiego kosztu Unikalność postrzegana przez klienta SZEROKI zasięg konkurencji LIDER KOSZTOWY DYFERENCJACJA WĄSKI zasięg konkurencji KONCENTRACJA Ugrzęźnięcie (stuck in the middle) (Na podstawie: M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 99)

9 Strategia niekonkurencyjna : Blue Ocean Strategy Rynkowy Wszechświat Czerwony Ocean Błękitny Ocean Branże dziś istniejące Strategia czerwonego oceanu Konkurowanie w istniejącej przestrzeni rynkowej Zwalczanie konkurencji Wykorzystanie istniejącego popytu Konieczność znajdowania kompromisu między wartością a kosztem Uporządkowanie całego systemu działań firmy zgodnie z jej strategicznym wyborem między wyjątkowością a niskimi kosztami Konkurencja przestaje być istotna Branże dziś nie istniejące Strategia błękitnego oceanu Tworzenie wolnej przestrzeni rynkowej Tworzenie i przechwytywanie nowego popytu Przełamanie przymusu kompromisu między wartością a kosztem Uporządkowanie całego systemu działań firmy zgodnie z jej dążeniem do wyjątkowości i niskich kosztów Drogi do przestrzeni rynkowej Branża Koncentracja na konkurencji Koncentruje się na rywalach w branży Koncentracja na tworzeniu Obserwuje alternatywne branże Grupa strategiczna Grupa nabywców Zakres oferty produktu lub usługi Orientacja funkcjonalnoemocjonalna Czas Koncentruje się na pozycji konkurencyjnej w ramach grupy strategicznej Koncentruje się na lepszej obsłudze grupy nabywców Koncentruje się na maksymalizacji oferty wartości produktu lub usługi w granicach wyznaczonych przez własną branżę Koncentruje się na cenie w ramach istniejącej orientacji funkcjonalnoemocjonalnej branży Koncentruje się na przystosowaniu do zewnętrznych trendów w miarę jak się pojawiają Obserwuje różne grupy strategiczne w branży Przedefiniowuje grupę nabywców branży Obserwuje ofertę produktów i usług komplementarnych Na nowo zastanawia się nad funkcjonalno-emocjonalną orientacją swojej branży Przez cały czas uczestniczy w kształtowaniu zewnętrznych trendów

10 Innowacja Wartości ) Zamiast koncentrować się na pokonaniu konkurencji, stawia się na koncentrację na tym, by konkurencja przestała być istotna. ) Stworzenie nowej wartości dla nabywców i własnej firmy, a tym samym otwarcie nowej, wolnej przestrzeni rynkowej. ) Innowacja wartości kładzie jednakowy nacisk na wartość i na innowację. ) Wartość bez innowacji skupia się na budowie wartości w skali małych przyrostów, na czymś co zwiększa wartość, ale nie wystarcza do tego, by wyróżnić się na rynku. 5) Innowacja bez wartości jest zazwyczaj powodowana technologią, bywa pionierstwem rynkowym lub działaniem futurystycznym, często nie trafiając w to, co chcą zaakceptować i za co chcą płacić nabywcy. 6) Innowacja wartości pojawia się tylko wtedy, gdy firmy łączą w jedną całość innowację z użytecznością, ceną i pozycjami kosztowymi Koszty Integruje całą gamę funkcjonalnych i operacyjnych działań firmy Innowacja wartości Wartość dla nabywcy Równoczesne dążenie do wyjątkowości i niskich kosztów. Zorientowanie całego systemu na osiągnięcie skoku wartości zarówno dla nabywcy, jak i dla nich samych. Zasady i ryzyka związane z BOS Zasady związane z formułowaniem strategii Rekonstrukcja granic ryzyka Koncentracja na szerokiej wizji, a nie na liczbach Sięganie poza granice istniejącego popytu Właściwa kolejność elementów strategicznych Zasady dotyczące realizacji strategii Przezwyciężanie głównych przeszkód organizacyjnych Wbudowanie realizacji w strategię Czynnik ryzyka neutralizowany przez każdą z tych zasad Ryzyko poszukiwań Ryzyko planowania Ryzyko skali Ryzyko modelu biznesowego Czynnik ryzyka neutralizowany przez każdą z tych zasad Ryzyko organizacyjne Ryzyko zarządzania Schemat analityczny BOS Zredukuj Które z czynników można zredukować znacznie poniżej standardów branży? Wyeliminuj Które z czynników uważanych w branży za pewnik można wyeliminować? Nowa krzywa wartości Stwórz Jakie czynniki nigdy dotychczas nie oferowane przez branżę należy stworzyć? Wzmocnij Które z czynników należy wzmocnić znacznie powyżej standardów branży?

11 duża Władza mała Metody: Analiza interesariuszy Interesariusze (stakeholders) {oddziaływacze, strategiczni kibice, } to grupy, instytucje i organizacje spełniające dwa warunki: po pierwsze mają swoją stawkę w działaniu firmy, a po drugie są w stanie wywrzeć presję na organizację. Analiza zachowania interesariuszy aktualne działania możliwości współpracy zagrożenia konkurencyjne przesłanki Cele Wytłumaczenie zachowania Stosowane przez interesariuszy strategie Działania wobec poszczególnych interesariuszy Działania wobec wszystkich interesariuszy ofensywne defensywne zmiana reguł gry przeczekanie Analiza koalicji interesów Podobieństwo podejmowanych działań wspólnota interesów (Na podstawie Freeman, 98) Identyfikacja interesariuszy (Krok ): ) Identyfikacja (wymienić), ) Oczekiwanie każdego (cel), ) Na czym oczekiwanie polega, a) Szansa - na czym polega, b) Zagrożenie - na czym polega. Min. Finansów Banki NRL Zarząd. Interesariusze Związki zawodowe Właściciele. Media.. Wewnętrzni: Zewnętrzni: Zarząd, Kadra kierownicza, Specjaliści, Pracownicy, Klienci strategiczni, Dostawcy, Banki, Rada nadzorcza, politycy, Samorząd, Wnioskowanie (Krok ) Na czym polega oczekiwanie: Szansa, Zagrożenie, Poziom zainteresowania, Siła wpływu, Poziom zainteresowania mały duży A Minimalny wysiłek B Informować C D UsatysfakcjonowaćKluczowi gracze

12 Analizy i ich powiązanie Wprowadzenie produktu na rynek Wzrost sprzedaży Etap dojrzałości Spadek sprzedaży Źle Łączna sprzedaż na rynku Czas 80 Oś Y A B C 0 Oś X 80 Oś Y Produkty Oś Y Słabośći Siły Dobrze Dobrze Źle Konkurenci Oś Y Oś X X Y Z Oś Z Dostawcy Klienci 0 Oś Z (np. dostawcy) Metody: Analiza TOWS/SWOT (z wewnątrz na zewnątrz) Liczba Siły Szanse Waga sz sz sz sz sz5 sz6 sz7 sz8 sz9 sz0 interakcji m,00 0 m,50 0 m,00 0 m,00 0 m5 5,00 0 m6,50 0 m7,00 0 m8,00 0 m9,0 0 m0 5,00 0,0 0,80,0,00,0,0 0,60,00,0,0 Waga Liczba interakcji Iloczyn wagi i interakcji Ranga Suma Interakcji 00 Suma Iloczynów Słabości Liczba Szanse Waga sz sz sz sz sz5 sz6 sz7 sz8 sz9 sz0 interakcji s 0,60 0 s,80 0 s 0 s 0 s5 0 s6 0 s7 0 s8 0 s9 0 s0 0,0 0,80,0,00,0,0 0,60,00,0,0 Waga Liczba interakcji Iloczyn wagi i interakcji,8,6 6, 8 6, 6,,,,8 Ranga Suma Interakcji 0 Suma Iloczynów Zestawienie wyników analizy TOWS/SWOT Szanse Zagrożenia TOWS TOWS suma interakcji suma interakcji suma iloczynów 0 suma iloczynów, TOWS/SWOT TOWS/SWOT suma interakcji 8 suma interakcji 6 suma iloczynów 8 suma iloczynów 50,6 SWOT SWOT suma interakcji suma interakcji suma iloczynów suma iloczynów 8 7, TOWS TOWS suma interakcji 0 suma interakcji 0 suma iloczynów suma iloczynów, TOWS/SWOT TOWS/SWOT suma interakcji 9 suma interakcji suma iloczynów 5 suma iloczynów 5,5 SWOT SWOT suma interakcji 9 suma interakcji suma iloczynów 9 suma iloczynów, Siły Słabości Szanse Strategia agresywna (maxi-maxi) polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii występującego między silnymi stronami organizacji i szansami generowanymi przez otoczenie. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju; do jej specyficznych działań można zaliczyć: aktywne wykorzystywanie pojawiających się szans, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentrację zasobów na konkurencyjnych produktach. Strategia konkurencyjna (mini-maxi) polega na eliminowaniu słabych stron funkcjonowania organizacji oraz budowaniu jej konkurencyjnej siły przez maksymalne wykorzystanie istniejących szans sprzyjających rozwojowi. Do działań składających się na ten rodzaj strategii można zaliczyć: powiększenie zasobów finansowych, powiększenie zasobów handlowych, ulepszanie linii produktów, zwiększanie produktywności, redukcję kosztów, usprawnianie organizacji, inwestowanie w utrzymanie przewagi konkurencyjnej, powiększanie już istniejącej lub stworzenie nowej, potrzebnej do dorównania konkurentom. Zagrożenia Strategia konserwatywna (maxi- mini) polega na minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia przez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji. W szczególności do działań charakterystycznych dla tego typu strategii można zaliczyć: selekcję produktów, segmentację rynku, redukcję kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwój rynków, rozwój produktów, wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki. Strategia defensywna (mini-mini) polega na zapewnieniu przetrwania przez minimalizowanie wpływu występujących wewnątrz firmy zarówno słabości, jak i zagrożeń trony otoczenia. W innej sytuacji strategia ta powinna prowadzić do wyciągnięcia maksymalnych korzyści przed zlikwidowaniem firmy. W ramach działań związanych z tą strategią można wyróżnić: redukcję kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnych i zatrzymanie procesu inwestowania.

13 Główne przekroje klasyfikacji kosztów RZ zmienne i stałe, K zm K s Q Q K zm kontrolowane i niekontrolowane, istotne i nieistotne, utopione, utraconych korzyści, Q Q Analiza BEP jednostka pieniężna P - Przychody całkowite MARŻA Wynik operacyjny BEP K -Koszty całkowite Koszty zmienne STRATA Koszty stałe jednostka miary BEP = KS c j - kz KS i c ij - kz i j BEP = i=,,...n KS n i (c ij kz ij ) BEP =? n i (c ij kz ij ) - KS = W.op. i=,,...n Wzór ogólny Analiza wieloasotymentowa

14 CZĘŚD : Zadania i przykłady Zad.. Proszę zapisad kolejne zdarzenia gospodarcze na kontach. Zbudowad na tej podstawie bilans.. Właściciel za własne pieniądze kupił maszynę wartości Pozostałe oszczędności (5.000) ulokował w postaci gotówki na koncie firmy.. Następnie kupił nieruchomośd za.000 i materiały za.000, ale mając tylko musiał wziąd kredyt.. Z połowy materiałów wytworzono produkcję o wartości 900 i sprzedano ją z odroczeniem płatności. 5. Firma rozwijała się zaciągając kolejny kredyt: a. kupuje dodatkowe wyposażenie za.000, b. kupuje następną partię materiałów za.000, c. tworzy sobie rezerwę gotówki w wysokości Firma nabywa materiały o wartości.000, ale nie płaci za nie natychmiast. 7. Z materiałów wartości.000 wytworzono produkcję i sprzedano ją za 5.500, otrzymując jednak w gotówce tylko Firma inkasuje należności w wysokości Firma spłaca częśd swych zobowiązao w wysokości.800. BILANS FIRMY X NA DZIEO.XII AKTYWA KWOTA PASYWA KWOTA Zad.: Zdolnośd produkcyjna przedsiębiorstwa wynosi.000 sztuk. Na podstawie dotychczasowych zamówieo roczny plan produkcji wynosi.000 sztuk. Cena została skalkulowana na,50 zł/szt. Odbiorca zaproponował zakup (dodatkowo) 500 sztuk, ale w cenie 0 zł/szt. Należy ocenid ofertę dysponując informacjami: zmienne (jednostkowe) koszty wytworzenia i sprzedaży 8,00 stałe koszty wytworzenia i sprzedaży (roczne) dotychczasowa cena sprzedaży,50 Kalkulacja A: Rachunek kosztów pełnych dla 000 *szt.+: koszt zmienny (.000 * 8,00).000 koszt stały pełny koszt.000 Pełny koszt jednostkowy =.000 :.000 =,00 A: PRZYJMUJEMY / ODRZUCAMY

15 Kalkulacja B: PORÓWNAWCZY RACHUNEK KOSZTÓW: Przychód ze sprzedaży Koszty zmienne = Marża Koszty stałe = Wynik na działalności operacyjnej PLANOWANA DOTYCHCZAS WIELKOŚD PRODUKCJI PLANOWANA, ŁĄCZNIE Z ZAMÓWIENIAMI B: PRZYJMUJEMY / ODRZUCAMY Zad.. A. Rozpatrzmy wybór środka komunikacji w podróży do pracy. Możemy dojeżdżad własnym samochodem lub środkiem komunikacji miejskiej. B. Firma X rozważa decyzję uruchomienia produkcji podzespołów wytwarzanego wyrobu gotowego we własnym zakresie lub zakupu w wyspecjalizowanym przedsiębiorstwie Y. Firma X posiada wolne moce produkcyjne. Potrzeba do produkcji partii podzespołów wynosi 500 szt. Poniżej skalkulowano koszty wytworzenia podzespołu. Oferowana przez Y partia 500 szt. kosztowałaby 7000 zł. Wyszczególnienie Zestawienie kosztów produkcji istotnych. Materiały bezpośrednie Robocizna bezpośrednia Pozostałe koszty zmienne Koszty stałe Razem Zestawienie kosztów dotyczące zakupu podzespołów / sprawdzenie rachunku / Wartośd zakupionych podzespołów... Koszty stałe firmy X... Razem koszty...

16 C Firma używa maszynę, którą zakupiła 5 lat temu. Normatywny okres użytkowania maszyny wynosi 0 lat, a więc stopa amortyzacji wynosi 0% w skali roku. Maszyna została zakupiona za 0 000,- i nie była w badanym okresie przeszacowywana. Jej obecna wartośd netto wynosi 5 000,- i umorzenie także 5 000,-. Właściciel firmy zastanawia się nad wymianą starej maszyny na nową, która ma normatywny okres użytkowania 5 lat, a więc stopę amortyzacyjną 0%. Maszyna ta kosztuje obecnie 8 000,-. Obydwie maszyny są amortyzowane w sposób liniowy i nie mają tzw. wartości złomowej po skooczeniu okresu użytkowania. Obecna wartośd likwidacyjna starej maszyny wynosi 000,-. W wyniku zainstalowania nowej maszyny zmniejszą się koszty zmienne produkcji z 0,- do 7,-. W ciągu najbliższych 5 lat firma będzie wykorzystywała całkowitą zdolnośd produkcyjną wynoszącą 5000 sztuk wyrobów rocznie. Jaką decyzję należy podjąd? Koszty zmienne Treśd Stara maszyna Nowa maszyna Koszty istotne Amortyzacja Amortyzacja starej maszyny odpisana w straty przy kupnie nowej Sprzedaż starej maszyny Zakup nowej maszyny RAZEM D Dla wytworzenia części A firma X musiałaby zrezygnowad ze zlecenia produkcyjnego realizowanego na rzecz firmy Z, na którym osiągała zysk w wysokości 800 zł (wariant I); 80 zł (wariant II). Koszty wytworzenia części A zł. Oferta zakupu tych części zł. Zestawienie kosztów istotnych : wariant I wariant II Koszty produkcji części Koszty utraconych korzyści Razem koszty istotne Zad.. Hurtownia owoców cytrusowych dzierżawi magazyny nie posiadające właściwej klimatyzacji. Straty w procesie magazynowania wynoszą 0 % wartości sprzedaży. Opłacono czynsz dzierżawny w wysokości tys. za cały rok, który w sytuacji odstąpienia od umowy nie podlega zwrotowi. Firma otrzymała ofertę dzierżawy magazynu przystosowanego do przechowywania cytrusów za 0 tys. (0 miesięcy). Oszacowano, że w nowym magazynie straty obniżą się do poziomu,5 % sprzedaży. Wartośd przechowywanych w miesiącu owoców wynosi 0 tys.

17 Koszty zmiany powierzchni magazynowej: Koszty utopione / opłacony czynsz / : x 0... Koszty czynszu nowy magazyn... Straty w procesie magazynowania w nowym magazynie... Razem.... Koszty utrzymania dotychczasowej powierzchni magazynowe... Straty w procesie magazynowania w starym magazynie... Które pozycje można uznać jako KOSZTY UTOPIONE? Zad.5: A. MARŻA BEZPIECZEOSTWA Poniżej podane są przykładowe dane dwóch firm. Dla każdej z nich obliczyd BEP, marże bezpieczeostwa oraz współczynnik marży bezpieczeostwa. FIRMA X FIRMA Y K s K s k zj 50 k zj 00 c j 500 c j 500 Sprzedaż obu firm jest taka sama i wynosi.000 *szt.+ Polecenia:. Obliczenie progu rentowności:. Marża bezpieczeostwa: Marża bezpieczeostwa = przychody ze sprzedaży BEP ( wartościowo).obliczenie współczynnika marży bezpieczeostwa: Interpretacja wyników: Współczynnik marży bezpieczeostwa = marża bezpieczeostwa / przychody ze sprzedaży

18 B. ANALIZA WRAŻLIWOŚCI Dane : - max zdolności produkcyjne q =.000 * szt. + - cena p= [ j.p. ] - koszty stałe K s = 7.000[ j.p. ] - jednostkowe koszty zmienne k z = 6.5 [ j.p. ] Zbuduj i zinterpretuj arkusz analityczny, uwzględniając następujące aspekty decyzyjne:. Zmiana czynników o 0% (każdy z czynników zmienia się oddzielnie). Warunki pesymistyczne (wszystkie czynniki zmieniają się negatywnie o 0%). Wielkości graniczne Interpretacja wyników: C: WIELOASPEKTOWA ANALIZA BEP Przedsiębiorstwo X S.A. zajmuje się produkcją koszulek (głównie sportowych). Produkcja i sprzedaż zorientowane są głównie na odbiorcę detalicznego. Firma zanotowała spadek sprzedaży, który spowodowała konkurencja zagraniczna. W 009 roku raport z księgowości wykazywał, że przedsiębiorstwo zanotowało najniższy zysk od 0 lat.prognozy na 00 wykazują, że jeśli zostanie utrzymana dotychczasowa strategia sprzedaży to spadek sprzedaży pogłębi się. Zarząd uważa, żeby zabezpieczyd odpowiedni zwrot z kapitału należy wypracowad zysk na poziomie $. Dyrektor zwołał zebranie wszystkich szefów działów. Na spotkaniu szef ds. marketingu przedstawił możliwe do przyjęcia warianty strategii marketingowych, mających sprostad wymaganiom Zarządu. Grupa ma również do dyspozycji rachunek wyniku finansowego przedsiębiorstwa za 009 rok. Przychody ze sprzedaży ( szt.* 0 $) Koszt wytworzenia sprzedanych wyrobów: Koszty zmienne: materiały bezpośrednie płace bezpośrednie inne zmienne koszty fabryczne Stałe koszty fabryczne Koszty administracyjne Koszty sprzedaży : prowizja ( % sprzedaży ) koszty transportu koszty stałe sprzedaży Koszty ogółem Wynik na działalności operacyjnej Traktowane w przykładzie jako zmienne na jednostkę.

19 PRZYGOTUJ ANALIZĘ DLA NASTĘPUJĄCYCH WARIANTÓW :. 0 % redukcja w cenie sprzedaży spowoduje ( wg prognoz ) wzrost popytu o 0%.. Na podstawie zapytania ofertowego od dużego hurtownika przewiduje się sprzedaż (dodatkowo) szt. Transakcja dojdzie do skutku, jeżeli uzgodnimy cenę sprzedaży. W przypadku realizacji tego przedsięwzięcia należy uwzględnid: wzrost kosztów stałych o $; hurtownik ponosi koszty transportu i nie będzie pobierał żadnej prowizji od sprzedaży; poniesione zostaną dodatkowe koszty opakowania 0,5 $/szt.. Redukujemy cenę sprzedaży o 0% i jednocześnie przeprowadzamy kampanię reklamową (0.000). Działania te (prognozują specjaliści) spowodują maksymalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych ( szt.). Propozycja i uzasadnienie: Zad 6. Przykład: Szacowanie zapotrzebowania na kapitał obrotowy Na podstawie poniższych danych należy ustalid zapotrzebowanie na kapitał obrotowy określid wielkośd niedoboru / nadwyżki kapitału obrotowego. AKTYWA PASYWA Gotówka 500 Zobowiązania wobec dostawców 500 Należności 000 Pozostałe zobowiązania bieżące 000 Zapasy 000 Ogółem zobowiązania bieżące 500 Aktywa bieżące 6500 Zadłużenia długoterminowe 500 Aktywa stałe 000 Kapitał własny 500 Aktywa ogółem 7500 Pasywa ogółem 7500 Dodatkowe informacje sprzedaż bieżąca 5000 przewidywany poziom sprzedaży 8750 przewidywany zysk netto 500 amortyzacja 50 planowane inwestycje 00

20 Rozwiązanie:. Ustalamy przewidywaną wielkośd aktywów bieżących: Ab Zb Zb S Ab S S 5000 O O. Ustalamy przewidywaną wielkośd zobowiązao bieżących:. Ustalamy zapotrzebowanie na kapitał obrotowy 0 S ZKO Ab Zb Ustalamy wielkośd kapitału stałego: KC E Zdd Ustalamy wielkośd majątku trwałego: Mt Ustalamy wielkośd kapitału obrotowego: KO KC Mt Ustalamy niedobór / nadwyżkę kapitału obrotowego: KO KO ZKO Wynik ujemny świadczy o powstaniu niedoboru kapitału obrotowego. Firma musi więc zwiększyd rozmiary kapitału stałego (własny plus kredyt długoterminowy) lub zaciągnąd kredyt krótkoterminowy w wysokości 550 tys.zł, aby nie zalegała z bieżącymi płatnościami. Zad 7: A) Wartośd przyszła FV t = PV * ( + r ) * ( + r )*...* ( + r n ) Poszukujemy wartości przyszłej zł. złożonych na rachunku -letnim oprocentowanym w wysokości 0%. FV = *( + 0.0) = *. = 00 zł * * *.0 00 zł

21 Poszukujemy wartości przyszłej zł. złożonych na rachunku -letnim oprocentowanym zmiennie w wysokości - r = 0%, r = 5%, r = 0%. FV = *( + 0.0)*( + 0.5)*( + 0.0) = *.58 = zł * * * zł B) Wartośd bieżąca PV = FV t * ( + r ) * ( + r ) *...* ( + r ) n Poszukujemy wartości bieżącej 00 zł otrzymanych za lata przy oprocentowaniu w wysokości 0%. PV = 00 * ( + 0.0) = 00 * /.0 = /.0 = /.0 = zł Poszukujemy wartości bieżącej zł otrzymanych za lata przy oprocentowaniu w wysokości r = 0%, r = 5% i r = 0%. PV = * ( + 0.0) * ( + 0.5) * ( ) = = * 0.8 * *

22 /.0 = /.5 = /.0 = zł C) Okres zwrotu nakładów inwestycyjnych Rozważmy dwa projekty inwestycyjne, umożliwiające zwiększenie zysków. Projekt A o przewidywanym okresie eksploatacji 6 lat wymaga nakładów w wysokości 0 tys. zł i w oparciu o szczegółową kalkulację przewiduje się coroczną nadwyżkę finansową w wysokości tys. zł. Projekt B, również o 6 letnim okresie eksploatacji, wymaga 70 tys. zł nakładów, a przewidywane w kolejnych latach nadwyżki wynoszą odpowiednio: 5, 5, 5, 50, 80 i 70 *tys. zł+. Określid okres zwrotu( wariant), i zdyskontowany okres zwrotu ( wariant) dla obu projektów. Stopa dyskontowa równa %. Rozwiązanie: Wariant obliczenie zwrotu dla projektów A i B PROJEKT A PROJEKT B Koniec roku Nadwyżka roczna Nakłady skompensowane nadwyżką Nadwyżka roczna Nakłady skompensowane nadwyżką , ,00,00-99,00 5,00-5,00,00-68,00 5,00-0,00,00-7,00 5,00-75,00,00-6,00 50,00-5,00 5,00 +5,00 80,00 +55,00 6,00 +56,00 70,00 +5,00 86,00 +56,00 95,00 +5,00 W projekcie A nadwyzki roczne są stałe i wówczas okres zwrotu jest ilorazem nakładów i pojedynczej nadwyżki: 0 / =,9 roku, tzn. nieco więcej niż lata i miesiące.