Original work Copyright 2008 Innosight, LLC Published by arrangement with Harvard Business Press. All rights reserved.

Transkrypt

1

2

3 Tytuł oryginału THE INNOVATOR S GUIDE TO GROWTH Putting Disruptive Innovation to Work Redakcja Wojciech Adamski Korekta Iwona Pisiewicz Łamanie Wojciech Prażuch Projekt graficzny okładki Barbara Widłak Zdjęcie wykorzystane na okładce Spectral-Design Fotolia.com Original work Copyright 2008 Innosight, LLC Published by arrangement with Harvard Business Press. All rights reserved. Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., 2010 Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer SA, 2014 All rights reserved. Wydanie II ISBN Wydane przez: Wolters Kluwer SA Dział Praw Autorskich Warszawa, ul. Przyokopowa 33 tel , fax ksiazki@wolterskluwer.pl księgarnia internetowa

4 Spis treści O autorach Przedmowa. Refleksje na temat przełomu Błędny paradygmat 1: zawsze słuchać najlepszych klientów Błędny paradygmat 2: segmentacja rynku Błędny paradygmat 3: koszty utopione Błędny paradygmat 4: najważniejsze kompetencje Jak dokonać transformacji Podziękowania Wprowadzenie. Jak osiągnąć wzrost? Innowacja przełomowa jako główna dźwignia wzrostu Innowacja przełomowa Zasady innowacji przełomowej Pospolite błędy Historie sukcesu Ogólny zarys książki Rozdział 1. Warunki wstępne innowacji Uzyskać kontrolę nad aktualnymi aktywami Stworzyć plan gry o wzrost Opanować proces alokacji zasobów Rada dla menedżerów liniowych Rada dla członków ścisłego kierownictwa: zarządzać oczekiwaniami Podsumowanie Ćwiczenia praktyczne Wskazówki

5 6 Spis treści CZĘŚĆ I. ZIDENTYFIKOWAĆ SZANSE Rozdział 2. Identyfikacja niekonsumentów Definicja niekonsumpcji Cztery rodzaje ograniczeń Konsekwencje wykrycia ograniczeń konsumpcji Podsumowanie Ćwiczenia praktyczne Wskazówki Rozdział 3. Identyfikacja klientów nadmiernie obsługiwanych Czym jest, a czym nie jest nadmierna obsługa Jak odkryć nadmierną obsługę Studium przypadku: insulina Konsekwencje nadmiernej obsługi Podsumowanie Ćwiczenia praktyczne Wskazówki Rozdział 4. Identyfikacja zadań do wykonania Koncepcja rynku oparta na zadaniach Zadanie odkrycia zadania Uszeregowanie zadań według priorytetów: szybkie testy i szczegółowe badania ilościowe Wykorzystanie koncepcji zadań do wykonania w cyklu życia innowacji Podsumowanie Ćwiczenia praktyczne Wskazówki CZĘŚĆ II. SFORMUŁOWAĆ IDEE I NADAĆ IM KSZTAŁT Rozdział 5. Opracowanie przełomowych pomysłów Schematy i zasady przełomowego sukcesu Trzy kroki do przełomowej idei Wskazówki w sprawie generowania pomysłów Podsumowanie Ćwiczenia praktyczne Wskazówki Rozdział 6. Ocena zgodności strategii ze schematem Opracowanie listy kontrolnej Trzy metody oceny pomysłów

6 Spis treści 7 Trzy ważne wnioski Podsumowanie Ćwiczenia praktyczne Wskazówki CZĘŚĆ III. ROZWINĄĆ DZIAŁALNOŚĆ Rozdział 7. Opanowanie strategii doraźnych Etap 1. Identyfikowanie najważniejszych obszarów niepewności. 193 Etap 2. Przeprowadzenie przemyślnych eksperymentów Etap 3. Korygowanie i przekierowywanie strategii Strategie doraźne jako akcelerator innowacji Siła niedoboru: dwa studia przypadków Pułapki, których trzeba unikać Podsumowanie Ćwiczenie praktyczne Wskazówki Rozdział 8. Tworzenie zespołów projektowych i zarządzanie nimi Wyzwanie 1. Nastawić zespół na sukces Wyzwanie 2. Zarządzać łączami pomiędzy zespołem a organizacją Podsumowanie Ćwiczenia praktyczne Wskazówki CZĘŚĆ IV. STWORZYĆ POTENCJAŁ Rozdział 9. Organizacja na rzecz innowacji Tworzenie struktur sprzyjających innowacji Inne systemy wsparcia i nastawienie ludzi Podsumowanie Ćwiczenia praktyczne Wskazówki Rozdział 10. Mierniki innowacji Pułapki pomiaru Sugerowane mierniki Rady dla członków ścisłego kierownictwa Przykładowe zastosowanie: Nowa gazeta Podsumowanie Ćwiczenia praktyczne Wskazówki

7 8 Spis treści Rozdział 11. Wnioski Droga, którą przebyliśmy Główne pułapki innowacji Lekcje Procter & Gamble Ostatnie rady Era rozpoznawania schematów Dodatek. Często zadawane pytania Indeks

8 O autorach Scott D. Anthony jest prezesem Innosight, firmy specjalizującej się w doradztwie w sprawach innowacji i inwestycjach w innowacje, prowadzącej biura w Massachusetts, Singapurze i Indiach. Doradzał największym przedsiębiorstwom amerykańskim i początkującym firmom z najróżniejszych branż. W latach stał na czele rocznego projektu Newspaper Next, który miał pomóc wydawnictwom prasowym w zmaganiach z transformacją branży. Scott Anthony napisał (wraz z prof. Claytonem Christensenem z Harvard University) książkę Seeing What s Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change, Harvard Business School Press, Boston Publikował w Wall Street Journal, Harvard Business Review, Business- Week, Chief Executive, Sloan Management Review, Advertising Age i PressTime ; jest też dyrektorem wydawniczym Strategy & Innovation, ukazującego się co dwa miesiące biuletynu wydawanego przez Innosight i Claytona Christensena. Przed objęciem stanowiska w Innosight Anthony współpracował z Christensenem w Harvard Business School, kierując grupą kontynuującą badania Christensena nad innowacją. Wcześniej był konsultantem w McKinsey & Co., planistą strategicznym w Aspen Technology i menedżerem ds. produktu w World- -Space Corporation. Tytuł licencjata ekonomii uzyskał z wyróżnieniem w Dartmouth College, a magistra zarządzania, z najwyższym wyróżnieniem, w Harvard Business School, gdzie był stypendystą Baker Foundation. Mieszka w Chestnut Hill w stanie Massachusetts z żoną Joanne, synem Charliem i córką Holly. Mark W. Johnson jest prezesem firmy Innosight, którą założył wraz z Claytonem Christensenem. Jego doświadczenia konsultanta obejmują współpracę z wieloma największymi firmami amerykańskimi z takich branż, jak towary

9 10 O autorach konsumpcyjne paczkowane, opieka zdrowotna, technologia informacyjna dla przedsiębiorstw, energetyka oraz przemysł samochodowy, lotniczy i obronny. Do jego dokonań międzynarodowych należy kierowanie zespołem doradzającym rządowi Singapuru w sprawach innowacji i przedsiębiorczości. Koncentrował się ostatnio na zagadnieniach innowacji w zakresie modelu działalności, pomagając firmom opracowywać modele dostosowane do nowej działalności rozwojowej i zarządzać nimi. Przygotowywana pod jego kierownictwem książka na temat innowacji w dziedzinie modelu działalności ukaże się w roku 2009 w wydawnictwie Harvard Business Press. Przed założeniem Innosight Johnson był konsultantem w Booz Allen Hamilton, gdzie doradzał klientom w sprawach zarządzania innowacją i wszechstronnych programów zmiany. Wcześniej służył jako oficer w amerykańskiej marynarce wojennej. Tytuł magistra zarządzania uzyskał w Harvard Business School z wyróżnieniem za drugi rok studiów. Dyplom inżyniera budownictwa lądowego i wodnego oraz technologii budowy maszyn otrzymał w Columbia University, licencjata zaś w dziedzinie inżynierii lotniczej w U.S. Naval Institute. Mieszka w Belmont w stanie Massachusetts z żoną Jane Clayson, córką Ellą i synem Williamem. Joseph V. Sinfield jest starszym wspólnikiem Innosight oraz profesorem nadzwyczajnym inżynierii lądowej i wodnej Purdue University w West Lafayette w stanie Indiana. Jego działalność badawcza, dydaktyczna i zawodowa koncentruje się na obszarach przecinania się innowacji, biznesu i technologii. Przez blisko dziesięć lat doradzał liderom wielkich i małych firm zwłaszcza przedsiębiorstw technologicznych działających na rynkach przemysłowych w sprawach wzrostu, inwestycji technologicznych, zarządzania innowacją i strategii dojścia do rynku. Jego badania nad teorią i zastosowaniem zasad innowacji w kontekstach zarządzania i technologii były wspierane zarówno przez instytucje niekomercyjne, jak i przemysł. Sinfield jest autorem artykułów publikowanych w Sloan Management Review i Marketing Management, a także w wielu pismach naukowych i technicznych, takich jak Applied Spectroscopy, Water Resources Research, Transportation Research Record, Journal of Environmental Engineering, Journal of Geotechnical and Geoenvironmental Engineering, Journal of Construction Engineering and Management czy Tunneling and Underground Space Technology. Przed rozpoczęciem pracy w Innosight i Purdue Sinfield był przez pięć lat konsultantem w McKinsey & Company. Pracował również jako inżynier geotechnolog w Haley & Aldrich, a po uzyskaniu doktoratu uczestniczył w programie badawczym realizowanym w Massachusetts Institute of Technology przez wydziały budownictwa lądowego i wodnego oraz techniki jądrowej.

10 O autorach 11 Tytuł licencjata w dziedzinie budownictwa lądowego i wodnego uzyskał z wyróżnieniem w Bucknell University, natomiast dyplomy magistra i doktora budownictwa lądowego i wodnego oraz inżynierii środowiska w Massachusetts Institute of Technology. Mieszka w West Lafayette w stanie Indiana z żoną Mariką i córką Victorią. Elizabeth J. Altman jest wiceprezesem ds. strategii i rozwoju działalności firmy w Motorola Mobile Devices. Prowadzi zespół odpowiedzialny za opracowywanie i realizację strategii działalności, zapewnianie wszechstronnych informacji gospodarczych oraz zarządzanie relacjami z firmami partnerskimi tego wielkiego działu Motoroli. W swojej piętnastoletniej karierze w tej firmie Altman pracowała na różnych stanowiskach związanych z wzornictwem przemysłowym, rozwojem technologii produkcji, produkcją i marketingiem. W latach jako wiceprezes ds. strategii i rozwoju działalności firmy w Motorola Mobile Devices była odpowiedzialna za przygotowywanie przejęć i zarządzanie nimi, inwestycje kapitałowe, wspólne przedsięwzięcia, licencjonowanie technologii i sojusze strategiczne. Altman uzyskała tytuł licencjata technologii budowy maszyn w Cornell University oraz dwa tytuły magisterskie w dziedzinie technologii budowy maszyn oraz zarządzania jako stypendystka realizowanego w Massachusetts Institute of Technology programu Technology s Leaders for Manufacturing. Zasiada w radzie Cornell University, komitecie doradczym Cornell College of Engineering oraz President s Council of Cornell Women. Jest doradcą Future Forward Conference, dorocznego szczytu liderów technologii i działalności gospodarczej Nowej Anglii; regularnie gości jako wykładowca zarówno w Cornell University, jak i MIT. Postać Altman przedstawili Warren Bennis i Robert Thomas w swojej książce na temat przywództwa zatytułowanej Geeks and Geezers: How Era, Values and Defining Moments Shape Leaders. W roku 2003 pismo Boston zaliczyło ją do stu najbardziej wpływowych kobiet w Bostonie, a pismo Boston Business Journal wyróżniło ją w gronie czterdziestu poniżej czterdziestki czołowych liderów działalności gospodarczej i społecznej.

11

12 Przedmowa Refleksje na temat przełomu Minęło ponad dziesięć lat od czasu, kiedy po raz pierwszy opublikowałem wnioski ze swoich badań wskazujących, że zasady dobrego zarządzania jako takie mogą krępować firmy zmierzające do mistrzowskiego opanowania zmiany przełomowej. Przeprowadzane w różnych branżach badania niezmiennie wykazywały, że proste, wygodne, dostępne innowacje mogą przeszkodzić nawet niedoścignionym na pozór liderom rynku i przytłoczyć ich. W ciągu ostatniego dziesięciolecia moje studia akademickie zostały wzbogacone badaniami terenowymi Innosight powstałej w 2000 roku firmy doradczej, organizującej też szkolenia dla kadr kierowniczych, której jestem współzałożycielem. Wraz z kolegami z Innosight pomogliśmy dziesiątkom innowacyjnych firm i kreatywnych przedsiębiorców doskonalić zdolność efektywnego prowadzenia rozwojowej działalności gospodarczej. Współpracowaliśmy przy tym z podobnie jak my myślącymi naukowcami i praktykami, wśród których znaleźli się Jeffrey Dyer z Marriott School of Management w Brigham Young University, Vijay Govindarajan z Amos Tuck School of Business, były dyrektor generalny firmy Merck Ray Gilmartin, Richard Foster, którego wczesne prace nad innowacją i doniosłe odkrycia związane z krzywymi S-kształtnymi i oddziaływaniem nieciągłości technologicznej na konkurencję poważnie wpłynęły na moją pracę naukową, były dyrektor generalny Arrow Electronics Steve Kaufman, Michael Mauboussin z Legg Mason Capital oraz Willy Shih, który przez kilka lat prowadził dział fotografii cyfrowej w Eastman Kodak 1. Jestem wdzięczny za wszystkie dokonania Innosight w ciągu paru minionych lat. Zakładałem tę firmę, gdyż zdawałem sobie sprawę z ograniczeń swojego 1 R.N. Foster, Innovation: The Attacker s Advantage, Summit Books, New York 1986; V. Govindarajan, Ch. Trimble, 10 Rules for Strategic Innovators, Harvard Business School Press, Boston 2005.

13 14 Przedmowa umysłu. Ponieważ schematy przełomowej innowacji są dla mnie krystalicznie przejrzyste, mogę nie doceniać bardzo realnych trudności rzeczywistego tworzenia nowych, rozwojowych obszarów działania, które napotykają zwłaszcza wielkie firmy. Dzięki działalności Innosight teorie przełomu stały się łatwiejsze do uchwycenia, co jest jej wielkim wkładem w naszą wiedzę o innowacji przełomowej. Niniejsza książka, napisana przez trzech moich kolegów z Innosight i myślącą w podobny sposób menedżer wysokiego szczebla zarządzania, ma na celu jeszcze lepsze przybliżenie teorii przełomu menedżerom i przedsiębiorcom. Zanim oddam głos swoim kolegom, chciałbym zreasumować cztery główne paradygmaty utrudniające kreowanie nowych, rozwojowych obszarów działalności gospodarczej oraz przedstawić własne przemyślenia na temat najważniejszych elementów transformacji. Błędny paradygmat 1: zawsze słuchać najlepszych klientów Jednym z najważniejszych wniosków płynących z badań przedstawionych w The Innovator s Dilemma jest stwierdzenie, że firmy skupione na słuchaniu swoich najlepszych klientów często rozmijają się z szansami wykreowania nowych obszarów działalności rozwojowej. Słuchanie wymagających klientów jest ogromnie ważne. Ich opinie pomagają firmie wytyczyć drogę, która umożliwi jej ciągłe uzyskiwanie premii cenowych, osiąganie atrakcyjnych marż i pokonywanie konkurentów na rynku. A jednak utrwalona skłonność firmy do reagowania na potrzeby aktualnie najlepszych klientów utrudnia jej dostrzeżenie tego, co wskutek przełomowych innowacji może stać się w przyszłości z jej podstawową działalnością 2. Firmy skupiające się wyłącznie na swoich najlepszych klientach dochodzą ostatecznie do tego, że wytwarzają produkty i usługi za dobre dla głównej części klienteli. Taka nadmierna obsługa pewnej części rynku otwiera możliwości firmom przełomowym, uzbrojonym w proste i tanie modele działalności. Reagowanie na tego rodzaju rywala działającego na dolnych piętrach rynku nigdy nie wydaje się tak atrakcyjne jak obsługa klientów z górnej jego części, toteż firmy skupione na maksymalizacji zysków fruną właśnie ku górze. W rozmaitych branżach ten sam schemat nieodmiennie prowadził do tego, że liderzy rynku ostatecznie przypinali się do górnej części rynku i nie wyzyskiwali możliwości stwarzanych przez innowację przełomową. Co więcej, jednostronne 2 C.M. Christensen, The Innovator s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business School Press, Boston 1997.

14 Refleksje na temat przełomu 15 skupianie się na wymagających klientach nie pozwala firmom wykorzystywać szans rozwojowych pojawiających się w niższych obszarach rynku lub w na pozór peryferyjnych rynkach niekonsumentów. Ten błędny paradygmat leżał u podstaw wielu klasycznych przypadków innowacji przełomowej, takich jak na przykład przełom w branży hut o pełnym cyklu produkcyjnym spowodowany przez minihuty, branży domów towarowych przez tanich detalistów czy branży producentów minikomputerów przez producentów komputerów osobistych. Błędny paradygmat 2: segmentacja rynku Doszedłem do wniosku, że większość firm w niewłaściwy sposób przeprowadza segmentację rynku, co utrudnia im dostrzeżenie rzeczywistych możliwości innowacji. Koncepcja zadań do wykonania, zgodnie z którą klienci nie kupują produktów ani usług, lecz zatrudniają je, by wykonywać różne życiowe zadania, otwiera możliwości większe niż tradycyjne schematy segmentacji 3. Ogólnie rzecz ujmując, wybrany przez firmę sposób definiowania segmentów rynku wpływa na to, nad jakimi produktami się w niej pracuje, określa cechy tych produktów i kształtuje sposób wprowadzania ich na rynek 4. Od schematów segmentacji zależy, kogo dana firma uzna za konkurenta i jak będzie oceniała atrakcyjność poszczególnych szans rynkowych. W większości firm segmentację opiera się na charakterystykach produktu (kategoria lub cena) albo klientów (wiek, płeć, stan cywilny, miejsce zamieszkania lub poziom dochodów). Na rynkach przemysłowych niektórzy dostawcy dzielą swych klientów wedle branż, inni zaś wedle wielkości. Kłopot z takimi schematami segmentacji polega na tym, że są one statyczne. Schematy zachowań klientów zmieniają się znacznie częściej niż ich parametry demograficzne lub psychograficzne czy postawy. Na przykład wiek od 18 do 34 lat cecha demograficzna często uwzględniana w marketingu konsumenckim wyróżnia populację, w obrębie której klient znajduje się przez 17 lat. Poziom edukacji ustala się zazwyczaj w wieku 30 lat. Dochód klienta może się zmieniać częściej, na ogół jednak pozostaje stabilny przez całe lata. Dane demograficzne nie mogą wyjaśnić, dlaczego jakiś mężczyzna jednego wieczoru umawia się na randkę do kina, a następnego zamawia do domu pizzę, by obejrzeć film z wypożyczalni. 3 C.M. Christensen, S. Cook, T. Hall, Marketing Malpractice, Harvard Business Review, listopad C.M. Christensen, S.D. Anthony, G. Berstell, D. Nitterhouse, Finding the Right Job for Your Product, MIT Sloan Management Review 2007 (48), nr 3, s

15 16 Przedmowa Charakterystyki produktu i klienta są marnymi wskaźnikami zachowań klientów, bowiem z punktu widzenia klienta rynek nie jest ustrukturowany według nich. Podejmowane przez klientów decyzje zakupu niekoniecznie są zgodne z decyzjami przeciętnego klienta w ich segmencie demograficznym, a swoich poszukiwań rozwiązania klienci nie ograniczają do danej kategorii produktów. Kiedy klienci znajdują coś, czego potrzeba im do wykonania jakiegoś zadania, zatrudniają produkt lub usługę, by to zrobić. Firmy muszą zatem poznać zadania pojawiające się w życiu klientów zadania, przy których wykonywaniu mogą być zatrudnione ich produkty. Innymi słowy, fundamentalną jednostką segmentacji i analizy rynku powinno być właśnie zadanie, a nie klient czy produkt. Większość spektakularnych zagrywek w historii marketingu była dziełem specjalistów, którzy wyczuli to, jakie podstawowe zadania starają się wykonać klienci, a następnie znaleźli sposób, by pomóc większej liczbie ludzi uporać się z tymi zadaniami skutecznie, wygodnie i tanio. Niewypały historii marketingu stanowiły natomiast na ogół rezultat opracowywania produktów o lepszych cechach i funkcjach niż inne produkty tej samej kategorii albo prób rozszyfrowania pragnień przeciętnego klienta w jakimś segmencie demograficznym. Warto zatem natrudzić się, by poznać zadania, które stoją przed klientami. Błędny paradygmat 3: koszty utopione Trzeci błędny paradygmat to doktryna głosząca, że przy ocenie przyszłych inwestycji nie należy uwzględniać kosztów stałych czy utopionych. Doktryna ta daje nieuczciwą przewagę firmom atakującym, krępuje natomiast firmy usadowione już na rynku, które starają się odeprzeć zaburzający atak. Według zasadniczej argumentacji łączącej się z tym stanowiskiem menedżerowie powinni porównywać tylko przyszłe, czyli krańcowe wydatki gotówkowe (nakłady kapitałowe lub koszty bieżące), które są niezbędne w związku z innowacyjną inwestycją, następnie odjąć te wydatki od krańcowych strumieni gotówki, które powinny napłynąć, i wreszcie zdyskontować uzyskany przepływ netto do chwili obecnej. Choć metoda taka wydaje się logiczna, może sprawić, że ta sama inwestycja będzie wyglądała atrakcyjnie z punktu widzenia firmy atakującej, natomiast nieatrakcyjnie z punktu widzenia aktualnego lidera, którego pozycja stanowi przedmiot ataku. Metoda ta rozjątrza więc dylemat innowatora. Na przykład wielkie stalownie, które chciały zareagować na zaburzenie spowodowane przez minihuty, miały do wyboru: budować konkurencyjne minihuty lub dążyć do wyzyskania swoich obecnie niewykorzystanych zdolności wytwór-

16 Refleksje na temat przełomu 17 czych, produkując wyroby konkurencyjne pod względem kosztów. Decyzja o maksymalizacji rentowności krańcowej zawsze skłania firmę do skupienia się w pierwszym rzędzie na niewykorzystywanych mocach produkcyjnych. Zgodnie z takim rozumowaniem wielkie stalownie odrzucały opcję budowy nowych zakładów, aby obniżyć długookresowe przeciętne koszty. Ta na pozór sensowna decyzja ułatwiała minihutom ich przełomową innowację 5. Kiedy więc nowy gracz przeprowadza udany atak i zyskuje teren, szefowie zaatakowanych firm muszą przeprowadzać analizy inwestycyjne w taki sam sposób, w jaki czyni to napastnik. Jest to jedyna droga, by zobaczyć świat tak, jak on go widzu; jako jedyna pozwala też przewidzieć konsekwencje zaniechania inwestycji zmierzających do pokrzyżowania planów rozwojowych atakującego. Firmy, które starają się uwolnić moce innowacji przełomowej, muszą zadbać o to, aby ani ten, ani żaden inny błędny paradygmat zarządzania finansowego nie poprowadził ich nieproduktywną drogą. Trzeba na przykład podczas analiz wartości bieżącej netto uwzględniać różne scenariusze oraz zastanowić się nad aktualnymi schematami wynagrodzeń motywacyjnych, które odwodzą zasoby od inwestycji zasadniczo ważnych z punktu widzenia strategii, lecz dających wyniki finansowe w perspektywie dalszej niż ta, jaką przyjmuje się w schematach motywacyjnych 6. Błędny paradygmat 4: najważniejsze kompetencje Firmy podejmują mnóstwo decyzji, kierując się tym, co uznają za swoje najważniejsze kompetencje. Przed blisko 50 laty Theodore Levitt wskazał, że błędne wyobrażenie firmy o jej głównych kompetencjach często prowadzi do rozminięcia się z szansami rozwoju 7. Po półwieczu zauważam z przykrością, że przedsiębiorstwa popełniają błędy wciąż z tego samego powodu. Błędy owe mogą się przejawiać w różnych postaciach. Procesy, które ułatwiają udane innowacje związane z podstawowymi produktami firmy, stają się często obciążeniem, gdy potrzebna jest nowa architektura innowacyjna 8. Przedsiębiorstwa zlecające w systemie outsourcingu prace, które w danej chwili wydają się peryferyjne, gdy chodzi o wytwarzanie wartości, przekonują się często, że ich partner outsourcingowy tworzy sam dla siebie możliwości rozwinięcia 5 C.M. Christensen, Continuous Casting Investments at USX Corporation, Case , Harvard Business School, Boston C.M. Christensen, S.P. Kaufman, W.C. Shih, Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things, Harvard Business Review, styczeń luty Th. Levitt, Marketing Myopia, Harvard Business Review, lipiec sierpień C.M. Christensen, M. Overdorf, Meeting the Challenge of Disruptive Change, Harvard Business Review, marzec 2000.

17 18 Przedmowa kompetencji niezbędnych do przyszłego sukcesu 9. Wreszcie firmy często nie rozumieją, jakie są rzeczywiste kompetencje ich menedżerów: nauczyły się ufać doświadczonym menedżerom, których kompetencje gwarantowały osiąganie wyników w działalności podstawowej, lecz mogą okazać się zupełnie nieodpowiednie, gdy przyjdzie tworzyć nowe obszary działania 10. Jak dokonać transformacji Menedżer zamierzający osiągnąć wzrost poprzez innowację napotyka mnóstwo przeszkód. Konwencjonalna wiedza sprawdza się w konwencjonalnych sytuacjach, prowadzi jednak na manowce, gdy warunki się zmieniają. Przechyla to szalę na korzyść nowego gracza i zmusza zasiedziałe firmy do dużych wysiłków w celu wytworzenia przestrzeni organizacyjnej, jaka jest im potrzebna do sukcesu w warunkach przełomu. Wspomniany ogrom przeszkód wyjaśnia jedno z fundamentalnych zaleceń przedstawionych w The Innovator s Dilemma: zasiedziałe firmy, które chcą wprowadzać innowacje przełomowe, powinny dawać swoim nowatorskim przedsięwzięciom znaczną autonomię 11. Umiejscowienie przełomowego projektu w samym środku podstawowej działalności może go skazać na niepowodzenie. Udane tworzenie potencjału innowacji przełomowej wymaga jednak czegoś więcej. Uważam, że firmy zamierzające uwolnić transformacyjną siłę przełomu potrzebują wspólnego języka, procesu pozwalającego w różny sposób traktować różne projekty innowacyjne, oraz projektów pokazowych prezentujących wartość różnych metod. Wspólny język W jednym z najlepiej znanych i najszerzej opisywanych w literaturze przypadków przełomu kiedy to w latach 90. ubiegłego wieku firma Intel dostrzegła pojawiające się zagrożenia ze strony dolnych obszarów jej rynku mikroproceso- 9 C.M. Christensen, M. Raynor, Skate to Where the Money Will Be, Harvard Business Review, listopad C.M. Christensen, Identifying and Developing Capable Leaders, Case , Harvard Business School, Boston Niektórzy czytelnicy doszli do niefortunnego wniosku, że autonomia jest czarodziejskim środkiem umożliwiającym firmom opanowanie przełomowej zmiany. Widzieliśmy mnóstwo autonomicznych organizacji, którym z różnych powodów się nie powiodło. W czwartej części tej książki przedstawimy najważniejsze metody pozwalające opanować innowację przełomową metody wykraczające poza zwykłe powołanie odrębnej organizacji.

18 Refleksje na temat przełomu 19 rów i zareagowała na nie łatwo zauważyć ogromnie istotny element wspólnego języka. Pod koniec lat 90. odwiedzałem Intel chyba dwadzieścia razy, za każdym razem szkoląc około setki menedżerów w dziedzinie zasad i języka innowacji przełomowej. W jakiś czas po tamtych sesjach firma wprowadziła na rynek procesor Celeron uproszczony, tani chip, który mógł być konkurencyjny na mniej wymagających piętrach branży. Procesor ten spowolnił postępy przełomowych napastników takich jak Advanced Micro Devices (AMD) i Cyrix oraz stworzył dla Intela poważny nowy rynek. Edukacja odegrała zasadniczą rolę, pomagając Intelowi sformułować i zrealizować strategię Celeron. Po udanym wprowadzeniu nowego produktu na rynek Andy Grove, wówczas dyrektor generalny Intela, powiedział mi: Model przełomu nie przyniósł nam rozwiązania żadnego z naszych problemów, lecz dał nam wspólny język i wspólny sposób ujmowania problemów, dzięki czemu mogliśmy osiągnąć konsensus co do pewnych sprzecznych z intuicją kierunków działania. W pierwszych latach XXI wieku Grove wycofał się jednak z codziennej działalności Intela, a później odeszło z firmy wielu menedżerów, z którymi miałem do czynienia. Kiedy wyszkoleni przeze mnie członkowie kierownictwa opuścili Intel, zdolność przedsiębiorstwa do ciągłego przeprowadzania przełomowych zmian uległa atrofii. System nowego języka nie wniknął w organizację dość głęboko. Firmy, które naprawdę chcą wytworzyć długofalową zdolność do przełomowej zmiany, muszą zainwestować w budowanie wspólnego języka stanowiącego siłę napędową trwałych sukcesów. Otuchą napawa mnie fakt, że niektóre firmy postanowiły opracować specjalne programy szkoleniowe, aby wbudować główne aksjomaty innowacji przełomowej w samą tkankę swoich organizacji. Odmienny proces U podstaw dylematu innowatora tkwi proces alokacji zasobów. Bez aktywnego zarządzania ten implicite uznawany, często niewidoczny proces kieruje zasoby pieniężne i ludzkie ku przedsięwzięciom wspierającym aktualną działalność firmy. Odciąga te zasoby od innowacji przełomowych stanowiących motor przyszłego wzrostu. Przedsiębiorstwa muszą wyrwać się z uścisku procesu alokacji zasobów i zatroszczyć się o zaangażowanie pieniędzy i ludzi w innowację przełomową. Muszą też zróżnicować sposób traktowania rozmaitych możliwości innowacyjnych. Choć menedżerowie na ogół różnicują metody postępowania w zależności od rodzaju problemu, moje doświadczenia uczą, że firmy łączą ze sobą wszystkie elementy związane ze wzrostem i zarządzają nimi za pomocą jednolitego zbioru mierników. Nie jest to zbyt sensowne. Drobnego udoskonalenia na aktualnym

19 20 Przedmowa rynku po prostu nie można mierzyć i monitorować, ani zarządzać nim w taki sam sposób, jakby chodziło o śmiałą nową strategię na rynku, który dopiero się wyłania. Jednakowe podchodzenie do różnych szans gwarantuje, że któraś z nich nie zostanie wykorzystana w pełni. Metody postępowania dotyczące nowego wzrostu (new-growth) muszą, ogólnie rzecz biorąc, zakładać proces rozwoju raczej iteracyjny, w którym uwaga skupia się na wykrywaniu i rozważaniu głównych założeń i czynników ryzyka. Do kierowania takimi procesami nie są odpowiednie mierniki w rodzaju wartości bieżącej netto czy rentowności inwestycji, dające wgląd w wyniki podstawowej działalności firmy; musi ona posługiwać się miernikami jakościowymi odnoszącymi się do sukcesów na rynku docelowym. Projekty pokazowe Pomimo poważnych studiów akademickich i wyników badań terenowych dowodzących potęgi innowacji przełomowej, menedżerowie zasiedziałych firm mogą wciąż w najlepszym razie uznawać zasady udanego zarządzania przełomową innowacją za sprzeczne z intuicją, w najgorszym zaś widzieć w nich zagrożenie. Odwołanie się do paru projektów pokazowych może przekonać sceptyków do skuteczności nowych metod. Niektóre z przedsiębiorstw opisanych w tej książce, znakomicie radzące sobie z przełomem, rozpoczynały od jednego wyraźnie udanego przedsięwzięcia (czy zaledwie ich garstki), by dopiero potem przystąpić do poszerzania zakresu działań. Wierzę, że Czytelnik nabierze przekonania, iż książka Przez innowację do wzrostu prezentuje mnóstwo praktycznych metod tworzenia wspólnego języka, realizowania zróżnicowanych procesów i wykonywania udanych projektów pokazowych. Możliwość uczenia się od podobnie myślących innowatorów należy do największych przyjemności, jakich w minionym dziesięcioleciu zaznałem w swojej życiowej podróży. Proszę Czytelnika o powiadomienie mnie i moich kolegów o wszystkim, czego sam się nauczył, abyśmy mogli wzbogacić naszą kolektywną wiedzę o tym, jak uwalniać moc innowacji przełomowej. Clayton M. Christensen

20 Podziękowania Zamysł tej książki zrodził się już w 2000 roku, kiedy Clayton Christensen i Mark Johnson założyli Innosight, aby pomagać firmom w wykorzystywaniu wniosków z badań przedstawionych przez Christensena w jego bestselerze The Innovator s Dilemma. Nasza praca w Innosight polegała początkowo w znacznej mierze na podążaniu drogą prób i błędów. Powtarzające się doświadczenia współpracy z dalekowzrocznymi klientami przyniosły czytelniejsze schematy i ściślejsze metody. Książka niniejsza podsumowuje tę naszą pracę w terenie w sposób, który mamy taką nadzieję pomoże praktykom z kierownictw firm zwiększyć swoje zdolności osiągania wzrostu poprzez innowację. Stanowi ona uzupełnienie i dodatek do wcześniejszych książek Christensena. O ile w The Innovator s Dilemma zarysowano zasadniczy problem, w Innowacje. Napęd wzrostu (The Innovator s Solution) przedstawiono jego bardzo ogólne, pojęciowe rozwiązanie, a w Seeing What s Next wyjaśniono, jak można analizować branżę z zewnątrz, o tyle książka Przez innowację do wzrostu pokazuje ludziom wewnątrz firm, w jaki sposób mogą z większą pewnością tworzyć rozwojowe obszary działalności i budować potencjał innowacyjny. Pisanie książki bywa przedsięwzięciem samotnym, lecz tworzenie Przez innowację do wzrostu nie było czymś takim. Mnóstwo kolegów, przyjaciół i współpracowników sprawiło, że było to zajęcie wciągające i dające dużo radości. Każdy z moich współpracowników wniósł w książkę swój niepowtarzalny wkład: Liz Altman wypowiadając się głosem praktyka; Mark Johnson poszukując prostoty i strategicznych konsekwencji; Joe Sinfield wprowadzając porządek w chaos problemów. Jednym z największych walorów Innosight jest to, że firma ta stanowi laboratorium, w którym wielu pierwszorzędnych naukowców zajmuje się zagadnieniami jak najbardziej rzeczywistymi. Struktury pojęciowe i narzędzia