Original work Copyright 2008 Innosight, LLC Published by arrangement with Harvard Business Press. All rights reserved.

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Original work Copyright 2008 Innosight, LLC Published by arrangement with Harvard Business Press. All rights reserved."

Transkrypt

1

2

3 Tytuł oryginału THE INNOVATOR S GUIDE TO GROWTH Putting Disruptive Innovation to Work Redakcja Wojciech Adamski Korekta Iwona Pisiewicz Łamanie Wojciech Prażuch Projekt graficzny okładki Barbara Widłak Zdjęcie wykorzystane na okładce Spectral-Design Fotolia.com Original work Copyright 2008 Innosight, LLC Published by arrangement with Harvard Business Press. All rights reserved. Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., 2010 Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer SA, 2014 All rights reserved. Wydanie II ISBN Wydane przez: Wolters Kluwer SA Dział Praw Autorskich Warszawa, ul. Przyokopowa 33 tel , fax księgarnia internetowa

4 Spis treści O autorach Przedmowa. Refleksje na temat przełomu Błędny paradygmat 1: zawsze słuchać najlepszych klientów Błędny paradygmat 2: segmentacja rynku Błędny paradygmat 3: koszty utopione Błędny paradygmat 4: najważniejsze kompetencje Jak dokonać transformacji Podziękowania Wprowadzenie. Jak osiągnąć wzrost? Innowacja przełomowa jako główna dźwignia wzrostu Innowacja przełomowa Zasady innowacji przełomowej Pospolite błędy Historie sukcesu Ogólny zarys książki Rozdział 1. Warunki wstępne innowacji Uzyskać kontrolę nad aktualnymi aktywami Stworzyć plan gry o wzrost Opanować proces alokacji zasobów Rada dla menedżerów liniowych Rada dla członków ścisłego kierownictwa: zarządzać oczekiwaniami Podsumowanie Ćwiczenia praktyczne Wskazówki

5 6 Spis treści CZĘŚĆ I. ZIDENTYFIKOWAĆ SZANSE Rozdział 2. Identyfikacja niekonsumentów Definicja niekonsumpcji Cztery rodzaje ograniczeń Konsekwencje wykrycia ograniczeń konsumpcji Podsumowanie Ćwiczenia praktyczne Wskazówki Rozdział 3. Identyfikacja klientów nadmiernie obsługiwanych Czym jest, a czym nie jest nadmierna obsługa Jak odkryć nadmierną obsługę Studium przypadku: insulina Konsekwencje nadmiernej obsługi Podsumowanie Ćwiczenia praktyczne Wskazówki Rozdział 4. Identyfikacja zadań do wykonania Koncepcja rynku oparta na zadaniach Zadanie odkrycia zadania Uszeregowanie zadań według priorytetów: szybkie testy i szczegółowe badania ilościowe Wykorzystanie koncepcji zadań do wykonania w cyklu życia innowacji Podsumowanie Ćwiczenia praktyczne Wskazówki CZĘŚĆ II. SFORMUŁOWAĆ IDEE I NADAĆ IM KSZTAŁT Rozdział 5. Opracowanie przełomowych pomysłów Schematy i zasady przełomowego sukcesu Trzy kroki do przełomowej idei Wskazówki w sprawie generowania pomysłów Podsumowanie Ćwiczenia praktyczne Wskazówki Rozdział 6. Ocena zgodności strategii ze schematem Opracowanie listy kontrolnej Trzy metody oceny pomysłów

6 Spis treści 7 Trzy ważne wnioski Podsumowanie Ćwiczenia praktyczne Wskazówki CZĘŚĆ III. ROZWINĄĆ DZIAŁALNOŚĆ Rozdział 7. Opanowanie strategii doraźnych Etap 1. Identyfikowanie najważniejszych obszarów niepewności. 193 Etap 2. Przeprowadzenie przemyślnych eksperymentów Etap 3. Korygowanie i przekierowywanie strategii Strategie doraźne jako akcelerator innowacji Siła niedoboru: dwa studia przypadków Pułapki, których trzeba unikać Podsumowanie Ćwiczenie praktyczne Wskazówki Rozdział 8. Tworzenie zespołów projektowych i zarządzanie nimi Wyzwanie 1. Nastawić zespół na sukces Wyzwanie 2. Zarządzać łączami pomiędzy zespołem a organizacją Podsumowanie Ćwiczenia praktyczne Wskazówki CZĘŚĆ IV. STWORZYĆ POTENCJAŁ Rozdział 9. Organizacja na rzecz innowacji Tworzenie struktur sprzyjających innowacji Inne systemy wsparcia i nastawienie ludzi Podsumowanie Ćwiczenia praktyczne Wskazówki Rozdział 10. Mierniki innowacji Pułapki pomiaru Sugerowane mierniki Rady dla członków ścisłego kierownictwa Przykładowe zastosowanie: Nowa gazeta Podsumowanie Ćwiczenia praktyczne Wskazówki

7 8 Spis treści Rozdział 11. Wnioski Droga, którą przebyliśmy Główne pułapki innowacji Lekcje Procter & Gamble Ostatnie rady Era rozpoznawania schematów Dodatek. Często zadawane pytania Indeks

8 O autorach Scott D. Anthony jest prezesem Innosight, firmy specjalizującej się w doradztwie w sprawach innowacji i inwestycjach w innowacje, prowadzącej biura w Massachusetts, Singapurze i Indiach. Doradzał największym przedsiębiorstwom amerykańskim i początkującym firmom z najróżniejszych branż. W latach stał na czele rocznego projektu Newspaper Next, który miał pomóc wydawnictwom prasowym w zmaganiach z transformacją branży. Scott Anthony napisał (wraz z prof. Claytonem Christensenem z Harvard University) książkę Seeing What s Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change, Harvard Business School Press, Boston Publikował w Wall Street Journal, Harvard Business Review, Business- Week, Chief Executive, Sloan Management Review, Advertising Age i PressTime ; jest też dyrektorem wydawniczym Strategy & Innovation, ukazującego się co dwa miesiące biuletynu wydawanego przez Innosight i Claytona Christensena. Przed objęciem stanowiska w Innosight Anthony współpracował z Christensenem w Harvard Business School, kierując grupą kontynuującą badania Christensena nad innowacją. Wcześniej był konsultantem w McKinsey & Co., planistą strategicznym w Aspen Technology i menedżerem ds. produktu w World- -Space Corporation. Tytuł licencjata ekonomii uzyskał z wyróżnieniem w Dartmouth College, a magistra zarządzania, z najwyższym wyróżnieniem, w Harvard Business School, gdzie był stypendystą Baker Foundation. Mieszka w Chestnut Hill w stanie Massachusetts z żoną Joanne, synem Charliem i córką Holly. Mark W. Johnson jest prezesem firmy Innosight, którą założył wraz z Claytonem Christensenem. Jego doświadczenia konsultanta obejmują współpracę z wieloma największymi firmami amerykańskimi z takich branż, jak towary

9 10 O autorach konsumpcyjne paczkowane, opieka zdrowotna, technologia informacyjna dla przedsiębiorstw, energetyka oraz przemysł samochodowy, lotniczy i obronny. Do jego dokonań międzynarodowych należy kierowanie zespołem doradzającym rządowi Singapuru w sprawach innowacji i przedsiębiorczości. Koncentrował się ostatnio na zagadnieniach innowacji w zakresie modelu działalności, pomagając firmom opracowywać modele dostosowane do nowej działalności rozwojowej i zarządzać nimi. Przygotowywana pod jego kierownictwem książka na temat innowacji w dziedzinie modelu działalności ukaże się w roku 2009 w wydawnictwie Harvard Business Press. Przed założeniem Innosight Johnson był konsultantem w Booz Allen Hamilton, gdzie doradzał klientom w sprawach zarządzania innowacją i wszechstronnych programów zmiany. Wcześniej służył jako oficer w amerykańskiej marynarce wojennej. Tytuł magistra zarządzania uzyskał w Harvard Business School z wyróżnieniem za drugi rok studiów. Dyplom inżyniera budownictwa lądowego i wodnego oraz technologii budowy maszyn otrzymał w Columbia University, licencjata zaś w dziedzinie inżynierii lotniczej w U.S. Naval Institute. Mieszka w Belmont w stanie Massachusetts z żoną Jane Clayson, córką Ellą i synem Williamem. Joseph V. Sinfield jest starszym wspólnikiem Innosight oraz profesorem nadzwyczajnym inżynierii lądowej i wodnej Purdue University w West Lafayette w stanie Indiana. Jego działalność badawcza, dydaktyczna i zawodowa koncentruje się na obszarach przecinania się innowacji, biznesu i technologii. Przez blisko dziesięć lat doradzał liderom wielkich i małych firm zwłaszcza przedsiębiorstw technologicznych działających na rynkach przemysłowych w sprawach wzrostu, inwestycji technologicznych, zarządzania innowacją i strategii dojścia do rynku. Jego badania nad teorią i zastosowaniem zasad innowacji w kontekstach zarządzania i technologii były wspierane zarówno przez instytucje niekomercyjne, jak i przemysł. Sinfield jest autorem artykułów publikowanych w Sloan Management Review i Marketing Management, a także w wielu pismach naukowych i technicznych, takich jak Applied Spectroscopy, Water Resources Research, Transportation Research Record, Journal of Environmental Engineering, Journal of Geotechnical and Geoenvironmental Engineering, Journal of Construction Engineering and Management czy Tunneling and Underground Space Technology. Przed rozpoczęciem pracy w Innosight i Purdue Sinfield był przez pięć lat konsultantem w McKinsey & Company. Pracował również jako inżynier geotechnolog w Haley & Aldrich, a po uzyskaniu doktoratu uczestniczył w programie badawczym realizowanym w Massachusetts Institute of Technology przez wydziały budownictwa lądowego i wodnego oraz techniki jądrowej.

10 O autorach 11 Tytuł licencjata w dziedzinie budownictwa lądowego i wodnego uzyskał z wyróżnieniem w Bucknell University, natomiast dyplomy magistra i doktora budownictwa lądowego i wodnego oraz inżynierii środowiska w Massachusetts Institute of Technology. Mieszka w West Lafayette w stanie Indiana z żoną Mariką i córką Victorią. Elizabeth J. Altman jest wiceprezesem ds. strategii i rozwoju działalności firmy w Motorola Mobile Devices. Prowadzi zespół odpowiedzialny za opracowywanie i realizację strategii działalności, zapewnianie wszechstronnych informacji gospodarczych oraz zarządzanie relacjami z firmami partnerskimi tego wielkiego działu Motoroli. W swojej piętnastoletniej karierze w tej firmie Altman pracowała na różnych stanowiskach związanych z wzornictwem przemysłowym, rozwojem technologii produkcji, produkcją i marketingiem. W latach jako wiceprezes ds. strategii i rozwoju działalności firmy w Motorola Mobile Devices była odpowiedzialna za przygotowywanie przejęć i zarządzanie nimi, inwestycje kapitałowe, wspólne przedsięwzięcia, licencjonowanie technologii i sojusze strategiczne. Altman uzyskała tytuł licencjata technologii budowy maszyn w Cornell University oraz dwa tytuły magisterskie w dziedzinie technologii budowy maszyn oraz zarządzania jako stypendystka realizowanego w Massachusetts Institute of Technology programu Technology s Leaders for Manufacturing. Zasiada w radzie Cornell University, komitecie doradczym Cornell College of Engineering oraz President s Council of Cornell Women. Jest doradcą Future Forward Conference, dorocznego szczytu liderów technologii i działalności gospodarczej Nowej Anglii; regularnie gości jako wykładowca zarówno w Cornell University, jak i MIT. Postać Altman przedstawili Warren Bennis i Robert Thomas w swojej książce na temat przywództwa zatytułowanej Geeks and Geezers: How Era, Values and Defining Moments Shape Leaders. W roku 2003 pismo Boston zaliczyło ją do stu najbardziej wpływowych kobiet w Bostonie, a pismo Boston Business Journal wyróżniło ją w gronie czterdziestu poniżej czterdziestki czołowych liderów działalności gospodarczej i społecznej.

11

12 Przedmowa Refleksje na temat przełomu Minęło ponad dziesięć lat od czasu, kiedy po raz pierwszy opublikowałem wnioski ze swoich badań wskazujących, że zasady dobrego zarządzania jako takie mogą krępować firmy zmierzające do mistrzowskiego opanowania zmiany przełomowej. Przeprowadzane w różnych branżach badania niezmiennie wykazywały, że proste, wygodne, dostępne innowacje mogą przeszkodzić nawet niedoścignionym na pozór liderom rynku i przytłoczyć ich. W ciągu ostatniego dziesięciolecia moje studia akademickie zostały wzbogacone badaniami terenowymi Innosight powstałej w 2000 roku firmy doradczej, organizującej też szkolenia dla kadr kierowniczych, której jestem współzałożycielem. Wraz z kolegami z Innosight pomogliśmy dziesiątkom innowacyjnych firm i kreatywnych przedsiębiorców doskonalić zdolność efektywnego prowadzenia rozwojowej działalności gospodarczej. Współpracowaliśmy przy tym z podobnie jak my myślącymi naukowcami i praktykami, wśród których znaleźli się Jeffrey Dyer z Marriott School of Management w Brigham Young University, Vijay Govindarajan z Amos Tuck School of Business, były dyrektor generalny firmy Merck Ray Gilmartin, Richard Foster, którego wczesne prace nad innowacją i doniosłe odkrycia związane z krzywymi S-kształtnymi i oddziaływaniem nieciągłości technologicznej na konkurencję poważnie wpłynęły na moją pracę naukową, były dyrektor generalny Arrow Electronics Steve Kaufman, Michael Mauboussin z Legg Mason Capital oraz Willy Shih, który przez kilka lat prowadził dział fotografii cyfrowej w Eastman Kodak 1. Jestem wdzięczny za wszystkie dokonania Innosight w ciągu paru minionych lat. Zakładałem tę firmę, gdyż zdawałem sobie sprawę z ograniczeń swojego 1 R.N. Foster, Innovation: The Attacker s Advantage, Summit Books, New York 1986; V. Govindarajan, Ch. Trimble, 10 Rules for Strategic Innovators, Harvard Business School Press, Boston 2005.

13 14 Przedmowa umysłu. Ponieważ schematy przełomowej innowacji są dla mnie krystalicznie przejrzyste, mogę nie doceniać bardzo realnych trudności rzeczywistego tworzenia nowych, rozwojowych obszarów działania, które napotykają zwłaszcza wielkie firmy. Dzięki działalności Innosight teorie przełomu stały się łatwiejsze do uchwycenia, co jest jej wielkim wkładem w naszą wiedzę o innowacji przełomowej. Niniejsza książka, napisana przez trzech moich kolegów z Innosight i myślącą w podobny sposób menedżer wysokiego szczebla zarządzania, ma na celu jeszcze lepsze przybliżenie teorii przełomu menedżerom i przedsiębiorcom. Zanim oddam głos swoim kolegom, chciałbym zreasumować cztery główne paradygmaty utrudniające kreowanie nowych, rozwojowych obszarów działalności gospodarczej oraz przedstawić własne przemyślenia na temat najważniejszych elementów transformacji. Błędny paradygmat 1: zawsze słuchać najlepszych klientów Jednym z najważniejszych wniosków płynących z badań przedstawionych w The Innovator s Dilemma jest stwierdzenie, że firmy skupione na słuchaniu swoich najlepszych klientów często rozmijają się z szansami wykreowania nowych obszarów działalności rozwojowej. Słuchanie wymagających klientów jest ogromnie ważne. Ich opinie pomagają firmie wytyczyć drogę, która umożliwi jej ciągłe uzyskiwanie premii cenowych, osiąganie atrakcyjnych marż i pokonywanie konkurentów na rynku. A jednak utrwalona skłonność firmy do reagowania na potrzeby aktualnie najlepszych klientów utrudnia jej dostrzeżenie tego, co wskutek przełomowych innowacji może stać się w przyszłości z jej podstawową działalnością 2. Firmy skupiające się wyłącznie na swoich najlepszych klientach dochodzą ostatecznie do tego, że wytwarzają produkty i usługi za dobre dla głównej części klienteli. Taka nadmierna obsługa pewnej części rynku otwiera możliwości firmom przełomowym, uzbrojonym w proste i tanie modele działalności. Reagowanie na tego rodzaju rywala działającego na dolnych piętrach rynku nigdy nie wydaje się tak atrakcyjne jak obsługa klientów z górnej jego części, toteż firmy skupione na maksymalizacji zysków fruną właśnie ku górze. W rozmaitych branżach ten sam schemat nieodmiennie prowadził do tego, że liderzy rynku ostatecznie przypinali się do górnej części rynku i nie wyzyskiwali możliwości stwarzanych przez innowację przełomową. Co więcej, jednostronne 2 C.M. Christensen, The Innovator s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business School Press, Boston 1997.

14 Refleksje na temat przełomu 15 skupianie się na wymagających klientach nie pozwala firmom wykorzystywać szans rozwojowych pojawiających się w niższych obszarach rynku lub w na pozór peryferyjnych rynkach niekonsumentów. Ten błędny paradygmat leżał u podstaw wielu klasycznych przypadków innowacji przełomowej, takich jak na przykład przełom w branży hut o pełnym cyklu produkcyjnym spowodowany przez minihuty, branży domów towarowych przez tanich detalistów czy branży producentów minikomputerów przez producentów komputerów osobistych. Błędny paradygmat 2: segmentacja rynku Doszedłem do wniosku, że większość firm w niewłaściwy sposób przeprowadza segmentację rynku, co utrudnia im dostrzeżenie rzeczywistych możliwości innowacji. Koncepcja zadań do wykonania, zgodnie z którą klienci nie kupują produktów ani usług, lecz zatrudniają je, by wykonywać różne życiowe zadania, otwiera możliwości większe niż tradycyjne schematy segmentacji 3. Ogólnie rzecz ujmując, wybrany przez firmę sposób definiowania segmentów rynku wpływa na to, nad jakimi produktami się w niej pracuje, określa cechy tych produktów i kształtuje sposób wprowadzania ich na rynek 4. Od schematów segmentacji zależy, kogo dana firma uzna za konkurenta i jak będzie oceniała atrakcyjność poszczególnych szans rynkowych. W większości firm segmentację opiera się na charakterystykach produktu (kategoria lub cena) albo klientów (wiek, płeć, stan cywilny, miejsce zamieszkania lub poziom dochodów). Na rynkach przemysłowych niektórzy dostawcy dzielą swych klientów wedle branż, inni zaś wedle wielkości. Kłopot z takimi schematami segmentacji polega na tym, że są one statyczne. Schematy zachowań klientów zmieniają się znacznie częściej niż ich parametry demograficzne lub psychograficzne czy postawy. Na przykład wiek od 18 do 34 lat cecha demograficzna często uwzględniana w marketingu konsumenckim wyróżnia populację, w obrębie której klient znajduje się przez 17 lat. Poziom edukacji ustala się zazwyczaj w wieku 30 lat. Dochód klienta może się zmieniać częściej, na ogół jednak pozostaje stabilny przez całe lata. Dane demograficzne nie mogą wyjaśnić, dlaczego jakiś mężczyzna jednego wieczoru umawia się na randkę do kina, a następnego zamawia do domu pizzę, by obejrzeć film z wypożyczalni. 3 C.M. Christensen, S. Cook, T. Hall, Marketing Malpractice, Harvard Business Review, listopad C.M. Christensen, S.D. Anthony, G. Berstell, D. Nitterhouse, Finding the Right Job for Your Product, MIT Sloan Management Review 2007 (48), nr 3, s

15 16 Przedmowa Charakterystyki produktu i klienta są marnymi wskaźnikami zachowań klientów, bowiem z punktu widzenia klienta rynek nie jest ustrukturowany według nich. Podejmowane przez klientów decyzje zakupu niekoniecznie są zgodne z decyzjami przeciętnego klienta w ich segmencie demograficznym, a swoich poszukiwań rozwiązania klienci nie ograniczają do danej kategorii produktów. Kiedy klienci znajdują coś, czego potrzeba im do wykonania jakiegoś zadania, zatrudniają produkt lub usługę, by to zrobić. Firmy muszą zatem poznać zadania pojawiające się w życiu klientów zadania, przy których wykonywaniu mogą być zatrudnione ich produkty. Innymi słowy, fundamentalną jednostką segmentacji i analizy rynku powinno być właśnie zadanie, a nie klient czy produkt. Większość spektakularnych zagrywek w historii marketingu była dziełem specjalistów, którzy wyczuli to, jakie podstawowe zadania starają się wykonać klienci, a następnie znaleźli sposób, by pomóc większej liczbie ludzi uporać się z tymi zadaniami skutecznie, wygodnie i tanio. Niewypały historii marketingu stanowiły natomiast na ogół rezultat opracowywania produktów o lepszych cechach i funkcjach niż inne produkty tej samej kategorii albo prób rozszyfrowania pragnień przeciętnego klienta w jakimś segmencie demograficznym. Warto zatem natrudzić się, by poznać zadania, które stoją przed klientami. Błędny paradygmat 3: koszty utopione Trzeci błędny paradygmat to doktryna głosząca, że przy ocenie przyszłych inwestycji nie należy uwzględniać kosztów stałych czy utopionych. Doktryna ta daje nieuczciwą przewagę firmom atakującym, krępuje natomiast firmy usadowione już na rynku, które starają się odeprzeć zaburzający atak. Według zasadniczej argumentacji łączącej się z tym stanowiskiem menedżerowie powinni porównywać tylko przyszłe, czyli krańcowe wydatki gotówkowe (nakłady kapitałowe lub koszty bieżące), które są niezbędne w związku z innowacyjną inwestycją, następnie odjąć te wydatki od krańcowych strumieni gotówki, które powinny napłynąć, i wreszcie zdyskontować uzyskany przepływ netto do chwili obecnej. Choć metoda taka wydaje się logiczna, może sprawić, że ta sama inwestycja będzie wyglądała atrakcyjnie z punktu widzenia firmy atakującej, natomiast nieatrakcyjnie z punktu widzenia aktualnego lidera, którego pozycja stanowi przedmiot ataku. Metoda ta rozjątrza więc dylemat innowatora. Na przykład wielkie stalownie, które chciały zareagować na zaburzenie spowodowane przez minihuty, miały do wyboru: budować konkurencyjne minihuty lub dążyć do wyzyskania swoich obecnie niewykorzystanych zdolności wytwór-

16 Refleksje na temat przełomu 17 czych, produkując wyroby konkurencyjne pod względem kosztów. Decyzja o maksymalizacji rentowności krańcowej zawsze skłania firmę do skupienia się w pierwszym rzędzie na niewykorzystywanych mocach produkcyjnych. Zgodnie z takim rozumowaniem wielkie stalownie odrzucały opcję budowy nowych zakładów, aby obniżyć długookresowe przeciętne koszty. Ta na pozór sensowna decyzja ułatwiała minihutom ich przełomową innowację 5. Kiedy więc nowy gracz przeprowadza udany atak i zyskuje teren, szefowie zaatakowanych firm muszą przeprowadzać analizy inwestycyjne w taki sam sposób, w jaki czyni to napastnik. Jest to jedyna droga, by zobaczyć świat tak, jak on go widzu; jako jedyna pozwala też przewidzieć konsekwencje zaniechania inwestycji zmierzających do pokrzyżowania planów rozwojowych atakującego. Firmy, które starają się uwolnić moce innowacji przełomowej, muszą zadbać o to, aby ani ten, ani żaden inny błędny paradygmat zarządzania finansowego nie poprowadził ich nieproduktywną drogą. Trzeba na przykład podczas analiz wartości bieżącej netto uwzględniać różne scenariusze oraz zastanowić się nad aktualnymi schematami wynagrodzeń motywacyjnych, które odwodzą zasoby od inwestycji zasadniczo ważnych z punktu widzenia strategii, lecz dających wyniki finansowe w perspektywie dalszej niż ta, jaką przyjmuje się w schematach motywacyjnych 6. Błędny paradygmat 4: najważniejsze kompetencje Firmy podejmują mnóstwo decyzji, kierując się tym, co uznają za swoje najważniejsze kompetencje. Przed blisko 50 laty Theodore Levitt wskazał, że błędne wyobrażenie firmy o jej głównych kompetencjach często prowadzi do rozminięcia się z szansami rozwoju 7. Po półwieczu zauważam z przykrością, że przedsiębiorstwa popełniają błędy wciąż z tego samego powodu. Błędy owe mogą się przejawiać w różnych postaciach. Procesy, które ułatwiają udane innowacje związane z podstawowymi produktami firmy, stają się często obciążeniem, gdy potrzebna jest nowa architektura innowacyjna 8. Przedsiębiorstwa zlecające w systemie outsourcingu prace, które w danej chwili wydają się peryferyjne, gdy chodzi o wytwarzanie wartości, przekonują się często, że ich partner outsourcingowy tworzy sam dla siebie możliwości rozwinięcia 5 C.M. Christensen, Continuous Casting Investments at USX Corporation, Case , Harvard Business School, Boston C.M. Christensen, S.P. Kaufman, W.C. Shih, Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things, Harvard Business Review, styczeń luty Th. Levitt, Marketing Myopia, Harvard Business Review, lipiec sierpień C.M. Christensen, M. Overdorf, Meeting the Challenge of Disruptive Change, Harvard Business Review, marzec 2000.

17 18 Przedmowa kompetencji niezbędnych do przyszłego sukcesu 9. Wreszcie firmy często nie rozumieją, jakie są rzeczywiste kompetencje ich menedżerów: nauczyły się ufać doświadczonym menedżerom, których kompetencje gwarantowały osiąganie wyników w działalności podstawowej, lecz mogą okazać się zupełnie nieodpowiednie, gdy przyjdzie tworzyć nowe obszary działania 10. Jak dokonać transformacji Menedżer zamierzający osiągnąć wzrost poprzez innowację napotyka mnóstwo przeszkód. Konwencjonalna wiedza sprawdza się w konwencjonalnych sytuacjach, prowadzi jednak na manowce, gdy warunki się zmieniają. Przechyla to szalę na korzyść nowego gracza i zmusza zasiedziałe firmy do dużych wysiłków w celu wytworzenia przestrzeni organizacyjnej, jaka jest im potrzebna do sukcesu w warunkach przełomu. Wspomniany ogrom przeszkód wyjaśnia jedno z fundamentalnych zaleceń przedstawionych w The Innovator s Dilemma: zasiedziałe firmy, które chcą wprowadzać innowacje przełomowe, powinny dawać swoim nowatorskim przedsięwzięciom znaczną autonomię 11. Umiejscowienie przełomowego projektu w samym środku podstawowej działalności może go skazać na niepowodzenie. Udane tworzenie potencjału innowacji przełomowej wymaga jednak czegoś więcej. Uważam, że firmy zamierzające uwolnić transformacyjną siłę przełomu potrzebują wspólnego języka, procesu pozwalającego w różny sposób traktować różne projekty innowacyjne, oraz projektów pokazowych prezentujących wartość różnych metod. Wspólny język W jednym z najlepiej znanych i najszerzej opisywanych w literaturze przypadków przełomu kiedy to w latach 90. ubiegłego wieku firma Intel dostrzegła pojawiające się zagrożenia ze strony dolnych obszarów jej rynku mikroproceso- 9 C.M. Christensen, M. Raynor, Skate to Where the Money Will Be, Harvard Business Review, listopad C.M. Christensen, Identifying and Developing Capable Leaders, Case , Harvard Business School, Boston Niektórzy czytelnicy doszli do niefortunnego wniosku, że autonomia jest czarodziejskim środkiem umożliwiającym firmom opanowanie przełomowej zmiany. Widzieliśmy mnóstwo autonomicznych organizacji, którym z różnych powodów się nie powiodło. W czwartej części tej książki przedstawimy najważniejsze metody pozwalające opanować innowację przełomową metody wykraczające poza zwykłe powołanie odrębnej organizacji.

18 Refleksje na temat przełomu 19 rów i zareagowała na nie łatwo zauważyć ogromnie istotny element wspólnego języka. Pod koniec lat 90. odwiedzałem Intel chyba dwadzieścia razy, za każdym razem szkoląc około setki menedżerów w dziedzinie zasad i języka innowacji przełomowej. W jakiś czas po tamtych sesjach firma wprowadziła na rynek procesor Celeron uproszczony, tani chip, który mógł być konkurencyjny na mniej wymagających piętrach branży. Procesor ten spowolnił postępy przełomowych napastników takich jak Advanced Micro Devices (AMD) i Cyrix oraz stworzył dla Intela poważny nowy rynek. Edukacja odegrała zasadniczą rolę, pomagając Intelowi sformułować i zrealizować strategię Celeron. Po udanym wprowadzeniu nowego produktu na rynek Andy Grove, wówczas dyrektor generalny Intela, powiedział mi: Model przełomu nie przyniósł nam rozwiązania żadnego z naszych problemów, lecz dał nam wspólny język i wspólny sposób ujmowania problemów, dzięki czemu mogliśmy osiągnąć konsensus co do pewnych sprzecznych z intuicją kierunków działania. W pierwszych latach XXI wieku Grove wycofał się jednak z codziennej działalności Intela, a później odeszło z firmy wielu menedżerów, z którymi miałem do czynienia. Kiedy wyszkoleni przeze mnie członkowie kierownictwa opuścili Intel, zdolność przedsiębiorstwa do ciągłego przeprowadzania przełomowych zmian uległa atrofii. System nowego języka nie wniknął w organizację dość głęboko. Firmy, które naprawdę chcą wytworzyć długofalową zdolność do przełomowej zmiany, muszą zainwestować w budowanie wspólnego języka stanowiącego siłę napędową trwałych sukcesów. Otuchą napawa mnie fakt, że niektóre firmy postanowiły opracować specjalne programy szkoleniowe, aby wbudować główne aksjomaty innowacji przełomowej w samą tkankę swoich organizacji. Odmienny proces U podstaw dylematu innowatora tkwi proces alokacji zasobów. Bez aktywnego zarządzania ten implicite uznawany, często niewidoczny proces kieruje zasoby pieniężne i ludzkie ku przedsięwzięciom wspierającym aktualną działalność firmy. Odciąga te zasoby od innowacji przełomowych stanowiących motor przyszłego wzrostu. Przedsiębiorstwa muszą wyrwać się z uścisku procesu alokacji zasobów i zatroszczyć się o zaangażowanie pieniędzy i ludzi w innowację przełomową. Muszą też zróżnicować sposób traktowania rozmaitych możliwości innowacyjnych. Choć menedżerowie na ogół różnicują metody postępowania w zależności od rodzaju problemu, moje doświadczenia uczą, że firmy łączą ze sobą wszystkie elementy związane ze wzrostem i zarządzają nimi za pomocą jednolitego zbioru mierników. Nie jest to zbyt sensowne. Drobnego udoskonalenia na aktualnym

19 20 Przedmowa rynku po prostu nie można mierzyć i monitorować, ani zarządzać nim w taki sam sposób, jakby chodziło o śmiałą nową strategię na rynku, który dopiero się wyłania. Jednakowe podchodzenie do różnych szans gwarantuje, że któraś z nich nie zostanie wykorzystana w pełni. Metody postępowania dotyczące nowego wzrostu (new-growth) muszą, ogólnie rzecz biorąc, zakładać proces rozwoju raczej iteracyjny, w którym uwaga skupia się na wykrywaniu i rozważaniu głównych założeń i czynników ryzyka. Do kierowania takimi procesami nie są odpowiednie mierniki w rodzaju wartości bieżącej netto czy rentowności inwestycji, dające wgląd w wyniki podstawowej działalności firmy; musi ona posługiwać się miernikami jakościowymi odnoszącymi się do sukcesów na rynku docelowym. Projekty pokazowe Pomimo poważnych studiów akademickich i wyników badań terenowych dowodzących potęgi innowacji przełomowej, menedżerowie zasiedziałych firm mogą wciąż w najlepszym razie uznawać zasady udanego zarządzania przełomową innowacją za sprzeczne z intuicją, w najgorszym zaś widzieć w nich zagrożenie. Odwołanie się do paru projektów pokazowych może przekonać sceptyków do skuteczności nowych metod. Niektóre z przedsiębiorstw opisanych w tej książce, znakomicie radzące sobie z przełomem, rozpoczynały od jednego wyraźnie udanego przedsięwzięcia (czy zaledwie ich garstki), by dopiero potem przystąpić do poszerzania zakresu działań. Wierzę, że Czytelnik nabierze przekonania, iż książka Przez innowację do wzrostu prezentuje mnóstwo praktycznych metod tworzenia wspólnego języka, realizowania zróżnicowanych procesów i wykonywania udanych projektów pokazowych. Możliwość uczenia się od podobnie myślących innowatorów należy do największych przyjemności, jakich w minionym dziesięcioleciu zaznałem w swojej życiowej podróży. Proszę Czytelnika o powiadomienie mnie i moich kolegów o wszystkim, czego sam się nauczył, abyśmy mogli wzbogacić naszą kolektywną wiedzę o tym, jak uwalniać moc innowacji przełomowej. Clayton M. Christensen

20 Podziękowania Zamysł tej książki zrodził się już w 2000 roku, kiedy Clayton Christensen i Mark Johnson założyli Innosight, aby pomagać firmom w wykorzystywaniu wniosków z badań przedstawionych przez Christensena w jego bestselerze The Innovator s Dilemma. Nasza praca w Innosight polegała początkowo w znacznej mierze na podążaniu drogą prób i błędów. Powtarzające się doświadczenia współpracy z dalekowzrocznymi klientami przyniosły czytelniejsze schematy i ściślejsze metody. Książka niniejsza podsumowuje tę naszą pracę w terenie w sposób, który mamy taką nadzieję pomoże praktykom z kierownictw firm zwiększyć swoje zdolności osiągania wzrostu poprzez innowację. Stanowi ona uzupełnienie i dodatek do wcześniejszych książek Christensena. O ile w The Innovator s Dilemma zarysowano zasadniczy problem, w Innowacje. Napęd wzrostu (The Innovator s Solution) przedstawiono jego bardzo ogólne, pojęciowe rozwiązanie, a w Seeing What s Next wyjaśniono, jak można analizować branżę z zewnątrz, o tyle książka Przez innowację do wzrostu pokazuje ludziom wewnątrz firm, w jaki sposób mogą z większą pewnością tworzyć rozwojowe obszary działalności i budować potencjał innowacyjny. Pisanie książki bywa przedsięwzięciem samotnym, lecz tworzenie Przez innowację do wzrostu nie było czymś takim. Mnóstwo kolegów, przyjaciół i współpracowników sprawiło, że było to zajęcie wciągające i dające dużo radości. Każdy z moich współpracowników wniósł w książkę swój niepowtarzalny wkład: Liz Altman wypowiadając się głosem praktyka; Mark Johnson poszukując prostoty i strategicznych konsekwencji; Joe Sinfield wprowadzając porządek w chaos problemów. Jednym z największych walorów Innosight jest to, że firma ta stanowi laboratorium, w którym wielu pierwszorzędnych naukowców zajmuje się zagadnieniami jak najbardziej rzeczywistymi. Struktury pojęciowe i narzędzia

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera

Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera Autorzy: Mike Bourne, Pippa Bourne Jeżeli masz trudności z wdrażaniem opracowanej strategii, najwyższy czas sięgnąć po tę książkę. Znajdziesz w niej charakterystykę

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

PRZELICZ TO NA PIENIĄDZE. Darmowy fragment www.bezkartek.pl

PRZELICZ TO NA PIENIĄDZE. Darmowy fragment www.bezkartek.pl PRZELICZ TO NA PIENIĄDZE W serii Recepta na biznes Jeffrey J. Fox napisał następujące książki: 1. Jak zostać mistrzem marketingu, czyli o zasadach, dzięki którym dzwoni kasa 2. Jak zarobić duże pieniądze

Bardziej szczegółowo

Strategie wspó³zawodnictwa

Strategie wspó³zawodnictwa Strategie wspó³zawodnictwa W MESE można opracować trzy podstawowe strategie: 1) niskich cen (dużej ilości), 2) wysokich cen, 3) średnich cen. STRATEGIA NISKICH CEN (DUŻEJ ILOŚCI) Strategia ta wykorzystuje

Bardziej szczegółowo

Paul M. Elkin. Planowanie i strategie biznesowe

Paul M. Elkin. Planowanie i strategie biznesowe Paul M. Elkin Planowanie i strategie biznesowe Warszawa 2013 Tytuł oryginału MASTERING BUSINESS PLANNING AND STRATEGY The power and application of strategic thinking Second edition Przełożyła Joanna Borowska,

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

Kluczowe umiejętności marketingowe. Strategie, techniki i narzędzia sukcesu rynkowego.

Kluczowe umiejętności marketingowe. Strategie, techniki i narzędzia sukcesu rynkowego. Kluczowe umiejętności marketingowe. Strategie, techniki i narzędzia sukcesu rynkowego. Autor: Peter Cheverton Przekuj strategię w rzeczywistość Poznaj nowe sposoby osiągania sukcesu rynkowego Zdobądź wiedzę

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl BIZNESPLAN Każda działalność gospodarcza, nawet najmniejsza, musi zostać skrupulatnie zaplanowana. Plan przedsięwzięcia gospodarczego konstruuje się zazwyczaj w formie biznesplanu. Biznesplan 1 (ang. business

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

w zakresie komercjalizacji własności intelektualnej Industrial networking for IP commercialization

w zakresie komercjalizacji własności intelektualnej Industrial networking for IP commercialization Współpraca praca przemysłowa w zakresie komercjalizacji własności intelektualnej Industrial networking for IP commercialization Luk Palmen Kraków, 5 września 2008 Dlaczego współpraca praca przemysłowa

Bardziej szczegółowo

Canon Essential Business Builder Program. Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie

Canon Essential Business Builder Program. Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie Canon Essential Business Builder Program Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie Essential Business Builder Program wprowadzenie Prowadzenie działalności w obszarze druku nie jest łatwym zadaniem.

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

w sprzedaży Klucz do sukcesu Brian Tracy Hotel Marriott 26 maja 2011 9 00-13 00

w sprzedaży Klucz do sukcesu Brian Tracy Hotel Marriott 26 maja 2011 9 00-13 00 International zaprasza na konferencję prowadzoną przez Briana Tracy: Klucz do sukcesu w sprzedaży Nikomu nie udało się jeszcze odnotować sukcesu w interesach, kierując dużą firmą przy użyciu teorii akademickich.-

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

Inwestycje Kapitałowe

Inwestycje Kapitałowe Inwestycje Kapitałowe Twoje pomysły i nasz kapitał 27 mln na innowacje 1 Nie wystarczy być we właściwym miejscu we właściwym czasie. Musisz być z właściwą osobą we właściwym miejscu we właściwym czasie.

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych Osiąganie moduł 3 Temat 3, Poziom 1 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO Akademia dla Młodych Moduł 3 Temat 3 Poziom 1 Zarządzanie czasem Przewodnik prowadzącego Cele szkolenia Efektywność osobista pozwala Uczestnikom

Bardziej szczegółowo

Gratuluję wszystkim absolwentom! Dzięki wytężonej pracy i. wielu poświęceniom otrzymujecie dziś dyplom Master of

Gratuluję wszystkim absolwentom! Dzięki wytężonej pracy i. wielu poświęceniom otrzymujecie dziś dyplom Master of Przemówienie Ambasadora Stephena D. Mulla Ceremonia wręczenia dyplomów WIEMBA Uniwersytet Warszawski 29 czerwca 2013r. Gratuluję wszystkim absolwentom! Dzięki wytężonej pracy i wielu poświęceniom otrzymujecie

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Czy edukacja w przyszłości... może obejść się bez szkoły?

Czy edukacja w przyszłości... może obejść się bez szkoły? Czy edukacja w przyszłości... może obejść się bez szkoły Marcin Polak, Edunews.pl Gdańsk, IBnGR, 10.12.2010 Bogactwo nowych technologii :-) Na świecie mamy już ponad miliard komputerów osobistych (2007/2008),

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych prof. dr hab. Bogdan Sojkin Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Wydział Towaroznawstwa 1 Jak rozumieć komercjalizację? dobro, usługa, Komercjalizacja?

Bardziej szczegółowo

1. Anatomia innowacji

1. Anatomia innowacji Perspektywa polsko-fińska. Proces komercjalizacji innowacji w przedsiębiorstwach spin off. Lucjan Paszkiewicz parter / dyrektor zarządzający Capful Polska Zawartość Część 1 Część 2 Część 3 Anatomia innowacji

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA

PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA VAL Gee JEFF Gee PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA Ćwiczenia, formularze, wskazówki dla prowadzącego Zestaw z CD WARSZAWA 2011 Spis treści Zestawienie sesji szkoleniowych według celu szkolenia...............

Bardziej szczegółowo

Jakich liderów i jakich technologii potrzebuje biznes w dobie cyfrowej transformacji?

Jakich liderów i jakich technologii potrzebuje biznes w dobie cyfrowej transformacji? Mariusz K.Kaczmarek 11 czerwca 2015 Jakich liderów i jakich technologii potrzebuje biznes w dobie cyfrowej transformacji? Nasza misja CompFort Meridian Polska dostarcza innowacyjne usługi i rozwiązania,

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Wydawnictwo PLACET zaprasza Państwa do zapoznania się z naszą ofertą.

Wydawnictwo PLACET zaprasza Państwa do zapoznania się z naszą ofertą. OKLADKA Wydawnictwo PLACET zaprasza Państwa do zapoznania się z naszą ofertą. PLACET słowo niegdyś używane w naszym języku a zapożyczone z łaciny oznaczało: przyzwolenie, zgodę, a też,,podobać się. To

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

ROZWIĄZANIA NAJWIĘKSZYCH ŚWIATOWYCH WYZWAŃ SPOŁECZNYCH, ŚRODOWISKOWYCH I EKONOMICZNYCH. MOŻLWOŚĆ BYCIA LIDEREM OD WCZESNEGO WIEKU

ROZWIĄZANIA NAJWIĘKSZYCH ŚWIATOWYCH WYZWAŃ SPOŁECZNYCH, ŚRODOWISKOWYCH I EKONOMICZNYCH. MOŻLWOŚĆ BYCIA LIDEREM OD WCZESNEGO WIEKU Szkoły z mocą zmieniania świata, nowy program mający na celu identyfikowanie, łączenie oraz wspieranie zespołów szkół, szkół podstawowych, gimnazjów i szkół średnich w Polsce, które pomagają dzieciom stawać

Bardziej szczegółowo

Budowanie zrównoważonej przyszłości

Budowanie zrównoważonej przyszłości Budowanie zrównoważonej przyszłości Społeczna Odpowiedzialność Przedsiębiorstwa Przegląd Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa Każdego roku nowe produkty, nowe regulacje prawne i nowe technologie

Bardziej szczegółowo

Metodologia oparta na najnowszych trendach światowych Stwarzamy możliwość wzrostu wartości firmy

Metodologia oparta na najnowszych trendach światowych Stwarzamy możliwość wzrostu wartości firmy Zrównoważony rozwój Stabilne zarządzanie Pozytywny wpływ społeczny Wzrost wartości firmy Metodologia oparta na najnowszych trendach światowych Stwarzamy możliwość wzrostu wartości firmy 27 kwietnia 2012

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Projekt Kształtowanie zaangażowania pracowników w kontekście zarządzania różnorodnością Cel: analiza metod i narzędzi kształtowania

Bardziej szczegółowo

POTĘGUJEMY BIZNES. strategie marketingowe. www.rubikom.pl

POTĘGUJEMY BIZNES. strategie marketingowe. www.rubikom.pl POTĘGUJEMY BIZNES ) ) strategie marketingowe warsztaty i treningi konsultacje stategiczne Właśnie upływa 10 rok naszej działalności, choć Zarządzający Rubikom Strategy Consultants mają za sobą ponad 15

Bardziej szczegółowo

Handel internetowy w Polsce 2015 Analiza i prognoza rozwoju rynku e-commerce na lata 2015-2020

Handel internetowy w Polsce 2015 Analiza i prognoza rozwoju rynku e-commerce na lata 2015-2020 2 Język: polski, angielski Data publikacji: wrzesień 2015 Format: pdf Cena od: 1800 Sprawdź w raporcie Jakie zmiany czekają rynek e-commerce w Polsce w 2020 roku? Jakie decyzje zakupowe podejmują Polacy?

Bardziej szczegółowo

W JAKI SPOSÓB COACHING MOŻE EFEKTYWNIE WSPIERAĆ ZARZĄD FIRMY?

W JAKI SPOSÓB COACHING MOŻE EFEKTYWNIE WSPIERAĆ ZARZĄD FIRMY? W JAKI SPOSÓB COACHING MOŻE EFEKTYWNIE WSPIERAĆ ZARZĄD FIRMY? Dariusz Jęda Toruń, 19 maj 2015 Całość niniejszych materiałów objęta jest ochroną praw autorskich. Niedozwolone jest kopiowanie całości jak

Bardziej szczegółowo

Handel internetowy w Polsce 2014. Analiza i prognoza rozwoju rynku e-commerce na lata 2014-2019

Handel internetowy w Polsce 2014. Analiza i prognoza rozwoju rynku e-commerce na lata 2014-2019 2 Język: polski, angielski Data publikacji: Q4 Format: pdf Cena od: 1800 Sprawdź w raporcie Jaka będzie wartość sprzedaży internetowej w Polsce w 2019 roku? Jakie marki uruchomiły lub planują uruchomić

Bardziej szczegółowo

Jak zdobyćpierwszy milion w Internecie i dobrze sięprzy tym bawić? V Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia, 14 maja 2010

Jak zdobyćpierwszy milion w Internecie i dobrze sięprzy tym bawić? V Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia, 14 maja 2010 Jak zdobyćpierwszy milion w Internecie i dobrze sięprzy tym bawić? V Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia, 14 maja 2010 JAK TO SIĘDZIEJE? 2005 potrzeba zakupu analiza możliwości pomysł potrzeba działania

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Gdyby firma wiedziała co wie Zarządzanie wiedzą w nowoczesnej organizacji Beata Mierzejewska Katedra Teorii Zarządzania SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE Wyzwania otoczenia

Bardziej szczegółowo

System CRM jako wsparcie procesów sprzedaży i serwisu w przedsiębiorstwach z branży produkcyjnej

System CRM jako wsparcie procesów sprzedaży i serwisu w przedsiębiorstwach z branży produkcyjnej System CRM jako wsparcie procesów sprzedaży i serwisu w przedsiębiorstwach z branży produkcyjnej 19 listopada 2009 Targi PROTECH 09 Michał Rok Professional Services Manager, update CRM Sp. z o.o. widok

Bardziej szczegółowo

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu perspektywa małego i średniego biznesu Czy to tylko kwestia pieniędzy? Jak jest rozumiany

Bardziej szczegółowo

Jacek Folga. Controlling w firmie. Praktyczne narzędzia, jak poprawić płynność finansową w przedsiębiorstwie BIBLIOTEKA FINANSOWO-KSIĘGOWA

Jacek Folga. Controlling w firmie. Praktyczne narzędzia, jak poprawić płynność finansową w przedsiębiorstwie BIBLIOTEKA FINANSOWO-KSIĘGOWA Jacek Folga Controlling w firmie Praktyczne narzędzia, jak poprawić płynność finansową w przedsiębiorstwie BIBLIOTEKA FINANSOWO-KSIĘGOWA Jacek Folga Controlling w firmie Praktyczne narzędzia, jak poprawić

Bardziej szczegółowo

Jaka powinna wyglądać szkoła ucząca się? John M. Fischer Bowling Green State University Ohio

Jaka powinna wyglądać szkoła ucząca się? John M. Fischer Bowling Green State University Ohio Jaka powinna wyglądać szkoła ucząca się? John M. Fischer Bowling Green State University Ohio Pojecie organizacji uczącej się Kidy mówimy o przemyśle, myślimy o Pracownikach wiedzy w organizacjach działających

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Open innovation. "It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time." Pinelli, Ernst & Young, 2012

Open innovation. It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time. Pinelli, Ernst & Young, 2012 Open innovation. "It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time." Pinelli, Ernst & Young, 2012 Projekt Mazowiecka Sieć Ośrodków Doradczo-Informacyjnych w zakresie

Bardziej szczegółowo

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35)

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Właścicielu! Dyrektorze! Czy poszukujesz środków na rozwój swojej działalności? Chciałbyś sfinansować nowy projekt?

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

FUNDUSZE UE DLA PRZEDSIĘBIORCÓW PROGRAM OPERACYJNY INNOWACYJNA GOSPODARKA Działania realizowane przez PARP

FUNDUSZE UE DLA PRZEDSIĘBIORCÓW PROGRAM OPERACYJNY INNOWACYJNA GOSPODARKA Działania realizowane przez PARP FUNDUSZE UE DLA PRZEDSIĘBIORCÓW PROGRAM OPERACYJNY INNOWACYJNA GOSPODARKA Działania realizowane przez PARP Iwona Szendel Dyrektor Zespołu Instrumentów Inwestycyjnych Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości

Bardziej szczegółowo

Rynek farb dekoracyjnych w Polsce 2015. Prognozy rozwoju na lata 2015-2021

Rynek farb dekoracyjnych w Polsce 2015. Prognozy rozwoju na lata 2015-2021 2 Język: polski, angielski Data publikacji: grudzień 2015 Format: pdf Cena od: 1700 Możesz mieć wpływ na zawartość tego produktu. Podziel się opinią! Sprawdź w raporcie Jak często polscy konsumenci zmieniają

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie

Bardziej szczegółowo

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu ostatnich kilku dekad diametralnie zmienił się charakter prowadzonej

Bardziej szczegółowo

Rynek HVAC w Polsce 2013. Prognozy rozwoju na lata 2013-2015

Rynek HVAC w Polsce 2013. Prognozy rozwoju na lata 2013-2015 2 Język: polski, angielski Data publikacji: Q2 Format: pdf Cena od: 1700 Sprawdź w raporcie Jaką część polskiego rynku HVAC stanowią obecnie nowe inwestycje? Jak kształtuje się całkowita liczba projektów

Bardziej szczegółowo

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz Czynniki sukcesu w e-biznesie dr Mirosław Moroz Plan wystąpienia Sukces niejedno ma imię Czynniki sukcesu w e-biznesie ujęcie modelowe Składowe modelu Podsumowanie Sukces niejedno ma imię Tym, co wiąże

Bardziej szczegółowo

Technology Acceleration Canvas

Technology Acceleration Canvas Technology Acceleration Canvas dla innowatorów i przedsiębiorców Luk Palmen Marcin Baron InnoCo 2015 Dlaczego? Ten przewodnik przygotowaliśmy dla Państwa na podstawie naszych wieloletnich doświadczeń współpracy

Bardziej szczegółowo

ośrodek dialogu i analiz Nowe idee zarządzania i przywództwa

ośrodek dialogu i analiz Nowe idee zarządzania i przywództwa ośrodek dialogu i analiz Nowe idee zarządzania i przywództwa Inspirujące koncepcje dla liderów administracji i biznesu, które pomagają działać efektywniej 2014 Przywództwo błękitnego oceanu Jak sprzedać

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo?

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Dariusz Lipka, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Kraków, 11.12.2013 r. Specyfika projektów energetyki odnawialnej -

Bardziej szczegółowo

Efektywnie zarządzamy Twoim biznesem medycznym. Skutecznie. Innowacyjnie. Z większym zyskiem.

Efektywnie zarządzamy Twoim biznesem medycznym. Skutecznie. Innowacyjnie. Z większym zyskiem. Efektywnie zarządzamy Twoim biznesem medycznym. Skutecznie. Innowacyjnie. Z większym zyskiem. SKUTECZNIE. INNOWACYJNIE. Z WIĘKSZYM ZYSKIEM. + Kim jesteśmy? + Czym się zajmujemy? + Nasza oferta + Doświadczenie

Bardziej szczegółowo

Polscy konsumenci a pochodzenie produktów. Raport z badań stowarzyszenia PEMI. Warszawa 2013.

Polscy konsumenci a pochodzenie produktów. Raport z badań stowarzyszenia PEMI. Warszawa 2013. Polscy konsumenci a pochodzenie produktów.. Spis treści Wstęp 3 1. Jak często sprawdzacie Państwo skład produktu na etykiecie? 4 2. Jak często sprawdzacie Państwo informację o kraju wytworzenia produktu

Bardziej szczegółowo

Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości.

Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości. Strona 1 Spis treści Spis treści... 2 Wprowadzenie... 3 O badaniu... 5 Grupa docelowa... 5 Ankieta... 5 Uzyskana próba... 5 Przyjęte zasady interpretacji wyników... 7 Podsumowanie wyników... 8 Wyniki badania

Bardziej szczegółowo

Jak pokonać giełdę czyli jak osiągnąć satysfakcjonujące wyniki inwestycyjne w długim terminie?

Jak pokonać giełdę czyli jak osiągnąć satysfakcjonujące wyniki inwestycyjne w długim terminie? Poznań, 22.10.2009 Informacja prasowa Jak pokonać giełdę czyli jak osiągnąć satysfakcjonujące wyniki inwestycyjne w długim terminie? Jak pokazuje doświadczenie zarówno inwestorów indywidualnych, jak i

Bardziej szczegółowo

Przyszłość to technologia

Przyszłość to technologia Przyszłość to technologia - twórz ją z nami Innowacyjne projekty dla prestiżowych klientów Wdrażamy jedne z największych w kraju projekty z dziedziny informatyki i nowoczesnych technologii. Realizujemy

Bardziej szczegółowo

Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy!

Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy! Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy! Dobrze od samego początku Inteligentna praca to wielka różnica Dobry początek to

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do marketingu. mgr Jolanta Tkaczyk

Wprowadzenie do marketingu. mgr Jolanta Tkaczyk Wprowadzenie do marketingu mgr Jolanta Tkaczyk Czym marketing nie jest...czyli dwa błędne spojrzenia na marketing marketing to sprzedaż marketing to dział firmy Czym jest rynek? Rynek (ang. market) - ogół

Bardziej szczegółowo

Ekonomia II stopień ogólnoakademicki stacjonarne Ekonomia menedżerska Katedra Ekonomii i Zarządzania Prof. dr hab. Oleksandr Oksanych.

Ekonomia II stopień ogólnoakademicki stacjonarne Ekonomia menedżerska Katedra Ekonomii i Zarządzania Prof. dr hab. Oleksandr Oksanych. KARTA MODUŁU / KARTA PRZEDMIOTU Kod modułu Z-EKO2-690 Nazwa modułu Marketing Międzynarodowy Nazwa modułu w języku angielskim International Marketing Obowiązuje od roku akademickiego 2012/2013 A. USYTUOWANIE

Bardziej szczegółowo

OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW

OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW SEKRETEM BIZNESU JEST WIEDZIEĆ TO, CZEGO NIE WIEDZĄ INNI Arystoteles Onassis SZANOWNI PAŃSTWO, Lubelskie Centrum Consultingu sp. z o. o. powstało w 2009 roku w

Bardziej szczegółowo

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony.

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Jedną z metod sfinansowania biznesowego przedsięwzięcia jest skorzystanie z funduszy

Bardziej szczegółowo

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA prof. nzw. dr hab. Beata Filipiak Unia Europejska stoi wobec konieczności wzmocnienia swojej międzynarodowej pozycji konkurencyjnej w obliczu zmieniających

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 4 grudnia 2007

Warszawa, 4 grudnia 2007 Prezentacja firmy Warszawa, 4 grudnia 2007 Kim jesteśmy? - Podmiot IQ Partners Sp. z o.o. IFA Investment Sp. z o.o. Działałą w obszarze internetu, IT i szeroko pojętych nowych technologii, Tworzyła i generowała

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

1. ŹRÓDŁA WIEDZY O ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIU ORAZ JEJ DOTYCHCZASOWY ROZWÓJ

1. ŹRÓDŁA WIEDZY O ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIU ORAZ JEJ DOTYCHCZASOWY ROZWÓJ Władysław Kobyliński Podstawy współczesnego zarządzania Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi Łódź - Warszawa 2004 SPIS TREŚCI SŁOWO WSTĘPNE... 7 1. ŹRÓDŁA WIEDZY O ORGANIZACJI

Bardziej szczegółowo

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami Raport specjalny 5 edycji Akademii Produktywności za nami Za nami 5 edycji Akademii Produktywności. Wystartowaliśmy 22-go lutego. Regularnie, co tydzień lub dwa, spotykaliśmy się z kilkunastoma firmami,

Bardziej szczegółowo

Wsparcie WCTT w dziedzinie energii odnawialnych

Wsparcie WCTT w dziedzinie energii odnawialnych Wsparcie WCTT w dziedzinie energii odnawialnych dr Agnieszka Turyńska-Gmur Kierownik Działu Transferu Technologii Wrocławskie Centrum Transferu Technologii WCTT doświadczenie i działalność w Odnawialnych

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT

CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT CTPARTNERS W LICZBACH 15 osób przeszkolonych z zakresu IT lat na rynku 40 000 4 kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie ~100% Zdawalności egzaminów po naszych szkoleniach szkoleń otwartych i zamkniętych

Bardziej szczegółowo

Oferta dla firm ROZWIĄZANIA DLA BIZNESU I MARKETINGU

Oferta dla firm ROZWIĄZANIA DLA BIZNESU I MARKETINGU Oferta dla firm ROZWIĄZANIA DLA BIZNESU I MARKETINGU Xevin Consulting agencja strategiczna doradzająca klientom pragnącym wykorzystać Nowe Media i innowacyjne rozwiązania w marketingu i sprzedaży. Spółkę

Bardziej szczegółowo

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów

Bardziej szczegółowo

TYTUŁ PREZENTACJI: Budowanie marki przedsiębiorstwa poprzez ekoinnowacje. PRELEGENT: Bogdan Kępka

TYTUŁ PREZENTACJI: Budowanie marki przedsiębiorstwa poprzez ekoinnowacje. PRELEGENT: Bogdan Kępka TYTUŁ PREZENTACJI: Budowanie marki przedsiębiorstwa poprzez ekoinnowacje PRELEGENT: Bogdan Kępka Definicja ekoinnowacji Według Ziółkowskiego - innowacje ekologiczne to innowacje złożone z nowych procesów,

Bardziej szczegółowo

Rynek IT w Polsce 2015. Prognozy rozwoju na lata 2015-2020

Rynek IT w Polsce 2015. Prognozy rozwoju na lata 2015-2020 2 Język: polski, angielski Data publikacji: sierpień 2015 Format: pdf Cena od: 2000 Sprawdź w raporcie Jaka jest wartość rynku IT w Polsce? Jakie są prognozy dla rynku IT w Polsce do roku 2020? Jaka jest

Bardziej szczegółowo

Szkolenia w branży projektowobudowlanej:

Szkolenia w branży projektowobudowlanej: Szkolenia w branży projektowobudowlanej: Jak zyskać przewagę nad konkurencją Raport opublikowany za zgodą firmy ZweigWhite Przez Bentley Systems, Incorporated Lipiec 2005 Streszczenie Istnieją trzy główne

Bardziej szczegółowo

POŚREDNICTWO W HANDLU MIĘDZYNARODOWYM

POŚREDNICTWO W HANDLU MIĘDZYNARODOWYM POŚREDNICTWO W HANDLU MIĘDZYNARODOWYM SEKRETEM BIZNESU JEST WIEDZIEĆ TO, CZEGO NIE WIEDZĄ INNI Arystoteles Onassis SZANOWNI PAŃSTWO, Lubelskie Centrum Consultingu sp. z o. o. powstało w 2009 roku w Lublinie

Bardziej szczegółowo