WÓZKI W ZESTAWIE. kwartalnik nr 3[8]/2013 cena 35 PLN w tym 5% VAT. czasopismo o narzędziach ciągłego doskonalenia w lean manufacturingu

Transkrypt

1 kwartalnik nr 3[8]/2013 cena 35 PLN w tym 5% VAT LOGISTYKA PRODUKCJI INŻYNIERIA UTRZYMANIA RUCHU Partner merytoryczny czasopismo o narzędziach ciągłego doskonalenia w lean manufacturingu ISSN WÓZKI W ZESTAWIE

2

3 Lean Production z item buduj i zmieniaj z łatwością jak nigdy dotąd. Twoje pomysły są tego warte. Elastyczność, stabilość i ekonomiczność - zastosowanie aluminiowych rurek D30 gwarantuje szybkie i kompletne rozwiązania w zakresie Lean Production zwiększające produktywność Twojej firmy. Nie planuj! Zrób to! Więcej informacji na stronie info@item24.pl

4 SPIS TREŚCI Klucz do sukcesu 28 Fotolia Fotolia 42 Mission impossible Fotolia 54 Szczupły magazyn W NUMERZE Inspirujące seminaria 6 XIII Międzynarodowa Konferencja Lean Management (11 13 czerwca 2013 r., Wrocław) Tajemniczy klient 10 Od 5S do optymalizacji procesów. Garść przemyśleń na temat Lean w usługach Droga do modelowej doskonałości 16 Wdrażanie filozofii ciągłego doskonalenia w polskich fabrykach Model Opakowania w Biłgoraju i Czosnowie Technika Gemba Kanri 22 Etapy wprowadzenia systemu dziennego zarządzania, zwanego FDS (Factory Driving System) w Danone Klucz do sukcesu 28 Zarządzanie przedsiębiorstwem z wykorzystaniem Kaizen co decyduje o skuteczności tego podejścia w praktyce Gdzie jest twoja skrzynka sugestii? 32 Skrzynki sugestii podlegają twardym regułom wówczas przynoszą skutek Houston, we ve had a problem 36 W jaki sposób radzić sobie z problemami? Mission impossible 42 APICS i Lean jak dwie połówki pomarańczy Gaszenie pożarów cz. 3 (ostatnia) 48 Zarządzanie przez rozwiązywanie problemów Szczupły magazyn 54 Systemy klasy WMS wspierają odchudzone zarządzanie materiałami i wyrobami gotowymi Proficy OEE 62 Monitoruj, mierz oraz usprawniaj wydajność produkcji dzięki rozwiązaniom GE Intelligent Platforms Wózki w zestawie 64 Transport w trybie milk run oraz transport wózków łączonych znacznie zmniejsza ilość pustych kursów Inteligentne maszyny 68 Światowy przemysł zwiększa zapotrzebowanie na roboty przemysłowe Ruchome półki 72 Automatyczne regały windowe i karuzelowe znajdują zastosowanie na produkcji System zaopatrzenia szyty na miarę 78 Kaizen rozmawia z Arkadiuszem Orzechem, Kierownikiem Działu Zarządzania Łańcuchem Dostaw w firmie Böllhoff Technika Łączenia o tym, w jaki sposób można zminimalizować koszty dostaw produktów o niskiej cenie jednostkowej Zapobieganie 82 Systemy CMMS wspierają pracę Działów UR i realizację narzędzi TPM Gry i zabawy zespołowe 88 Strategia komunikacji wewnętrznej działu utrzymania ruchu w systemach CMMS Ekologiczne mycie 90 Z Renatą Nowacką-Hopaluk, Prezes Zarządu firmy Bio-Chem Sp. z o.o. w Katowicach o zastosowaniu mikroorganizmów w myciu i odtłuszczaniu komponentów i urządzeń w zakładach przemysłowych oraz o korzyściach, jakie z zastosowania zaawansowanych technologii uzyskują Działy Utrzymania Ruchu rozmawiał Krzysztof Pograniczny Optymalizacja 94 Energooszczędne napędy stanowią element kompleksowego podejścia do oszczędzania energii w organizacji, a tym samym postawy eko Częstotliwość ma znaczenie 96 Jak częstotliwość 120 Hz wpłynęła na cechy nowych silników MF Lenze? 4 KAIZEN nr 3 / wrzesień 2013

5 Wcielanie Jesteśmy narodem, który nadal myśli o sobie w kategoriach romantycznych. Nie wiedzieć dlaczego wybrani i wybitnie słuszni w każdej sprawie. Tego rodzaju postawa może przeszkadzać w zarządzaniu biznesem, ponieważ prowadzi w prostej linii do zachwiania samooceny i oceny zasad funkcjonowania firmy. W psychologii nazywa się to egotyzmem atrybucyjnym, czyli skłonnością do wyjaśniania konsekwencji zachowań poprzez zwiększenie pozytywnych znaczeń i pomniejszenie jednocześnie negatywnych dla własnej samooceny. Niekiedy również więcej jest w nas chciejstwa - czyli tego co byśmy chcieli w sobie widzieć, niż tego co jest naprawdę. Stąd bardzo interesującym narzędziem, które pozwala sprawdzić rzeczywisty stan, może stać się rodzaj audytu wewnętrznego, o którym pisze Ewa Karpińska-Bryke w artykule Tajemniczy klient, s. 10. Wcielanie się, podczas wewnętrznej kontroli, w potencjalnego klienta pozwala zweryfikować poszczególne procesy firmowe. Słowem, jeśli chcesz poznać prawdę jak coś działa, sprawdź na własnej skórze. Jednak uwaga! To może być traumatyczne doświadczenie. Krzysztof Pograniczny Medialog Sp. z o.o. ul. Wyspiańskiego 14/ Poznań Redakcja ul. Wyspiańskiego 14/ Poznań tel /19 fax Redaktor Naczelny Krzysztof Pograniczny tel krzych-red@post.pl Redakcja Mariusz Bryke, Dorota Bieniek, Piotr Bachorz, Łukasz Wojciechowski, Michał Jurczak, Mariusz Szuster, Robert Tomaszkiewicz, Łukasz Sołtysiak (korespondent z Niemiec) Partner merytoryczny Redaktor naczelny Najnowsze możliwości zastosowania systemów kodów kreskowych Firma HIT-Kody Kreskowe, wiodący integrator rozwiązań automatycznej identyfikacji, zaprasza na bezpłatną konferencję, która odbędzie się 7 listopada w Hotelu Szafran w Czeladzi. Firma przedstawi możliwości automatycznego odczytu wizyjnego z wykorzystaniem rozwiązań Datalogic Automation, najnowsze możliwości czytników laserowych tej marki oraz aplikacje systemowe usprawniające procesy produkcji i logistyki. Podczas konferencji zostaną przedstawione najnowsze rozwiązania sprzętowe do odczytu i druku kodów kreskowych oraz przemysłowego znakowania. Patronat medialny nad wydarzeniem objął kwartalnik KAIZEN i portal Więcej informacji o konferencji można otrzymać wysyłając na adres marketing@hit-kody.com.pl lub na stronie Serdecznie zapraszamy! Sprostowanie W opublikowanym w numerze Kaizen 2/2013 artykule pt. Fala oszczędności pojawił się błąd dot. zastrzeżenia do wykorzystania zdjęć. Przez pomyłkę na wykorzystanych zdjęciach zamiast nazwy Bollhoff Technika Łączenia Sp. z o.o. pojawiła się nazwa firmy Balluff. W drodze uzupełnienia podajemy, że autorem artykułu jest mgr inż. Arkadiusz Orzech, Kierownik ds. Zarządzania Łańcuchem Dostaw w firmie Bollhoff Technika Łączenia. Za pomyłkę przepraszamy, Redakcja Honorowy patronat Biuro Promocji i Reklamy tel /19 fax Michał Klecha tel michal.klecha@medialog.pl Szymon Drobina tel szymon.drobina@medialog.pl DTP JACOB tel Druk Interak Serwis zdjęciowy Jupiterimages, Fotolia Redakcja nie zwraca tekstów nie zamówionych, zastrzega sobie prawo ich redagowania oraz skracania. Nie odpowiadamy za treść ogłoszeń i reklam. ISSN KAIZEN 5

6 XIII Międzynarodowa Konferencja Lean Management (11 13 czerwca 2013 r., Wrocław) Inspirujące seminaria LEI Polska Trzy dni inspirujących seminariów, praktycznych warsztatów i wymiany doświadczeń z najlepszymi na świecie praktykami i ekspertami z dziedziny szczupłego zarządzania zakończyła się XIII Międzynarodowa Konferencja Lean Management! we Wrocławiu. W konferencji wzięło udział ponad 370 osób przedstawicieli branży produkcyjnej i usługowej, w tym przede wszystkim wyższej kadry zarządzającej (procentowy podział uczestników według branż prezentuje wykres na końcu relacji). Komitet Programowy dopilnował, aby na Konferencji pojawili się najlepsi specjaliści z dziedziny Lean Management. Gośćmi specjalnymi było aż 6 wybitnych, światowej klasy praktyków i ekspertów: Arthur Byrne człowiek-legenda, który w ciągu ostatnich 30 lat, piastując najwyższe stanowiska zarządcze, przeprowadził transformację Lean w ponad 30 przedsiębiorstwach w 14 krajach, James K. Franz najbliższy współpracownik Prof. Misją Lean Enterprise Institute Polska (LEI Polska) jest zwiększanie efektywności i konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez transfer wiedzy oraz rozwój praktycznych umiejętności z zakresu Lean Management. Jednym ze sposobów wypełniania tej misji, obok prowadzonych przez Instytut szkoleń otwartych, działalności wydawniczej i projektów doradczych, jest doroczna Międzynarodowa Konferencja Lean Management. Dzięki obecności największych światowych autorytetów, Konferencja stanowi dziś ważne, europejskie forum wymiany wiedzy i doświadczeń z zakresu Lean Management, jest okazją do poznania najlepszych praktyk, zdobycia najnowszej wiedzy i nawiązania cennych kontaktów biznesowych. Tegoroczna edycja Konferencji Lean Management odbyła się w dniach czerwca 2013 r. w Centrum Kongresowym Hotelu Haston LEI Polska 6 KAIZEN nr 3 / wrzesień 2013

7 LEI Polska Mike Orzen prelegent, autor książki Lean IT Jeffreya Likera, współzałożyciel Toyota Way Academy, praktyk z ponad 25-letnim doświadczeniem z Lean w branży produkcyjnej, Drew Locher doświadczony trener Lean, który od lat współpracuje z przedsiębiorstwami z branż usługowej i produkcyjnej, autor doskonałych książek o tematyce Lean, Mike Orzen jeden z niewielu na świecie wybitnych specjalistów z dziedziny Lean IT, wykładowca The Shingo Prize oraz LEI USA, współautor książki Lean IT, Kevin von Grabe Wiceprezes Lean Deployment w firmie LeanCor, która obsługuje od strony logistyki wielu klientów w USA, ekspert w zakresie zaopatrzenia, gospodarki materiałowej, transportu i usług logistycznych, wraz z Robertem Martichenko współautor książki Building a Lean Fulfillment Stream, Chris Honda Dyrektor Caterpillar Luxembourg, odpowiedzialny za System Produkcyjny Caterpillar w Europie, który swoje wieloletnie doświadczenie we wdrażaniu Lean zdobywał, pracując w Dow Chemical Company, Suzuki i General Motors. Pierwszego dnia Konferencji przed południem odbyły się sesje plenarne, najpierw ogólna, a później w podziale na dwie równoległe sesje pierwsza dedykowana dla produkcji, druga dla firm usługowych i finansowych. Po południu odbyła się sesja 6 równoległych seminariów, wśród których dwa były swoją tematyką dedykowane najwyższej kadrze zarządzającej dyrektorom i prezesom. Wielu obecnych na konferencji dyrektorów i prezesów skorzystało z tych właśnie sesji. Prelegenci podczas sześciu seminariów odpowiadali na wiele kluczowych pytań, m.in.: jak zrewolucjonizować firmę dzięki Lean Management i jakich rezultatów tej rewolucji oczekiwać; czy lepiej skierować główne wysiłki na rozwiązywanie problemów, czy na elimi- Sesja plenarna KAIZEN 7

8 nowanie marnotrawstwa; jak budować strumień zaopatrzenia zgodnie z zasadami Lean; jak doskonalić procesy natury usługowej i biurowej dzięki Lean; na czym polega podejście Lean IT. możliwość wyboru między uczestnictwem w jednym z czterech praktycznych, całodniowych warsztatów Praktyczne ćwiczenia podczas seminarium LEI Polska LEI Polska Prezes LEI Polska, Prof. dr hab. Tomasz Koch Wszyscy uczestnicy otrzymali od LEI Polska książkę autorstwa Arthura Byrne a p.t.: Jak zrewolucjonizować firmę dzięki Lean Management (ang. Lean Turnaround ), której polska premiera miała miejsce właśnie podczas tegorocznej Konferencji. Uczestnicy mieli okazję do rozmowy z autorem i otrzymania autografu z dedykacją. Publikacja została uznana za najważniejszą książkę o zarządzaniu wydaną w 2013 r. Na zakończenie pierwszego dnia Konferencji zorganizowany został uroczysty bankiet, podczas którego, przy lampce wina i kolacji, uczestnicy mieli okazję wymienić się między sobą doświadczeniami, porozmawiać z prelegentami i nawiązać nowe kontakty biznesowe. Rozlosowane zostały również nagrody książkowe wydawnictwa Leanbooks ( W drugim dniu Konferencji po przedpołudniowych seminariach odbyła się sesja studiów przypadków. Swoimi doświadczeniami podzielili się Caterpillar, Bosch and Siemens Home Appliances Group, Esselte Polska, Eaton Automotive Systems, Nidec Motors & Actuators (Poland), GM Powertrain Poland (dawniej ISUZU Motors Polska), WABCO, ING Bank Śląski, Euro Bank, Bank BPH Grupa GE Capital. Zgodnie z tradycją, trzeciego opcjonalnego dnia konferencji (13 czerwca) istniała a wycieczką do firm znanych z wdrożenia filozofii szczupłości. W tym roku organizatorzy przygotowali wizyty w fabryce Toyota Motor Manufacturing Poland w Wałbrzychu i Electrolux w Świdnicy oraz w fabryce General Motors Manufacturing Poland w Gliwicach. Wśród ośmiogodzinnych warsztatów prowadzonych przez zagranicznych gości znalazły się: dedykowany dla prezesów i dyrektorów warsztat Przywództwo według Lean prowadzony przez Jamesa Franza; dedykowany dla produkcji Budowanie strumienia zaopatrzenia zgodnie z zasadami Lean Kevina von Grabe oraz 8 KAIZEN nr 3 / wrzesień 2013

9 XIII Międzynarodowa Konferencja Lean Management uważana jest za jedno z najbardziej wielu światowych i krajowych specjalistów oraz praktyków biznesu, ekspertów, doradców, Arthur Byrne podpisuje książkę Jak zrewolucjonizować firmę dzięki Lean Management, której polska premiera miała miejsce na tegorocznej Konferencji LEI Polska dwa tematy dla firm i przedsiębiorstw usługowych: System zarządzania wizualnego dla poprawy procesów usługowych, który został przeprowadzony przez Drew Lochera na terenie firmy KRUK S.A. i autorski warsztat Mike a Orzena: IT w przedsiębiorstwie zorganizowanym według zasad Lean. profesjonalnych wydarzeń tego typu w Europie. Stanowi niepowtarzalną okazję do spotkania Procentowy udział uczestników XIII Międzynarodowej Konferencji Lean Management według branż autorów książek i wielu innych cenionych osób, zajmujących się na co dzień problematyką Lean Management. Renomę tej Konferencji potwierdza przyznane jej przez Business Centre Club i European Economic and Social Committee prestiżowego wyróżnienia Medalu Europejskiego dla Usługi 2013 r. Organizatorzy dziękują prelegentom i uczestnikom za stworzenie niepowtarzalnego forum wymiany wiedzy i doświadczeń na temat Lean Management oraz zapraszają na kolejną, XIV Międzynarodową Konferencję Lean Management, która odbędzie się we Wrocławiu w dniach czerwca 2014 roku! KAIZEN 9

10 Tekst: Ewa Karpińska-Bryke Od 5S do optymalizacji procesów. Garść przemyśleń na temat Lean w usługach Tajemniczy klient 10 KAIZEN nr 3 / wrzesień 2013

11 W ostatnich latach coraz więcej mówi się o zastosowaniu rozwiązań Lean w działalności firm usługowych i instytucji administracyjnych. Ale choć wiele się mówi i pewne rozwiązania, stosowane dotychczas w branży produkcyjnej, firmy usługowe próbują implementować do własnej działalności, to konia z rzędem temu, kto potrafi wymienić choćby kilka firm funkcjonujących na polskim rynku, które na trwałe filozofię Lean uczyniły elementem swojej kultury organizacyjnej. Intuicyjnie wskażemy firmy, które doskonałość operacyjną definiują jako element swojej przewagi konkurencyjnej. Pojawią się tutaj przedsiębiorstwa z branży hotelarskiej czy też gastronomicznej, których przykładem mogą być np. hotele Grupy Accor lub McDonald s. Część firm biurowych i usługowych stosuje wybrane narzędzia Lean. Najpopularniejszym jest z pewnością 5S lub inaczej Organizacja miejsca pracy. Jest to podstawowe narzędzie, bez wdrożenia którego nie można rozwijać kultury Lean w organizacji. Dawniej, upraszczając 5S, mówiło się o porządku w papierach i obejściu, dziś powiemy o porządku w papierach, na serwerach i w obejściu. Przestrzenie wirtualne stały się obecnie głównym środowiskiem pracy firmy usługowej. Z postępem czasu dotychczasowe jednostki określające pojemności pamięci masowych nie wystarczają. Dzisiaj już powszechnie mówimy o terabajtach danych, co oznacza biliony bajtów! Chociażby z powodu konieczności nieustannego archiwizowania danych, ale też szybkiego wyszukiwania informacji spośród tego ogromu danych, standaryzacja oraz optymalizacja Fotolia procesów, które biegną w przestrzeniach wirtualnych, jest dzisiaj koniecznością. 5S to tylko początek Dobrodziejstwa (skutecznego) wdrożenia 5S, wspartego oczywiście systemem audytów, zostały wielokrotnie wypowiedziane. To z pewnością usprawnienie pracy na stanowisku wynikające z porządku, usystematyzowania, zmniejszony czas poszukiwania, redukcja zapasów, poprawa ergonomii i bezpieczeństwa pracy na stanowisku itp. Problem leży w tym, że zbyt wiele firm zatrzymuje się na wdrożeniu wybranych narzędzi Lean, co z pewnością sprzyja oszczędnościom, ale nigdy nie pozwala cieszyć się w pełni sukcesem, do którego w założeniach ma prowadzić Lean. Skupienie się na zastosowaniu narzędzi powoduje wyizolowane zmiany bez dokonania znaczącej transformacji (optymalizacji) przepływu pracy. Zakładając, że wraz z wdrożeniami 5S ewoluuje i zmienia się również mentalność załogi, elementy Lean na trwałe wpisały się w kulturę organizacji, wówczas przeniesienie środka ciężkości na standaryzację pracy oraz optymalizację procesów jest konieczne. Nie tylko dlatego, że wkraczamy na kolejne obszary, gdzie łatwo wyeliminujemy kolejne straty, ale również dlatego, że zatrzymanie się na Ewa Karpińska-Bryke Członkini Zarządu PROFES. Inżynier i praktyk Kaizen w organizacjach usługowych. Entuzjastka rozwiązań ekologicznych w funkcjonowaniu przedsiębiorstw, propagatorka społecznej odpowiedzialności biznesu. Wiceprezes Stowarzyszenia Aktywność Kobiet na Dolnym Śląsku. KAIZEN 11

12 etapie 5S powoduje demotywację załogi. Będąc blisko procesów i poszczególnych operacji, zdają sobie sprawę z tego, że na tym etapie wdrożenia prawdziwe Standaryzacja to wybór najlepszego sposobu i czasu (momentu) wykonania danego zadania, operacji. Jednym z podstawowych wyzwań standaryzacji jest racjonalizacja lub uproszczenie pracy. Dzisiaj często również przy pomocy działu informatyki. straty kryją się gdzie indziej, paradoksalnie zaczynają postrzegać cykliczne audyty 5S jako stratę czasu. Jeżeli w tym momencie nie nastąpi koncentracja na procesach, wówczas w skrajnym przypadku może się zdarzyć, że dobra opinia o filozofii Lean zostanie zepsuta na tyle, że temat Lean stanie się hasłem niepożądanym na wiele lat. W rzeczywistości jeżeli po dwóch, maksymalnie trzech latach przedsiębiorstwo nadal bazuje tylko na narzędziu 5S, wówczas niestety, ale wdrożenia nie można uznać za udane. Od standaryzacji pracy do optymalizacji procesów Kolejnym etapem wdrażania filozofii Lean jest standaryzacja pracy, w szczególności najważniejszych operacji w kluczowych procesach. Jeśli w firmie nie ma zdefiniowanych standardów wykonania pracy, to kryją się za tym następujące ryzyka: 1. Najpoważniejsze z nich to to, że zadanie nie zostanie wykonane; 2. Często równie ważne ryzyko to wykonanie zadania z opóźnieniem lub w nieodpowiednim momencie. Możemy sobie wyobrazić sytuację, że zapytanie klienta nie jest na czas przekazane do działu realizacji usługi lub że czas od momentu zapytania do przedstawienia oferty klientowi trwa za każdym razem inaczej, w zależności od tego, kto sporządza ofertę; 3. I ostatnie ryzyko, to takie, że zarówno wydłużenie wykonania zadania, jak również jakość wykonania zadania, znacząco wpływa na dalszy sukces procesu. Na przykład rozdrażniony czasem oczekiwania klient zwraca się w międzyczasie do innego dostawcy. Standaryzacja to wybór najlepszego sposobu i czasu (momentu) wykonania danego zadania, operacji. Jednym z podstawowych wyzwań standaryzacji jest racjonalizacja lub uproszczenie pracy. Dzisiaj często również przy pomocy działu informatyki. Kluczowym momentem jest ustalanie standardu. W to zadanie powinni być zaangażowani ci pracownicy (jeśli zespół jest duży, to ich przedstawiciele), którzy na co dzień tę pracę wykonują. Oczywiste jest, że jako punkt wyjścia do ustalenia standardu wybierzemy sposób pracy osoby, która najlepiej i najszybciej wykonuje daną czynność, zadanie. Dla naprawdę kluczowych operacji, zadań należy przygoto- 12 KAIZEN nr 3 / wrzesień 2013

13 Fotolia wać instrukcję wykonania zadania według obowiązującego standardu, która będzie doskonałym narzędziem podczas wdrażania na stano- wisko pracy i świetnie uzupełni szkolenie. Bardzo ważne jest, aby koncentrować się na standaryzacji zadań, które z nie do końca wiadomych przyczyn charakteryzują się dużą zmiennością (jakości, czasu, ale też kosztów), leżą w procesach, których efekt końcowy jest niezadawalający lub z innych przyczyn, gdzie wprowadzenie standardu może przynieść dobry skutek. Jak wielu z nas z pewnością miało okazję doświadczyć, istnieją też pułapki standaryzacji. Na przykład, jeżeli firma gastronomiczna decyduje się na następujący standard: kelner po zjedzeniu deseru przez klienta podchodzi i pyta: Czy ciasto Państwu smakowało, to ten sam kelner powinien być przygotowany na różne reakcje klienta. Osobiście byłam świadkiem odpowiedzi: Owoce były już trochę nieświeże, na co kelner zamilkł, podał paragon do zapłaty. Standard rozmowy z klientem, zaprojektowany tak, aby wyglądał naturalnie, nie miał swojej kontynuacji. Jako, że mamy do czynienia z kluczowym procesem obsługi klienta, kelner powinien być przygotowany na jego niezadowolenie i mieć na to przygotowaną jakąś propozycję, grzeczną odpowiedź Miałam okazję też spotkać się z sytuacją, kiedy hotel określił standard mówiący, że jeśli klientowi nie odpowiada pokój, to recepcjonista, w miarę możliwości, kieruje gościa do innego pokoju w tym hotelu. Pewnego razu po rozpakowaniu walizek klient zorientował się, że w łazience są mokre, używane ręczniki. Efekt był taki, że recepcjonista nie mogąc wymienić ręczników, nie było już też osób sprzątających, zaproponował zmianę pokoju. Na nic się zdała się argumentacja, że chodzi tylko o ręczniki, a nie cały pokój. W efekcie klient zażyczył sobie pokazania nowego pokoju, po czym zabrał stamtąd czyste ręczniki i wrócił do swojego pokoju. Wniosek stąd taki, że standard nie zwalnia od myślenia. Jak już na początku artykułu zostało powiedziane, nie można zatrzymać się za długo na poziomie optymalizacji miejsca pracy. W ten sposób nie uda się zoptymalizować pracy do końca, wyeliminować kolejek, strat, przyspieszyć znacząco przepływu. Optymalizacja procesów w organizacji jest większym wyzwaniem niż standaryzacja zadań, nie koncentrujemy się bowiem na jednym zadaniu, tylko na całym procesie. Odpowiedzialność za znajomość procesu przez pracownika spoczywa na przełożonych. Pracownik powinien znać przebieg procesu, w którym pracuje. Najczęściej nie możemy sobie pozwolić na optymalizację wszystkich procesów, a na pewno nie wszystkich jednocześnie. Kluczowe jest wybranie właściwych procesów do optymalizacji. Kluczem do wyboru będą: wnoszenie wartości dodanej przez proces (procesy główne przynoszące wartość dla klienta); procesy, których efekt końcowy nie jest satysfakcjonujący; procesy o dużej zmienności (jakości, czasu, efektu); procesy, w których zostały wskazane przez pracowników podczas audytów 5S niedo- KAIZEN 13

14 ciągnięcia, czasami absurdy generujące pracochłonność i czasochłonność. Pracownicy sygnalizują często przepracowanie z powodu zbyt dużej złożoności procesu. Przygotowują raporty, których nikt nie czyta, wielokrotne przetwarzają te same informacje, gromadzą i przechowują podobne informacje w kilku miejscach jednocześnie, zbyt szybko następują wdrożenia kolejnych rozwiązań informatycznych, zanim zamortyzuje się poprzednie wdrożenie, czasami narzekają na rozproszenie zadań, co powoduje, że wiele osób musi umieć wykonywać te same czynności, kontaktować się z tymi samymi Audyt pod hasłem Tajemniczy klient polega na tym, że za każdym razem podczas serii audytów wcielamy się w klienta i próbujemy zobaczyć kawałek firmy jego oczami. Na przykład zapisujemy się na newsletter dla klientów i śledzimy cały proces od zapisu do przyjścia i przeczytania pierwszego newslettera. Sami próbujemy kupić coś we własnym sklepie internetowym śledzimy proces z pozycji klienta. dostawcami, co jest skutkiem nieumiejętnego wyważenia pomiędzy strukturą wydziałową i procesową. Szczególnym wyzwaniem są procesy, które ze swojej natury są kreatywne i w ogólnej opinii nie dają się zestandaryzować. Ważne jest, aby w sposób przekonujący odeprzeć najczęściej pojawiające się zastrzeżenia: to ograniczy naszą kreatywność, nie wyobrażam sobie standaryzacji tego rodzaju pracy to obniży naszą skuteczność. Tutaj trzeba zidentyfikować rzeczywiste zdarzenia niestandardowe, kreatywne. Praktyka wskazuje na to, że po pierwsze elementy kreatywne procesu (np. w agencji marketingowej) zajmują około proc. całego czasu procesu realizacji usługi dla klienta (np. opracowanie reklamy wizualnej czy nowego sloganu marketingowego). Pozostałe proc. to czynności standardowe, takie jak podpisanie umowy, organizacja spotkań, przygotowanie raportu, prezentacji itp. Po drugie nawet pozornie niedające się zestandaryzować zadania, pozwalają na ich częściową standaryzację, uporządkowanie. Przykładem jest struktura rozmowy sprzedażowej. Pamiętam, jak jeszcze w latach dziewięćdziesiątych uczestniczyłam w szkoleniu prowadzonym przez znakomitego trenera niemieckiego Heinza Becka, który podczas pięciodniowego szkolenia dla trenerów uczył, jak wykorzystać opracowany i stosowany przez niego przez kilkadziesiąt lat (przez kilkadziesiąt lat był sprzedawcą w kilku przedsiębiorstwach z różnych branż. zdobywając szereg wyróżnień za skuteczność) standard prowadzenia rozmowy sprzedażowej. Opracowany przez niego standard HB 13 zawierał 13 kroków prowadzących do skutecznego zamknięcia rozmowy sprzedażowej. Był wśród nich np. krok Wywołanie efektu AHA, który miał wywołać szczególne zainteresowanie klienta i spowodować wzrost motywacji do dalszej rozmowy. Oczywiście efekt AHA we wspomnianym standardzie nie został nazwany wprost. Za każdym razem wymagał przygotowania, w zależności od branży, w której pracował klient (jeśli była to sprzedaż B2B), stanowiska jakie zajmował klient, jego osobowości, którą notabene Heinz Beck zawsze starał się poznać wyruszając na spotkanie. Podsumowując, kierownictwo musi znać i całkowicie rozumieć kluczowe procesy. Stwierdzenie wydaje się truizmem, ale niestety w praktyce firm usługowych wygląda to najczęściej tak, że nawet menadżer bezpośrednio odpowiedzialny za proces rozumie go z grubsza. Wie, po co jest, do czego ma doprowadzić, lecz najczęściej nie zna jego przebiegu. Po wybraniu kluczowego procesu do optymalizacji na podstawie przesłanek opisanych wyżej rozpoczynamy od stabilizacji, czyli identyfikujemy poszczególne kroki w procesie, nadajemy im chronologię na osi czasu. Kolejnym krokiem jest standaryzacja pracy na poszczególnych etapach procesu, co zostało opisane powyżej jako standaryzacja pracy. Niezwykle przydatnym narzędziem będzie tutaj wizualizacja procesu. Zarówno przestawienie w postaci flowchartu samego procesu, jak również wizualizacja pracy w procesie. Na przykład wizualizacja zaawansowania poszczególnych procesów od momentu złożenia zapytania przez klienta do momentu dokonania 14 KAIZEN nr 3 / wrzesień 2013

15 sprzedaży pozwoli menadżerowi nie tylko śledzić każdy z tych kluczowych procesów, ich ilość, ale również dysponować materiałem do dalszego doskonalenia, wychwytywania niedoskonałości i najlepszych praktyk (na podstawie procesów zakończonych sukcesem). Często ukryte zarządzanie procesem w zakamarkach systemu CRM nie wystarcza i nie przynosi wystarczających efektów. Świadomość pracowników związana z obserwacją procesu jest również mobilizująca, choć nie powinna implikować poczucia kontroli, za którą stoi kara. Ważne jest, aby menadżer reagował na pojawiające się odstępstwa i swoim postępowaniem utwierdzał pracowników, że najważniejszym celem obserwacji jest ciągłe doskonalenie. Dociekliwość ponad wszystko W optymalizacji procesów niezwykle ważna jest dociekliwość. Brak uśpienia, które objawia się założeniem, że skoro tak to zastałem, to tak musi być. Kolejna niepożądana postawa to brak zainteresowania, co w procesie dzieje się przede mną lub za mną. Kultura pracy Lean powinna kreować świadomość tego, iż jest duże przyzwolenie na to, abym interesował się szerzej niż tylko moim własnym stanowiskiem pracy. Zgłoszenie uwag ma służyć doskonaleniu. Każdy pracownik powinien potrafić wymienić dwa, trzy najważniejsze procesy, w których pracuje. Powinien potrafić podać ich przebieg. Z procesem jest zapoznawany podczas wdrożenia, zanim rozpocznie pracę. Marnotrawstwo w procesie produkcyjnym dostrzec łatwiej, widać je zwykle gołym okiem. Procesy administracyjne wiodą przez różne wydziały, pomieszczenia, fragmentami są wirtualne, stąd marnotrawstwo w procesach administracyjnych dostrzec trudniej. Wiedza i otwartość pracowników jest tutaj szczególnie ważna. Dociekliwość, choć istotna u każdego pracownika, to szczególnie ważna jest w pracy menadżera. Czasami nie jesteśmy w stanie pozwolić sobie w danym momencie na powołanie zespołu, mapowanie procesu, przydzielanie zadań, czyli duże wdrożenie. Szczególnie w tych czasach ważna jest obserwacja procesu i dociekliwość. Najważniejszy jest klient, dlatego warto do cyklicznych audytów dodać audyt pod hasłem Tajemniczy klient. Miałby on polegać na tym, że za każdym razem podczas serii audytów wcielamy się w klienta i próbujemy zobaczyć kawałek firmy jego oczami. Na przykład, zapisujemy się na newsletter dla klientów i śledzimy cały proces od zapisu do przyjścia i przeczytania pierwszego newslettera. Sami próbujemy kupić coś we własnym sklepie internetowym śledzimy proces z pozycji klienta: wypełniamy formularze, czytamy automatyczne e, które do nas przychodzą itp. Innym razem próbujemy znaleźć kluczową informację na własnym serwisie WWW. Możemy złożyć reklamację, Zakładając, że wraz z wdrożeniami 5S ewoluuje i zmienia się również mentalność załogi, a elementy Lean na trwałe wpisały się w kulturę organizacji, wówczas przeniesienie środka ciężkości na standaryzację pracy oraz optymalizację procesów jest konieczne. Nie tylko dlatego, że wkraczamy na kolejne obszary, gdzie łatwo wyeliminujemy kolejne straty, ale również dlatego, że zatrzymanie się na etapie 5S powoduje demotywację załogi. aby sprawdzić szybkość oraz jakość reakcji własnej firmy. Możemy się czasami w ramach takiego audytu posunąć do rozmowy z prawdziwym klientem, pytając go o przebieg procesu, jeśli nie da się tego zrobić na niby. Nie chodzi o duże, szeroko zakrojone badanie, tylko za każdym razem audyt, który trwa podobnie, jak audyt pozostałych obszarów. Jest szybki, celowany i daje od razu odpowiedź na pytanie, czy proces jest optymalny. Podsumowanie Podsumowując przemyślenia na temat wdrożeń filozofii Lean w organizacjach usługowych, warto podkreślić, że narzędzia, takie jak: zwiększanie świadomości marnotrawstwa wśród pracowników, 5S, standaryzacja i wizualizacja w pełni znajdują swoje zastosowanie, gdy wykorzystamy je do najważniejszego elementu wdrożenia Lean optymalizacji procesów. Do czasu zastosowania ich tylko do organizacji miejsca pracy lub do standaryzacji wybranych operacji czy zadań dają połowiczne efekty. KAIZEN 15

16 Tekst: Jolanta Pańczyszyn Wdrażanie filozofii ciągłego doskonalenia w polskich fabrykach Model Opakowania w Biłgoraju i Czosnowie Droga do modelowej doskonałości Rok 2009 nie był dla Grupy Model, jak i całej branży, najlepszy: marże ze sprzedaży opakowań były pod stałą presją rynku. Rosły ceny surowców: radykalnie papieru do produkcji tektury falistej, także tektury litej do produkcji opakowań kaszerowanych, choć wzrost ten nie był już tak dramatyczny. Ponadto rosły koszty energii. Ceny sprzedaży opakowań szły wprawdzie w górę, ale nie osiągały wartości, która zrekompensowałaby podwyższone koszty materiałów. Fakty te zmusiły firmę do poszukiwań skutecznych rozwiązań. Kaizen nie był przypadkiem, a decyzję o jego równoczesnej implementacji we wszystkich 14 zakładach Grupy Model w Europie podjęto na najwyższym poziomie decyzyjnym holdingu w Szwajcarii w czerwcu 2010 r. mówi Waldemar Jóźwik, Koordynator Systemów Zarządzania, Pełnomocnik Zarządu w fabryce w Biłgoraju. Dlaczego Kaizen? Grupa Model postawiła sobie jasno cel, by eliminować wszelkie przejawy braku efektywności i redukować te koszty, które można obniżyć bez straty wydajności i jakości, a nawet więcej wznieść 16 KAIZEN nr 3 / wrzesień 2013

17 Tablica informacyjna Model Top System w Biłgoraju Kaizen Institute się na wyższy poziom wydajności i jakości w przemyśle opakowaniowym. Dlatego sięgnęła po Kaizen, sprawdzoną przez dziesiątki już lat metodologię ciągłego doskonalenia małymi krokami, zapewniającej długotrwałe efekty w postaci przyszłych oszczędności i zysków. Zarząd Grupy zdawał sobie świetnie sprawę z tego, że nie wystarczy krótkowzrocznie skupiać się na wynikach, trzeba także myśleć w dłuższej perspektywie, zwłaszcza w ówczesnym trudnym czasie recesji. Dla własnych potrzeb, podjętą inicjatywę nazwano Model Top System. A zaczęło się tak Po ukończeniu fazy audytowej kierownictwo operacyjne Grupy Model odbyło wizyty do firm, w których na żywo u najlepszych mogło zobaczyć efekty wdrażania filozofii Kaizen. Następnie rozpoczęto pierwsze działania 5S w zakładzie pilotażowym Model Kramp GmbH w Niemczech. Niedługo potem odbyło się spotkanie kierowników odpowiedzialnych za tę inicjatywę, a jego naczelnym celem było zatwierdzenie planu wdrożenia Model Top System w 14 zakładach w Europie z trzyletnim terminem jego ukończenia. Określono kroki wdrażania systemu, m.in. takie, jak stworzenie struktury Model Top System czy opracowanie narzędzi do monitorowania celów i przebiegu realizacji dla całej Grupy. Po podjęciu decyzji o wdrożeniu Model Top System, rozpoczęliśmy szeroką kampanię informacyjną, która miała służyć dotarciu do jak największej liczby osób w zakładzie oraz pokazaniu, iż droga którą wybrała Grupa Model jest optymalna z biznesowego oraz ludzkiego punktu widzenia opowiada Grzegorz Gmyz, Szef Produkcji w zakładzie w Czosnowie. Nasze działania rozpoczęły się od poznania założeń filozofii ciągłego doskonalenia poprzez czynny udział w wielu szkoleniach i warsztatach. Wiedzę, którą pozyskaliśmy, przenieśliśmy na grunt naszego zakładu, obejmując działaniami obszary produkcyjno-magazynowe, biura, infrastrukturę oraz maszyny dodaje. Pierwsze szkolenia i praktyczne działania zostały uruchomione w drugim kwartale 2011 r., a o ich postępach systematycznie informowano pracowników zakładów w miesięcznych biuletynach opatrzonych słowem przewodnim Dyrektorów Operacyjnych obu fabryk. Jolanta Pańczyszyn Konsultant Zarządzający w KAIZEN Institute Poland Operations, specjalizuje się w treningach i doradztwie z zakresu rozwoju umiejętności miękkich niezbędnych do prawidłowego wdrożenia Kaizen w przedsiębiorstwach. Od ponad 5 lat skutecznie wspiera implementację narzędzi Kaizen w obszarze zarówno produkcji, jak i usług oraz doradza klientom, jak motywować ludzi do stworzenia efektywnie pracującego środowiska, które będzie generować oszczędności. Prowadziła warsztaty z zakresu Total Service Management w obydwu fabrykach Model Opakowania w Polsce. KAIZEN 17

18 Grupa Model jest jednym z największych producentów opakowań z tektury falistej, kaszerowanej oraz litej w Europie Środkowej, a produkcja opakowań odbywa się w ponad dziesięciu lokalizacjach Europy. W Polsce Grupa Model działa poprzez dwa nowoczesne, współpracujące i wzajemnie się uzupełniające zakłady produkcyjne w Czosnowie niedaleko Warszawy oraz w Biłgoraju. Grupa Model zatrudnia łącznie ponad 3000 pracowników i wyróżnia się kreatywnym podejściem do zastosowania innowacyjnych rozwiązań. Więcej: Zdefiniowany system osiągania doskonałości Fundamenty Model Top System stanowi 5S z odpowiednimi standardami dla wszystkich procedur administracyjnych i produkcyjnych. Dlatego też przedmiotem prac w początkowej fazie wdrożenia była silna koncentracja na eliminacji strat zarówno w procesie produkcyjnym (m.in. nieplanowane przerwy w produkcji, nadprodukcja, przeróbki, przestoje z powodu oczekiwania, zbyteczny transport i nadmierne zapasy), jak i administracyjnym. Przy działaniach tych wspierano się wizualizacją istniejących elementów procesów na wszystkich poziomach. projektu, eksperci z poszczególnych modułów systemu, szefowie działów/wydziałów oraz liderzy procesów. Kolejnymi kluczowymi elementami implementowanego systemu były: 1) Total Flow Management (Kompleksowe zarządzanie przepływami), w nim m.in. optymalizacja czasu realizacji zamówień, optymalizacja magazynów, zaopatrzenia i logistyki transportu; 2) Total Productive Maintenance Pierwsze działania samodzielnej konserwacji w Czosnowie Kaizen Institute Załoga wraz z Szefem Produkcji, Szefem Utrzymania Ruchu i Koordynatorem Model Top System w Czosnowie gotowa do działań TPM W ramach Model Top System powołano zespoły do zarządzania zmianami (początek 2011 r.), w których zadania wpisano proces określania celów, rozwój i szkolenie pracowników, rozwój pomysłowości w firmie, krzewienie kultury i wartości przedsiębiorstwa. W każdym zakładzie, w tym w Biłgoraju i Czosnowie, w skład takiego zespołu weszli przedstawiciele dyrekcji zakładu, koordynator (Kompleksowe zarządzanie parkiem maszynowym), czyli optymalizacja czasu przygotowania narzędzi, realizacja konserwacji prewencyjnej przy zastosowaniu standardów serwisu i czyszczenia; 3) Total Quality Management (Kompleksowe zarządzanie jakością) rozumiane jako poprawa jakości produktów na wszystkich poziomach poprzez zmniejszenie 18 KAIZEN nr 3 / wrzesień 2013

19 reklama liczby wewnętrznych i zewnętrznych reklamacji oraz kosztów błędów; 4) Total Service Management (Kompleksowe zarządzanie usługami), tj. optymalizacja procesów administracyjnych poprzez wdrożenie m.in. standardów biurowych, skrócenie czasu poszukiwania, projektowanie przepływu wartości. Wszystkie te składowe Model Top System zmierzały do jednego, aby poprzez zastosowanie wypróbowanych narzędzi, nieustanne dokonywanie zmian na lepsze i zdroworozsądkowe podejście, Grupa Model mogła być nadal atrakcyjnym partnerem dla swych klientów, dostawców i pracowników. Z perspektywy ponad 2 lat wdrożenia widzę, że potrafimy wprowadzić zarówno małe jak i wielkie zmiany. Podczas codziennej pracy ulepszamy nasze procesy. Wyniki naszych działań są zauważalne nie tylko przez nas samych, ale także przez naszych klientów od nich otrzymujemy bowiem bardzo listopada 2013 r. Kraków, Hotel Andels**** Lider KAIZEN Jak efektywnie zarządzać zespołem i motywować przy skutecznym wdrażaniu filozofii Lean? Zasada 9. Drogi Toyoty - Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają innych. Zasada 10. Drogi Toyoty - Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy. Kaizen Institute Kaizen Institute pozytywny feedback, co szczególnie nas cieszy i motywuje do podejmowania dalszych wysiłków podsumowuje Daniel Siodłak, Koordynator Model Top System w fabryce w Czosnowie. Zmierzyć sukces w drodze Skuteczność realizacji poszczególnych faz wdrożeniowych podlegała corocznej ocenie przez wyselekcjonowany zespół audytorów z poziomu centrali Grupy Model. Sprawdzano spełnienie systemowych wymagań określonych we wzorcowych standardach Przykład Sonion Polska i Genfer Lloyd - Transfer linii prod. z Danii i Holandii do Polski. - Transfer linii prod. z Polski do Wietnamu i Chin. Lider KAIZEN PATRONI: 7% rabatu dla prenumeratorów KAIZEN j.janiszewski@langas.pl tel: (22)

20 Kaizen Institute Ustrukturalizowane rozwiązywanie problemów zwizualizowane na tablicy informacyjnej w Biłgoraju Wszystkie te aktywności przyczyniły się do wzrostu produktywności, który jest jednym z opomiarowanych i zwizualizowanych kluczowych wskaźników. Ludzie nauczyli się rozwiązywać problemy w sposób zespołowy, wykorzystując ustrukturalizowaną metodę rozwiązywania problemów, a ich świadomość wpływu na własne miejsce pracy i wypracowywane efekty bardzo wzrosła. Rutynowe czynności kierownicze zostały również zestandaryzowane i mają na celu ukierunkowanie na procesy dodawania wartości oraz wspierają szybki transfer wiedzy w ramach różnych szczebli organizacji. Akcja 5S w Dziale Serwisu w Biłgoraju korporacyjnych. W grudniu 2012 r. audytorzy podkreślili, iż widocznym elementem jest funkcjonujące 5S i skuteczne zarządzanie wizualne na stanowiskach pracy, co znalazło swoje odzwierciedlenie w wynikach audytu 5S fabryki w Biłgoraju i Czosnowie osiągnęły najwyższe wyniki spośród 14 fabryk w Europie. Fundamenty Model Top System stanowi 5S z odpowiednimi standardami dla wszystkich procedur administracyjnych i produkcyjnych. Dlatego też przedmiotem prac w początkowej fazie wdrożenia była silna koncentracja na eliminacji strat zarówno w procesie produkcyjnym (m.in. nieplanowane przerwy w produkcji, nadprodukcja, przeróbki, przestoje z powodu oczekiwania, zbyteczny transport i nadmierne zapasy), jak i administracyjnym. Wymierną korzyścią wprowadzenia Model Top System jest także odnotowany znaczny spadek nieplanowanych przestojów maszyn dopowiada Jerzy Bielak, automatyk i Lider TPM w biłgorajskiej fabryce. Ponadto dzięki prowadzonym działaniom udało się skrócić czasy przezbrojeń najważniejszych dla firmy maszyn. Kaizen Institute Co dalej? Wdrożenie Model Top System jeszcze się nie zakończyło. Na rok 2013 zostały określone kolejne cele i zadania w poszczególnych modułach, a jednym z istotnych elementów jest dalsza redukcja czasu przezbrojenia głównych maszyn i nieplanowanych przestojów o 10 proc. w stosunku do roku 2011 mówi Agnieszka Szozda, odpowiedzialna m.in. za zapewnienie jakości w zakładzie w Biłgoraju. Czynnikami, które sprzyjają osiągnięciu wyznaczonych celów są: konsekwentne budowanie zaangażowania wśród załogi, stabilizacja procesów oraz nieustanna ciągła zmiana na lepsze. Ta droga nie ma końca, o czym Model Opakowania doskonale już wie. 20 KAIZEN nr 3 / wrzesień 2013