Zastosowanie Strategicznej Karty Wyników w przedsiębiorstwie Lexim.

Transkrypt

1 Politechnika Wrocławska Wydział Informatyki i Zarządzania Kierunek: ZIM/ZSF/TIZ Rok: V Zastosowanie Strategicznej Karty Wyników w przedsiębiorstwie Lexim. Sprawdzenie skonstruowanego narzędzia w innym przedsiębiorstwie. Prowadzący: prof. dr hab. inż. Jacek Mercik Skład grupy: Magdalena Berlik Magdalena Cabaj Agata Klaus Karol Kampa Filip Nowak Paweł Pilecki

2 SPIS TREŚCI Wstęp... 3 I. Koncepcja strategicznej karty wyników Perspektywy BSC Strategiczna karta wyników jako koncepcja systemu zarządzania... 6 II. Charakterystyka przedsiębiorstwa Lexim Analiza otoczenia dalszego Analiza otoczenia sektorowego model pięciu sił Portera Analiza zasobów Analiza kluczowych czynników sukcesu III. Opracowanie celów strategicznych i ich przełożenie ich na konkretne mierniki w przedsiębiorstwie Lexim Perspektywa finansowa Perspektywa klienta Perspektywa procesów wewnętrznych Perspektywa rozwoju Powiązanie wskaźników w czterech perspektywach IV. Próba zastosowania opracowanych mierników i celów w innym przedsiębiorstwie Charakterystyka przedsiębiorstwa - Piekarnia KAMPA Próba przypisania perspektywy finansowej Próba przypisania perspektywy klienta Próba przypisania perspektywy procesów wewnętrznych Próba przypisania perspektywy procesów wewnętrznych V. Wnioski

3 Wstęp Wśród małych i średnich przedsiębiorstw zarządzanie strategiczne nie jest powszechnie stosowane. Większość menedżerów koncentruje się na bieżącej działalności uważając, że długookresowe plany nie mają szans ze względu na zmienność otoczenia i warunków gospodarowania. Konsekwencją takiego działania może być brak wizji przyszłości firmy, co w dużym stopniu decyduje o wysokim odsetku niepowodzeń i bankructw. Narzędziem, które może taką sytuację zmienić jest Strategiczna Karta Wyników. W przypadku takiego przedsiębiorstwa jak Lexim już samo opracowywanie, tworzenie tej karty może przynieść wiele korzyści. Może ona bowiem stać się punktem wyjścia w opracowaniu strategii od podstaw, która w przedsiębiorstwie nie istnieje. Celem pracy jest utworzenie tego narzędzia dla firmy Lexim, co będzie realizowane w postaci kilkuetapowego procesu. Pierwszym etapem będzie wprowadzenie w życie misji przedsiębiorstwa Lexim poprzez wyznaczenie celów strategicznych w poszczególnych perspektywach firmy (perspektywie: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju). Kolejnym etapem będzie wyznaczenie mierników, na podstawie których będzie prowadzony monitoring strategii. Następnie, aby plany weszły w życie wyznaczone zostaną zadania, które doprowadzą do osiągnięcia oczekiwanej wartości wskaźników. W tym momencie nastąpi, tak ważne w całej idei Strategicznej Karty Wyników, przełożenie celów strategicznych na konkretne zadania. Cele i miary, które zostaną ujęte w budowanej karcie wyników powinny być ze sobą powiązane w sieć relacji przyczynowo-skutkowych, które to będą wyjaśniały strategię przedsiębiorstwa. Zostanie skonstruowana sieć relacji dla przedsiębiorstwa Lexim. Kolejnym celem pracy będzie próba zastosowania stworzonej dla firmy Lexim Zrównoważonej Karty Wyników w innym przedsiębiorstwie i podzielenie się wnioskami z tego przedsięwzięcia. 3

4 I. Koncepcja strategicznej karty wyników Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard - BSC) jest rezultatem projektu badawczego realizowanego na początku lat dziewięćdziesiątych pod kierunkiem profesora rachunkowości Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona, prezesa firmy konsultingowej Nolan, Norton & Co. Na podstawie badań Kaplan i Norton opracowali koncepcję kompleksowego monitoringu efektów działalności przedsiębiorstwa, uwzględniającego obok mierzalnych aktywów, również aktywa niemierzalne - za pomocą wskaźników finansowych, takie jak np. wysoka jakość produktu, wykwalifikowany personel, czy inne. Początkowo koncepcja ta pojmowana była jako system wskaźników przedstawiających mierzalne i niemierzalne efekty działalności przedsiębiorstwa. Szybko jednak rozwinęła się w system menedżerski. Dostarcza ona odpowiedzi na cztery podstawowe pytania: - jak firmy powinny się prezentować swoim klientom by zrealizować wizję, - które procesy powinny wyraźnie odróżniać przedsiębiorstwo od innych, by usatysfakcjonować udziałowców i klientów, - jak powinien zmieniać się potencjał firmy, by zrealizować założoną wizję, - w jaki sposób firmy powinny prezentować się swoim akcjonariuszom. Odpowiedź na powyższe pytania uzyskuje się porównując wizję, na podstawie której określane są cele, z odpowiednimi działaniami i niezbędnymi parametrami sterowania. 1. Perspektywy BSC Autorzy koncepcji wyróżnili cztery płaszczyzny (perspektywy), na których mogą być ukazane efekty działalności przedsiębiorstwa: płaszczyzna finansowa, pokazuje iż implementacja strategii prowadzi do poprawy wyników przedsiębiorstwa. Wskaźniki tej płaszczyzny uwzględniają klasyczne mierniki finansowe, jak np. wzrost wartości akcji, wzrost wartości sprzedaży, czy zwiększenie udziału w rynku. Wskaźniki tej płaszczyzny pełnią podwójną rolę. Z jednej strony określają efekty finansowe, które są oczekiwane w związku z realizacją strategii. Z drugiej zaś strony pełnią funkcję celów końcowych dla pozostałych płaszczyzn zrównoważonej karty wyników. Wskaźniki dotyczące klientów, wewnętrznych procesów, uczenia się i wzrostu przedsiębiorstwa powinny być zasadniczo powiązane ze wskaźnikami finansowymi; 4

5 perspektywa klienta odzwierciedla strategiczne cele przedsiębiorstwa w odniesieniu do poszczególnych grup klientów i segmentów rynku, na których przedsiębiorstwo konkuruje. W celu identyfikacji grup klientów i segmentów rynku powinny być stosowane takie miary, jak np. poziom satysfakcji klientów, liczba nowych klientów, czy poziom elastycznych dostaw. Mierniki te nie wyczerpują ich bogatego zbioru. Można dodatkowo ocenić atrybuty produktów (ich ceny, jakość i funkcjonalność), relacje z klientami (kompetentność personelu, dostęp do informacji, czas obsługi) oraz wizerunek i reputację; płaszczyzna procesów wewnętrznych akcentuje procesy bezpośrednio wpływające na poziom satysfakcji klientów i sukces finansowy przedsiębiorstwa. Należy przy tym podkreślić, iż koncepcja BSC nie ogranicza się tylko do obecnych procesów, tak jak w przypadku klasycznych wskaźników controllingu. Koncentruje się natomiast na procesach, które należy uznać za najważniejsze z punktu widzenia strategii przedsiębiorstwa. W ten sposób w polu zainteresowania menedżerów znajdują się procesy, które należy wdrożyć w przyszłości w celu realizacji skutecznej strategii. Podobnie jest z określeniem klientów i segmentów rynku. W ramach zrównoważonej karty wyników próbuje się wyjść poza obecny krąg klientów, poprzez definiowanie nowych segmentów rynku i przyszłościowych potrzeb klientów. Miarami wykorzystywanymi w tej płaszczyźnie są: liczba nowych produktów wprowadzonych na rynek, liczba nowo uruchomionych produktów, poziom jakości produkcji; płaszczyzna procesów uczenia się i wzrostu obejmuje cele i mierniki, które determinują osiągnięcie sukcesu w pozostałych trzech płaszczyznach. Zdaniem Kaplana i Nortona zdolności przedsiębiorstwa zależą od ludzi, systemów i procedur. Wskaźniki zorientowane na ludzi powinny obejmować grupę ogólnych wskaźników, jak np. satysfakcję, umiejętności i rozwój pracowników. Możliwości systemu są mierzone wskaźnikiem dostępu do systemów informacyjnych, umożliwiających natychmiastowe dostarczenie decydentom odpowiedniej informacji. Miernikami dostępu do informacji mogą być także: odsetek procesów, dla których informacje o jakości, czasie trwania, kosztach są przekazywane pracownikom na bieżąco lub odsetek pracowników, którzy mają natychmiastowy dostęp do danych o klientach. Z kolei, procedury mogą być oceniane przez pryzmat ich adekwatności (zdolności) do łączenia inicjatyw poszczególnych pracowników z celami ogólnymi i czynnikami sukcesu organizacji. Najprostszym miernikiem stosowanym w tej dziedzinie jest liczba zgłoszonych inicjatyw 5

6 przypadająca na jednego pracownika. W ten sposób ocenia się aktywność pracowników w doskonaleniu organizacji. Tworzenie strategicznej karty wyników, uwzględniającej cztery omówione płaszczyzny, jest kreatywnym procesem dyskusyjnym w przedsiębiorstwie. Obejmuje on bowiem nie tylko określanie celów i związanych z nimi odpowiednich miar, ale też określanie zamiarów i niezbędnych do ich osiągnięcia działań. Autorzy koncepcji podkreślają, iż wyróżnienie czterech płaszczyzn nie należy traktować jako sztywnej zasady. W niektórych przypadkach celowym może być wyróżnienie dodatkowych płaszczyzn. W procesie budowy strategicznej karty wyników istotne znaczenie ma przede wszystkim przyjęcie pewnych celów strategicznych i ich przełożenie na konkretne mierniki. 2. Strategiczna karta wyników jako koncepcja systemu zarządzania Koncepcja propagowana przez Kaplana i Nortona jest rozumiana nie tylko jako usystematyzowany zbiór wskaźników, ale też jako system zarządzania, będący ogniwem łączącym proces tworzenia strategii i jej wdrożenia. Z badań przeprowadzonych przez Kaplana i Nortona w korporacjach amerykańskich wynikało, iż wdrożenie strategii sprawiało menedżerom wiele problemów. Zidentyfikowali oni cztery grupy przeszkód w realizacji strategii: - bariera wizji, strategie nie dają się przełożyć na konkretne parametry i dlatego pozostają niezrozumiałymi, - bariera ludzka, strategie nie dają się powiązać z założeniami celu i inicjatywą poszczególnych pracowników, względnie działów przedsiębiorstwa, - bariera zasobowa, brak jest powiązania pomiędzy strategią i planowaniem operacyjnym, względnie budżetowaniem, - bariera zarządzania, w przedsiębiorstwach przeprowadzane są jedynie kontrole operacyjne zamiast kontroli strategicznych. Kaplan i Norton stwierdzili, iż przezwyciężenie powyższych przeszkód umożliwia zastosowanie strategicznej karty wyników. Koncepcja strategicznej karty wyników została przedstawiona przez nich jako system menedżerski, mający na celu realizację strategii. Wdrożenie systemu powinno przyczynić się do: przełożenia wizji i strategii na konkretne cele strategiczne i ich operatywne wielkości sterujące, 6

7 komunikacji i przekazywania strategii na coraz niższe szczeble, aż do jej rozprzestrzenienia w całym przedsiębiorstwie, przełożenia strategii na plany i budżety, kontroli osiągniętych celów i inicjacji procesu uczenia się. Rysunek 1. Strategiczna karta kontrolna jako ramy strategii Źródło: Controlling w praktyce, Zbigniew Leszczyński, Tomasz Wnuk-Pel, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o. o., Gdańsk

8 II. Charakterystyka przedsiębiorstwa Lexim 1. Wiadomości ogólne Przedsiębiorstwo LEXIM zajmuje się produkcją oraz sprzedażą biżuterii sztucznej oraz ozdób do włosów. Firma działa na rynku od 1994 roku. Na początku zajmowała się jedynie sprzedażą hurtową, a po dwóch latach założyła pierwsze stoisko detaliczne. W ciągu ostatnich kilku lat przedsiębiorstwo rozwinęło się i uruchomiło produkcję własną. Na początku 2004 roku firma zmieniła siedzibę i obecnie mieści się przy ulicy Pięknej we Wrocławiu. 2. Misja oraz cele przedsiębiorstwa Misja firmy jest jej ideą przewodnią, na której opiera się strategia, asortyment produkcyjny i plan działania. Misją firmy jest: rozpowszechnianie na rynku lokalnym i krajowym taniej i dobrej jakości sztucznej biżuterii. Dzięki zaangażowaniu wysokokwalifikowanej własnej kadry techniczno-produkcyjnej oraz współpracy z dobrymi dostawcami elementów potrzebnych do produkcji sztucznej biżuterii przedsiębiorstwo osiągnęło wysoką pozycję na rynku. Firma stara się dominować w swej branży na rynku lokalnym, a nawet krajowym. Przedsiębiorstwo istnieje po to, by spełniać wszystkie wymagania klientów pod względem wysokiej jakości swoich produktów. Podstawowe wartości produktów to bogaty asortyment oraz niska cena. Przedsiębiorstwo posiada szacunek dostawców i kooperantów, przy zachowaniu rynkowych kryteriów współpracy. Działania firmy skupiają się na dążeniu do utrzymania pozycji rynkowej oraz wyprzedzenia głównych konkurentów w dziedzinie dystrybucji i produkcji sztucznej biżuterii. 1.Analiza otoczenia dalszego 1.1. Otoczenie makroekonomiczne Otoczenie ekonomiczne przedsiębiorstwa jest wyznaczane przez kondycję gospodarki. Oczywiście dla rozwoju firmy najkorzystniejszy jest wzrost gospodarczy kraju. Stopa wzrostu ekonomicznego ma bezpośredni wpływ na wielkość oraz charakter szans i zagrożeń dla 8

9 przedsiębiorstwa 1. Przy analizie otoczenia makroekonomicznego wzięto pod uwagę kilka podstawowych wskaźników mówiących o sytuacji gospodarczej kraju. Produkt Krajowy Brutto Wielkość PKB (w mln zł) , , , , , , , , , , , , ,0 IV kw I kw II kw III kw IV kw rok Wykres 1: Wielkość PKB w Polsce źródło: opracowanie własne na podstawie Dynamika zmian PKB 120,0% 100,0% 112,6% 90,1% 108,4% 98,7% 112,1% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% IV kw I kw II kw III kw IV kw Okresy Wykres 2: Dynamika PKB źródło: opracowanie własne na podstawie 1 Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE,

10 Analizując powyższy wykres zauważamy spadek dynamiki PKB. Odzyskanie przez polską gospodarkę wysokiego tempa wzrostu jest możliwe, jednak zależy od wielu czynników zewnętrznych, przebiegu reform strukturalnych oraz stabilizacji finansów państwa. Szczególnie ważne jest uelastycznienie rynku pracy oraz zmniejszenie fiskalnych obciążeń podmiotów gospodarczych, co będzie sprzyjało tworzeniu nowych miejsc pracy. 2 Stopa bezrobocia (Udział bezrobotnych w cywilnej ludności aktywnej zawodowo) Stopa bezrobocia [%] ,1 18,1 18,7 20,5 19, okres Wykres 3: Stopa bezrobocia w Polsce źródło: opracowanie własne na podstawie Nie ulega wątpliwości, że bezrobocie jest w Polsce najpoważniejszym problemem społeczno-gospodarczym. Od marca 2000 r. wzrosło ono z blisko 14% do 19,4%. Procent ten oznacza bardzo wysoki poziom bezrobocia, jednak to jest to wynik o przeszło 1 punkt procentowy lepszy niż w analogicznym okresie ubiegłego roku. Liczba bezrobotnych zarejestrowanych w urzędach pracy w końcu lutego 2005 r. była niższa o 0,4 tys. osób niż przed miesiącem oraz niższa o 200,0 tys. od liczby bezrobotnych zarejestrowanych przed rokiem. To bardzo optymistyczna informacja, zważywszy, że na miesiące zimowe (pierwszy 2 Na podstawie: Polska. Narodowy Plan Rozwoju , Warszawa, 2003 r. 10

11 kwartał) przypada sezonowe apogeum stopy bezrobocia. Szacuje się, że rok 2005 powinien przynieść istotną poprawę dla zmiennej bezrobocia. 3 Przeciętne miesięczne wynagrodzenie w gospodarce narodowej w złotych w latach (uznawane jako podstawa wymiaru emerytur i rent) przedstawia poniższa tabela: Tabela 1: Wysokość przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w zł Rok Wysokość wynagrodzenia (zł) , , , , , , , , ,57 źródło: Dynamika zmian przeciętnego wynagrodzenia 160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 124% 122% 117% 113% 107% 103% 103% 104% 138% Lata Wykres4 : Dynamika zmian wielkości przeciętnego wynagrodzenia źródło własne na podstawie powyższej tabeli: opracowanie Analizując powyższe wartości można zauważyć, że z roku na rok wielkość przeciętnego wynagrodzenia rosła. Następował natomiast spadek tempa tego wzrostu do roku W 2004 roku można zauważyć przełamanie tendencji spadkowej, nie należy jednak podchodzić zbyt optymistycznie do zaistniałej sytuacji. Z raportów GUS u można bowiem 3 Na podstawie artykułu - GUS: Bezrobocie hamuje?, marzec 2005 r. 11

12 dowiedzieć się, że przybywa obywateli, którzy w III RP mają coraz większe problemy z zaspokojeniem jednej z trzech podstawowych potrzeb człowieka: jedzenia, ubrania i mieszkania. Już ponad 60% Polaków żyje poniżej minimum socjalnego Otoczenie technologiczne Firma dysponuje tradycyjnymi technologiami odlewniczymi, umożliwiającymi wykonanie odlewów odpowiadających wymaganiom. Do produkcji wykorzystywane są również inne tradycyjne urządzenia: tokarki, frezarki, pilniki, itd. Obecnie na rynku dostępne są nowsze wydania pieców i innych narzędzi obróbczych, jednak nie wyróżniają się one w zasadzie żadną innowacyjnością. Wprowadzono do nich pewne udoskonalenia, umożliwiające zwiększenie bezpieczeństwa czy wyższą ekonomiczność. 1.3.Otoczenie polityczno-prawne W przypadku firmy Lexim otoczenie polityczno-prawne ma średnio intensywny wpływ. Odnosi się jedynie do wymagań dotyczących prowadzenia działalności gospodarczej, np. do: - zawiadomienia urzędu skarbowego (właściwego ze względu na podatek dochodowy) o posiadaniu rachunku bankowego związanego z wykonywaną działalnością gospodarczą; - zawiadomienie właściwego urzędu skarbowego oraz banku, w którym otwarty jest podstawowy rachunek bankowy o posiadaniu rachunków bankowych w innych bankach, informując o nazwach i adresach banków oraz o numerach rachunków bankowych; Pomimo, że firma przygotowuje własne wzory (np. kolii, naszyjników, pierścionków, broszek, itd.) to nie zgłasza ich w biurze patentowym, ponieważ częstotliwość zmian wzorów jest tak duża, że byłoby to zbyt kosztowne. Firma Lexim tworząc własne wzory wykorzystuje inne kolekcje (jest to jednak jedynie inspiracja, a nie kopiowanie, które wymagałoby zgody twórców). 4 Na podstawie artykułu - GUS: Biedniejemy!, marzec 2005 r. 12

13 1.4.Otoczenie socjokulturowe Analizę otoczenia socjokulturowego rozpoczęto od przyporządkowania działalności firmy w zaspokajaniu potrzeb według Maslowa. Firma Lexim zajmuje się produkcją i sprzedażą biżuterii sztucznej oraz ozdób do włosów, tak więc jej wyroby nie zaspokajają potrzeb podstawowych, a jedynie potrzeby wyższego rzędu: przynależności, czy uznania. Podstawowym elementem tego otoczenia dla firmy Lexim jest moda. Zmienia się ona w zawrotnym tempie, dlatego niezbędne jest ciągłe jej śledzenie. Firma Lexim korzysta z trendów podpowiadanych przez stylistów zagranicznych i krajowych. Informacje czerpie min. z czasopism specjalistycznych, internetu, targów biżuterii, czy sugestii klientów. 2. Analiza otoczenia sektorowego model pięciu sił Portera. 2.1 Rywalizacja między istniejącymi w sektorze firmami Handlowa działalność gospodarcza w branży biżuterii prowadzona jest w kraju przez wiele podmiotów. Jeżeli chodzi o rynek lokalny, to skala sprzedaży i sieci odbiorców stawia w czołówce firmę Lexim. 5 Dotychczas nie ma we Wrocławiu podmiotu prowadzącego zarówno hurtownie, sklepy detaliczne jak i produkującego na potrzeby własne i klientów (innych hurtowni i sklepów detalicznych). Z tego wynika, że konkurenci stają się również klientami. Jeżeli chodzi o rynek krajowy, to najwięcej firm trudniących się produkcją i sprzedażą biżuterii sztucznej znajduje się w Łodzi. Z tego miasta pochodzi też jeden z największych z konkurentów firma Avanti, która powstała w 1981 roku. Ma ona wieloletnie doświadczenie w produkcji i handlu sztuczną biżuterią oraz ozdobami do włosów Firma ta rozwija się dynamicznie, współpracując z wieloma producentami biżuterii na świecie. Innymi ważnymi konkurentami firmy Lexim są: - Firma AXPOL istnieje od 1991 roku, Poznań. - Firma "GOD-LEX", Wrocław. - Wyrób Biżuterii z Tworzyw Sztucznych, Jelenia Góra. 6 5 Informacje udzielone przez firmę Lexim. 6 Na postawie stron internetowych wymienionych firm. 13

14 Nie można również zapomnieć o konkurencji zagranicznej, zwłaszcza ze strony Czech. W tym kraju handel biżuterią sztuczną trwa od bardzo wielu lat i można powiedzieć, że w początkach działalności większość firm polskich czerpało pomysły, półfabrykaty i wyroby gotowe właśnie stamtąd. Firmą najbardziej znaną i cieszącą się dużą popularnością jest Jablonex. Zajmuje się ona zwłaszcza sprzedażą naszyjników, bransoletek, pierścionków i to tego typu ozdobami konkuruje z firmą Lexim. 2.2 Siła przetargowa dostawców Jeżeli chodzi o ozdoby do włosów, czyli wszelkiego rodzaju spinki, frotki, gumki, opaski, itp. to dostawcami firmy Lexim są przedsiębiorstwa pochodzące głównie z Azji (Tajwan, Korea). Spowodowane jest to zbyt wysokimi kosztami produkcji własnej tego typu wyrobów, sprowadzanie ich jest o wiele bardziej opłacalne. Półfabrykaty wykorzystywane do sprzedaży lub produkcji własnej pochodzą od producentów polskich, ale także z innych krajów, jak Niemcy, Czechy. W tych krajach firma zaopatruje się także w biżuterię do dalszej sprzedaży. Firma prowadzi również własną produkcję, zarówno półfabrykatów, jak i wyrobów biżuteryjnych. To jest jej dużym atutem - dzięki produkcji własnej firma może ograniczyć koszty oraz wprowadzać nowe, innowacyjne modele, a tym samym podnosić swoje zyski. Struktura dostawców wg wartości pow. 10% obrotów: - Topaz 34,4%, okres współpracy 3 lata, - Roxana 26,2%, okres współpracy 5 lat, - produkcja własna 15,0%, okres współpracy 7 lat, - pozostali 55 dostawców 24,4%, różne okresy współpracy. 14

15 Rysunek 2: Struktura lokalizacji dostawców firmy Lexim źródło: opracowanie własne na podstawie informacji uzyskanych w firmie 2.3 Zagrożenia wejściem nowych firm Teraz, będąc w Unii Europejskiej największym zagrożeniem dla firmy Lexim jest napływ sztucznej biżuterii z za granicy. 2.4 Siła przetargowa nabywców Oferta firmy skierowana jest głównie do płci żeńskiej, w każdym wieku. Dzieci najczęściej zaopatrują się w różnego rodzaju ozdoby do włosów pierścionki, bransoletki. Nastolatki oprócz tego nabywają wisiorki, łańcuszki i różne wprowadzane innowacje. Kobiety w wieku dojrzałym skupiają się raczej na biżuterii. Firma nie pomija mężczyzn i kieruje do nich swoją ofertę w postaci: spinek do krawatów, koszul, a dla młodych (szczególnie przedstawicieli subkultur) dodatki w postaci łańcuchów, kolczyków, breloczków itp. Krąg odbiorców nie jest jednorodny. Jednak firma stara się sprostać wygórowanym wymaganiom odbiorców. Przedsiębiorstwo stara się dotrzeć do klientów w całym województwie dolnośląskim (na Dolnym Śląsku ilość odbiorców stanowi 67% ogólnej liczny kontrahentów), a także w całej Polsce. Lexim informuje obecnych i przyszłych klientów o swoich produktach i usługach regularnie wydając foldery, cenniki i ulotki oraz reklamując się w internecie. 15

16 Głównymi odbiorcami wyrobów pochodzących z hurtowni oraz produkcji własnej są: - inne hurtownie biżuterii sztucznej, - hurtownie zabawek, pamiątkarskie, - sklepy detaliczne, - rynek reklamowy (agencje reklamowe dostają zlecenia od czasopism, kin, producentów kosmetyków, aby te odnalazły firmę, która byłaby w stanie wyprodukować dla nich tzw. gadżet reklamowy może to być pierścionek, naszyjnik, obrączka itp. Firma wykonuje takie zamówienia). Odbiorcami wyrobów pochodzących ze sklepów detalicznych są klienci detaliczni. odbiorcami powyżej 10% wartości sprzedaży są: - HUN - 23%, okres współpracy 3 lata, - Kruk 20%, okres współpracy 1 rok, - pozostali około 550 hurtowników i sklepów 67%, różne okresy współpracy. Rysunek 3 : Struktura lokalizacji klientów firmy Lexim źródło: opracowanie własne na podstawie informacji uzyskanych w firmie 2.5 Zagrożenia substytutami W przypadku firmy Lexim zagrożenie substytutami nie jest tak duże, bo to raczej firma Lexim produkuje substytuty dla firm z branży jubilerskiej. Jednak zawsze cień zagrożenia istnieje, w zależności od trendów mody mogą na przykład stać się modne apaszki i 16

17 dotychczasowe klientki zaprzestaną kupowania ozdobnych łańcuszków, korali oraz kolii na rzecz kolorowych chustek. Może się również zdarzyć, że zamiast ciągłego kupowania nowych ozdób staną się modne ozdoby trwałe, takie jak ozdobny tatuaż. 3. Analiza zasobów 3.1 Zasoby fizyczne W chwili obecnej firma zajmuje powierzchnię 350 m 2, w skład której wchodzą: hurtownia, zakład produkcyjny. Dodatkowo firma posiada jeszcze dwie podhurtownie oraz dwa stoiska detaliczne. Przedmiotem działalności jest produkcja i handel następującym asortymentem: - biżuterią sztuczną (naszyjnikami, klipsami, kolczykami, bransoletkami, broszkami, pierścionkami, spinkami do krawatów i mankietów). Ilustracje niektórych rodzajów asortymentu w załączniku ozdobami do włosów (klamrami, opaskami, frotkami, spinkami, grzebieniami, szczypkami do włosów, gumkami itp.) - półproduktami (zapięciami do bransoletek i naszyjników, barankami itp.) Opis produktu Przedsiębiorstwo charakteryzuje się innowacyjnością oferty wprowadzając do produkcji i sprzedaży wiele nowych, modnych wzorów, wykonanych z nowych materiałów. Wprowadza np. najróżniejsze ich kombinacje (skóra + srebro). Pracownicy kierując się zmieniającymi się ciągle potrzebami klientów wymyślają nowe produkty, np.: kolorowe żyłki fosforyzujące, czy kolczyki na magnesy. Firma uważa, że poprzez ciągłe poszukiwanie nowych produktów oraz bogatszy asortyment pokona konkurencję i podbije rynek. Do produkcji i sprzedaży tego typu wyrobów potrzebni są jednak kooperanci, którzy dostarczają surowce, półprodukty oraz wyroby gotowe. Jedyną wadą, którą zauważa przedsiębiorstwo to zbyt niska trwałość ozdób do włosów. 17

18 3.2 Zasoby ludzkie Istotnym elementem rozwoju działalności gospodarczej jest czynnik ludzki. Doświadczona i wykwalifikowana kadra firmy gwarantuje wysoką jakość oferowanych robót i usług oraz pewność stosowania nowoczesnych rozwiązań technicznych i organizacyjnych. Zapewnia ona terminowość realizowanych zadań oraz możliwość elastycznego dostosowania się przedsiębiorstwa do wymogów stawianych przez rynek. Przedmiotem polityki zatrudnienia w firmie jest racjonalne gospodarowanie zasobami siły roboczej oraz kształtowanie poziomu struktury zatrudnienia odpowiednio do potrzeb wynikających z rozwoju produkcji i kierunków inwestowania. Wielkość zatrudnienia Na postawie umowy o pracę w firmie zatrudnionych jest 15 osób, dodatkowo firma korzysta z usług pracowników sezonowych (zatrudnianych na umowę zlecenie). Informacje o Kadrze zarządzającej: Działalnością podmiotu kieruje jeden właściciel, który prowadzi działalność od lutego 1994 roku. Wcześniej był on współwłaścicielem polsko-niemieckiej firmy (także z branży jubilerskiej).ukończył Uniwersytet Łódzki, Wydział Nauk Przyrodniczych, a z wykształcenia jest minerologiem - petrografem. Przez 10 lat zdobywał doświadczenie jako pracownik naukowy. To właśnie właściciel jest odpowiedzialny za zatrudnianie i ewentualne zwalnianie pracowników w firmie. Osobisty, trafny dobór pracowników skutkuje niską fluktuacją kadr, która wnosi cenne doświadczenie tak w zakresie handlu jak i produkcji. Personel ten wykonuje pracę wpływającą na jakość wyrobu. Struktura zatrudnienia załogi 1. Stoisko detaliczne - Zatrudnione są dwie osoby na dwóch zmianach, które mają wykształcenie średnie. Do pracy na tym stanowisku przy zatrudnianiu wymagane były umiejętności komunikacji i pracy z ludźmi, umiejętności doradzania oraz odpowiedni, przyjazny wygląd. 2. Hurtownia - Do przyjmowania i wydawania towarów potrzebne są dwie osoby, które również wypełniają faktury, odbierają telefony oraz uzupełniają asortyment. 18

19 Tu również wymaga się by zatrudnione osoby posiadały wykształcenie średnie. - Zatrudniona jest jedna osoba do marketingu i reklamy, która powinna mieć wykształcenie wyższe, minimum tytuł licencjata. - Od dwóch przedstawicieli handlowych firma wymaga wykształcenia średniego oraz posiadania prawa jazdy i odpowiedniej prezencji. 3. Produkcja - Firma zatrudnia jedną osobę od wzornictwa i odlewów, która ukończyła liceum plastyczne oraz studium projektowania. - Potrzebna jest także jedna osoba do robienia form o zdolnościach manualnych, która posiada wykształcenie średnie zawodowe. - Zatrudnione są też dwie osoby do wykonywania odlewów z wykształceniem zawodowym. - Do obsługi bębnów szlifierskich i polerskich niezbędna jest jedna osoba, co do której firma nie ma specjalnych wymagań. - Dodatkowo pracują jeszcze dwie osoby, które zajmują się różnymi czynnościami, np. gradowaniem, ważeniem, pakowaniem i kontrolą wyprodukowanych wyrobów. Okresowo zatrudniani są pracownicy sezonowi: bardzo często studenci i uczniowie. Poniższa tabela przedstawia jak kształtowało się zatrudnienie w latach : Tabela 2: Struktura zatrudnienia w firmie w latach Wyszczególnienie Zatrudnienie ogółem Właściciel i ścisłe kierownictwo Pracownicy produkcyjni Inni Ź r ó d ł o: Opracowanie własne na podstawie danych z firmy. 19

20 3.3 Zasoby finansowe Przychody ze sprzedaży produktów (zarówno wyprodukowanych, jak i zakupionych) przedstawia poniższa tabela. Jak widać w ciągu ostatnich 4 lat utrzymuje się tendencja wzrostowa, co oznacza, że przedsiębiorstwo więcej sprzedaje i umacnia swoją pozycję na rynku. Tabela 3: Sprzedaż brutto (zł) w latach Ź r ó d ł o: Opracowanie własne na podstawie danych z firmy. Przedsiębiorstwo zanotowało także wysoki wzrost zysku netto oraz znacznie zwiększyło swoje kapitały. Jeśli do tego dodać, że wzrosło istotnie pokrycie środków obrotowych firmy kapitałami stałymi, można sformułować ogólny pogląd o umocnieniu jej sytuacji majątkowej i płynności finansowej. 3.4 Zasoby technologiczne Do zasobów technologicznych zalicza się wszelkie działania przedsiębiorstwa dotyczące poprawy produktu i technologii, a także procedury zapewnienia jakości, komunikację biurową, procedury utrzymania ruchu. Polityka jakości Firmy zmierza do spełniania wymagań oczekiwanych przez klienta w zakresie jakości dostarczanego asortymentu. Firma planuje pozyskiwanie nowych rynków zbytu i dąży do umacniania swojej pozycji w segmencie małych firm branży jubilerskiej poprzez: - perfekcyjne wykonywanie produktów, - szeroki asortyment wyrobów zgodnych z trendami mody (najnowsze wzornictwo), - dbałość o atrakcyjne opakowania towarów i wystrój wnętrza hurtowni/stoisk, - inwestowanie w rozwój Firmy i optymalne wykorzystanie jej zasobów, - planowanie i rozwój procesów produkcyjnych, - szkolenia i motywowanie personelu, - nawiązywanie trwałych, partnerskich więzi handlowych, 20