W jakiej firmie pracujesz?

Transkrypt

1

2 2 W jakiej firmie pracujesz? Czy Twojej firmie bliżej do organizacji, w której klient faktycznie jest na pierwszym planie? Czy może do tej, w której liczy się szybki zysk, a klienta się roluje, dając mu byle co, wmawiając jednocześnie, że to usługa lub produkt premium? Zobacz, czym różni się firma oparta na picowaniu od firmy autentycznej i jakie są tego konsekwencje.

3 3 3

4 4

5 5 Spis treści W jakiej firmie pracujesz? 2 Spis treści 5 Czy koncentracja na zysku doprowadzi do zysku? 7 Zarząd dla picu czy autentico? 12 Dlaczego wezwania do lepszej pracy zespołowej nic nie dają? 17 Dolina Tabelkowa 22 Kapitał ludzki wciąż nie jest traktowany jako prawdziwy kapitał 27 Dlaczego jakość spada i będzie spadać (chyba że przestanie)? 34 Jak przyciągamy klienta? Bylejakością 39 Od czego zacząć radykalne zmiany? 43 O autorach 49 Więcej o nas 52 5

6 6 ZYSK

7 7 Czy koncentracja na zysku doprowadzi do zysku? WOJCIECH KURDA Najgłupsza idea na świecie tak o koncentracji firm na maksymalizowaniu zysku dla inwestorów mówi Jack Welch. Idea Miltona Friedmana o tej jedynej odpowiedzialności, jaką mają firmy przed swoimi inwestorami, powstała w latach siedemdziesiątych i rozprzestrzeniała się, i rozwijała, przekraczając kolejne bariery. Obecnie jest pod mocnym obstrzałem. Do czego prowadzi koncentracja wyłącznie na korzyści dla inwestorów? Do koncentracji na krótkoterminowych zyskach Do absurdalnych cięć kosztów w firmach Do posuniętego do granic outsourcingu Do zmniejszania innowacyjności Do dochodzenia do ściany w konkurencji opartej na obniżaniu ceny Do ignorowania klienta i otoczenia firmy Do sprytnych zabiegów przy tabelkach, mających wykazywać ciągle lepsze wyniki A co najbardziej paradoksalne prowadzi w rezultacie do zmniejszenia zysków dla inwestorów w dłuższej perspektywie. 7

8 8 Inwestorzy są bowiem świetnymi konsumentami sukcesu firmy, ale nie jego wyzwalaczami. Koncentrując się na inwestorach, firma musi skupiać się na małych, ale sprawdzonych i pewnych rzeczach, a nie choćby największych perspektywach. W ten sposób odchodzi od źródeł swojego sukcesu. Nie chodzi oczywiście o to, że firmy powinny ignorować zysk i skupiać się na czynieniu dobra na świecie. Chodzi o to, że w centrum strategii nie powinien znajdować się inwestor. Korzyść dla inwestora pojawia się jako efekt wdrożenia strategii, która ma w swoim centrum coś innego. Co? Klienta i dostarczanie wartości właśnie jemu. Radykalna zmiana w zarządzaniu, która jest niezbędna, polega nie tylko na zmianie narzędzi i praktyk zarządzania. Polega na zmianie najgłębszych założeń.

9 9 Pierwszym z nich jest to, po co istnieje firma? Jeżeli odpowiemy, że, aby przynosić zyski tym, którzy w nią zainwestowali, pozostajemy w tradycyjnym modelu ze wszystkimi powyżej wymienionymi konsekwencjami. Jeżeli odpowiemy, że uzasadnieniem istnienia firmy jest zachwycanie klienta przy rozsądnym zysku, zmienia to zasadniczo sposób działania firmy. Rolą menedżera nie jest jedynie generowanie zysku (słowo jedynie to ważny myk myślowy, o którym dalej), ale ciągłe podnoszenie zdolności swojej jednostki organizacyjnej do zwiększania wartości dla klienta, a to oznacza ciągłą innowację i adaptację do zmieniających się potrzeb, zmiany w podejściu do pracownika, komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej itd. Drugie założenie, wymagające zmiany, to sposób myślenia o zysku. W tradycyjnym podejściu zakłada się, że każdy zysk jest dobry i w nieunikniony sposób prowadzi do długoterminowej wartości dla inwestorów. Nowe podejście uznaje, że koncentracja na krótkoterminowych zyskach może prowadzić do złych zysków, które niszczą długoterminową zdolność firmy do konkurencji i w rezultacie do dostarczania wartości komukolwiek. 9

10 10 Podkreślić należy raz jeszcze nowe podejście do zarządzania nie ignoruje zysku, ale stawiając zysk we właściwym miejscu (czyli na końcu, a nie u źródła strategii), zapewnia ten zysk w dłuższej perspektywie. Podobnie jak w historyjce o właścicielu sklepu, który tak często sprawdzał, ile pieniędzy ma w kasie, że zapominał o klientach, firmy zapatrzone są w tabelki z wynikami i zapominają o całym świecie. Ale gdyby właściciel sklepu skupił się na kliencie przez cały dzień wieczorem naliczyłby więcej pieniędzy w kasie. I to jest ten myk, który musi nastąpić w głowach zarządzających. W moim przekonaniu kluczowe znaczenie mają jednak nie tylko mechanizmy ekonomiczne, które niszczą zdolność do zysku przez koncentrację na nim. Kluczowe znaczenie mają ludzie i ich energia, którą albo uda się firmie wyzwolić, albo nie. A to znakomicie ujmuje Jack Welch: Nikt rozsądny nie powie swoim pracownikom Nasza strategia to dostarczanie wartości inwestorom. Tego pracownik nie może dotknąć. Taka strategia nie pomoże pracownikowi podejmować sensownych decyzji każdego dnia. A przede wszystkim nikomu nie doda energii i nikogo nie zmotywuje. Czytaj więcej: Wywiad z Jackiem Welchem w Business Week Steve Denning The Origin Of The World s Dumbest Idea Forbes

11 11 ZARZĄD 11

12 12 Zarząd dla picu czy autentico? URSZULA JABŁOŃSKA W firmie Picer(n)ia Vaffanculo SA również vaffanculo mówią sobie członkowie zarządu, zamiast autentico współpracować. I tym samym podnosić zdolności swojej organizacji do zwiększania wartości dla klienta, a w konsekwencji osiągać rzeczywiste zyski. Dr. Reinhard K. Sprenger, guru zarządzania w Niemczech, mówi: Doświadczeni CEOs przytakują, gdy się mówi, że management zajmuje się w 90% problemami, które sam wytworzył. I przytacza dowcip, który krąży wśród pracowników w jednej z firm z branży energetycznej: Jeżeli przez wybuch atomowy cały świat zostałby zniszczony, a pozostałaby tylko nasza centrala, to nadal pracowalibyśmy 5 lat i e kursowałyby, telefony by dzwoniły, miałyby miejsce telekonferencje, business reviews i meetingi bez końca. Dopiero po 5 latach wyjrzelibyśmy na zewnątrz i zapytalibyśmy, czy tam ktoś jeszcze jest.

13 13 Kiedy przytaczam ten dowcip na szkoleniach, większość uczestników uśmiecha się z zawstydzoną miną, komentując najczęściej, że ten dowcip mógłby krążyć również w ich firmie. Zjawisko zarządów zajętych wzajemnymi rozgrywkami, przygotowaniami do rady nadzorczej, tabelkowym zabezpieczaniem swoich indywidualnych interesów, paraliżuje sprawne działanie niejednej firmy. Często ma się wrażenie, że zarządy żyją w młynie rzeczywistości rozbitej na swoje małe światki, i tak fragmentarycznie funkcjonują, nie dostrzegając organizacji w całej swojej złożoności. Cóż więc się dziwić, że przy takim cząstkowym postrzeganiu organizacji i takich inwestycjach czasowych zarządu, na końcu wychodzą profity w postaci: silosowości organizacji, braku współpracy międzydziałowej, niskiego zorientowania na rynek, klienta, w konsekwencji braku zysku i jak w tym powyższym smutnym dowcipie z czasem w ogóle braku jakiegokolwiek uzasadnienia dla funkcjonowania danej organizacji. Dochodzi bowiem do tzw. autyzmu organizacji, a za autyzm nie jest się opłacanym przez klienta. 13

14 14 Więc, jeżeli zarząd dalej chce być opłacany przez klienta (a więc chętnie zatrudniany przez zagraniczne centrale czy rady nadzorcze), powinien uznać współpracę za centralną wartość przywództwa w swojej firmie,najważniejszą zdolnością menedżera jest bowiem pozyskanie innych dla czegoś wspólnego. Zarząd powinien więc nie tylko przezwyciężyć małostkowość i przyziemność we wzajemnych interakcjach, ale robić wszystko, żeby ludzi łączyć, a nie dzielić. Większość menedżerów bezpośrednio podlegających pod zarząd oczekuje od niego tworzenia warunków dla efektywnej współpracy. Jednak często brakuje im odwagi, aby się tego domagać. Domagać się tego mogą, a nawet powinni, jeżeli mają właściwe kompetencje, bo to one właśnie najlepiej zwiększają możliwości wpływu na realną zmianę funkcjonowania zarządu. Z takim budującym przykładem wywierania wpływu na prezesa mieliśmy do czynienia w jednej z międzynarodowych korporacji, gdzie kilku wyższych menedżerów stworzyło koalicję i poszło do prezesa z informacją: nie jesteśmy zespołem, każdy sobie rzepkę skrobie.

15 15 Jeśli taka inicjatywa wypływa od grupy ważnych menedżerów, zwykle jest ona dla przełożonego/przełożonych bardzo mobilizująca. I tak też podziałała na tego prezesa, który zareagował dużym zdziwieniem, bo z jego perspektywy nie było żadnego problemu. Gdyby ci wyżsi menedżerowie nie mieli odwagi, to nic by się nie zmieniło. Oczywiście do czasu pojawienia się konsekwencji finansowych niesprawnie działającej organizacji, kiedy to zwykle dopiero wtedy próbuje się diagnozować istotne problemy. Tyle, że na ich rozwiązanie potrzebne są już wówczas znacznie większe nakłady, a niekiedy już nic nie pomoże. Oczywiście, za to, jak funkcjonuje zarząd, odpowiada przede wszystkim sam zarząd, ale póki zarządza sam, władzy nad sobą nie mając, konsekwencje nieopanowanych przez niego dyscyplin ponosi cała organizacja. Więc, ci, którzy dostrzegają te niedomogi i mają pewne możliwości wpływu, powinni z dużą determinacją podejmować akcje, które będą zmieniać organizację z Picer(n)ia Vaffanculo SA w kierunku Tico Tico Autentico. Nawet jeżeli nie odniosą w krótkim czasie satysfakcjonującego ich sukcesu, to nie oznacza, że nie powinni dalej próbować. Przynajmniej zdobędą doświadczenia, które w kontekście trendów na rynku pracy z pewnością się wypłacą (pracownik jako współtwórca, współzarządzający, a nie wykonawca) wypłacą w znaczeniu dosłownym i metaforycznym. 15

16 16 WSPÓŁPRACA

17 17 Dlaczego wezwania do lepszej pracy zespołowej nic nie dają? WOJCIECH KURDA Co powoduje, że współpraca w Państwa firmie nie wychodzi? Charakter ludzi, czy architektura organizacji? Czy na to w ogóle da się coś poradzić? Co naprawdę stoi na drodze dobrej współpracy? Tysiące firm ma wypisanych wśród swoich wartości praca zespołowa. Budżety na standardowe działania integracyjne w firmach pozostają spore, mimo wielu cięć w innych obszarach. Na spotkaniach firmowych, odwołując się do przeróżnych metafor sportowych, ciągle powtarzamy zaklęcia, że w drużynie tkwi siła. I co? I nic. Każdy dział sobie swoją rzepkę skrobie. Często tłumaczymy to naturą ludzką, albo charakterem narodowym, albo brakiem zaufania datowanym na czasy komunizmu, zaborów albo szlacheckiego pieniactwa. Tylko, że gdyby tak było, nie pojawiałby się tak często znany paradoks, że na poziomie zespołów ludzie współpracują dobrze, a problemy zaczynają się we współpracy między zespołami. 17

18 18 Tak naprawdę na drodze do współpracy nie stoją uwarunkowania charakterologiczne (choć często do tego sprowadzamy nasze codzienne kłopoty w załatwieniu czegoś). Problemem jest brak spajającego, wspólnego problemu, który będzie na tyle widoczny i istotny, że popychał będzie do współpracy. Jak mówi Reinhard Sprenger, niemiecki guru zarządzania, jeżeli mam coś zrobić i wiem, że potrzebuję do tego drugiej osoby, to niezależnie od tego, czy tę osobę lubię, czy nie, będę traktował ją z szacunkiem. Ważne zastrzeżenie chodzi tu o istotny problem, a nie abstrakcyjny cel. Jak wewnętrznie zawiesić konkurencję? Poprawa współpracy obejmować powinna działania w minimum trzech obszarach: komunikowania wspólnego problemu, przekazywania uprawnień i właściwego wykorzystania systemów motywacyjnych. (1) Problem. Cele nie motywują ludzi tak bardzo jak prawdziwe, zagrażające problemy. Konieczne jest określenie, jaki jest nasz, jako firmy, kluczowy problem do rozwiązania. Naturalnie, najlepiej wziąć pod uwagę problem klienta, który firma stara się rozwiązać, a od którego to rozwiązania zależy sens istnienia organizacji. Zadaniem działu komunikacji jest zatem wspólne z zarządem określenie rdzennego problemu, odniesienie go do pracy ludzi i komunikowanie łącznie z pokazywaniem, jak różne części organizacji się do jego rozwiązywania przyczyniają.

19 19 (2) Uprawnienia i kultura. Współpraca lepiej odbywa się w organizacjach zorientowanych horyzontalnie niż wertykalnie. Im większa centralizacja, tym bardziej sens istnienia działów sprowadza się do walki o wpływy na górze. Im więcej uprawnień oddanych niżej, tym większa koncentracja na zadaniu problemie. Jednak aby przekazać uprawnienia niżej, bez ryzyka rozpadu organizacji, konieczne jest stworzenie tym silniejszego rdzenia kulturowego, spajającego wszystkich. (3) Motywowanie. Jeżeli w organizacji mówi się, że współpraca jest ważna, ale awansują zawsze ci, którzy się przebijają, to ze współpracy nici. Konieczne jest poddanie przeglądowi wszystkich mechanizmów i narzędzi motywacji i sprawdzenie, jakie postawy tak naprawdę wspierają. Czy narzędzia rekrutacji są nastawione na wyłapywanie osób mających zdolność współpracy, czy koncentrujemy się tylko na fachowości? Czy ocena roczna menedżera sprawdza, jak dobrze współpracuje on i jego zespół? Czy nagradzamy tylko indywidualne czy również wspólne osiągnięcia? Czy stosujemy zaostrzające rywalizację rankingi? 19

20 20 Nawoływania do lepszej współpracy nic nie dadzą, jeżeli nie zmienią się głębokie założenia na temat zarządzania. Jednym z nich jest stawianie konkurencji nad współpracą w przekonaniu, że to, co sprawdza się na zewnątrz, będzie działać wewnątrz organizacji. Co to daje? Na poziomie indywidualnym każdy z nas czuje, o ile lepiej mógłby funkcjonować, gdyby współpraca w firmie działała lepiej. Dlaczego tak trudno przychodzi wyobrażenie sobie, o ile skuteczniej działałaby firma, w której istnieje 100% lojalność między pracownikami, niezależnie od miejsca w strukturze firmy? Jak mogłaby wzrosnąć efektywność, jak bardzo mogłoby się to przełożyć na oszczędzenie niepotrzebnych kosztów, jaką jakość dla klienta moglibyśmy zapewnić i jak szybko firma mogłaby reagować na wyzwania? A może to też wiemy, tylko brakuje nam odwagi do tego, by odejść od dominujących przekonań na temat zarządzania i wewnętrznie zawiesić rynek, by zająć się rdzennymi problemami i by zbudować organizację działającą inaczej niż wszystkie? Czytaj więcej: R.K. Sprenger, Radikal führen

21 21 KONKURENCJA 21

22 22 Dolina Tabelkowa JOANNA STĘPIEŃ Jeśli jest jeszcze na świecie miejsce, które bez wątpliwości kojarzy się z sukcesem, to jest to Dolina Krzemowa. Stamtąd pochodzą najciekawsze pomysły, to tam teraz wszyscy szukają guru biznesu, którymi mogliby się inspirować (albo, gdy do inspiracji brakuje zasobów, chociaż naśladować, nosząc słynne golfiki, albo proste, sprane T-shirty à la Zuckerberg). W Dolinie Krzemowej sukces odniósł też Peter Thiel, jeden z założycieli Pay Pala i jeden z pierwszych inwestorów Facebooka. We wrześniu 2014 ukazała się jego książka, napisana wraz z młodymi współpracownikami, o tym, na co zwracać uwagę przy zakładaniu start-upów i budowaniu przyszłości (dosłownie, tytuł brzmi: Zero to One. Notes on Startups and How to Build the Future). Myśli, które w niej przekazuje, tyczą się jednak nie tylko młodych firemek z Kalifornii, ale właściwie całego biznesu i dlatego warto im się bliżej przyjrzeć, niezależnie od tego, w jakiej firmie i w jakiej branży działamy.

23 23 Thiel zwraca uwagę, że to, co blokuje większość firm przed osiągnięciem sukcesu, to: z jednej strony fakt, że większość z nich jest zafiksowana na innych firmach (na porównaniach z nimi i niestety, na kopiowaniu ich), zamiast na kreowaniu i urzeczywistnianiu własnych pomysłów z drugiej, fakt, że, poprzez to pozostają z innymi firmami w stałej i zażartej konkurencji i dlatego nie mają szans na stworzenie prawdziwej innowacji / wykreowanie nowego trendu, bo całe ich zasoby są przeżerane właśnie przez to nieustanne konkurowanie. Zdaniem Thiela prawdziwe nowości powstają w monopolach, czyli w firmach, które były w stanie stworzyć dla siebie zupełnie niezależną niszę, bez oglądania się na innych. Thiel konfrontuje tutaj dwa modele z jednej strony mamy przykład Google a, który jest hegemonem Internetu, dzięki czemu stać go na wymyślanie stale nowych idei, eksperymentowanie z nimi i wdrażanie części z nich, co nieustannie pcha go to do przodu i często jeszcze bardziej poszerza jego dominację na rynku. Z drugiej strony Thiel daje przykład restauracji pozostających ze sobą w ekstremalnej konkurencji (ten sam profil, te same potrawy itp.), które są tak skoncentrowane na wyszarpywaniu sobie tego samego klienta z rąk, że nie mają czasu ani zasobów na to, by zastanowić się, jak przyciągnąć do siebie nowego klienta (gdy tymczasem obecny klient decyduje się zjeść w domu i wszyscy obchodzą się smakiem). 23

24 24 A jak wyglądają te tezy w nieco bliższej nam rzeczywistości? Większość firm woli poruszać się po sprawdzonych rejonach i w tych rejonach mierzyć swoją efektywność oraz wartość. Jeśli czegoś nie da się wpisać do tabelki, którą potem będzie można poddać analizie i porównać, jak dana firma wypada na tle swoich konkurentów, to znaczy, że to nie istnieje i tak często zaprzepaszczane są wszelkie szanse, nawet nie tyle na innowacyjność, ile na osiągnięcie w miarę stabilnego wzrostu. Najbardziej widocznym objawem tego podejścia jest zadawanie nieśmiertelnego pytania przy propozycjach nowych pomysłów (nowych, które mają zapewnić firmie odróżnialność od konkurencji): czy ktoś już to wdrożył? Czy zostało to już przetestowane przez inną firmę? Najlepiej z tej samej branży? Tak, te firmy uwielbiają się porównywać z innymi stąd ten pęd do nieustannego rankingowania się, podsłuchiwania case studies, poszukiwania best practices.

25 25 Ta ciekawość jest jak najbardziej zrozumiała, ba! czasem może wyniknąć z niej wiele dobrego tak zdobyta wiedza może posłużyć jako zaczyn do inspiracji, do własnych pomysłów. Taka też jest rola benchmarków ale, niestety, one też w ostatnich latach, zamiast służyć temu, o czym napisałam w ostatnim zdaniu, zamiast rozwinąć myślenie w wielu firmach o tym, co można by zrobić lepiej, raczej je stwardniły i zakonserwowały. Czego najlepszym dowodem jest chociażby skomentowanie w jednej z firm wyników (nienajlepszych) badania opinii pracowników, zawierających również informacje, jak firma wypada na tle branży: o, nie jest tak źle. Myślałem, że będzie gorzej. Wypadamy tak jak inni, jest ok. I tak takie firmy gonią w piętkę, stale porównując się z konkurencją i oddychając z ulgą, gdy relatywnie różnice między nimi nie są zbyt duże. Pytanie tylko, gdzie w tej całej gonitwie jest miejsce dla klienta, zarówno dla tego obecnego, jak i dla tego potencjalnego? No jak to gdzie? Poza tabelką. Czytaj więcej: P. Thiel, Zero to One. Notes on Startups and How to Build the Future 25

26 26 PRACOWNIK

27 27 Kapitał ludzki wciąż nie jest traktowany jako prawdziwy kapitał JOANNA STĘPIEŃ Dużo mówi się o konieczności rozwijania prawdziwych innowacji, które pchną gospodarkę do przodu, tymczasem firmy zdają się bać ich jak ognia i inwestują przede wszystkim w bezpieczne rozwiązania, które dają tylko zyski tzw. kosztowe. Zyski tego typu są bardzo krótkoterminowe. Dużo pisze się o tym, że to kapitał ludzki decyduje i będzie decydować o konkurencyjności firm, a jednak w dalszym ciągu ludzi w firmie postrzega się głównie jako koszt. Dlaczego deklaracje firm i rzeczywiście podejmowane przez nie działania tak mocno się rozjeżdżają? Przecież na logikę rewolucyjne innowacje tworzą nowe rynki i nowych klientów; pracownicy traktowani jako źródło prawdziwych zysków z o wiele większym prawdopodobieństwem te zyski dostarczają. Jednak firmami nie rządzi logika. 27

28 28 Weźmy przykład tego, jakie firmy mają podejście do pracowników z wysokim potencjałem (zwanymi Talentami, czy HiPos). Jedna taka osoba ma dla organizacji wartość od kilkuset tysięcy do kilku milionów złotych. Jej pozyskanie, wdrożenie jej w specyfikę firmy, zdobycie know-how, zdobycie zaufania klientów do niej to wszystko trwa i kosztuje. Ale wiele organizacji sprawia wrażenie, jakby miały do tego podejście szybko przyszło szybko poszło, albo tego kwiatu jest pół światu. Nakłady na rozwój Talentów są żadne albo mizerne, często w ogóle brakuje w firmie na nich pomysłu, a przede wszystkim na wykorzystania ich potencjału, więc i poziom ich retencji jest marny, a fluktuacji wysoki. Talenty nie mieszczą się w tabelce Jak wyjaśnia profesor Harvard Business School, Clayton Christensen, logikę w firmach zastąpiły tabelki, wskaźniki, mierniki i kwartalne sprawozdania finansowe. I założenie, które urasta do rangi religii: wyniki firmy powinny koncentrować się (i tak być mierzone) wokół tego, jak efektywnie wykorzystywany jest kapitał. Tego wymagają inwestorzy, w tym celu zostały stworzone wskaźniki typu RONA (return on net assets), ROIC (return on invested capital), IRR (internal rate of return) itp. itd. Na czym polega problem? Przecież firmy powinny przede wszystkim rozsądnie gospodarować tym, co najcenniejsze i najtrudniej dostępne czyli kapitałem.

29 29 Jak jednak wyjaśnia Christensen, to założenie trochę się zdezaktualizowało ze względu na to, że kapitał przestał być najrzadszym dobrem. Wręcz przeciwnie, wiele amerykańskich koncernów jest dosłownie zalanych pieniędzmi (analizy Bain & Company wprost mówią o nadobfitości kapitału). Z kolei, zewsząd dochodzą do nas sygnały, że to właśnie pracowników z wysokim i właściwym potencjałem najtrudniej pozyskać. Dlaczego arkusz kalkulacyjny jest jak hamburger? Rzadko jednak ta nadobfitość kapitału jest inwestowana w innowacje rzeczywiście tworzące rynki (i miejsca pracy); a zdecydowanie częściej w innowacje zwiększające efektywność firm (redukujące koszty, redukujące stanowiska itp.). Dlaczego? Wynika to ze sposobu mierzenia zyskowności firm. Równanie jest proste w różnych konfiguracjach jest to przychód do ponoszonych kosztów. Raportowany kwartalnie. O wiele łatwiej jest obecnie uzyskać dobry wskaźnik, zmniejszając mianownik (a więc koszty), niż zwiększając licznik (a więc przychody) zatem innowacje zwiększające efektywność już z tego powodu są milej widziane. 29

30 30 Zainteresowanie innowacjami tworzącymi rynki maleje tym bardziej, że wydają one owoce dopiero po jakimś czasie w kwartalnym raportowaniu przez długi czas będą one umieszczane pod kolumną koszty, a nie pod kolumną zyski. Z tego, zdaniem Christensena i jego zespołu analityków, tworzą się paradoksy: lepiej walczyć o jeden punkt procentowy wzrostu na ustalonym, znanym wszystkim rynku, nawet z poważną konkurencją, niż odkrywać i tworzyć możliwości zdobywania zupełnie nowych klientów. Lepiej nie robić nic, niż inwestować w coś, co logicznie i na znacznie dłużej pchnie nas do przodu, ale w finansowych metrykach brzydko mieni się czerwonymi barwami (jak na przykład w ludzi). Podejmowanie właściwych działań z punktu widzenia długoterminowej koniunktury jest złe z perspektywy większości inwestorów, bo tak wynika z narzędzi, jakie stosują do oceny sensowności swoich decyzji. Narzędzi zdaniem Christensena przestarzałych i niedopasowanych do rzeczywistości, promujących krótkowzroczność, a i tak stosowanych z braku laku. Ta szkodliwa dominacja tabelek, arkuszy kalkulacyjnych i reszty arsenału analityków inwestycyjnych jest porównywana przez Christensena do epidemii otyłości wywoływanej przez tanie fast foody bez większych wartości odżywczych. Jakoś musimy się najeść, więc jemy byle co, bo jest łatwo dostępne i tanie, i nie musimy gotować.

31 31 Jakoś musimy podjąć decyzję o tym, jak powinny zostać zainwestowane pieniądze, a przez to, jak powinny funkcjonować firmy, więc kierujemy się byle czym, bo tak łatwiej, wygodniej, i wszyscy tak robią. Wspominany w artykule Scott Cook, absolwent Harvard Business School, wprost wskazuje, że tyrania wskaźników finansowych powoduje usychanie jakiejkolwiek ambicji firm. W rzeczywistości rozmowy o inwestycjach nigdy nie powinny zaczynać się i kończyć na tabelkach. Nie da się zmierzyć, więc nie istnieje? Przykładem jest tutaj wspomniany na początku kapitał ludzki nie jakikolwiek, ale taki, który rzeczywiście zwiększa wartość firmy. Właściwie nie ma tygodnia, w którym nie bylibyśmy bombardowani ostrzeżeniami, że pomimo rosnącego bezrobocia, na rynku pracy coraz bardziej zaczyna brakować wykwalifikowanych, utalentowanych ludzi. To jest ten zasób, który jest ograniczony i kosztowny do zdobycia, wykształcenia i utrzymania. Jak pokazują badania, konkurencja przyszłości dokona się na polu niematerialnych aktywów. 31

32 32 Czemu więc firmy nie nadają wartości trafnym inwestycjom rozwijającym potencjał ludzi i w swoich sprawozdaniach nie pokazują swojej efektywności w przyciąganiu i zatrzymywaniu właściwych pracowników? Czy tylko dlatego, że finansiści nie wpadli jeszcze na odpowiedni sposób umieszczenia tych działań w swoich rozliczeniach, ich wartość powinna być marnowana? Christensen uważa jednak, że wyjściem nie jest tylko zmiana narzędzi, ale przede wszystkim zmiana myślenia. Czyli porzucenia znanych i ograniczających rozwiązań na rzecz eksperymentowania z niepewnością, stałego patrzenia w przyszłość. Rewolucja w zarządzaniu dokona się, gdy przypomnimy sobie, że w centrum zainteresowań powinien stać klient, a nie Excel. Czytaj więcej: C. Christensen, D. van Bever, The Capitalist s Dilemma, Harvard Business Review, June 2014 A world awash in money, Bain & Co, 2012

33 33 OFERTA 33

34 34 Dlaczego jakość spada i będzie spadać (chyba że przestanie)? WOJCIECH KURDA Dążenie firm do ograniczenia kosztów już dawno doprowadziło do kompletnego odpuszczenia sobie jakości (serwisu i produktów). Obliczenia w korporacyjnych tabelkach wykazały, że oszczędności z niższej jakości przekraczają korzyści z wysokiej satysfakcji klienta. Wiedzą to firmy, ich pracownicy i ich klienci. I dlatego sukces firm idących tą drogą nie może być długotrwały. Pierwsza droga prosto w dół Założenia pierwszej drogi, wybieranej przez wiele firm niezależnie od tego, co mówią: Kluczowy jest szybki zysk inwestora Oznacza to konieczność redukcji kosztów (bo to najszybsza i najpewniejsza droga) Zatem musimy poświęcić jakość przecież klienci patrzą tylko na cenę

35 35 Efekty, na które nie trzeba długo czekać: Musimy obniżyć marżę, żeby utrzymać zainteresowanie klientów naszymi produktami lub usługami (niestety zawsze znajdzie się bardziej zdesperowany konkurent, więc marża topnieje coraz bardziej). Jakość spada szybciej niż zakładaliśmy, bo pracownicy są zdemotywowani (wiedzą, że robią byle co), a resztki kultury jakości szybko znikają (nagradzani są szybcy, tani i pozbawieni skrupułów). Klienci tracą lojalność, czym potwierdzają, że nie warto było się o nich starać. Możemy przyciągnąć ich tylko ceną i wprowadzającą w błąd reklamą. Udaje się to tylko w stosunku do tych najmniej wartościowych. Firma może jeszcze przez jakiś czas funkcjonować, biorąc pod uwagę, że cała branża podąża tą samą ścieżką i klienci tracą możliwość wyboru czegoś innego. Tylko, że w momencie, gdy pojawi się firma, która wybrała inną drogę, przyszłość obniżających jakość firm staje pod znakiem zapytania. 35

36 36 Druga droga zysk i bezpieczeństwo Firmy, które wybrały drugą drogę, zaczynają od innych założeń i dochodzą do przeciwnych efektów: Kluczowe jest dostarczenie wartości klientowi Oznacza to konieczność ciągłej innowacyjności I zapewnianie bezkompromisowej jakości Efekty: Większa zyskowność, dzięki możliwości dyktowania wyższej marży (bo trudno nas podrobić) Zaangażowani ludzie (którzy są dumni z tego, co robią, są lojalni i bardziej kreatywni), którzy wymagają mniej nadzoru, a więcej inspiracji Lojalni klienci, do których łatwiej dotrzeć, którzy są ambasadorami marki (wydatki na marketing są mniejsze, bo wracający klient kosztuje mniej niż nowy, a dodatkowo klienci odwalają za nas kawał roboty marketingowej) W drugiej drodze nie chodzi o to, by stać się ekskluzywną marką chodzi o określenie, że podstawą funkcjonowania firmy nie jest tania linia, bo to demoralizuje pracowników. Firma może mieć paletę produktów i usług do wyboru, ale wszystkie na sensownym poziomie, a tanią linię w postaci wyjątku.

37 37 Czas na radykalne zmiany Pierwsza droga (pogoni za zyskiem i oszczędnością) jest paradoksalnie mniej zyskowna i mniej perspektywiczna. Druga droga daje szanse na większy zysk i pewniejsze jutro. Ale trzeba się spieszyć. Degrengolada kultury jakości zachodzi bardzo szybko, a im dalej zajdzie, tym więcej wysiłku wymaga powrót. Im szybciej firma dostrzeże oznaki upadku etosu jakości i zejdzie z tej drogi, tym większa szansa na powstrzymanie upadku. Premiowane będą te firmy, które jako pierwsze pójdą odmienną drogą, bo bardzo łatwo i bardzo wyraźnie odróżnią się od reszty i przyciągną lepszych pracowników i lepszych klientów. Czas ucieka. 37

38 38 KLIENT

39 39 Jak przyciągamy klienta? Bylejakością JOANNA STĘPIEŃ Wiąże nas jedynie cienka nić przeżytych rozczarowań, dlatego przenoszę się do konkurencji. Tak też można by napisać wypowiedzenie umowy do jednej z sieci telefonii komórkowej, która nas tak rozeźliła, że zdecydowaliśmy się zakończyć korzystanie z jej usług. Obawiam się jednak, że niezależnie od formy listu, jaką byśmy wybrali, niekoniecznie ktokolwiek się nim przejmie. Sieć A wie, że na klienta w sieci B czekają przyszłe rozczarowania bo właśnie z identycznych powodów przejmuje od nich podobnie niezadowolonych i pragnących wymierzyć karę konsumentów. Klient jest niezadowolony z jakości naszych usług? To nic, przyjdą do nas ci, którzy są niezadowoleni z usług konkurencji. Oto strategia pozyskiwania klienta AD Krótka prasówka i widać, że jakością obecnie mało kto zaprząta sobie głowę. Spektakularnie i niebezpiecznie robi się wtedy, gdy problem dotyczy branży motoryzacyjnej. Ale bylejakieprodukty, bylejakie usługi, bylejaki serwis znajdziemy w każdej branży produkty finansowe, które zamiast zarabiać, tracą, nowe mieszkania, które po 5 latach, wyglądają gorzej niż późny Gierek w wersji sauté, produkty spożywcze dumnie nazywające się masło, piwo, albo jogurt, a które nawet nie leżały obok składników, które powinny się takich produktach. 39

40 40 Nawet firma szczycąca się jakością i za tę jakość kasująca niemało, czyli Apple, ostatnio świetnie poradziła sobie z wgraniem na tysiące urządzeń nowej, przez nikogo niechcianej płyty U2, ale gorzej z aktualizacją systemu iphone ów, po której pobraniu użytkownicy nie mogli już korzystać z telefonów. Klienta nie zachwyca się już jakością. Klienta przyzwyczaja się do bylejakości. Scenariusz, jak do tego dochodzi, jest zazwyczaj podobny. Firmy mogłyby wymyślić naprawdę nowy produkt albo usługę, co oczywiście wiązałoby się z pewnymi nakładami z ich strony, ale jednocześnie dawałoby szansę na autentyczne zachwycenie klienta i rzeczywistą zmianę na rynku. Ale zachwyt nie mieści się dobrze w tabelce, a w rozliczeniu kwartalnym takie działania oznaczałyby zbyt duże ryzyko. Więc