ROZDZIAŁ 2 PARTNERSTWO W BUDOWANIU GOSPODARKI OPARTEJ NA WIEDZY

Transkrypt

1 Bogusław Bembenek ROZDZIAŁ 2 PARTNERSTWO W BUDOWANIU GOSPODARKI OPARTEJ NA WIEDZY 1. Wstęp Współczesne otoczenie przedsiębiorstwa jest coraz bardziej zmienne, a nawet burzliwe. Zmiany zachodzące na rynku powodują, iż przedsiębiorcy zmuszeni są podejmować decyzje odnośnie restrukturyzacji. W wielu przypadkach prowadzi to do rozwoju sieciowych form organizacyjnych, gdzie budowane relacje między aktorami rynkowymi oparte są na zasadach partnerstwa. Nowe formy organizacyjne przedsiębiorstw sprzyjają transferowi wiedzy, w tym technologii, przez co mają wpływ na wzmacnianie ich konkurencyjności. Realizacja idei partnerstwa sprzyja także procesowi budowania gospodarki opartej na wiedzy na różnych poziomach, zarówno makro, jak i mikro. Efekty synergiczne, jakie wynikają z tego procesu mają istotny wpływ na kreowanie konkurencyjnej gospodarki. 2. Refleksja dotycząca idei partnerstwa Partnerstwo nie jest pojęciem łatwym w definiowaniu. Wynika to m.in. z bardzo szerokiego zastosowania tego pojęcia w życiu gospodarczym, politycznym, społecznym. Powszechnie przyjęło się określać partnerstwo jako długookresowy, względnie trwały związek, przynajmniej między dwoma partnerami, oparty na wzajemnym zaufaniu i otwartej wymianie informacji oraz wspólnym dzieleniu się ryzykiem i korzyściami współpracy 1. Partnerzy funkcjonując w swoistej symbiozie, w której kreują biznesowe relacje, zakładają osiąganie równych korzyści 2. Partnerstwo musi gwarantować równe prawa i korzyści obydwu stronom, w przeciwnym razie oznaczałoby to eksploatację jednej strony przez drugą i z góry skazywałoby taki układ na niepowodzenie. Dla zrozumienia idei partnerstwa zasadne jest wyjść od jej interpretacji w odniesieniu do małżeństwa. B. i B. Jakobowie konstatują, iż partnerstwo jest czymś więcej niż tylko pięknym uczuciem, czymś więcej niż tylko układem, czymś więcej niż tylko zrozumieniem ról i wymaga o wiele więcej niż wspólnego zamieszkiwania. Podkreślają, iż partnerstwo jest przede wszystkim postawą dwojga ludzi wobec siebie, takich ludzi, którzy chcą iść razem przez życie, którzy na początku byli całkowicie niezależni 3. Podobnie rozpatruje partnerstwo L. Starowicz. Jego zdaniem pojęcie to określa współczesny model relacji między partnerami, obejmujący współdziałanie i współpracę, równość praw i obowiązków, szanowanie autonomii i inności oraz tolerancję 4. Istotne jest, iż partnerstwo jest aktywnym związkiem partnerów, budowanym w czasie i nierozpadającym się, gdy pojawią się pierwsze problemy. M. Mayo uważa, iż partnerstwo 1 D. Kempny, Logistyczna obsługa klienta, PWE, Warszawa 2001, s J.M. Brinkerhoff, Government non-profit partnership: a defining framework, Public Administration and Development 2002, Vol. 22, s B. i B. Jakobowie, Partnerstwo małżeństwo, Edycja Świętego Pawła, Częstochowa 1997, s Zob. L. Starowicz, Słownik Encyklopedyczny Miłość i Seks, Wyd. Europa, Warszawa 1999, s. 251.

2 Partnerstwo w budowaniu gospodarki opartej na wiedzy 19 potrzebuje regularnego podtrzymywania i wpierania ciągłości zasad, jeśli ma przetrwać i rozkwitnąć 5. Ponadto partnerstwo oznacza wzajemny wpływ, współdziałanie oparte na autonomii partnerów, wzajemny szacunek, równy udział w podejmowaniu decyzji, wzajemną odpowiedzialność. Zdaniem praktyków i teoretyków gospodarczych partnerstwo określane jest jako zwykła zgoda na zrzeszanie się. Analizując szczegółowo to zagadnienie, warto uwzględnić proces zbiorowego włączania się w realizację wspólnych celów czy wspólnego projektu. Partnerstwo w tym przypadku jest najczęściej umową między stronami, która konkretyzuje termin trwania relacji partnerskich. Istotnym jest, że w czasie realizacji tak nakreślonych wspólnych planów poszczególni uczestnicy (aktorzy) jednoczą się, myśląc o wspólnych korzyściach. Często partnerzy związani z realizacją określonych projektów wyrażają zgodę na utworzenie jednostki organizacyjno-prawnej grupującej partnerów, w formie konsorcjum, stowarzyszenia, itp. Partnerstwo w tym przypadku obejmuje głównych uczestników określonego projektu, tworząc sprzyjającą atmosferę dla otwartych interakcji i współpracy w ramach realizacji projektu 6. Partnerstwo jest także jednym z warunków koniecznych przy wdrażaniu Funduszy Strukturalnych do gospodarki. Określa konieczność włączenia w proces podejmowania decyzji i ich realizację odpowiednich szczebli władz wspólnotowych i krajowych, jak również instytucji i środowisk regionalnych oraz lokalnych, najlepiej znających potrzeby i możliwości swego regionu. W literaturze z zakresu marketingu partnerstwo bywa także określane jako partnering. Koncepcja partneringu określa wzajemne relacje między klientem i dostawcą w wyniku, których obie strony dążą do uzyskania obopólnych korzyści 7. Partnering znacznie odróżnia się od tradycyjnych form relacji między klientem a przedsiębiorstwem. Zakłada radykalną zmianę w sposobie myślenia i działania, jak również w sposobie budowania relacji. J.S. Ławicki porównując pojęcie clientingu i partneringu, konstatuje, iż o ile clienting oznacza tworzenie więzi między firmą a klientami, to partnering w praktyce sprowadza się do wzbogacenia clientingu o tworzenie wysokiej jakości w kontaktach z odbiorcą naszych produktów 8. CBI s Partnership Sourcing Project definiuje partnering jako sytuację, w której klient i dostawca rozwijają tak bliskie i długoterminowe relacje, że w efekcie pracują razem jako partnerzy biznesowi 9. Przedsiębiorstwa budując partnerskie relacje z klientami, dostawcami, pośrednikami, konkurentami czy innymi interesariuszami 10, często wprowadzają zasady marketingu partnerskiego do strategicznych obszarów swojej działalności. Marketing partnerski oznacza koncepcję zarządzania i działania na rynku, według której skuteczność rynkowa firm jest zależna od nawiązania partnerskich stosunków z uczestnikami rynku. Koncepcja ta zakłada 5 Cyt. za: Ch. Miller, Y. Ahmad, Collaboration and Partnership: An Effective Response to Complexity and Fragmentation or Solution Built on Sand?, International Journal of Sociology and Social Policy 2000, Vol. 20, No. 5/6, s L.G. Crowley, A. Karim, Conceptual model of partnering, Journal of Management in Engineering 1995, Vol. 11, s O.J. Jones, Corporate partnering in facilities management, Facilities 1995, Vol. 13, No. 13, s J.S. Ławicki, Marketing sukcesu partnering, Difin, Warszawa 2005, s O.J. Jones, Corporate..., op. cit., s Interesariusze przedsiębiorstwa (stakeholders) to zarówno jednostki, jak i grupy czy instytucje, które są partnerami firmy i przez to mają pewne oczekiwania względem niej. Zob. J. Penc, Strategiczny system zarządzania, Placet, Warszawa 2001, s. 107; Stakeholders mają istotny wpływ na kreowanie organizacyjnej tożsamości. Zob. S.G. Scott, V.R. Lane, A stakeholder approach to organizational identity, Academy of Management Review 2000, Vol. 25, No. 1, s Istotne jest zidentyfikowanie trzech podstawowych grup interesariuszy: wewnętrznych, zewnętrznych i granicznych. Zob. K.H. Dansky, Accountability framework for managing stakeholders of health programs, Journal of Health Organization and Management 2004, Vol. 18, No. 4, s. 291.

3 20 Bogusław Bembenek budowę długookresowych związków lojalnościowych z klientami i aliansów strategicznych z partnerami w biznesie 11. Źródłem wiedzy w marketingu partnerskim są dane o kontaktach pracowników z klientami, zawieranych transakcjach i zachowaniach ujawnianych podczas zakupu, obsługi czy reklamacji towaru 12. Jednak pogłębianie wiedzy nie jest jedyną korzyścią z partnerstwa opartego na uczeniu się. Okazuje się, iż kultura uczenia się, zwłaszcza wspomagana odpowiednią technologią informacyjną, otwiera przed przedsiębiorstwem nowe możliwości pozwalając chociażby obsługiwać klientów nie tylko w czasie rzeczywistym, lecz także przy zapewnieniu wyższej jakości obsługi 13. Z przytoczonych powyżej definicji partnerstwa wynikają czynniki określające jego pomyślność. Wśród podstawowych wymienia się wzajemne zaufanie, jasny podział wspólnych korzyści, długoterminowe zaangażowanie, właściwą koordynację, elastyczność w działaniu, odpowiednią komunikację, ciągłą ocenę, wspólne cele, sprawiedliwy podział ryzyka, zrozumienie potrzeb partnera 14. Pragmatyczne korzenie partnerstwa w życiu gospodarczym tkwią w teorii kosztów transakcyjnych. Zgodnie z tą teorią przedsiębiorstwo powinno zachować w swej gestii te wszystkie typy działalności, w przypadku których koszty transakcyjne powodowane przez zakup u zewnętrznych dostawców są wyższe od kosztów rozwoju tych produktów i usług wewnątrz przedsiębiorstwa 15. W literaturze ekonomicznej wyodrębnia się różne rodzaje partnerstwa, m.in. partnerstwo strategiczne, partnerstwo operacyjne, partnerstwo projektowe, partnerstwo informacyjne. Najpopularniejszy jednak jest podział na partnerstwo strategiczne i operacyjne. Partnerstwo strategiczne wynika z przesłanek zarówno podmiotowych, jak i przedmiotowych opartych na wspólnych wartościach partnerów. Charakteryzuje je długoterminowe zaangażowanie, ciągłe doskonalenie, klimat wzajemnego uczenia się 16. Ten typ partnerstwa stanowi szansę dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Z kolei partnerstwo operacyjne wynika z chęci wspólnego realizowania zamierzonych celów krótkookresowych, wykorzystania istniejącego potencjału, wzmocnienia pozycji konkurencyjnej, głównie przez wzrost. Czas trwania tego typu partnerstwa jest znacznie krótszy 17. Partnerstwo projektowe czy informacyjne w większości przypadków jest przykładem partnerstwa operacyjnego. Partnerstwo informacyjne dotyczy wykorzystania przez partnerów wspólnych baz danych, łączenia wysiłków w dziedzinie informacji bez konieczności tworzenia jednego organizmu, obejmując: wspólny marketing, wymianę informacji wewnątrz gałęzi przemysłu, wymianę informacji miedzy klientami i dostawcami danych informacyjnych. Partnerstwo to pozwala wspólnie ponosić nakłady na urządzenia i oprogramowanie oraz pokrywać koszty 11 M. Rydel, L. Ronkowski, Marketing partnerski, Marketing i Rynek 1995, nr 9, s Szczególnie istotna jest w tym przypadku filozofia CRM (Customer Relationship Management), wyjaśniająca, w jaki sposób firma powinna budować i utrzymywać trwałe związki z klientami przy zapewnieniu obopólnych korzyści. Kluczowymi aspektami wdrożenia nowej filozofii są: identyfikacja klientów, zróżnicowanie produktów w oparciu o indywidualne potrzeby, utrzymywanie regularnych kontaktów przez wszystkie dostępne kanały komunikacji oraz dostosowanie firmy i jej organizacji do zachowań i potrzeb klientów. Skuteczny CRM wymaga także skutecznych i dobrze zaprojektowanych procesów biznesowych. Wdrożenie nowoczesnej koncepcji CRM nie może odbywać się bez zaawansowanej technologii informatycznej. 13 I.H. Gordon, Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa 2001, s Zob. C. Black, A. Akintoye, E. Fitzgerald, An analysis of success factors and benefits of partnering in construction, International Journal of Project Management 2000, No. 18, s Y. Allaire, M.E. Firsirotu, Myślenie strategiczne, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2000, s E.W. Cheng, H. Li, Development of a conceptual model of construction partnering, Engineering Construction&Architectural Management 2001, Vol. 8, No. 4, s J.T. Mentzer, S. Min, Z.G. Zacharia, The nature of interfirm partnering in supply chain management, Journal of Retailing 2000, Vol. 76, No. 4, s. 550.

4 Partnerstwo w budowaniu gospodarki opartej na wiedzy 21 przyuczania pracowników do obsługi i wykorzystywania urządzeń 18. Uwzględniając dynamiczne zmiany, jakie zachodzą w otoczeniu przedsiębiorstwa i konieczność posiadania aktualnej informacji, słuszną wydaje się być konstatacja, iż ten typ partnerstwa może istotnie wzmacniać konkurencyjność firmy. Popularne też jest podejście klasyfikujące partnerstwo na interorganizacyjne i intraorganizacyjne. To drugie dotyczy środowiska wewnętrznego przedsiębiorstwa i zachodzących relacji między menedżmentem a klientem wewnętrznym (pracownikami). L. Gilejko i R. Towalski uważają, iż kooperacja, współdziałanie partnerów jest dobrem samym w sobie; wykazuje cechy wartości wymiernej i nieomal policzalnej, tworzy podstawy dla kreatywności w miejscu pracy 19. Wielu przedsiębiorców podchodzi z nieufnością do idei partnerstwa, gdyż obawia się ryzyka związanego z pełnym zaufaniem partnerowi 20. Jednakże, mimo obaw, co do uczciwości partnera obserwowalne jest wzmożone zainteresowanie implementacją zasad partnerstwa. Wynika to m.in. z licznych korzyści, jakie poprzez wspólną pracę możliwe są do osiągnięcia. Ponadto w przypadku partnerstwa uwidacznia się efekt synergii. M. Bielski określa synergię albo efekt synergiczny jako różnicę (nadwyżkę) wyniku zorganizowanych działań zespołu ludzi nad sumą wyników działań indywidualnych członków tego zespołu (uczestników organizacji) 21. Synergia w partnerstwie przejawia się m.in. w osiąganiu korzyści skali, wystąpieniu komplementarności zasobów i umiejętności, będących w posiadaniu partnerów, czy ograniczeniu kosztów transakcyjnych. Popularną klasyfikacją zjawisk synergii jest podział ze względu na obszary występowania m.in.: finansowy, strategiczny, operacyjny, techniczny, rynkowy 22. Każdy z tych obszarów ma kluczowe znaczenie w zarządzaniu partnerstwem. Analizując podejście amerykańskich, jak i polskich uczonych do problematyki partnerstwa, łatwo zaobserwować najczęściej wymieniane klucze do sukcesu w partnerstwie. Są nimi: jasna wizja, otwarta komunikacja, zaangażowanie, wspólne korzyści 23. Współcześnie w literaturze ekonomicznej podkreśla się, iż partnerstwo pozwala na osiągnięcie sukcesu w realizacji określonych celów 24. Sukces związany z ideą partnerstwa nie przychodzi sam z siebie, wymaga wspólnej pracy, zaangażowania, wspólnych wartości. Lista celów strategicznych, jakie zamierzają zrealizować partnerzy jest długa i bardzo różnorodna a dotyczy m.in. wzrostu rynku, potencjału organizacyjnego, zdolności innowacyjnych, przewagi konkurencyjnej 25. Uczeni podkreślają, iż coraz częściej współdziałanie podmiotów w różnych płaszczyznach będzie wymagało przyjęcia, implementacji i realizowania idei partnerstwa 26. Wynika to między innymi z założeń gospodarki opartej na wiedzy, gdzie utrzymywanie relacji partnerskich z różnymi grupami interesariuszy staje się koniecznością z punktu widzenia dalszego funkcjonowania i rozwoju. 18 Partnerstwo informacyjne, 19 L. Gilejko, R. Towalski, Partnerzy społeczni. Konflikty, kompromisy, kooperacja, Poltext, Warszawa 2002, s A.D. Brown, I. Boyett, Ph. Robinson, The Dynamics of Partnership Sourcing, Leadership&Organization Development Journal 1994, Vol. 15, No. 7, s M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2004, s W. Fołtyn, Analiza due diligence w integracji przedsiębiorstw, Poltext, Warszawa 2005, s O.J. Jones, Corporate partnering in facilities management, Facilities 1995, Vol. 13, No. 13, s Zob. I.F. Rockman, Partnerships yesterday, today and tomorrow, Reference Services Review 2001, Vol. 29, No. 2, s M. Romanowska, Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1997, s M. de Lurdes Veludo, D.K. Macbeth, S. Purchase, Partnering and relationships within an international network context, International Marketing Review 2004, Vol. 21, No. 2, s. 145.

5 22 Bogusław Bembenek 3. W kierunku gospodarki opartej na wiedzy W licznych publikacjach na temat gospodarki opartej na wiedzy (knowledge-based economy KBE) podkreśla się, iż jest to przykład gospodarki, w której główną siłą napędową przemian gospodarczych jest wiedza. Uwzględniając, iż wiedza jest wynikiem potencjału intelektualnego należy konstatować, że proces budowy gospodarki opartej na wiedzy polega na tworzeniu warunków, które sprzyjają funkcjonowaniu podmiotów (państwo, władze lokalne, przedsiębiorstwa, środowiska intelektualne i akademickie) opierających swoją działalność na wiedzy 27. Początkowo termin ten odnosił się do sektora firm wykorzystujących nowoczesne technologie czy techniki informacyjne 28. Aktualnie termin ten odnosi się do całej gospodarki. Opracowania OECD pokazują, iż proces tworzenia się gospodarki opartej na wiedzy przejawia się w trzech wyraźnych procesach 29 : gwałtownym wzroście sektora wiedzy, rewolucyjnych zmianach w technologii związanych przede wszystkim z kapitałem nieuprzedmiotowionym, przyspieszeniem tempa zmian. Ponadto ten typ gospodarki charakteryzują: ciągłe inwestycje w ludzi; władza wynikająca od posiadanych umiejętności, wiedzy i reputacji; partycypacyjny styl zarządzania; sieciowa (wirtualna), płaska, ad-hoc lub hipertekstowa struktura organizacyjna; nastawienie na kooperacje i partnerstwo; kultura organizacyjna oparta na zaufaniu; wartość rynkowa zależna od kapitału intelektualnego; chaotyczny, trudny do przewidzenia rozwój; niezbędne wykorzystywanie najnowocześniejszych technologii; usługi jako dominujący sektor w gospodarce związany z przetwarzaniem informacji, wiedzy 30. Na szczycie w Lizbonie w 2000 roku Rada Europy przyjęła 10-letnią Strategię Lizbońską, której celem jest przekształcenie się UE do 2010 roku w najbardziej dynamiczną i konkurencyjną gospodarkę opartą na wiedzy na świecie 31. Wśród podstawowych działań o charakterze priorytetowym znajdują się m.in. stworzenie sprzyjających warunków umożliwiających powstawanie i rozwój firm innowacyjnych czy inwestowanie w zasoby ludzkie 32. Działania te mają wspierać proces budowy gospodarki opartej na wiedzy. Polscy uczeni biorąc pod uwagę istnienie zależności pomiędzy wiedzą, produktywnością i wzrostem gospodarczym, a także cel, jaki określa Strategia Lizbońska oraz dysproporcje w nakładach na działalność B+R, w tym naukę w porównaniu Polska a inni członkowie UE, konstatują, iż bez znacznego wzrostu dofinasowania tego obszaru, realizacja założeń strategii jest zagrożona. Rozwój gospodarki opartej na wiedzy wymaga, aby jej filary, czyli kapitał ludzki, ICT (informatyka i telekomunikacja), oraz systemy innowacyjności były ze sobą wzajemnie powiązane 33. Powyższe założenie znalazło wyraz w implementowanych aktualnie Regionalnych Strategiach Innowacyjności. Głównym celem tak kompleksowego projektu jest 27 M. Górzyński, R. Woodward, M. Jakubiak, Innowacyjność polskiej gospodarki w kontekście integracji z UE. Możliwości i bariery wdrażania w Polsce gospodarki opartej na wiedzy, CASE, Warszawa 2004, s A. Kukliński(red.), Gospodarka oparta na wiedzy. Wyzwanie dla Polski XXI wieku, KBN, Warszawa 2001, s Koncepcje GOW, 30 M. Górzyński, R. Woodward, M. Jakubiak, Innowacyjność..., op. cit., s Do osiągnięcia tego celu konieczne jest: przygotowanie się do przejścia do gospodarki i społeczeństwa opartych na wiedzy; wsparcie rozwoju społeczeństwa informacyjnego; przyspieszenie wdrażania reform strukturalnych, służących wzrostowi konkurencyjności i innowacyjności; modernizacja europejskiego modelu społecznego poprzez m.in. inwestowanie w kapitał ludzki; prowadzenie odpowiedniej polityki makroekonomicznej. Zob A. Budzyńska, M. Duszczyk, M. Gancarz, E. Gieroczyńska, M. Jatczak, K. Wójcik, Strategia lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, Warszawa 2002, s I. Goldberg, Polska a gospodarka oparta na wiedzy. W kierunku zwiększania konkurencyjności Polski w Unii Europejskiej, Bank Światowy, Washington 2004, s. 25.

6 Partnerstwo w budowaniu gospodarki opartej na wiedzy 23 wzmocnienie i wykorzystanie potencjału regionalnego sektora nauki oraz B+R dla rozwoju przedsiębiorczości, wzmocnienia konkurencyjności i innowacyjności przedsiębiorstw działających na lokalnym rynku. Projekty realizowane w ramach tego działania są komplementarne do działań prowadzonych w ramach Sektorowego Programu Operacyjnego Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw 34. Regionalna Strategia Innowacji zakłada stworzenie sprawnego i naturalnego systemu powiązań instytucjonalnych pomiędzy sektorem nauki i B+R, biznesem, otoczeniem okołobiznesowym, władzami regionalnymi i lokalnymi. Dzięki nawiązanemu partnerstwu na rzecz innowacji ma nastąpić poprawa transferu technologii i know-how, jakości kształcenia, kreowanie postaw innowacyjnych. Współczesne otoczenie, zmienne i złożone również w sensie strukturalnym, wymusza odejście od budowy przewag wewnętrznych z obszaru ekstensywnego, tradycyjnego (proste przewagi wynikające z niskich kosztów czynników produkcji) do obszaru intensywnego (nowoczesne technologie i wysokie techniki w produkcji i organizacji). Zmiany te podkreślają także fakt, iż we współczesnych procesach społeczno-gospodarczych oraz w nauce następuje zmiana paradygmatu konkurencji, która wymaga przejścia od koncepcji konkurencji opartej wyłącznie na rywalizacji do koncepcji konkurencji opartej na współdziałaniu. Warunkiem koniecznym przejścia w kierunku współdziałania jest przyjęcie, uznanie i realizacja idei partnerstwa. Przykładem wydaje się być w tym przypadku koncepcja przedsiębiorstwa kooperatywnego, poszukującego współdziałania a nie rywalizacji, zawierającego liczne umowy z dostawcami i nabywcami oraz zawierającego alianse z konkurentami celem budowy konkurencyjnej oferty rynkowej, wypełniania luki konkurencyjnej bez konieczności posiadania własnych zasobów. Bardziej kompleksową formułę partnerstwa przedstawia M.E. Porter, używając pojęcia gron, w której akcentuje możliwość współdziałania konkurentów działających w tej samej branży i w tym samym regionie, ich kooperantów i klientów 35. Koncepcja klastra zyskała bardzo szybko ogromną popularność zarówno pośród teoretyków jak i praktyków gospodarczych, polityków czy strategów. Z perspektywy Komisji Europejskiej promowanie rozwoju klastrów jest narzędziem mającym przyczynić się do urzeczywistnienia ambitnych celów określonych w Strategii Lizbońskiej 36. Zważywszy, iż klastry powstają niemalże we wszystkich sektorach gospodarki, pojawia się szansa, że poprzez stworzone sieci i liczne klastry polska gospodarka, w tym przedsiębiorstwa, będzie miała realną szansę na zwiększenie eksportu, jak też poprawę konkurencyjności i innowacyjności. Formuła partnerstwa regionalnego w procesach gospodarczych jest szczególnie akcentowana i traktowana w dokumentach regulujących gospodarkę państw-członków Unii Europejskiej. Zakłada się, iż pomoc w zakresie tworzenia klastrów powinna skupiać się na działaniach wspierających tworzenie sieci powiązań zarówno między samym biznesem, jak i między biznesem, nauką czy instytucjami około-biznesowymi. W gospodarce opartej na wiedzy wsparcie to jest tym bardziej ważne, iż sieci partnerskie umożliwiają dyfuzję wiedzy i przepływ informacji dotyczących nowych rozwiązań innowacyjnych ze sfery B+R do przedsiębiorstw i mają bezpośredni wpływ na poprawę konkurencyjności gospodarki, a w tym i poszczególnych przedsiębiorstw. Jednakże inicjatywa rozwoju klastra nie może być celem samym w sobie SPO-WKP realizowany jest w ramach Narodowego Planu Rozwoju i zakłada rozwój przedsiębiorczości i wzrost innowacyjności poprzez wzmocnienie instytucji otoczenia biznesu oraz bezpośrednie wsparcie przedsiębiorstw. Celem strategicznym NPR jest rozwijanie konkurencyjnej gospodarki opartej na wiedzy i przedsiębiorczości, zdolnej do harmonijnego rozwoju. Zob. Podręcznik Beneficjenta Sektorowego Programu Operacyjnego Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw, lata , Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Warszawa wrzesień 2004, s Zob. M.E. Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s T. Brodzicki, S. Szultka, P. Tamowicz, Polityka wspierania klastrów, IBnGR, Gdańsk 2004, s Ibidem, s. 21.

7 24 Bogusław Bembenek Analizując koncepcje GOW, wielokrotnie podkreśla się rolę polityki innowacyjnej państwa. Polska polityka w tym zakresie, będąc ukierunkowana na dokonywanie strukturalnych zmian technicznych, technologicznych i jakościowych w przemyśle oraz na wykorzystanie współpracy międzynarodowej i procesów globalizacji w gospodarce; staje się zasadniczym czynnikiem oddziaływania na poprawę konkurencyjności gospodarki 38. Jednakże poprawa konkurencyjności polskich przedsiębiorstw, a przez to i gospodarki, nie będzie możliwa, jeśli nie opracuje się konkretnego programu wsparcia działań na rzecz wzrostu innowacyjności czy transferu technologii między przedsiębiorstwami. 4. Transfer wiedzy i technologii w aspekcie realizacji założeń GOW A. Zaliwski podkreśla, iż często przy łącznym określaniu aktualnie zachodzących przemian mówi się o nowej dziedzinie tzw. ekonomii wiedzy czy ekonomii informacji, która jest postrzegana jako produkcja wiedzy, jej dystrybucja, akwizycja, transmisja, tworzenie i komunikacja 39. W założeniach nowej ekonomii wzrasta znaczenie kapitału intelektualnego 40, który definiowany jest na ogół jako różnica pomiędzy wartością rynkową firmy a kosztem wymiany jej aktywów. Nie ulega wątpliwości także, iż jest to suma zasobów przedsiębiorstwa stanowiących źródło unikalnej przewagi konkurencyjnej. Zdaniem J. Rokity znacząca rola kapitału intelektualnego wynika z następujących przesłanek 41 : globalizacja gospodarki zmusza organizacje do ciągłego wzrostu zdolności adaptacyjnych i innowacyjnych, rośnie świadomość wartości wiedzy zakorzenionej w procesach zarządzania i w tzw. rutynowych zachowaniach organizacji dla radzenia sobie ze zmiennością i małą przewidywalnością zmian w jej otoczeniu, wiedza jest ważnym zasobem strategicznym, mającym poważny wpływ na wzrost wartości organizacji, technologie informatyczne zwiększają możliwości uczenia się członków organizacji. Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa oparta na wiedzy wynika z dostępu do unikatowych zasobów informacyjnych oraz niekonwencjonalnych sposobów kojarzenia, przetwarzania i wykorzystywania informacji 42. A. Koźmiński uważa, iż konkurencja oparta na wiedzy polega na wykorzystaniu nie tylko wiedzy istniejącej, ale także na świadomym dążeniu do jej wzbogacania i uzupełniania, tak by lepiej przezwyciężać ograniczenia 43. Rozwój kapitału intelektualnego w przedsiębiorstwie możliwy jest m.in. poprzez transfer wiedzy, w tym technologii 44. Transfer wiedzy obejmuje dwa rodzaje działań: 38 J. Rachoń(red.), Transfer technologii. Bariery i hamulce, Gdańskie Towarzystwo Naukowe, Gdańsk 2002, s A. Zaliwski, Korporacyjne bazy wiedzy, PWE, Warszawa 2000, s W literaturze przedmiotu prezentowane są różne podejścia do klasyfikowania kapitału intelektualnego. L. Edvinsson i M.S. Malone wyszczególniają kapitał ludzki i kapitał strukturalny, w skład którego wchodzi kapitał kliencki i kapitał organizacyjny. Zob. L. Edvinsson, M.S. Malone, Kapitał intelektualny, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 45. Z kolei A. Brooking mówi o czterech rodzajach aktywów: aktywach odnoszących się do ludzi, aktywach własności intelektualnej, aktywach infrastruktury i aktywach rynkowych. Zob. A. Brooking, Intellectual Capital, International Thomson Business Press, London 1998, s J. Rokita, Organizacja ucząca się, Wyd. AE w Katowicach, Katowice 2003, s A.K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2004, s Ibidem, s Istotnym podmiotem ułatwiającym firmom korzystanie z europejskiego rynku nowych technologii i wspomagającym międzynarodowy transfer technologii są sieci IRC (Innovation Rely Centre) czyli europejskie centra transferu innowacji. Sieci te określają potrzeby technologiczne lokalnych firm, następnie identyfikują i kontaktują partnerów, którzy mogą dostarczyć rozwiązania dostosowane do zidentyfikowanych potrzeb i służące

8 Partnerstwo w budowaniu gospodarki opartej na wiedzy 25 transmisję i absorpcję. Transmisja polega na sposobie pobierania wiedzy z otoczenia i przekazywania jej odbiorcy. Transfer ten dotyczy także specjalistycznego rozwiązywania problemów w płaszczyźnie technologii, przez co staje się przesłanką transferu technologii do praktyki. Po dokonanej transmisji następuje absorpcja wiedzy, czyli akceptacja, przyswojenie i wykorzystanie otrzymanej wiedzy 45. Transfer technologii popularnie dzielony jest na transfer pionowy i poziomy. Transfer pionowy (wertykalny) oznacza proces umożliwiający przepływ technologii między różnymi etapami, od działalności badawczo-rozwojowej do praktycznego wykorzystania wynalazku. Z kolei poziomy (horyzontalny) polega na transmisji technologii z jednego miejsca do innego 46. G. von Krogh, I. Nonaka i M. Aben podkreślają, iż aby transfer wiedzy mógł być udany uczestnicy transferu muszą być świadomi okoliczności wymiany wiedzy, a oczekując na transfer wiedzy muszą badać jego opłacalność oraz muszą być odpowiednio motywowani do prowadzenia transferu wiedzy 47. Lista czynników wpływających na łatwość transferu wiedzy jest długa i zawiera m.in.: technologiczną, geograficzną i kulturalną bliskość; cechy wiedzy; stan źródła czy zdolności i motywacje odbiorcy 48. Proces transferu między partnerami może być prowadzony przy wykorzystaniu różnych metod, a jego kształt uzależniony jest od przyjętej koncepcji zarządzania wiedzą. Z pojęciem transferu wiedzy wiąże się także pojęcie dyfuzji wiedzy. Zdaniem uczonych dyfuzja ta dokonuje się w sposób celowo chaotyczny, niejawny, asymetryczny i drgający 49 i jest jednym z głównych czynników wpływających na poziom zdolności innowacyjnych przedsiębiorstw. Zarówno transfer, jak dyfuzja 50 odnoszą się do upowszechniania, rozpowszechniania, rozprzestrzeniania danego zjawiska (wiedzy, innowacji, technologii) i mogą mieć dwa oblicza: bierne polegające na przyswajaniu istniejącego zjawiska oraz aktywne polegające na jego zastosowaniu. Najefektywniejszym rozwiązaniem dotyczącym innowacyjności i potrzebnego do jej rozwoju transferu wiedzy i technologii są systemy kooperacyjne czy struktury sieciowe między podmiotami rynkowymi. Związki partnerskie oparte są na wzajemnym zaufaniu, wzmacniają współzależność partnerów, podnoszą efektywność wspólnego wykorzystania zasobów i umożliwiają dzielenie się wiedzą. Zdaniem P.F. Druckera wiedza nie jest przywiązana do żadnego kraju. Ona nie zna granic. Jest przenośna. Wszędzie można ją tworzyć tanio i szybko. W końcu z definicji jest zmienna 51. Rozpowszechnianie wiedzy jest ważną dziedziną uczenia się 52 organizacji i sprzyja permanentnym innowacjom. W ramach poprawie konkurencyjności firmy. Świadczą również usługi, które służą określaniu potencjału technologicznego firm posiadających rozwinięte innowacyjne technologie, a następnie zidentyfikowaniu partnerów zainteresowanych ich wykorzystaniem. Zob. Sieci IRC, 45 J.O. Paliszkiewicz, Rozwój organizacji poprzez zarządzanie kapitałem intelektualnym, ALPHApro, Ostrołęka 2005, s Negocjacje w transferze technologii. Podręcznik szkoleniowy, PARP, Warszawa 2004, s. I B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody, Difin, Warszawa 2002, s S.K. McEvily, K.M. Eisenhardt, J.E. Prescott, The global asquisition, leverage, and pretection of technological competencies, Strategic Management Journal 2004, No. 25, s K. Perechuda, Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2005, s Zjawisko dyfuzji analizowane jest w przekroju różnych nauk. W naukach społecznych określa się ją jako rozprzestrzenianie się nowej idei od źródła jej powstania aż do ostatecznych jej użytkowników, czyli tych, którzy ją przyswajają. Zob. K. Karcz, Proces dyfuzji innowacji. Podejście marketingowe, Wyd. AE w Katowicach, Katowice 1997, s. 29. Terminu dyfuzji używa w odniesieniu do fizycznego rozprzestrzeniania lub rozpowszechniania w ludzkim środowisku, w ciągu jakiegoś czasu, pewnych szczególnych obiektów lub wzorców. Zob. S. Gomułka, Teoria innowacji i wzrostu gospodarczego, Centrum Analiz Społeczno- Ekonomicznych, Warszawa 1998, s J. Beatty, Świat według Petera F. Druckera, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2004, s Organizacja ucząca się to grupa ludzi stale rozszerzająca swoje możliwości tworzenia tego, co chcą tworzyć;

9 26 Bogusław Bembenek procesu uczenia się partnerzy mogą wspólnie zajmować się opracowywaniem i wdrażaniem określonego projektu o określonej charakterystyce techniczno-technologicznej czy marketingowej. W organizacjach uczących się dąży się do przyspieszania tempa dyfuzji wiedzy jak również dzielenia się nią pomiędzy pracownikami, przez co realizacja organizacyjnego uczenia się tworzy organizację opartą na wiedzy. Najprostszym sposobem transferu wiedzy jest przekazywanie jej z osoby na osobę, z pracownika na pracownika w wyniku procesu szkolenia. Organizacja ucząca się podnosi swoją elastyczność, ciągle adaptuje się do zmian w otoczeniu a także podlega transformacji. Na koncepcji organizacyjnego uczenia się opierają się także takie współczesne formy organizacji przedsiębiorstw, jak organizacja inteligentna 53, organizacja fraktalna 54 czy organizacja wirtualna 55. Wychodząc z założenia, iż burzliwość zmian zarówno w środowisku zewnętrznym, jak i wewnętrznym przedsiębiorstwa wymusza na przedsiębiorcach przeorientowanie się ze statycznego w kierunku dynamicznego pojmowania systemu jako pulsującej sieci powiązanej dynamicznymi zależnościami przyczynowo-skutkowymi; konstatować możemy, iż w przyszłości wykształcą się takie przedsiębiorstwa, które będą łączyć w sobie cechy wymienionych uprzednio form organizacyjnych. 5. Wnioski końcowe Analizując współczesne podejście do problematyki wykorzystywania wiedzy zarówno w skali makro, mezo, jak i mikro, można stwierdzić, iż współcześnie podejmowanych jest wiele inicjatyw sprzyjających realizacji założeń gospodarki opartej na wiedzy. Wynika to m.in. z uświadomienia sobie, iż w warunkach gospodarki opartej na wiedzy powszechna jest rywalizacja pomiędzy systemami operującymi dynamicznymi modelami zarządzania, pozwalającymi realizować proces biznesowy w czasie rzeczywistym i na rynkach globalnych 56. Przedsiębiorcy zdążyli się już przekonać, iż wiedza jako składnik kapitału intelektualnego może stanowić kluczowe źródło przewagi konkurencyjnej. Ponadto, docenia się fakt, iż to właśnie wiedza ma istotny wpływ na tworzenie wartości ekonomicznej. W przedsiębiorstwach zaczyna dominować przekonanie, iż aby osiągnąć przewagę konkurencyjną w warunkach gospodarki opartej na wiedzy nie wystarczy tylko usprawnić procesy wewnętrzne organizacji, konieczna jest stała współpraca ze wszystkimi partnerami biznesowymi. Podkreśla się rangę transferu czy dyfuzji wiedzy i technologii dla poprawy to także organizacja zdobywająca i implementująca wiedzę w strukturach, produktach, procesach i praktykach organizacyjnych. Ponadto, uważa się, że proces uczenia się to sposób, w jaki firma buduje, uzupełnia i organizuje wiedzę i procedury wokół swojej działalności i wewnątrz kultury oraz adaptuje i rozwija efektywność organizacyjną. Zob. A. Zaliwski, Korporacyjne bazy wiedzy, PWE, Warszawa 2000, s. 28. Istota organizacji samouczącej sprowadza się do ciągłego inwestowania w zasoby ludzkie zorientowane na internalizację wiedzy wewnętrznej. Zob. K. Perechuda, Metody zarządzania przedsiębiorstwem, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 1998, s E. i G. Pinchot określają organizację inteligentną jako taką, która czyni użytek z inteligencji wszystkich pracowników. Podkreślają, iż poprzez rozwój i wykorzystanie inteligencji oraz wiedzy profesjonalnej, a także angażowanie wszystkich członków, organizacja ta może dużo bardziej efektywnie działać na rzecz klientów i partnerów. Zob. B. Mikuła, B. Ziębicki, Organizacja inteligentna a organizacja ucząca się, Przegląd Organizacji 2000, nr 5, s Do istotnych cech organizacji fraktalnej zalicza się: witalność, dynamikę, samorestrukturyzację, samonawigowanie, samozarządzanie i samokierowanie. Zob. A. Krawczyk, Geometria fraktalna jako instrument opisu organizacji, Przegląd Organizacji 2001, nr 4, s Organizacja wirtualna to sieć niezależnych instytucji, organizacji lub wyspecjalizowanych pracowników współpracujących ze sobą w spontaniczny sposób przy wykorzystaniu technologii informacyjnych i komunikacyjnych w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej na rynku. Zob. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin, Warszawa 2004, s A. Kwasek, Efektywnościowe modele zarządzania w gospodarce opartej na wiedzy, Zarządzanie zmianami 2005, nr 1, s. 26.

10 Partnerstwo w budowaniu gospodarki opartej na wiedzy 27 innowacyjności, a przez to i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Sprawny przepływ wiedzy między partnerami staje się priorytetem w skutecznym zarządzaniu przedsiębiorstwem. Również w skali mezo czy makro dostrzegalne są pozytywne działania na rzecz budowy gospodarki opartej na wiedzy. Przykładem są regionalne sieci partnerskie funkcjonujące chociażby w formie klastrów. Przykładem, są także różne programy operacyjne rządu wspierające realizację założeń Strategii Lizbońskiej. Konieczne jest tylko wzmocnienie finansowego zaplecza badawczo-rozwojowego i nauki, gdyż to głównie ta sfera napędza gospodarkę pod względem kreowania nowej wiedzy. SPIS LITERATURY: 1. Allaire Y., Firsirotu M.E., Myślenie strategiczne, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa Beatty J., Świat według Petera F. Druckera, Wyd. Studio Emka, Warszawa Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wyd. C.H. Beck, Warszawa Black C., Akintoye A., Fitzgerald E., An analysis of success factors and benefits of partnering in construction, International Journal of Project Management 2000, No Brinkerhoff J.M., Government non-profit partnership: a defining framework, Public Administration and Development 2002, Vol Brodzicki T., Szultka S., Tamowicz P., Polityka wspierania klastrów, IBnGR, Gdańsk Brooking A., Intellectual Capital, International Thomson Business Press, London Brown A.D., Boyett I., Robinson Ph., The Dynamics of Partnership Sourcing, Leadership&Organization Development Journal 1994, Vol. 15, No Budzyńska A., Duszczyk M., Gancarz M., Gieroczyńska E., Jatczak M., Wójcik K., Strategia lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, Warszawa Cheng E.W., Li H., Development of a conceptual model of construction partnering, Engineering Construction&Architectural Management 2001, Vol. 8, No Crowley L.G., Karim A., Conceptual model of partnering, Journal of Management in Engineering 1995, Vol Dansky K.H., Accountability framework for managing stakeholders of health programs, Journal of Health Organization and Management 2004, Vol. 18, No de Lurdes Veludo M., Macbeth D.K., Purchase S., Partnering and relationships within an international network context, International Marketing Review 2004, Vol. 21, No Edvinsson L, Malone M.S., Kapitał intelektualny, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa Fołtyn W., Analiza due diligence w integracji przedsiębiorstw, Poltext, Warszawa Gilejko L., Towalski R., Partnerzy społeczni. Konflikty, kompromisy, kooperacja, Poltext, Warszawa Goldberg I., Polska a gospodarka oparta na wiedzy. W kierunku zwiększania konkurencyjności Polski w Unii Europejskiej, Bank Światowy, Washington Gomułka S., Teoria innowacji i wzrostu gospodarczego, Centrum Analiz Społeczno- Ekonomicznych, Warszawa Gordon I.H., Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa Górzyński M., Woodward R., Jakubiak M., Innowacyjność polskiej gospodarki w kontekście integracji z UE. Możliwości i bariery wdrażania w Polsce gospodarki opartej na wiedzy, CASE, Warszawa Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin, Warszawa Jakobowie B. i B., Partnerstwo małżeństwo, Edycja Świętego Pawła, Częstochowa 1997.

11 28 Bogusław Bembenek 23. Jones O.J., Corporate partnering in facilities management, Facilities 1995, Vol. 13, No Karcz K., Proces dyfuzji innowacji. Podejście marketingowe, Wyd. AE w Katowicach, Katowice Kempny D., Logistyczna obsługa klienta, PWE, Warszawa Koncepcje GOW, Koźmiński A.K., Zarządzanie w warunkach niepewności, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa Krawczyk A., Geometria fraktalna jako instrument opisu organizacji, Przegląd Organizacji 2001, nr Kukliński A.(red.), Gospodarka oparta na wiedzy. Wyzwanie dla Polski XXI wieku, KBN, Warszawa 2001, s Kwasek A., Efektywnościowe modele zarządzania w gospodarce opartej na wiedzy, Zarządzanie zmianami 2005, nr Ławicki J.S., Marketing sukcesu partnering, Difin, Warszawa McEvily S.K., Eisenhardt K.M., Prescott J.E., The global asquisition, leverage, and pretection of technological competencies, Strategic Management Journal 2004, No Mentzer J.T., Min S., Zacharia Z.G., The nature of interfirm partnering in supply chain management, Journal of Retailing 2000, Vol. 76, No Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody, Difin, Warszawa Mikuła B., Ziębicki B., Organizacja inteligentna a organizacja ucząca się, Przegląd Organizacji 2000, nr Miller Ch., Ahmad Y., Collaboration and Partnership: An Effective Response to Complexity and Fragmentation or Solution Built on Sand?, International Journal of Sociology and Social Policy 2000, Vol. 20, No. 5/ Negocjacje w transferze technologii. Podręcznik szkoleniowy, PARP, Warszawa Paliszkiewicz J.O., Rozwój organizacji poprzez zarządzanie kapitałem intelektualnym, ALPHApro, Ostrołęka Partnerstwo informacyjne, Penc J., Strategiczny system zarządzania, Placet, Warszawa Perechuda K., Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław Perechuda K., Metody zarządzania przedsiębiorstwem, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław Podręcznik Beneficjenta Sektorowego Programu Operacyjnego Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw, lata , Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Warszawa Porter M.E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa Rachoń J.(red.), Transfer technologii. Bariery i hamulce, Gdańskie Towarzystwo Naukowe, Gdańsk Rockman I.F., Partnerships yesterday, today and tomorrow, Reference Services Review 2001, Vol. 29, No Rokita J., Organizacja ucząca się, Wyd. AE w Katowicach, Katowice Romanowska M., Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PWE, Warszawa Rydel M., Ronkowski L., Marketing partnerski, Marketing i Rynek 1995, nr Scott S.G., Lane V.R., A stakeholder approach to organizational identity, Academy of Management Review 2000, Vol. 25, No Sieci IRC, Starowicz L., Słownik Encyklopedyczny Miłość i Seks, Wyd. Europa, Warszawa Zaliwski A., Korporacyjne bazy wiedzy, PWE, Warszawa 2000.