Raport specjalny Harvard Business Review Polska. E-commerce: jak skutecznie sprzedawać PARTNER

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Raport specjalny Harvard Business Review Polska. E-commerce: jak skutecznie sprzedawać PARTNER"

Transkrypt

1 Raport specjalny E-commerce: jak skutecznie sprzedawać PARTNER

2 Szanowni Państwo, Już 16 marca 2012 r. w Warszawie odbędzie się konferencja Wyzwanie: e-commerce. Z tej okazji publikujemy raport specjalny, z którego dowiedzą się Państwo m.in.: Jak ograniczać koszty i zwiększać zyski sprzedaży dzięki wykorzystaniu nowych kanałów komunikacyjnych? W jaki sposób efektywnie wdrażać nowe kanały kontaktu i integrować je z tradycyjnymi? Na co uważać, by zwiększając liczbę kanałów, nie zmniejszyć efektywności sprzedaży? Życzę owocnej lektury i zapraszam na konferencję, Witold Jankowski redaktor naczelny,

3 MULTICHANNEL MARKETING czyli jak skutecznie wykorzystac nowe kanały komunikacji W

4 Multichannel marketing Nowe kanały komunikacji z klientem mogą przyczynić się do wzrostu sprzedaży, bo wraz z nimi rosną możliwości informowania, przekonywania i budowania lojalności konsumentów. Niektóre z kanałów szczególnie elektroniczne stwarzają dodatkowo nadzieję na ograniczenie kosztów dzięki całkowitemu zautomatyzowaniu obsługi klienta i przeniesieniu na niego najbardziej czasochłonnych czynności. Paradoksalnie jednak równoległe wykorzystywanie wielu kanałów komunikacji nie wszędzie się sprawdza. Przykłady pokazują jasno, że nie do końca przemyślane i przygotowane włączanie do komunikacji z klientem coraz to nowych kanałów może narazić firmę na niepotrzebne i bezowocne inwestycje czy w gorszym wypadku nadszarpnąć reputację marki i zrazić do niej nowych klientów, a czasem także dotychczasowych (zob. ramkę Więcej nie zawsze znaczy efektywniej). Aby z sukcesem zarządzać jednocześnie wieloma kanałami, trzeba zrozumieć potrzeby klientów i pozycję wyjściową firmy oraz jasno zdefiniować rolę poszczególnych kanałów w jej strategii. Niestety, nie wszyscy jeszcze potrafią skutecznie zmieniać organizację z jednokanałowej w wielokanałową. O tym, jak to zrobić, piszemy w niniejszym artykule. Najpierw jednak Robert Gądek jest starszym konsultantem, a Damian Zapłata com) partnerem w warszawskim biurze firmy doradztwa strategicznego McKinsey & Company. przyjrzyjmy się ogólnym trendom na rynku, które powodują, że wprowadzenie nowych kanałów komunikacji wymaga dużej rozwagi. Trendy wymuszające rozwagę Przed wielokanałowością nie ma odwrotu. Poniższe trendy w rozwoju kanałów sprzedaży i w zachowaniach konsumenckich są bowiem zbyt fundamentalne, żeby je ignorować. Część z tych zmian otwiera nowe możliwości, ale wiążą się one także z licznymi problemami i zagrożeniami dla firm. Wzrost liczby i znaczenia kanałów komunikacji. Przykładem obrazującym szybko rosnącą liczbę kanałów komunikacji z klientem może być segment zawieranych indywidualnie ubezpieczeń na życie. Jeszcze w 2002 roku 97% polskiego rynku było całkowicie zdominowane przez jeden kanał agentów. Po pięciu latach ich udział w sprzedaży indywidualnych ubezpieczeń na życie spadł do 62%. Ustąpili pola bankom, oddziałom ubezpieczycieli, brokerom i pośrednikom kredytowym. Pojawiły się także (choć na skromnym poziomie 2%) alternatywne sposoby sprzedaży takich ubezpieczeń. Średnioroczny wzrost nowych kanałów w latach wyniósł: 51% w przypadku brokerów, 73% w przypadku oddziałów i aż 167% w przypadku banków. W innych branżach najdynamiczniej rozwijał się jeden kanał internet. W Stanach Zjednoczonych udział klientów Więcej nie zawsze znaczy efektywniej Analizując rolę równoległych kanałów komunikacji z klientem, warto przyjrzeć się branży finansowej. W bankach wolumen transakcji rośnie skokowo, kiedy liczba wykorzystywanych przez klienta kanałów wzrośnie z jednego do dwóch. W przypadku osób, które już używają co najmniej dwóch kanałów komunikacji z bankiem, dodanie kolejnego wolumen transakcji zwiększa tylko nieznacznie, za to znacznie koszt ich obsługi. W przypadku takich klientów wzrost liczby dostępnych kanałów komunikacji owocuje paradoksalnie niższą satysfakcją z usługi. Na przykład w jednym z banków Europy Zachodniej najbardziej zadowoleni z kontaktów z tą instytucją byli klienci, którzy używali tylko jednego kanału komunikacji (oddziału). Klienci korzystający z dwóch (oddziału i telefonu) oceniali swoją satysfakcję o 3% gorzej; ci, którzy używali trzech kanałów (oddziału, telefonu i bankomatu) o 6% gorzej; a klienci, którzy kontaktowali się czterema (oddział, telefon, bankomat i internet) już o 9% gorzej. W przypadku konsumentów używających pięciu kanałów kontaktu (poza wymienionymi dodatkowo: samoobsługowego serwisu transakcyjnego przez telefon) poziom satysfakcji był niższy niż w grupie bazowej aż o 13%! Podobny efekt spadku poziomu satysfakcji klienta wraz ze wzrostem liczby kanałów odnotowują zachodnioeuropejscy operatorzy telefonii komórkowej. Warto więc z rozwagą podejść do kwestii, jak skutecznie wykorzystywać nowe kanały i optymalnie budować związaną z tym strategię.

5 robiących zakupy w sieci wzrósł z 15% w 2001 roku do 45% w roku 2006, w Wielkiej Brytanii odpowiednio: z 14% do 48%, a w Niemczech z 12% do 42%. Wystarczy uświadomić sobie, że nieskorzy do zmiany stylu życia Anglicy w roku 2007 zrobili aż o 100% więcej świątecznych zakupów przez internet niż w roku 2006, osiągając w tym okresie poziom wyższy od udziału hipermarketów i supermarketów. Kanał internetowy nie tylko szybko rośnie, ale też ma duży wpływ na decyzje zakupowe klientów realizowane w inny sposób. Firmowe witryny i newslettery owe należą do trzech kanałów komunikacji cieszących się najwyższym poziomem zaufania klientów. Za wiarygodne uważa je aż 62% respondentów Forrest er Research (a 63% wierzy dodatkowo rekomendacjom pochodzącym od innych konsumentów). Wpływ nowych kanałów wirtualnych na sposób i skuteczność prowadzenia biznesu w wielu przedsiębiorstwach jest więc oczywisty i w wielu branżach nie ma możliwości uniknięcia tego trendu. Zmiana zachowań konsumenckich. Z jednej strony firmy docierają do swoich klientów za pośrednictwem coraz większej liczby kanałów, ale z drugiej klienci zaczynają na nie aktywnie wpływać. Zmiany w zachowaniach konsumentów dobrze ilustruje ewolucja aktywności w internecie. Początkowo klienci pełnili w sieci rolę biernych czytelników informacji z firmowych witryn, dziś miliony osób aktywnie uczestniczą w tworzeniu zawartości sieciowych stron (na przykład Wikipedia, YouTube). Rośnie skłonność konsumentów do wyrażania opinii, dzielenia się swoimi doświadczeniami, a także do wspólnego poszukiwania możliwości negocjowania warunków zakupu określonych towarów. Coraz częściej też przed dokonaniem zakupu klienci zbierają informacje i opinie z różnych źródeł, przeszukując w tym celu zawartość stron internetowych. W przypadku zakupu sprzętu domowego z informacji i opinii z różnych źródeł w sieci korzysta 44 48% kupujących, w przypadku hoteli i biletów lotniczych aż 70%. Najlepsze firmy szybko zrozumiały, że tę skłonność internautów do dzielenia się informacjami i opiniami mogą wykorzystać do własnych celów aby poznać potrzeby klientów. Przykładem wykorzystywania internetu jako kopalni wiedzy o kliencie jest koncern Procter & Gamble. Powołana przez niego firma Tremor ma za zadanie tworzyć społeczności klientów, które oceniałyby nowe produkty i współuczestniczyły w ich projektowaniu. Zmiana w percepcji klientów. Przy tak dynamicznie rosnącej liczbie kanałów kontaktu z klientem i ewoluujących zachowaniach konsumentów firmy muszą wykazać się dużą elastycznością w działaniu. Nie zawsze jednak nadążają z postrzeganiem i opisywaniem zmian zachodzących w zachowaniach i oczekiwaniach konsumentów. Przykładem może tu być jeden z banków, który wymieniając stosowane przez siebie kanały komunikacji z klientami, podał: oddziały, call center, internet, bankomaty/wpłatomaty i sprzedawców bezpośrednich. Natomiast klienci, zapytani o kanały kontaktu z bankiem i z jego ofertą, wymienili ich wielokrotnie więcej. Oprócz powyższych były to: różne formaty oddziałów (czymś innym był dla nich oddział główny w centrum miasta, a czymś innym oddział osiedlowy), informacje przesyłane na telefon komórkowy, różne typy sprzedawców bezpośrednich (w oddziałach, w centrach handlowych, akwizytorzy, brokerzy i doradcy finansowi), rekomendacje od znajomych, sugestie pracodawców, różnego rodzaju kluby, strony porównujące oferty w internecie, mailingi bezpośrednie, oferty w supermarketach, reklama, sponsoring. Jeśli istnieje tak istotna różnica w postrzeganiu możliwości kontaktu z klientami, trudno mówić o rzeczywistej innowacyjności czy zrozumieniu specyfiki potrzeb poszczególnych użytkowników. Przedstawione trendy wzmagają presję na uruchamianie nowych kanałów komunikacji. Dodatkowo ich wdrożenie często bywa wymuszone przez zmiany technologii, działania konkurentów czy nowe zachowania klientów. W efekcie menedżerowie muszą zwykle podjąć decyzję o wprowadzeniu nowego kanału dość szybko. Taka inicjatywa wymaga jednak przemyślanej strategii. Jak grać w multichannel? Podejmując decyzję o wprowadzeniu nowego kanału, menedżerowie powinni przede wszystkim zrozumieć jej wpływ na strategię firmy. Punktem wyjścia do budowy i zarządzania wieloma kanałami sprzedaży jest jasne określenie celów, które firma chce osiągnąć dzięki ich wdrożeniu. W większości wypadków będą to typowe cele marketingowe: poszerzenie zasięgu firmy, stworzenie możliwości dodatkowych kontaktów z konsumentem, zwiększenie częstotliwości zakupów i wykreowanie nowych okazji do nich, przyciągnięcie nowych klientów, wprowadzenie nowych kategorii produktów i inne. Przy w ten sposób zdefiniowanych celach uruchomienie nowego kanału staje się jedną z metod działania. Okazuje się, że szybciej przynoszącym rezultaty rozwiązaniem jest usprawnienie wykorzystywania już istniejących kanałów, a konkretnie jednego, który można uznać za podstawowy dla danej firmy (na przykład w przypadku tradycyjnego banku będzie to sieć własnych oddziałów, w których między innymi można oferować nowocześniejszy poziom obsługi). W ten sposób założony cel możemy osiągnąć mniejszym nakładem środków. Z tego właśnie powodu firmy odnoszące sukcesy w zarządzaniu kanałami komunikacji z klientem traktują udoskonalanie tego podstawowego jako priorytet. W sytuacji, kiedy nasz kanał podstawowy szwankuje, trudno wyobrazić sobie odniesienie dużego sukcesu sprzedaży tylko przez otwieranie nowych. Efektywną strategię zarządzania wieloma kanałami można zbudować, odpowiadając sobie po kolei na trzy główne pytania: czy mogę zwiększyć efektywność mojego kanału podstawowego czy i jak wdrożyć nowy jak zintegrować zarządzanie tradycyjnymi i nowymi kanałami sprzedaży.

6 Multichannel marketing Etap pierwszy: Doskonalenie i pełne wykorzystanie kanału podstawowego Firmy, które efektywnie zarządzają kanałami komunikacji z klientem, starają się coraz lepiej i w sposób bardziej innowacyjny wykorzystywać ten podstawowy. Robią to na trzy możliwe sposoby: wprowadzając nowy format w starym kanale, wprowadzając całkiem nową ofertę albo poprawiając obsługę konsumentów i ich wrażenia. Nowe formaty kanału podstawowego. Kluczem do stworzenia nowego formatu w podstawowym kanale jest z jednej strony wyeksponowanie czynników, na których docelowym klientom najbardziej zależy i za które są gotowi zapłacić. Z drugiej zmodyfikowanie, zminimalizowanie lub wręcz wyeliminowanie tych, które generują koszty działania, a są dla klienta neutralne, nieistotne lub niezauważalne. Takie podejście znakomicie sprawdza się w branży handlu detalicznego. Jak pokazują niedawne badania konsumenckie, przeprowadzone przez firmę McKinsey & Company w krajach Unii Europejskiej (w tym w Polsce), wybierając miejsce zakupu, klienci tego sektora na pierwszym miejscu stawiają wygodę, łatwość dostępu (convenience) i ogólne wrażenie/ jakość doświadczeń w sklepie (in-store experience). Cena zajmuje u nich dopiero piąte miejsce pod względem ważności (zob. ramkę Gdzie szukać przewagi konkurencyjnej w istniejących kanałach). Wychodząc naprzeciw tym oczekiwaniom, kilka liczących się sieci hipermarketów uruchomiło sklepy w zmodyfikowanym formacie convenience store. Są to małe placówki, zlokalizowane blisko miejsc pracy lub zamieszkania klientów, otwarte do późnego wieczora, oferujące podstawowy asortyment, ale w przeciwieństwie do pierwotnego pomysłu i formatu tego rodzaju sieci (na przykład Seven Eleven, która miała wyższe ceny w porównaniu z marketami) sprzedające produkty po cenach zbliżonych do hipermarketowych. Ten właśnie format, będący połączeniem małego sklepu i niskich cen znanych z hipermarketu, a funkcjonujący pod marką Tesco Express, przyczynił się do osiągnięcia ponad 10-procentowego średniorocznego wzrostu europejskiej części sieci Tesco w ostatnich latach. W Polsce podobny format upowszechnia francuska sieć Carrefour, która otworzyła już kilkanaście franchisingowych marketów typu convenience store pod nazwą Carrefour 5 Minut (supermarkety występują zaś jako Carrefour Express). Równolegle z dużym sukcesem rozwijają się bardziej tradycyjne formaty convenience, stawiające na wygodę zakupów. Przykładem jest tu franchisingowa Żabka, która rozmieszcza swoje sklepy w środku osiedli mieszkaniowych i sprzedaje produkty po cenach nieco wyższych niż hipermarkety. Do walki o klientów zainteresowanych wygodą ruszają też sieci dyskontowe. W połowie 2008 roku pierwszy eksperymentalny sklep w formacie convenience otworzyła w Londynie niemiecka sieć dyskontowa Lidl. Powierzchnię sklepu pod nazwą Lidl Express zmniejszono tam o połowę, do 500 m 2, zrezygnowano z parkingu dla samochodów, a w asortymencie sprzedawanym po cenach hipermarketowych pojawiły się przekąski i napoje na wynos. W ten sposób przystosowano tradycyjny format do potrzeb klientów, którzy robią doraźne, szybkie zakupy przy okazji, po drodze (ale nie chcą za to płacić wyższych cen). Aby przyciągnąć takich właśnie klientów, placówkę specjalnie zlokalizowano zaraz przy wejściu do centrum handlowego. Wzbogacanie kanału podstawowego nowymi formatami praktykują też banki. Przykładem mogą być wprowadzone na polski rynek przez Eurobank małe stoiska bankowe, zlokalizowane w centrach handlowych i wykonujące kilka podstawowych operacji. Mniej znany, ale bardzo interesujący jest specyficzny format oddziału franchisingowego, który wprowadził inny polski bank. W przeciwieństwie do koncepcji franchisingowych istniejących u konkurencji może on zyskownie działać nawet w miejscach o stosunkowo małym natężeniu ruchu, czyli w lokalizacjach, których tradycyjne banki zwykle unikają ze względu na małe szanse osiągnięcia rentowności. Tajemnicą sukcesu okazało się precyzyjne dostosowanie formatu do kryteriów decyzyjnych klienta. Jak wynikało bowiem z analizy rynku, za podstawowe kryterium wyboru banku polscy klienci uważali łatwy i wygodny dostęp do oddziału. To kryterium zostało spełnione. Klienci dostali do dyspozycji oddział w pobliżu miejsca zamieszkania, zabiegającą o nich obsługę i pełny zakres podstawowych usług bankowych, w tym wciąż istotną dla Polaków gotówkową obsługę kasową (ale, co też ważne, rejestrowaną w systemie bankowym w czasie rzeczywistym). Aby zrekompensować klientom częsty brak w tym formacie bankomatu wygodnego i darmowego dla użytkownika (ale drogiego w zakupie i obsłudze dla klienta franchisingowego) umożliwiono bezprowizyjne wpłacanie i wypłacanie gotówki w tych placówkach, które nie mają bankomatu. Jednocześnie mocno zmodyfikowano te czynniki, które są dla klientów nieistotne lub niewidoczne, a które zdecydowanie podnoszą koszty dla klientów franchisingu i obniżają jego rentowność. Aby zrekompensować klientom franchisingu niższe niż w klasycznych oddziałach przychody, wynikające z gorszej lokalizacji i tym samym z mniejszego ruchu klientów, bank maksymalnie obniżył ich koszty inwestycyjne (nawet 20-krotnie w stosunku do podobnych oddziałów franchisingowych w innych bankach). Zamiast luksusowego wyposażenia, specjalnych tapet, tablic wielkopowierzchniowych czy drogich mebli pozwalał na białe ściany i znacznie tańsze, ale wciąż profesjonalne meble od kilku preferowanych dostawców. Bank zrezygnował też z wymogu zainstalowania bankomatu, specjalnego sejfu (w zamian ograniczył maksymalną kwotę gotówki trzymanej w kasie i wymógł częstsze odprowadzania nadwyżek) i z kilku innych drogich inwestycji. W efekcie powstała ciekawa koncepcja, która zapewniała wystarczającą funkcjonalność przy inwestycjach wielokrotnie niższych niż w przypadku klasycznego oddziału. Prawidłowe zdiagnozowanie oczekiwań obydwóch grup klientów i partnerów biznesowych pozwoliło bankowi otworzyć prawie pół tysiąca nowych placówek w ciągu

7 niecałych trzech lat. Oznaczało to znacznie dynamiczniejszy ich przyrost w porównaniu z innymi bankami, znacznie mniejsze inwestycje i szybsze pokrycie ofertą całego kraju. Nowa oferta. Kierując się ważnym dla klientów kryterium wygody, niektóre sieci detaliczne nie tylko wprowadziły nieco zmodyfikowany format małego sklepu typu convenience, ale połączyły ten format ze specjalistyczną, innowacyjną ofertą. Przykładem może być francuska sieć spożywcza Daily Monop (mająca około 30 małych sklepów, działająca od 2003 roku), która oferuje zakupy i lunch w jednym, tzn. stwarza możliwość szybkiego podgrzania i wygodnej konsumpcji zakupionych potraw. Z kolei belgijska sieć Delhaize City (40 sklepów w Belgii, obecnie wchodzi na rynki grecki i niemiecki) prowadzi co prawda sklepy o standardowej jak na format convenience powierzchni (około 500 m 2 ), ale koncentruje się wyłącznie na ograniczonym asortymencie świeżych owoców i warzyw (stanowią ponad 50% sprzedaży) i na gotowych posiłkach. Dla wygody kupujących owoce i warzywa są wstępnie oczyszczone, a zimne posiłki można podgrzać w kuchenkach mikrofalowych i zjeść na miejscu przy stolikach. Dzięki swojej specjalizacji i koncentracji na najważniejszych korzyściach sieć zapewnia klientów, że mogą zrobić tu swoje zakupy w mniej niż 10 minut. Poprawa ogólnych wrażeń/doświadczeń ze sklepu. Sklepy mogą budować wartość dla konsumentów stawiając nie tylko na wygodę, ale także na przyjemność zakupów. W tym celu muszą jednak dobrze rozpoznać preferencje osób, do których kierują swoją ofertę. Ciekawym źródłem inspiracji mogą tu być supermarkety niemieckiej sieci Edeka, nazywane supermarketami pokoleń. Kieruje ona swoją ofertę do osób starszych, matek z dziećmi i osób niepełnosprawnych. Można więc w Edeka znaleźć różnej konstrukcji wózki zakupowe, dopasowane do poszczególnych grup klientów. Takie, które można przyczepić do wózka inwalidzkiego, takie, które pełnią dodatkową funkcję krzesła dla osoby zmęczonej zakupami i przyjazne dla dzieci wózki zakupowe w formie samochodów. Przy półkach umieszczone są duże tabliczki z nazwami i cenami produktów i specjalne Gdzie szukać przewagi konkurencyjnej w istniejących kanałach Firmy zazwyczaj nie doceniają potencjału wzrostu, jaki tkwi w tych kanałach komunikacji z klientem, których używają. W badaniu McKinsey & Company na temat kryteriów, jakimi kierują się klienci przy wyborze kanału sprzedaży, klienci sklepów z państw europejskich, w tym z Polski, pytani byli o to, gdzie robią zakupy i jak oceniają poszczególne sklepy w zestawie ważnych dla nich parametrów. Połączenie we wspólny wniosek tego, jakie sklepy wybierali i co oceniali w nich najwyżej, pokazało, że dokonywali wyboru, przede wszystkim doceniając takie charakterystyczne czynniki, jak: wygoda (najwyższe oceny) i ogólne wrażenia/doświadczenia ze sklepu. Zmodyfikowanie obecnych kanałów pod kątem tych czynników przynosi zachodnim firmom zaskakująco dobre skutki. Ważność kryteriów dla wyboru kanału zakupu (wynik badania wśród klientów)* Wygoda Cena Ogólne wrażenia/ doświadczenie ze sklepu Jakość Promocje Asortyment i marki sklepowe * Wybór sklepu definiowano przez stwierdzenie Robię/chciałbym robić tam większość moich zakupów ; w badaniu można było zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź. Źródło: Badanie konsumenckie McKinsey & Company w krajach UE Unia Europejska Polska Karta lojalnościowa %

8 Multichannel marketing szkła powiększające, umożliwiające osobom z gorszym wzrokiem łatwe odczytywanie napisów na opakowaniach. Na końcach regałów Edeka stworzyła wypukłe napisy i opisy w alfabecie Braille a, główne grupy produktów oznaczyła osobnymi kolorami, wprowadziła aktywowane głosem wagi na owoce i warzywa oraz czytające na głos skanery kodów kreskowych, a przed sklepem zainstalowała dodatkowe tabliczki kierujące do wejścia. Aby zaspokoić potrzebę łatwego dostępu, sieć Edeka poszerzyła miejsca parkingowe przed sklepem oraz alejki wewnątrz sklepu, obniżyła też do 1,60 metra wysokość półek sklepowych. Z myślą o osobach starszych w sklepie zorganizowano także punkty serwisowe z ławeczkami, wodą i napojami oraz przyciskiem do wezwania obsługi. Jest też osobny pokój ze sprzętem do mierzenia ciśnienia krwi, placyk zabaw dla dzieci i przewijak dla niemowląt. Kryteria wygody i ogólnego wrażenia/doświadczenia ze sklepu nadają kierunek modyfikacjom głównego kanału nie tylko w świecie rzeczywistym, ale także wirtualnym. Tu bardzo często wygoda i pozytywne oceny klientów wynikają z prostoty obsługi strony internetowej. Aby ułatwić nawigację, firmy internetowe redukują oprawę graficzną swoich witryn. Dobrym przykładem jest tu portal który ograniczył liczbę kolorów, zdjęć i innych elementów na stronach, by czynić je bardziej czytelnymi i łatwiejszymi w nawigacji dla osób starszych. Przemyślne wprowadzanie modyfikacji i innowacji w ramach głównego kanału komunikacji z klientem przyczynia się do realizacji celów strategicznych. W przypadku wspomnianej sieci supermarketów Edeka, obsługującej kilkanaście sklepów nowego typu w Niemczech i Austrii, udogodnienia dla klientów przełożyły się na wzrost rentowności i większe udziały w rynku. W jednym z pierwszych zmodernizowanych sklepów przychody po roku wzrosły o 230%, tygodniowa liczba klientów o 18%, a średnia wartość zakupów o 22%. Lepsze wykorzystanie podstawowego kanału może więc przynieść duże zyski. Od tego warto zacząć, ale w wielu branżach, wzmacniając swoją pozycję na rynku, trzeba też szukać potencjalnych nowych kanałów dotarcia i komunikacji z klientem. od pozycji firmy można zdefiniować trzy podstawowe strategie w podejściu do zarządzania nowymi kanałami. Strategia szybkiego wejścia. Jest to strategia stosowana wówczas, kiedy korzyści z wdrożenia nowego kanału są duże, a ryzyko potencjalnego konkurowania z podstawowym niskie. W tym wypadku firma powinna uruchomić nowy kanał stosunkowo szybko. Przykładem takiej sytuacji jest wdrożenie sprzedaży biletów lotniczych przez internet. Dzięki tej inwestycji linie lotnicze osiągnęły znaczne oszczędności w kosztach dystrybucji biletów (na przykład z tytułu niższych opłat dla biur podróży), a przy okazji zwiększyły swoją siłę przetargową wobec pośredników. Ze względu na słabo rozwiniętą sieć własnych punktów sprzedaży biletów potencjalne ryzyko konfliktu z kanałem podstawowym było ograniczone. Dziś trudno sobie wyobrazić linię lotniczą, która nie posiada własnej strony internetowej umożliwiającej zakup biletów. Strategia zwiększania korzyści. Strategia ta jest zalecana tym graczom, którzy co prawda nie obawiają się konku- Strategie zarządzania wieloma kanałami Doświadczenia najlepszych światowych firm uczą, że wprowadzając nowy kanał kontaktu, menedżerowie powinni kierować się przede wszystkim dwoma kryteriami: poziomem korzyści z wdrożenia go i stopniem jego konkurencyjności wobec kanału podstawowego. Ich zestawienie w postaci macierzy (poniżej) podpowiada trzy możliwe strategie: szybkiego wejścia, zwiększania korzyści i transformacji kanałów. Etap drugi: Budowa nowych kanałów Myśląc o nowych kanałach, menedżerowie dostrzegają głównie szanse rozwoju. Przekonanie do nich rośnie, gdy kolejne kanały uruchamiają konkurenci, a jeszcze bardziej gdy te bazują na technologiach elektronicznych (komórkowych i internetowych), postrzeganych jako tanie i modne. Tymczasem oprócz szans nowe sposoby kontaktu z klientami niosą ze sobą również wyzwania. Tym większe, im mniej korzystna jest pozycja firmy w obszarze zarządzania wielokanałowością. Pozycję tę można zdefiniować, biorąc pod uwagę dwie podstawowe zmienne: poziom korzyści z wdrożenia nowego kanału i poziom konkurencji w stosunku do kanału podstawowego (zob. ramkę Strategie zarządzania wieloma kanałami). W zależności

9 rencji z własnym kanałem podstawowym, ale w ich wypadku korzyści z wdrożenia nowego mogą być ograniczone. Dobrym przykładem realizacji takiej strategii mogą być banki, które rozbudowują kanał internetowy. Dla znacznej większości klientów internet jest raczej kanałem uzupełniającym niż bezpośrednio konkurującym z tradycyjnymi oddziałami. Inwestycje i rozbudowa kanału elektronicznego muszą być dobrze przemyślane, tak aby bank pokrył te wydatki z oszczędności powstałych w tradycyjnej sieci. Istnieje jednak ryzyko, że tylko nieznaczna część klientów skorzysta wyłącznie z internetu, a większość będzie wykorzystywać i internet, i tradycyjne placówki, podnosząc tym samym całkowite koszty działania banku. Najważniejsze w strategii zwiększania korzyści jest takie wykorzystanie oferty i ceny, żeby do maksimum podnieść zyski firmy, nie pogarszając satysfakcji klientów. Aby zwiększyć korzyści, bank może zaoferować część usług w internecie po niższych cenach lub wdrażać pewne produkty tylko w wybranym kanale, tak żeby kierować klientów właśnie do niego. Przykłady to niższe koszty przelewów w internecie, podnoszenie cen za wydruki z kont wykonane w oddziałach czy dostęp do informacji o stanie konta przez SMS lub call center. Odpowiednia konstrukcja oferty i jej zróżnicowanie w kanałach pozwala znacznie zwiększyć korzyści z wdrożenia nowego. Wiele firm stosuje jednak uproszczone podejście i koncentruje się na wprowadzeniu zbliżonej oferty w dwóch metodach komunikowania się z klientem bez dobrego zrozumienia, które z funkcji będą stanowiły dla nich większą wartość w nowym kanale. Na przykład dla sklepów detalicznych sprzedaż przez internet nie jest działalnością priorytetową, a w krótkim terminie nie zagraża rozwojowi podstawowego biznesu. Rozważając inwestycje w nowy kanał, sklepy powinny zatem obliczyć, czy jest zyskowny w krótkim terminie i o ile można dzięki niemu zwiększyć korzyści firmy. Strategia transformacji kanałów. Strategia ta stanowi największe wyzwanie spośród trzech wymienionych. Może przynieść firmie znaczne korzyści, ale naraża ją na bardzo Poziom konfliktu/konkurencji z kanałem podstawowym WYSOKI Poziom korzyści z wdrożenia/waga nowego kanału NISKI Strategia zwiększania korzyści Koncentracja na osiąganiu znaczących korzyści przy wdrożeniu nowego kanału (na przykład niższe koszty obsługi, rozwój nowego segmentu rynku) Niskie ryzyko istotnej kanibalizacji kanału podstawowego w średnim terminie (jest on uzupełnieniem oferty) Bankowość elektroniczna Franchising usług finansowych E-handel Strategia transformacji kanałów Budowa nowego kanału przy ograniczeniu negatywnego wpływu i konfliktu z podstawowym Wykorzystanie różnych produktów, cen oraz segmentów klientów Ubezpieczenia do różnicowania nowych direct i tradycyjnych kanałów Bancassurance Sprzedaż biletów lotniczych przez internet WYSOKI Strategia szybkiego wejścia Budowa i szybki rozwój nowego kanału sprzedaży Potencjalnie nowy kanał sprzedaży w średnim terminie będzie podstawowym KONCEPCYJNE NISKI Źródło: McKinsey

10 Multichannel marketing prawdopodobny konflikt z istniejącym kanałem podstawowym. Stanowi wyzwanie w branżach, które przechodzą dynamiczne zmiany w systemie dystrybucji. Na przykład w polskim sektorze ubezpieczeń w ciągu kilku ostatnich lat znacznie spadł udział kanału agentów w stosunku do kanału sprzedaży ubezpieczeń przez banki (tzw. bancassurance). Dodatkowo w produktach ubezpieczeń samochodowych pojawiło się wielu graczy typu direct, oferujących produkty przez telefon i internet. Dla tradycyjnych firm ubezpieczeniowych jest to nie lada wyzwanie; z jednej strony bowiem mogą przyspieszyć swój rozwój, uruchamiając nowe kanały sprzedaży, z drugiej ryzykują kanibalizację biznesu własnych agentów. W takiej sytuacji nie ma jednoznacznego rozwiązania, a ostateczna strategia, uzależniona od pozycji startowej danej firmy, polega na kontrolowanym wykorzystywaniu nowych kanałów przy ograniczaniu potencjalnego ryzyka konfliktu. Trudno ignorować szybko rosnące nowe kanały, ale swoją pozycję w nowych (przy jednoczesnym wzroście konkurencyjności kanału podstawowego) można z sukcesem budować, tylko z namysłem wybierając odpowiednie produkty i segmenty klientów. Aby skutecznie wykorzystać nowe kanały dotarcia do klienta w ramach wszystkich trzech strategii, firma powinna wyraźnie zróżnicować segmenty konsumentów, kategorie produktowe i korzyści z nich płynące. Często oznacza to nie tylko zróżnicowanie odbiorców w sensie demograficznym, ale także pod kątem ważnych momentów w ich życiu czy nawet odmiennych okoliczności kontaktu z firmą lub z produktem (na przykład w sensie pory dnia, miejsca przebywania, pracy lub wypoczynku czy kontekstu towarzyskiego). Dopiero do tak precyzyjnie rozdzielonych grup klientów należy dopasowywać ofertę i kanały dotarcia. Z analizy potrzeb docelowych konsumentów może czasem wynikać, że nie wymagają oni osobnych produktów, a uruchomienie nowego kanału samo w sobie stanowi niedostępną dotąd wartość, skłaniającą dotychczasowych klientów do większych zakupów, a dodatkowe grupy klientów do zainteresowania się daną marką. Ofertę dla poszczególnych segmentów klientów niezależnie od tego, czy zawiera osobne produkty, czy nie najłatwiej jest zakomunikować, tworząc nowe marki lub podmarki, tak by każda odpowiadała na potrzeby innego segmentu, miała osobną ofertę i dopasowane do niej kanały dotarcia. Przykładem może być oferta firmy kosmetycznej L Oréal. Jej specyfika to nie tylko odpowiednia architektura marek, ale też filozofia działania, zakładająca istnienie oddzielnych jednostek biznesowych dla poszczególnych marek i precyzyjnie określająca wykorzystywane kanały. Najbardziej zaawansowane technologicznie preparaty dostępne są wyłącznie w kanale aptecznym. Występują tam dwie marki wyspecjalizowana Vichy/ Dercos i luksusowa La Roche Posay. Kanał perfumeryjny zajmują luksusowe kosmetyki Helena Rubinstein i Lancôme oraz wyspecjalizowane Emporio Armani, Biotherm i Ralph Lauren. W kanale profesjonalnym (salony fryzjerskie, kosmetyczne) znaleźć można specjalistyczne marki L Oréal Professionnel, Matrix, a także Redken i Kérastase. W sprzedaży wysyłkowej dostępne są produkty Le Club Des Createurs De Beaute. Zaś w klasycznym kanale detalicznym znajdziemy masowe (choć pozycjonowane na różnych półkach ): L Oréal, Garnier, Maybelline, Maniatis czy wyspecjalizowane produkty The Body Shop. Choć nie każdy producent działa na taką skalę jak L Oréal, warto czerpać inspirację ze zbalansowanego portfela marek francuskiego koncernu i z rozważnego wykorzystania kanałów. Przykładem zróżnicowania ofert i kanałów w dziedzinie usług może być również francuska sieć turystyczna Accor. Przez lata działalności stworzyła zrównoważony portfel marek hotelowych, wykorzystujących różne kanały komunikacyjne. Prestiżowe hotele Sofitel mają atrakcyjne lokalizacje i zaspokajają potrzeby wyższej kadry menedżerskiej stąd jako kanał kontaktu wykorzystują przede wszystkim biura podróży i agentów obsługujących duże firmy. Podobny biznesowy profil posiadają hotele pod marką Mercure, pozycjonowane w trochę niższej klasie, ale lokalizowane w centrach dużych miast. Natomiast hotele Novotel, stawiające przede wszystkim na wygodę gości i posiadające współczesną, prostą stylistykę, są reklamowane głównie poprzez kanały elektroniczne. Ambicje sieci dominującej w klasie ekonomicznej ma marka Ibis, obiecująca prostotę, ale też sprawną obsługę przez całą dobę. Sieć ta do kontaktów z użytkownikami również intensywnie wykorzystuje kanały elektroniczne. Na dole tego portfela marek znajdują się dwie sieci hoteli: Etap, kierująca swoją ofertę w dużej mierze do zorganizowanych grup wycieczkowych poszukujących tanich noclegów, i Formule1 sieć niedużych hoteli, zlokalizowanych w pobliżu głównych traktów, które przeznaczone są dla indywidualnych osób będących w podróży i szukających noclegu na trasie. Informuje ona o swoich usługach na przydrożnych billboardach, w miejscach, gdzie pojawia się potrzeba skorzystania z noclegu. Tak skonstruowana oferta pozwala sieci Accor dotrzeć do różnorodnych segmentów odbiorców, w różnych sytuacjach, a jednocześnie ograniczyć do minimum ryzyko wewnętrznej kanibalizacji lub konfliktu między kanałami dotarcia. Najbardziej typowym obecnie trendem w rozszerzaniu kontaktów z klientami jest otwieranie kanałów elektronicznych. Takich przykładów jest mnóstwo. Kanały takie uruchamiają choćby najwięksi detaliści. Aby uniknąć zagrożenia kanibalizacją, kierują tam produkty inne niż sprzedawane w swoich sklepach. Albo takie, które specyficznie odpowiadają zakupom przez internet i mogą zachęcić dodatkowych konsumentów, nie zniechęcając dotychczasowych. Na przykład sieć Tesco w Wielkiej Brytanii oferuje poprzez swoją witrynę zupełnie nowe dla siebie usługi, takie jak pośrednictwo i doradztwo w dziedzinie obrotu nieruchomościami czy pomoc i doradztwo w uzyskaniu kredytu na ten cel. Dzięki takiemu wzbogaceniu oferty firma przyciąga uwagę większej grupy potencjalnych klientów, wiążąc jednocześnie wizerunkowo kwestie związane z domem (w tym zakupy) z marką Tesco.

11 Wprowadzanie do oferty nowego kanału kontaktu często przynosi dodatkowe przychody, ale może obniżać satysfakcję klientów z obsługi. Wprowadzenie nowego kanału kontaktu z klientem to tylko połowa sukcesu. Druga połowa polega na jego zintegrowaniu z istniejącymi kanałami. Etap trzeci: Integracja kanałów wirtualnych i tradycyjnych Rzadko bywa tak, że klient korzysta tylko z jednego kanału kontaktu z marką. Zwykle używa kilku, w pewnej kombinacji. Badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych pokazują, że takich liczących się kombinacji różnych kanałów jest co najmniej pięć: 36% klientów przegląda najpierw katalog, po czym kupuje w sklepie, 38% klientów przeszukuje internet, potem kupuje przez telefon, 47% przegląda katalogi, by ostatecznie kupić w internecie, 54% rozgląda się w sklepie, następnie kupuje w sieci, zaś 68% klientów sprawdza informacje w internecie, by kupić w sklepie. Korzystanie z różnych kanałów kontaktu staje się więc wśród klientów normą. Konsumenci oczekują jednak w takiej sytuacji również czegoś więcej harmonizacji kanałów. Z tym jest już znacznie gorzej. Wciąż na porządku dziennym zdarzają się sytuacje takie jak ta (wynikająca z wywiadów konsumenckich), gdy klient musiał przynieść dysponentowi w banku wydruk ze strony internetowej jako dowód, że bank oferuje w sieci bardzo tani kredyt. Inny klient banku doświadczył sytuacji, w której otrzymał przez telefon ofertę skorzystania z produktu, mimo że chwilę wcześniej zrezygnował z tej propozycji w oddziale. W Wielkiej Brytanii jeden z respondentów naszego badania w swoim banku był wielokrotnie przełączany telefonicznie do różnych działów i każdemu kolejnemu rozmówcy musiał od początku tłumaczyć swoją sprawę. O tym, jak duża jest przepaść między oczekiwaniami klientów co do harmonizacji kanałów a stanem faktycznym, świadczy porównanie dwóch danych. Aż 96% respondentów z Europy Zachodniej uważa za bardzo ważne, by banki zawsze dysponowały aktualnymi informacjami o swoich klientach, niezależnie od tego, jakich oni używają kanałów. Jednak zaledwie 33% banków posiada wielokanałowe bazy danych, które spełniałyby ten wymóg. Aby sprostać oczekiwaniom klientów, firmy muszą najpierw zharmonizować (uspójnić) kanały i punkty dostępu, a następnie je ze sobą zintegrować, czyli połączyć w jeden system, ze wspólnymi dla wszystkich kanałów punktami styku. Najpierw harmonizacja. Skoro koniecznością staje się utrzymywanie wielu kanałów kontaktu (na przykład oddziałów, agentów, brokerów) i różnych punktów dostępu do każdego z tych kanałów (fizycznego, telefonicznego i/lub cyfrowego) firmy powinny szczególnie dokładnie zaprojektować powiązania między kanałami a punktami. Te powiązania, tworzące dwubiegunową macierz, są na tyle złożone, że same w sobie stanowią zagrożenie. W zależności od branży menedżerowie grup docelowych lub marek powinni więc jasno określić kanały i punkty dostępu, podległość i preferowaną (pod względem kosztów i wizerunku) kolejność poszczególnych kanałów, procesy sterowania ruchem klientów i kryteria oceny sposobu, w jaki jest to robione. W przeciwnym razie klienci z różnych segmentów będą z pewnością używać kanałów dla nich nieprzeznaczonych, z innym niż zakładano standardem obsługi, z inną ofertą i strukturą kosztów. Tym samym będą nieświadomie kreować negatywne wspomnienia z wygenerowanych przez siebie konfliktów między kanałami kontaktu i obniżać satysfakcję z usługi bądź produktu. Powyższe ryzyko konfliktów i spadku satysfakcji jest szczególnie duże w przypadku kanałów on-line. Od nich bowiem zaczyna swój kontakt z marką wielu różnych klientów. Jeśli

12 Multichannel marketing zaprasza na konferencję z cyklu EXECUTIVE BRIEFING 16 marca 2012 Hotel Hyatt Warszawa Jak zwiększać wyniki i rozwijać firmę dzięki sprzedaży wielokanałowej? Wyzwanie: e-commerce Propozycja skierowana do: prezesów i właścicieli członków zarządów menedżerów ds. sprzedaży i marketingu» Co robić, by w pełni wykorzystać szanse, które tworzy nowa rzeczywistość biznesowa? Jak skutecznie wprowadzać strategie sprzedaży wielokanałowej i czemu warto to robić? W jaki sposób zapewnić, aby zyski pozostały w Twojej firmie? Studia przypadku i praktyczne doświadczenia przedstawione przez 10 prelegentów Zarezerwuj miejsce już teraz: tel więc firma decyduje się uruchomić albo rozwinąć kanał internetowy, powinna przeprojektować swoją organizację tak, by zapewnić jej pełną synergię celów i działań, podejmowanych wobec poszczególnych grup klientów za pośrednictwem różnych kanałów. W tym kontekście ważne jest zdefiniowanie portfela produktów, jaki mają oferować poszczególne kanały, przygotowanie wyważonej polityki cenowej dla wszystkich sposobów komunikowania się z klientem oraz stworzenie dla wszystkich kanałów jednolitych baz danych na temat konsumentów. Wyraźnych zmian trzeba również dokonać w obszarze sprzedaży: zdefiniować i podnieść kwalifikacje sprzedawców oraz zbalansować ich zarobki w różnych kanałach i punktach kontaktu. Wymienione mechanizmy koordynacyjne mają pomóc świadomie kreować tożsamość marek oraz wykorzystywać odpowiednie do tego kanały. Ale do osiągnięcia tego celu nie wystarczą jednorazowe zmiany organizacyjne. Harmonizacja kanałów wymaga dodatkowo ciągłego badania wpływu poszczególnych z nich na konkretne grupy docelowe, ich zwyczaje i zachowania zakupowe. Wymaga też stałego obser-

13 wowania zmieniających się preferencji klientów, które decydują o poczuciu satysfakcji i oczekiwanych korzyściach z tytułu obsługi przez te właśnie kanały. Choć prowadzenie badań i działań mających okresowo zharmonizować kanały wydaje się oczywistością, nie jest to jednak standardowa praktyka firm. Sondaż z 2007 roku, przeprowadzony przez McKinsey & Company na międzynarodowej próbie menedżerów marketingu, wykazał, że 22% z nich w ogóle nie koordynuje działań podejmowanych w internecie z działaniami w kanałach tradycyjnych. Tylko 22% mierzy, jaki wpływ mają reklamy w sieci na sprzedaż tradycyjną, a 16% testuje wpływ jednoczesnego reklamowana się w mediach elektronicznych i tradycyjnych. Zapewnienie pełnej synergii działań związanych z kanałami, wypracowanie jasnych, przejrzystych i reprezentatywnych standardów pomiaru sukcesu, wreszcie zbudowanie znakomitego zespołu fachowców od kanałów on-line okazuje się często zadaniem ponad siły wielu firm. Tymczasem zharmonizowanie kanałów jest dopiero pierwszym krokiem do ich pełnej integracji. Potem pełna integracja. Pełna integracja zakłada koordynację działań pomiędzy poszczególnymi kanałami i wdrożenie rozwiązań, które współpracę różnych sposobów dotarcia do klienta zautomatyzują i uczynią przejrzystą. W takim wypadku poszczególne punkty dostępu, takie jak infolinia czy strona internetowa, staną się wspólne dla wszystkich kanałów. Będą miały jedną architekturę, jedną bazę danych i jeden system działania. W zależności od typu segmentów klienckich, które skorzystają z danego punktu dostępu, od ich potrzeb i preferencji, punkty te przekierują klientów do odpowiedniego kanału obsługi. Mechanizm ten można zilustrować na przykładzie mbanku. Ten wirtualny bank otwiera własne butiki (mpunkt) w centrach handlowych. Ich zadaniem nie jest jednak obsługa produktów bankowych temu służy dostępny w takich butikach kanał telefoniczny i internetowy. Butiki mają nawiązywać kontakty z nowymi użytkownikami, pomagać w podpisywaniu umowy, wspierać nowych klientów w obsłudze witryny internetowej itp. Nie zmieniają jednak specyfiki banku pozostaje on bankiem oferującym obsługę transakcyjną wyłącznie w kanałach elektronicznych. Z integracją kanałów dobrze radzi sobie francuskie towarzystwo ubezpieczeniowe Generali. Przypuśćmy, że osoba wchodząca na stronę firmy chce poznać kwotę ubezpieczenia i zawrzeć umowę. Witryna prosi ją najpierw o udzielenie odpowiedzi na kilka podstawowych pytań, między innymi o to, czy już korzystała z usług Generali. Aktualnych klientów strona internetowa automatycznie przekierowuje do pośredników (doradcy, agenta, brokera), nie dając im szansy na poznanie wyceny w internecie, natomiast nowi klienci są proszeni o wybranie sposobu zawarcia umowy (kanału, który będą wykorzystywać). Aby zachęcić tych ostatnich do wybrania jednego z dwóch preferowanych, tańszych kanałów, oferuje się im znaczącą zniżkę. Na koniec otrzymują wstępną stawkę ubezpieczenia. Stawka ta może być większa lub mniejsza w zależności od polityki cenowej, jaką firma prowadzi wobec wybranego przez klientów sposobu zawarcia umowy. Jeszcze bardziej rozbudowaną funkcjonalność posiada strona internetowa firmy ubezpieczeniowej Geico. Daje ona odwiedzającym możliwość przeprowadzenia transakcji za pośrednictwem kilku różnych kanałów. Klient może dokonać zakupu w internecie, zadzwonić na całodobową infolinię, czynną siedem dni w tygodniu, albo znaleźć lokalny oddział. Kontakty inicjowane ze wspólnego dla wielu kanałów punktu dostępu nie muszą przy tym dotyczyć tylko początkowych etapów w procesie zakupowym, takich jak zauważenie marki czy rozważanie jej zakupu. Mogą również dotyczyć budowania lojalności klienta przez obsługę posprzedażną. Znakomity przykład inwencji w tym zakresie dostarcza strona internetowa Toyoty. Oferuje ona możliwość ustawienia funkcji automatycznego przypominania o kolejnych przeglądach samochodu, zamówienia rozmowy telefonicznej do serwisanta w celu umówienia przeglądu itp. *** Wprowadzanie do oferty nowego kanału kontaktu często przynosi dodatkowe przychody, ale może też powodować konflikty lub kanibalizację kanałów, a u klientów obniżać satysfakcję z obsługi. Aby zapobiec tym zagrożeniom, należy podejść do zarządzania kanałami i otwierania nowych w sposób usystematyzowany, często stopniując kolejne kroki. Żeby osiągnąć sukces, firma powinna najpierw jasno ocenić potrzeby klientów i określić rolę poszczególnych kanałów w dotarciu do konsumentów. Musi więc zdobyć odpowiednią wiedzę o klientach i dane o rzeczywistych kosztach poszczególnych kanałów. Zanim menedżerowie zdecydują się na otwarcie nowego, powinni też ocenić, czy obecnie używany główny kanał nie ma ukrytego potencjału dla osiągnięcia założonych celów (najczęściej sprawdzamy, czy nie można osiągnąć ich taniej i bezpieczniej) i czy na pewno firma jest w jego obsłudze na tyle doskonała, że zajęcie się kolejnym nie spowoduje negatywnych efektów związanych z utratą pełnej uwagi organizacji. Dopiero gdy kanał główny będzie sprawny, firma powinna przeanalizować szanse i ryzyko związane z uruchomieniem nowego. Po zneutralizowaniu potencjalnych zagrożeń może przystąpić do projektowania. Na końcu musi jeszcze zintegrować wszystkie punkty dostępu i wszystkie kanały tak, by osiągnąć potencjalną synergię. Przedstawiony proces zarządzania wielokanałowością wydaje się logiczny, ale obserwacje pokazują, że jest czasem pomijany. Skutkiem tego powstają zagrożenia związane z efektami, które nie zostały odpowiednio wcześnie przewidziane. Dlatego warto, żeby firmy planujące wykorzystanie nowych kanałów odpowiednio się do tego przygotowały. Wielokanałowość dobrze zarządzana może bowiem istotnie wzmocnić pozycję firmy na rynku i wspomóc jej rozwój. Artykuł numer a0902b

14 Osobiste zaproszenie dla Czytelników raportów specjalnych HBRP Szanowni Państwo! Z przyjemnością chciałbym zaprosić Państwa do grona prenumeratorów. Jest to magazyn dla wybranych menedżerów i najlepszych polskich specjalistów ze swoich dziedzin. Do grona prenumeratorów należy 6000 polskich właścicieli firm, prezesów i dyrektorów z różnych branż i regionów. To przede wszystkim osoby, które łączy chęć rozwoju siebie i swoich firm oraz ambicja bycia wśród najlepszych. Skąd czerpać inspirację do rozwoju firmy? Z jakich narzędzi i metod korzystać, by osiągała coraz lepsze wyniki? W tym może pomóc każdego miesiąca. Harvard Business School to szkoła biznesu, która kształci menedżerów z całego świata. Polskim menedżerom i specjalistom ekskluzywną i praktyczną wiedzę z najlepszych źródeł przekazuje. Dzielą się nią autorytety biznesu zagranicznego i polskiego przede wszystkim na łamach naszego magazynu, a także na stronach tematycznych dodatków specjalnych. Roczny koszt prenumeraty economy to 999 zł, a to zaledwie 83,25 zł miesięcznie. Nie oszukujmy się każdego menedżera, który myśli o rozwoju firmy i kariery, stać na taki wydatek. Każda firma, która poważnie myśli o rozwoju swoich menedżerów, jest w stanie opłacić taką inwestycję. Jeden nowy pomysł i jeden nowy sposób na usprawnienie firmy każdego miesiąca a będą mieli ich Państwo z pewnością więcej to wartość wielokrotnie przewyższająca wspomniane opłaty. Jeśli zaliczają się Państwo do grupy zorientowanych na przyszłość menedżerów myślących o osiąganiu ponadprzeciętnych wyników, to zapraszam do dołączenia do naszych prenumeratorów. Proszę wypełnić formularz internetowy na Z wyrazami szacunku, dr Witold Jankowski redaktor naczelny, PS Opłatą będą mogli zająć się Państwo dopiero po otrzymaniu pierwszego egzemplarza.

15 David Lambert jest współzałożycielem doradczej firmy IOWEU International oraz współautorem książki Smarter Selling, Prentice-Hall, Skuteczna sprzedaż w czasach internetu pz Davidem Lambertem rozmawia Katarzyna Bachnik Praca handlowca jest coraz trudniejsza. Dostępność informacji w internecie sprawia, że klienci doskonale znają wartość ofert, a rozwój technologiczny i autorem książki Smarter Selling. powoduje, że mogą wybierać spośród wielu konkurencyjnych propozycji. W tej sytuacji handlowcy muszą zweryfikować dotychczasowe techniki i narzędzia sprzedaży, by utrzymać klientów, a wraz z nimi przychody i marże. O tym, jak powinna zmieniać się praca sprzedawców i jakie metody warto dziś wykorzystywać, Katarzyna Bachnik, redaktor HBRP, rozmawia z Davidem Lambertem, międzynarodowym konsultantem w dziedzinie sprzedaży W naszym otoczeniu zachodzą bardzo szybkie zmiany spowodowane rozwojem technologii informatycznych. Jak to wpływa na sposób zawierania transakcji sprzedaży i na pracę handlowców? Ta zmienność w ogromnym stopniu dotyczy roli sprzedawcy. Dwadzieścia, a nawet dziesięć lat temu

16 Skuteczna sprzedaż oczekiwano, że sprzedawca będzie się zachowywał jak gadająca ulotka reklamowa. Dziś takie podejście już się nie sprawdza. W dobie internetu jest po prostu nieefektywne. Przeszukując zasoby internetowe, kupujący może znaleźć więcej informacji o danej ofercie czy firmie w ciągu zaledwie 20 minut, niż sprzedawca jest w stanie mu przekazać podczas godzinnej rozmowy. Co więcej, może zasiąść przed ekranem komputera w dowolnym momencie, kiedy tylko przyjdzie mu na to ochota, nie czując presji, by ostatecznie coś kupić. Ten nieograniczony niemal wybór opcji zakupowych i obfitość zasobów informacyjnych na wyciągnięcie ręki w duchu za zapisanie się na darmowy newsletter, który w danym momencie był interesujący, ale obecnie tylko zaśmieca nam skrzynkę. Nie mówiąc już o nieproszonych wiadomościach przesyłanych przez firmy, które zdobyły nasze dane, wysyłając nam newsletter za naszą zgodą. Nowym sposobem na wyróżnienie się spośród konkurentów może więc być staranniejsze komunikowanie się z klientami. Samo wysłanie standardowego newslettera już nie wystarcza. Dziś warto na przykład dołączyć do niego tego rodzaju notkę: Przeglądałem ten materiał i gdy doszedłem do ostatniego paragrafu na tej stronie, pomyślałem właśnie o Panu, Dwadzieścia, a nawet dziesięć lat temu oczekiwano, że sprzedawca będzie się zachowywał jak gadająca ulotka reklamowa. Dziś takie podejście już się nie sprawdza. zmieniają obraz transakcji, a także podejście kupujących. A gdy nie mogą dostrzec różnic pomiędzy dostępnymi opcjami, głównym kryterium wyboru staje się cena. To rolą sprzedawcy jest wskazanie tych innych cech wyróżniających, by przenieść punkt ciężkości rozważań zakupowych, skupić je na innych korzyściach, jakie klient może odnieść w wyniku zakupu właśnie jego produktów bądź usług. Czy można zatem powiedzieć, że internet utrudnia pracę sprzedawcy? Owszem. By odnieść sukces sprzedażowy, musi on włożyć więcej wysiłku i stale poszukiwać sposobów na wyróżnienie się spośród konkurentów w sposób zrozumiały, czytelny dla klientów. W czasach dobrej koniunktury nikt nie wywierał presji na działy sprzedaży. Ale w dobie kryzysu stały się one przedmiotem szczegółowych analiz. Zaczęto kwestionować dotychczasowe praktyki i techniki sprzedażowe, a niektóre firmy wręcz zwątpiły w przydatność personelu handlowego. W końcu, jeśli nie pełni już roli informacyjnej bo internet zapewnia klientom nie tylko dane o produkcie lub usłudze, ale również rekomendacje i porady innych użytkowników to cóż mu pozostaje do roboty? Chcę zwrócić uwagę na jeszcze jedną rzecz. Natłok informacyjny to duży problem, który będzie jeszcze przybierał na sile. Ile razy przeklinaliśmy się gdyż przedstawiony tam przypadek bezpośrednio nawiązuje do tematu naszej rozmowy z zeszłego tygodnia. Pozwoliłem sobie zaznaczyć ten kawałek i załączam cały artykuł, z którego zaczerpnięto ten wycinek, gdyby miał Pan ochotę na zapoznanie się z całością wywodu. Wspomniał pan, że dostępność informacji i łatwość porównywania ofert sprawiają, że klienci kierują się dziś głównie ceną. Czy stała się ona dominującym kryterium wyboru ofert w epoce internetu? Patrząc na motywy dokonywania decyzji zakupowych, można wskazać trzy grupy klientów: jedni koncentrują się na cenach (pogromcy cen), drudzy na okazjach (łowcy okazji), a trzeci na wartości (nabywcy wartości). To dość uniwersalny wzorzec zachowań, możliwy do zaobserwowania niemal w każdej branży i w każdym kraju. Ale należy pamiętać, że ten podział nie jest ostry i kupujący może przejawiać zachowania typowe dla więcej niż jednego typu. Na przykład nabywcy wartości, którzy nadal przywiązują dużą wagę do ceny, mogą wyglądać jak łowcy okazji. Dodatkowo motywacje klientów zmieniają się wraz z doświadczeniami. Trudno trzymać się kryterium cenowego, gdy w określonych widełkach nie można znaleźć pożądanego produktu czy niezbędnej ilustracje: Neil Webb/Ikon Images / Collection Mix: Subjects / getty images / Flash press media

17 Skuteczna sprzedaż usługi. Ale to dość naturalne, że klienci kierują się poziomem cen, gdy nie widzą żadnych innych wyróżników ofert. Z mojego doświadczenia wynika, że to podejście jest powszechniejsze w sektorach dojrzałych lub wymagających stosunkowo niewielu umiejętności, oferujących produkty i usługi wysoko utowarowione. By przezwyciężyć nastawienie pogromców cen, sprzedawcy oferujący wartość muszą naprawdę być jej świadomi i stale przypominać o niej nabywcom. Pamiętam, jak kiedyś jeden handlowiec odpowiedzialny za dostawy odzieży skarżył mi się, że klienci zagraniczni zawsze próbowali negocjować obniżenie ceny i wywierali na nim presję, mówiąc, że przecież mogą równie dobrze skorzystać z usług dostawców z Wietnamu czy Indii (a nie Chin). Uświadomiłem mu wówczas, że niezależnie od używanych argumentów klienci rozmawiają właśnie z nim, a nie z jego konkurentami, co wymownie świadczyło o tym, jak silną pozycję zajmował niewątpliwie silniejszą, niż sądził. Czy możliwa jest zmiana tej dominującej orientacji klientów? I wzmocnienie oddziaływania innych kryteriów zakupowych? To niełatwe zadanie, ale z pewnością możliwe. Odnieśmy się do sprzedaży w sektorze B2B. Tu na celowniku sprzedawcy muszą znaleźć się cele biznesowe klienta. To warunek sine qua non. A jego działania muszą koncentrować się wokół tego, jak pomóc klientowi osiągnąć te cele. Gdy klient zauważa, że sprzedawca naprawdę stara się mu pomóc, używając do tego całej swojej wiedzy i sieci kontaktów, cena traci znaczenie. Klient zaczyna dostrzegać dodatkową wartość. Oczywiście, to nie jest złota reguła sprzedaży, ale jestem przekonany, że w wielu przypadkach zaprzepaszczono cenną okazję sprzedażową wyłącznie dlatego, że zaniedbano kwestię nawiązania głębokich relacji. Innymi słowy, źle wyszkoleni lub pozbawieni motywacji sprzedawcy przyjęli taktykę wpychania produktów klientom, wychodząc z założenia, że sukces zapewni im dobra prezentacja produktu i umiejętności negocjacyjne. A zatem sfera budowania relacji między sprzedawcą a klientem wydaje się niedoceniana. Czy to nie dlatego, że jest jeszcze mało rozpoznana lub wydaje się złożona? Możliwe. Ja osobiście dla pewnego ułatwienia wyróżniam cztery typy relacji B2B: społeczny, techniczny, doraźny, partnerski. W relacjach partnerskich klient ufa sprzedawcy i wie, że ten chce mu pomóc, a nie tylko coś sprzedać. Prowadzone dyskusje są obszerne, a nawiązane więzi głębokie. Klienci zwracają się do partnerów, poszukując porady, nawet jeśli wiedzą, że prawdopodobnie nie będą oni w stanie w sposób bezpośredni im pomóc. Ale ufają, że zadbają o ich interesy. Wyróżnikiem relacji partnerskich jest właśnie szukanie pomocy u osób, które w danym obszarze nie uchodzą za specjalistów. Relacjom o charakterze społecznym z reguły towarzyszy dobra zabawa i przyjazna atmosfera, ale cechuje je również pewna powierzchowność. Bardzo często występują one pomiędzy firmami sprzedażowymi a pojedynczymi członkami kadry zarządzającej wyższego szczebla organizacji kupującej. Ustala się odpowiednie budżety na rozrywkę, ludzie spotykają z okazji firmowych wydarzeń i imprez, ale rzadko kiedy odnoszą się do kwestii biznesowych. W rzeczy samej, wydaje mi się, że wiele organizacji wydaje bajońskie sumy na dopieszczanie menedżerów wyższego szczebla, nie otrzymując w zamian właściwie nic. Z moich doświadczeń wynika, że najczęściej stykamy się z relacjami o charakterze doraźnym i technicznym. W pierwszym przypadku nie ma za bardzo mowy o jakiejkolwiek lojalności, relacja opiera się na zaspokojeniu pewnej konkretnej potrzeby. Załóżmy na przykład, że potrzebuję dostarczyć dziś ładunek z punktu A do punktu B. Chcę mieć pewność, że w transporcie nic mu się nie stanie, a także że zostanie natychmiast wysłany. Jako że mam pilną potrzebę, nie mam czasu na rozpatrywanie różnych ofert. Wybieram konkretną firmę, ponieważ mam problem i wiem, że może go rozwiązać. Ale gdy następnym razem będę potrzebował przetransportować ładunek, a nie będę pod presją czasu i nie będzie mi zależało na gwarancji bezpieczeństwa, nie zwrócę się od razu do tego samego handlowca, ale przeanalizuję dostępne opcje. W przypadku relacji technicznych klient ma potrzebę nabywania konkretnych umiejętności związanych z produktem lub usługą w trybie ciągłym, nie doraźnym. Docenia on wiedzę fachową sprzedawcy, ale nie cieszy go sam proces sprzedaży, bo w jego opinii sprzedawca za bardzo koncentruje się na prezentacji swojej oferty, mniej bacząc na potrzeby i sytuację klienta. Zakres udzielanego wsparcia ogranicza się z reguły tylko do jednego obszaru kompetencji. Z punktu widzenia organizacji, która liczy na możliwość sprzedaży szerszego pakietu

18 hbrp.pl produktów i usług, taka relacja z klientem nie jest optymalna. Pracowałem z prawnikami, księgowymi, inżynierami, doradcami finansowymi i różnymi specjalistami technicznymi i niezależnie od wykonywanego fachu wielu z nich wpadało w pułapkę relacji technicznych z klientami. Powodowani chęcią zademonstrowania wyjątkowej wiedzy specjalistycznej (która oczywiście ma znaczenie, bo jest jednym ze składników oferty wartości) nie umieli nawiązać by zgłębiać nowe obszary działania swoich klientów, a także prowadzić dyskusje wokół ich celów i strategii. To przejście od relacji technicznych do partnerskich wymagało od handlowców zdobycia nowych umiejętności, zastosowania nowych metod działania i narzędzi analizy biznesowej. Jedyny problem, jaki widzę w tym nastawieniu, to ogrom wysiłku, jaki trzeba włożyć. Sprzedawca musi poznać cele biznesowe klienta, jego rynek, rywali, głównych klientów, a także jego cele osobiste Na celowniku sprzedawcy muszą znaleźć się cele biznesowe klienta. A jego działania muszą koncentrować się wokół tego, jak pomóc klientowi osiągnąć te cele. autentycznego kontaktu z klientami poprzez ich angażowanie w szersze relacje (niekoniecznie związane z polem ich zawodowej działalności, gdzie mogli uchodzić za ekspertów). A czy można powiedzieć, który z tych typów relacji jest najatrakcyjniejszy z punktu widzenia sprzedawcy? Naszym celem powinny być relacje partnerskie oparte na zaufaniu. Każda interakcja ze sprzedawcą powinna wnosić pewną wartość. I to właśnie ta wartość sprawia, że gdy przychodzi moment zapłaty za ofertę, klient rzadko kiedy wykłóca się o cenę (co zwiększa zyskowność), a z drugiej strony jest gotowy wystawić firmie pochlebne rekomendacje. Często współpracuję z organizacjami oferującymi zróżnicowany asortyment produktów i usług. Dla nich relacje partnerskie są skutecznym narzędziem sprzedaży wiązanej (cross-selling). I jako takie stymulują wzrost tych firm. Dobrym przykładem jest tu działalność firmy Iron Mountain w Polsce. Ten globalny dostawca usług z zakresu kompleksowego zarządzania informacjami i ochrony danych stale poszukuje sposobów na rozszerzanie swojej oferty. Firma zdała sobie sprawę z tego, że to jej handlowcy mogą być najlepszym źródłem nowych pomysłów mają przecież bezpośrednie kontakty z nabywcami. Muszą wszakże dysponować lepszymi umiejętnościami komunikacyjnymi, i formy nacisku, na jakie jest narażony. To zabiera dużo czasu. Aby móc pomóc klientowi w osiąganiu jego celów, sprzedawca musi chcieć wychodzić poza utarte granice codziennych obowiązków, a więc dzielić się doświadczeniami, oferować swoje rady, posiłkować się swoją siecią kontaktów. Czasami może to wymagać poświęcenia krótkoterminowych celów i bonusów z tytułu poziomu sprzedaży na rzecz budowania długookresowej lojalności klienta i generowania zysków w przyszłości. Tego rodzaju wysiłki nie zawsze się opłacają. Spalają na panewce na przykład w odniesieniu do pogromców cen i łowców okazji, którzy nie chcą i nie cenią głębszych relacji z firmą. Z tego powodu nie przekażą sprzedawcy informacji niezbędnych do zaoferowania dodatkowych spostrzeżeń i porad. Ale z drugiej strony znam przykłady firm, które odniosły ogromne korzyści z zaadaptowania pewnych elementów podejścia partnerskiego, mimo że funkcjonują na tak mocno konkurencyjnych rynkach detalicznych jak branża artykułów elektrycznych i hotelarska. Weźmy jako przykład firmę GHD, producenta prostownic do włosów. Jej handlowcy starają się już od pierwszego kontaktu pozyskać zaangażowanie klientów. Zamiast przechodzić bez zwłoki do zachwalania cech poszczególnych produktów, zadają klientom pytania o to, jakich fryzur pragną. Na podobnej zasadzie menedżerowie zarządzający

19 Skuteczna sprzedaż luksusowymi hotelami Emporium zmienili sposób obsługi gości przybywających do hotelu późnym wieczorem. Zamiast witać ich standardową formułką: Jak minął Państwu dzień?, personel dopytuje, czy mieli okazję coś zjeść i w przypadku odpowiedzi negatywnej oferuje opcję zamówienia posiłku w recepcji lub z pokoju. Inną praktyką choć nie jest to nieznane wcześniej rozwiązanie jest skrupulatne odnotowywanie preferencji i potrzeb klientów. zawierane w tak odmiennych branżach, jak: fracht i transport, inżynieria, prawo, księgowość, doradztwo, bankowość inwestycyjna. Opiewały na sumy wahające się od kilkuset euro rocznie do dziesiątków milionów przy jednorazowej transakcji. Ale mimo tych różnic, gdy rozmawiałem z klientami o powodach wyboru konkretnej oferty, ich odpowiedź sprowadzała się właśnie do kwestii międzyludzkich. I choć oferentom tłumaczono, że przegrali Decyzje zakupowe to rozstrzygnięcia powodowane emocjami, nawet w kontekście biznesowym, a ludzie podejmują je, kierując się w dużym stopniu tym, co czują wobec drugiej strony transakcji. Wdrożony przez Emporium system natychmiast udostępnia personelowi informacje o poszczególnych gościach, tak by poruszając się po hotelu, nie byli oni zasypywani tymi samymi pytaniami. Z jakich narzędzi i metod warto korzystać, by kształtować relacje partnerskie z klientami? W rozmowie z dowolnym klientem zalecam stosowanie takich narzędzi, które pomogą stworzyć dobre pierwsze wrażenie i wykreować atmosferę sprzyjającą otwartej dyskusji. Niewątpliwie pomocne będzie tu podejście ekspansywne, dociekliwe i zorientowane na przyszłość. Prezentując ideę czy przedstawiając ofertę należy też podkreślać jej wartość dla klienta. Polecam różnorodne narzędzia do profilowania osobowości i zachowań. Ostatnimi czasy przedsiębiorstwa nie zwracały uwagi na ten element procesu sprzedaży, jakim jest kontakt interpersonalny, ponieważ koncentrowały się na jego usystematyzowaniu. Ale warto pamiętać, że decyzje zakupowe to rozstrzygnięcia powodowane emocjami, nawet w kontekście biznesowym, a ludzie podejmują je, kierując się w dużym stopniu tym, co czują wobec drugiej strony transakcji. Odkryłem, że większość sprzedawców jest tak mocno skoncentrowanych na swojej ofercie, że zapominają o czynniku ludzkim. Zapominają, że ludzie kupują od ludzi. Przez wiele lat miałem okazję współpracować przy różnych transakcjach. Były z uwagi na zbyt wysoką cenę, nie był to prawdziwy powód. Wygodny i nie do odparcia w końcu na rynkach niezwykle konkurencyjnych trudno się wyróżnić, a gdy nie ma innego źródła wyróżnienia zostaje nim cena ale nieprawdziwy. Z mojego doświadczenia wynika, że wybierano oferty tych ludzi, których darzono pewną sympatią. No, ale o tym nie wolno przecież mówić otwarcie, żeby nie spalić całkowicie mostów. Ja osobiście preferuję ośmiokątny profil zachowań (octagon behavioral profile), ponieważ posługuje się prostym językiem i łatwo go stosować. Jest zbudowany na bardzo prostym założeniu: ludzie dobrze reagują na osoby, które w ich mniemaniu są do nich podobne; skoro osoby te przypominają nas samych, to nie mogą być złe, zgadza się? Jak sama nazwa wskazuje, na podstawie ośmiokątnego profilu zachowań można przeprowadzić analizę w ośmiu różnych wymiarach: przewodzenie naśladownictwo; szansa ryzyko; zaufanie kontrola; twoje potrzeby moje potrzeby; uczucia fakty; swoboda zorganizowanie; moje najlepsze twoje najlepsze, szeroka perspektywa szczegół. W kontekście sprzedaży te wymiary mają bardzo duże znaczenie dla budowania relacji z klientem. Narzędzie to uświadamia ludziom, jak chcieliby się zachowywać oraz jak te preferowane postawy mogą być odbierane przez innych. Ośmiokątny profil zachowań pozwala zwiększyć wrażliwość na preferencje innych osób, dzięki czemu można dopasować się do nich

20 Skuteczna sprzedaż i stworzyć więź albo celowo odróżnić się i skłonić do zmiany sposobu myślenia. Lepsze poznanie upodobań klientów i świadomość, że te preferencje bywają różne, sprawiają, że sprzedawcy odchodzą od przedstawiania standardowych ofert. Handlowiec, który zdobędzie sympatię klienta, liczy nie tylko na zawarcie transakcji, ale też na jego lojalność. Tymczasem liczne badania wskazują, że klienci są coraz mniej lojalni. To prawda. Coraz trudniej zdobyć tę lojalność i coraz łatwiej ją stracić. Co sprawia, że klient pozostaje u jednego sprzedawcy? Pomińmy może w rozważaniach sferę B2C, gdyż tu osoba sprzedawcy ma mniejszy wpływ na decyzje klienta. On kupuje produkty i usługi niemal wyłącznie na podstawie ich cech i reputacji marki, nie pozostając ze sprzedawcą w kontakcie po przeprowadzeniu transakcji. W środowisku B2B transakcje są nie tylko bardziej złożone, obarczone większym ryzykiem i opiewają na wyższe sumy, ale i klient prawdopodobnie utrzyma kontakt ze sprzedawcą i firmą. Czynnikiem, który sprawia, że klient z sektora B2B jest lojalny, jest zaufanie. Obserwacja ta narodziła się ze zróżnicowanych doświadczeń zawodowych. Najpierw współpracowaliśmy (mam tu na myśli również Keitha Dugdale a) z prawnikami i księgowymi (Deloitte, KPMG, PwC), a następnie weszliśmy w sektor usług finansowych (Morgan Stanley, JP Morgan, Bank Julius Baer, Zurich Financial, WesBan) i płatnych mediów, a jeszcze później w branżę rozrywkowo-hotelarską (Ottawa Senators, Emporium Hotels), branżę FMCG i generalnie produktów markowych (GE Oil & Gas, Unilever, Kraft, Adidas). Ostatnio nawiązaliśmy też współpracę z konsultantami technicznymi. Zaobserwowaliśmy, że niezależnie od branży jakaś część organizacji odczuwa silną potrzebę budowania głębszych relacji z kluczowymi klientami. W naszej książce Smarter Selling propagujemy ideę prowadzenia działalności biznesowej opartej na zaufaniu. Wyszliśmy z założenia, że w decyzje zakupowe jest wpisany element emocjonalny, nie bacząc na to, że decyzje zakupowe korporacji są często obudowane różnymi procesami po to tylko, by zminimalizować wpływ emocji. A przecież to nie organizacje kupują od organizacji. To ludzie kupują od ludzi. Wyjątkowo przypadło nam do gustu twierdzenie Forda Hardinga, które zawarł w książce RainMaking: Ludzie kupują powodowani emocjami, a faktów używają do usprawiedliwienia tego, co czują. Drugim fundamentem naszego podejścia jest przekonanie o prawdziwości i istotności zasady wzajemności. W większości kultur dzieci są uczone, że jeśli ktoś się z nimi czymś podzieli, powinny mu się tym samym odpłacić. Ta społeczna prawidłowość jest dość silnie zakorzeniona. Wierzymy, że jeśli kogoś potraktujemy sprawiedliwie i dobrze, to dobro do nas powróci. W biznesie może przyjąć postać pozytywnych rekomendacji lub dodatkowych zamówień. Smarter Selling jest z resztą zbieżny z marketingiem relacyjnym, jako że obie koncepcje poszukują sposobów budowania długoterminowej lojalności klientów poprzez zaspokajanie ich potrzeb. Obie też przyjmują za pewnik, że relacje osobiste podtrzymują, podpierają sukces rozumiany w kategoriach biznesowych.

POWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie

POWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie POWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie Warszawa, styczeń 2011 r. Profil działalności Power Price Podstawowym przedmiotem działalności spółki Power Price S.A. jest obsługa platformy e-commerce przeznaczonej

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Franczyza z Carrefour. ( nabierze kolorów! Niech Twój biznes

Franczyza z Carrefour. ( nabierze kolorów! Niech Twój biznes Franczyza z ( nabierze kolorów! Niech Twój biznes Franczyza z Szanowni Państwo! Właściciele sklepów spożywczych coraz chętniej korzystają z możliwości działania pod znaną marką. Obecnie na terenie kraju

Bardziej szczegółowo

Światowe Badanie Klientów Usług Ubezpieczeniowych 2014

Światowe Badanie Klientów Usług Ubezpieczeniowych 2014 Światowe Badanie Klientów Usług Ubezpieczeniowych 2014 Ogólne informacje na temat badania 30 50 Krajów Pytań Liczba klientów 24 000 11 000 500 EMEIA W 2014 roku firma doradcza EY przeprowadziła badanie

Bardziej szczegółowo

Serwis, proszę! - Czy europejskie sklepy internetowe spełniają oczekiwania swoich klientów?

Serwis, proszę! - Czy europejskie sklepy internetowe spełniają oczekiwania swoich klientów? Serwis, proszę! - Czy europejskie sklepy internetowe spełniają oczekiwania swoich klientów? Jak wiadomo, udane zakupy często zależą od dobrego doradztwa. Tak uważają nie tylko klienci w centrach handlowych,

Bardziej szczegółowo

Strategie wspó³zawodnictwa

Strategie wspó³zawodnictwa Strategie wspó³zawodnictwa W MESE można opracować trzy podstawowe strategie: 1) niskich cen (dużej ilości), 2) wysokich cen, 3) średnich cen. STRATEGIA NISKICH CEN (DUŻEJ ILOŚCI) Strategia ta wykorzystuje

Bardziej szczegółowo

PR to nie potwór. Po co firmie PR?

PR to nie potwór. Po co firmie PR? Oferta W swojej codziennej pracy pomagamy firmom w budowaniu dobrego wizerunku i wzmocnieniu pozycji marki. Staramy się wykorzystać jak najwięcej dostępnych form i narzędzi komunikacji, aby dotrzeć z informacją

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

POWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie

POWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie POWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie Warszawa, marzec 2011 r. Dane rejestrowe spółki Power Price S.A. ul. Rosy Bailly 36 01-494 Warszawa tel./fax (22) 25 01 700 www.powerprice.pl e-mail: biuro@powerprice.pl

Bardziej szczegółowo

Dobrze służy ludziom. Nowa odsłona Banku BGŻ. Warszawa, 13 marca, 2012 r.

Dobrze służy ludziom. Nowa odsłona Banku BGŻ. Warszawa, 13 marca, 2012 r. Dobrze służy ludziom Nowa odsłona Banku BGŻ Warszawa, 13 marca, 2012 r. Kim jesteśmy dziś Prawie 400 oddziałów w 90 proc. powiatów w Polsce Bank lokalnych społeczności, wspierający rozwój polskich przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Kolejne efekty BREaktywacji: nowy model Oddziałów Korporacyjnych BRE Banku

Kolejne efekty BREaktywacji: nowy model Oddziałów Korporacyjnych BRE Banku Kolejne efekty BREaktywacji: nowy model Oddziałów Korporacyjnych BRE Banku Tomasz Bogus Dyrektor Banku ds. Sieci Oddziałów Korporacyjnych BRE Bank SA Prezentacja dla mediów 20 lipca 2006 r. Plan Prezentacji

Bardziej szczegółowo

NOWATORSKI PROJEKT OSZCZĘDZANIA I ZARABIANIA. na codziennych zakupach w oparciu o familo.com. Skorzystaj z wyjątkowego źródła dochodu!

NOWATORSKI PROJEKT OSZCZĘDZANIA I ZARABIANIA. na codziennych zakupach w oparciu o familo.com. Skorzystaj z wyjątkowego źródła dochodu! NOWATORSKI PROJEKT OSZCZĘDZANIA I ZARABIANIA na codziennych zakupach w oparciu o familo.com Skorzystaj z wyjątkowego źródła dochodu! Karty rabatowo - lojalnościowe Zakupy w Internecie TRENDY XXI WIEKU

Bardziej szczegółowo

Liczy się tu i teraz!

Liczy się tu i teraz! Liczy się tu i teraz! 1. Musimy kupować, ale nie musimy sprzedawać. 2. Wszyscy chcemy żyć lepiej tzn. mieć więcej wolnego czasu i więcej pieniędzy. 3. Co powoduje, że nasz pomysł jest lepszy niż? a) brak

Bardziej szczegółowo

Bankowość internetowa

Bankowość internetowa Piotr Zygmuntowicz 23.04.2010 nr albumu 74686 SUM INF GE Bankowość internetowa Organizacja usług komercyjnych w Internecie - Laboratorium 1. Definicja i początki bankowości internetowej Bankowość internetowa

Bardziej szczegółowo

Bankowa jakość obsługi sektora MSP. Badania benchmarkingowe w ramach IX edycji konkursu Bank Przyjazny dla Przedsiębiorców.

Bankowa jakość obsługi sektora MSP. Badania benchmarkingowe w ramach IX edycji konkursu Bank Przyjazny dla Przedsiębiorców. Bankowa jakość obsługi sektora MSP. Badania benchmarkingowe w ramach IX edycji konkursu Bank Przyjazny dla. Ewa Jakubowska-Krajewska, Członek Zarządu Polsko-Amerykańskiej Fundacji Doradztwa dla Małych

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie...19

Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie...19 Spis treści Wstęp...13 CZĘŚĆ I. MODEL FUNKCJONOWANIA MARKETINGU Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie....19 1.1. Koncepcja modelu funkcjonowania marketingu........ 19 1.2.

Bardziej szczegółowo

Budowanie marki salonu beauty

Budowanie marki salonu beauty Budowanie marki salonu beauty Czym jest marka? Klient dokonując zakupu danej usługi czy produktu, kupuje przede wszystkim zadowolenie wynikające ze swojego zakupu. Zatem marka jest wartością, która przekłada

Bardziej szczegółowo

ang. merchant kupiec, merchandise towar.

ang. merchant kupiec, merchandise towar. SKUTECZNA ORGANIZACJA PRZESTRZENI SKLEPOWEJ CZYLI JAK ZWIĘKSZYĆ SPRZEDAŻ AKCESORIÓW/TOWARÓW MERCHANDISING ang. merchant kupiec, merchandise towar. Jest różnie określany, jako: efektywne wykorzystanie powierzchni

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Elementy budujące zaufanie pomiędzy Sprzedawcą a Klientem

Elementy budujące zaufanie pomiędzy Sprzedawcą a Klientem Elementy budujące zaufanie pomiędzy Sprzedawcą a Klientem Wszystkie prawa zastrzeżone Na celowniku sprzedawcy muszą znaleźć się cele biznesowe klienta, a jego działania muszą koncentrować się wokół tego,

Bardziej szczegółowo

Budowanie na nowo relacji z klientami. Prezentacja wyników badania Global Consumer Insurance Survey EY 2014.

Budowanie na nowo relacji z klientami. Prezentacja wyników badania Global Consumer Insurance Survey EY 2014. Budowanie na nowo relacji z klientami. Prezentacja wyników badania Global Consumer Insurance Survey EY 2014. Piotr Popowski Partner. Lider Grupy Performance Improvement w Dziale Rynków Finansowych EY.

Bardziej szczegółowo

Platforma Content Marketingowa. Buduj oglądalność i pozyskuj wartościowe prospekty biznesowe. Dla szybszego rozwoju Twojego biznesu

Platforma Content Marketingowa. Buduj oglądalność i pozyskuj wartościowe prospekty biznesowe. Dla szybszego rozwoju Twojego biznesu Platforma Content Marketingowa Buduj oglądalność i pozyskuj wartościowe prospekty biznesowe Dla szybszego rozwoju Twojego biznesu Dlaczego Content Marketing? Główna różnica pomiędzy tradycyjnymi akcjami

Bardziej szczegółowo

JAK DZIAŁAĆ MARKETINGOWO W INTERNECIE- WYNIKI BADAŃ BEZPOŚREDNICH.

JAK DZIAŁAĆ MARKETINGOWO W INTERNECIE- WYNIKI BADAŃ BEZPOŚREDNICH. JAK DZIAŁAĆ MARKETINGOWO W INTERNECIE- WYNIKI BADAŃ BEZPOŚREDNICH. dr Agnieszka Dejnaka, Wyższa Szkoła Zarządzania i Finansów we Wrocławiu, Badania (ankieta internetowa) przeprowadzone w 2004 roku na grupie

Bardziej szczegółowo

Polscy konsumenci a pochodzenie produktów. Raport z badań stowarzyszenia PEMI. Warszawa 2013.

Polscy konsumenci a pochodzenie produktów. Raport z badań stowarzyszenia PEMI. Warszawa 2013. Polscy konsumenci a pochodzenie produktów.. Spis treści Wstęp 3 1. Jak często sprawdzacie Państwo skład produktu na etykiecie? 4 2. Jak często sprawdzacie Państwo informację o kraju wytworzenia produktu

Bardziej szczegółowo

OBNIŻANIE KOSZTÓW WŁASNYCH SPRZEDAŻY. - dzięki kupowaniu możliwie największych ilości oraz - poprzez korzystanie z upustów, rabatów i promocji

OBNIŻANIE KOSZTÓW WŁASNYCH SPRZEDAŻY. - dzięki kupowaniu możliwie największych ilości oraz - poprzez korzystanie z upustów, rabatów i promocji OBNIŻANIE KOSZTÓW Dostawcy sklepów spożywczych starannie wyliczają swoje WŁASNYCH SPRZEDAŻY ceny i z reguły nie można ich negocjować. Mimo to ich klienci (hurtownicy i detaliści) znajdują sposoby obniżenia

Bardziej szczegółowo

Jacuzzi Original Wellness Hotel

Jacuzzi Original Wellness Hotel Jacuzzi Original Wellness Hotel Światowy Program dla HOTELI HERBEĆ - dystrybucja Jacuzzi w Polsce od 1995 roku 602-33-22-33 Jacuzzi Original Wellness Hotel Oferta zapewnienie wartości dodanej wzbogacenie

Bardziej szczegółowo

LOKALE NA WYNAJEM PLATFORMA DLA HANDLU DETALICZNEGO

LOKALE NA WYNAJEM PLATFORMA DLA HANDLU DETALICZNEGO LOKALE NA WYNAJEM PLATFORMA DLA HANDLU DETALICZNEGO TRENDY Od kilku lat na polskim rynku handlu zachodzą bardzo dynamiczne zmiany. Klienci cenią wygodę i szybkość zakupów dokonywanych blisko domu oraz

Bardziej szczegółowo

Podróżnicy. i ścieżki zakupu. Wpływ marketingu efektywnościowego na inspiracje i wybór w branży turystycznej. tradedoubler.com

Podróżnicy. i ścieżki zakupu. Wpływ marketingu efektywnościowego na inspiracje i wybór w branży turystycznej. tradedoubler.com Podróżnicy i ścieżki zakupu Wpływ marketingu efektywnościowego na inspiracje i wybór w branży turystycznej tradedoubler.com Europejczycy chcą wybierać hotele, loty i oferty wakacyjne na swoich własnych

Bardziej szczegółowo

Udziałowcy wpływający na poziom cen:

Udziałowcy wpływający na poziom cen: Analiza procesu wytwórczego Udziałowcy wpływający na poziom cen: - dostawcy podzespołów - kooperanci - dystrybutorzy - sprzedawcy detaliczni tworzą nowy model działania: Zarządzanie łańcuchem dostaw SCM

Bardziej szczegółowo

GIMNAZJALNA OLIMPIADA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI MARKETING TEST Z KLUCZEM I KOMENTARZAMI

GIMNAZJALNA OLIMPIADA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI MARKETING TEST Z KLUCZEM I KOMENTARZAMI GIMNAZJALNA OLIMPIADA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI MARKETING TEST Z KLUCZEM I KOMENTARZAMI edycja I eliminacje centralne 14 maja 2015 r. 9. Strategia polegająca na zaspokajaniu potrzeb klientów mało wrażliwych na

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Działania marketingowe

Działania marketingowe Działania marketingowe Czyli jak sprzedać produkt Urszula Kazalska 1 Marketing Nazwa- od słowa market- rynek. Czyli marketing związany jest z wszelkiego rodzaju interakcjami jakie zachodzą pomiędzy kupującymi

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE: MARKETING MIX

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE: MARKETING MIX Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE: MARKETING MIX planowanie i

Bardziej szczegółowo

Handel internetowy w Polsce 2015 Analiza i prognoza rozwoju rynku e-commerce na lata 2015-2020

Handel internetowy w Polsce 2015 Analiza i prognoza rozwoju rynku e-commerce na lata 2015-2020 2 Język: polski, angielski Data publikacji: wrzesień 2015 Format: pdf Cena od: 1800 Sprawdź w raporcie Jakie zmiany czekają rynek e-commerce w Polsce w 2020 roku? Jakie decyzje zakupowe podejmują Polacy?

Bardziej szczegółowo

TECZKA PRASOWA. Czym jest FINANCE-TENDER.COM?

TECZKA PRASOWA. Czym jest FINANCE-TENDER.COM? Czym jest FINANCE-TENDER.COM? FINANCE-TENDER.COM jest pierwszą w Polsce platformą przetargową i ogłoszeniową oferującą nowoczesną metodę przeprowadzania przetargów elektronicznych oraz umożliwiającą przedsiębiorstwom

Bardziej szczegółowo

Serwis rezerwacji noclegów online

Serwis rezerwacji noclegów online Serwis rezerwacji noclegów online R E Z E R W A C J E ON-LINE - FAKTY Ponad 75% badanych internautów, którzy jeżdżą na wakacje, wykorzystuje sieć Internet do planowania wypoczynku 46 % spośród tych osób

Bardziej szczegółowo

Handel internetowy w Polsce 2014. Analiza i prognoza rozwoju rynku e-commerce na lata 2014-2019

Handel internetowy w Polsce 2014. Analiza i prognoza rozwoju rynku e-commerce na lata 2014-2019 2 Język: polski, angielski Data publikacji: Q4 Format: pdf Cena od: 1800 Sprawdź w raporcie Jaka będzie wartość sprzedaży internetowej w Polsce w 2019 roku? Jakie marki uruchomiły lub planują uruchomić

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

1/5. Dbamy o jakość produktów. Jak to działa? Gwarancja Satysfakcji. dlaczego? Newsletter dla Partnerów Handlowych Tesco

1/5. Dbamy o jakość produktów. Jak to działa? Gwarancja Satysfakcji. dlaczego? Newsletter dla Partnerów Handlowych Tesco Newsletter dla Partnerów Handlowych Tesco wydanie specjalne październik 2013 Gwarancja Satysfakcji Gwarancja Satysfakcji dlaczego? Jak to działa? Dbamy o jakość produktów 1/5 Redakcja Drodzy Czytelnicy!

Bardziej szczegółowo

Aplikacja mobilna na ipada dla klientów Citi Handlowy

Aplikacja mobilna na ipada dla klientów Citi Handlowy Warszawa, 24 września 2013 Aplikacja mobilna na ipada dla klientów Citi Handlowy Citi Handlowy uruchomił nową aplikację bankowości mobilnej, tym razem na ipada. Aplikacja od początku do końca została zaprojektowana

Bardziej szczegółowo

Polski rynek e-commerce 25.04.2010

Polski rynek e-commerce 25.04.2010 Polski rynek e-commerce 25.04.2010 1. Rynek handlu elektronicznego W 2009 roku na zakupy internetowe Polacy wydali 13,43 miliarda złotych. Oznacza to wzrost o 22% w stosunku do roku poprzedniego (w 2008

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Kiedy przeciętna firmazaczyna interesować się szczegółową rentownością swoich produktów Przychody Koszty Szukanie problemów w innych

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

INNOWACJE NA CELOWNIKU

INNOWACJE NA CELOWNIKU INNOWACJE NA CELOWNIKU 1 Kim jesteśmy? - Istniejemy na rynku od 2005 roku - Pracujemy w gronie 15 specjalistów wysokiej klasy - w 2009 pomyślnie przeszliśmy audyt technologiczny, otrzymując opinię firma

Bardziej szczegółowo

omnia.pl, ul. Kraszewskiego 62A, 37-500 Jarosław, tel. +48 16 621 58 10 www.omnia.pl kontakt@omnia.pl

omnia.pl, ul. Kraszewskiego 62A, 37-500 Jarosław, tel. +48 16 621 58 10 www.omnia.pl kontakt@omnia.pl .firma Dostarczamy profesjonalne usługi oparte o nowoczesne technologie internetowe Na wstępie Wszystko dla naszych Klientów Jesteśmy świadomi, że strona internetowa to niezastąpione źródło informacji,

Bardziej szczegółowo

FREE ARTICLE. www.research-pmr.com. Świadomość marki a lojalność konsumentów. Autor: Maciej Koniewski

FREE ARTICLE. www.research-pmr.com. Świadomość marki a lojalność konsumentów. Autor: Maciej Koniewski FREE ARTICLE Świadomość marki a lojalność konsumentów Autor: Maciej Koniewski Luty 2012 Świadomość marki to najniższy poziom znajomości marki. Jest to początek kontinuum znajomości marki, które rozciąga

Bardziej szczegółowo

SPRZEDAWANIE. skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak możesz sprzedawać więcej i efektywniej

SPRZEDAWANIE. skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak możesz sprzedawać więcej i efektywniej Szkolenie otwarte: Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB SPRZEDAWANIE skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak

Bardziej szczegółowo

SAUERSAND. programy lojalnościowe

SAUERSAND. programy lojalnościowe SAUERSAND programy lojalnościowe Kim jesteśmy? Budujemy lojalność! Firma SAUERSAND organizator Programu Lojalnościowego PREMIUM oraz PREMIUM-PLUS powstała w 2009 roku z myślą o małych i średnich przedsiębiorstwach.

Bardziej szczegółowo

OPAKOWANIA A PROMOCJA PAKOWANYCH PRODUKTÓW

OPAKOWANIA A PROMOCJA PAKOWANYCH PRODUKTÓW OPAKOWANIA A PROMOCJA PAKOWANYCH PRODUKTÓW Opakowania są najlepszą promocją owoców i warzyw oraz kluczem do efektywnej sprzedaży świeżych produktów ogrodniczych. W procesie sprzedaży owoce i warzywa tworzą

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek Zapisy pok. 309 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Asseco Omnichannel Banking Solution.

Asseco Omnichannel Banking Solution. Asseco Omnichannel Asseco Omnichannel 94% dyrektorów dużych banków uważa, że omnichannel jest ważnym narzędziem do utrzymania lojalności klientów.* Według prognoz Forrester Research bankowość wchodzi w

Bardziej szczegółowo

Innow o a w cyj y na Reklama w grupie portali

Innow o a w cyj y na Reklama w grupie portali Innowacyjna Reklama w grupie portali Ubezpieczenia online.pl Sp. z o.o. Priorytety Reklamy 1. Dostrzegamy potrzeby Klienta, jego indywidualność i cele. Każdą reklamę przygotowujemy wspólnie z Klientem,

Bardziej szczegółowo

RAPORT. Polskie firmy nie chcą iść na rękę klientom. Plany polskich przedsiębiorstw dotyczących przejścia na faktury elektroniczne

RAPORT. Polskie firmy nie chcą iść na rękę klientom. Plany polskich przedsiębiorstw dotyczących przejścia na faktury elektroniczne Polskie firmy nie chcą iść na rękę klientom RAPORT Plany polskich przedsiębiorstw dotyczących przejścia na faktury elektroniczne Zespół mailpro.pl MailPro Sp. z o.o. S t r o n a 1 Wstęp Od początku 2011

Bardziej szczegółowo

Etap rozwoju. Geografia

Etap rozwoju. Geografia 2 Sektor Etap rozwoju Wartość inwestycji e-commerce technologie i usługi mobilne media cyfrowe finansowanie wzrostu i ekspansji 1,5-5 mln EUR Geografia Polska i inne kraje CEE 3 Spółki portfelowe MCI.Techventures

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

PRODUKTY STRUKTURYZOWANE

PRODUKTY STRUKTURYZOWANE PRODUKTY STRUKTURYZOWANE WYŁĄCZENIE ODPOWIEDZIALNOŚCI Niniejsza propozycja nie stanowi oferty w rozumieniu art. 66 Kodeksu cywilnego. Ma ona charakter wyłącznie informacyjny. Działając pod marką New World

Bardziej szczegółowo

POŚREDNICTWO W HANDLU MIĘDZYNARODOWYM

POŚREDNICTWO W HANDLU MIĘDZYNARODOWYM POŚREDNICTWO W HANDLU MIĘDZYNARODOWYM SEKRETEM BIZNESU JEST WIEDZIEĆ TO, CZEGO NIE WIEDZĄ INNI Arystoteles Onassis SZANOWNI PAŃSTWO, Lubelskie Centrum Consultingu sp. z o. o. powstało w 2009 roku w Lublinie

Bardziej szczegółowo

mnożą korzyści! Propozycja współpracy sprzedaży ratalnej dla Twojego sklepu internetowego

mnożą korzyści! Propozycja współpracy sprzedaży ratalnej dla Twojego sklepu internetowego mnożą korzyści! Propozycja współpracy sprzedaży ratalnej dla Twojego sklepu internetowego Siła Santander Consumer Banku lider w sprzedaży ratalnej współpracujący z 17 000 punktów sprzedaży, w tym ze sklepami

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Marketing: relacje z klientami Istota dr hab. Justyna Światowiec Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 21 marca 2013 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL

Bardziej szczegółowo

Ukierunkowana komunikacja. We właściwym czasie i miejscu.

Ukierunkowana komunikacja. We właściwym czasie i miejscu. Ukierunkowana komunikacja. We właściwym czasie i miejscu. Point of Sale & Instore TV-Solutions e-pos.tv Zainspirowani innowacyjnymi trendami technologicznymi w komunikacji oraz nowymi różnorodnymi możliwościami

Bardziej szczegółowo

Zacznij zarabiać z programem partnerskim iparts.pl!

Zacznij zarabiać z programem partnerskim iparts.pl! Zacznij zarabiać z programem partnerskim iparts.pl! Dołącz do Programu Partnerskiego iparts.pl! Polecaj sklep internetowy iparts.pl swoim klientom i zarabiaj na ich transakcjach! iparts Program Partnerski

Bardziej szczegółowo

ŁAMIEMY GRANICE KOMUNIKACJI ZOBACZ JAK PAN LIM ROZWIĄZAŁ PROBLEMY W SWOJEJ FIRMIE»

ŁAMIEMY GRANICE KOMUNIKACJI ZOBACZ JAK PAN LIM ROZWIĄZAŁ PROBLEMY W SWOJEJ FIRMIE» ZOBACZ JAK PAN LIM ROZWIĄZAŁ PROBLEMY W SWOJEJ FIRMIE» Co to jest Limtel.pl? Limtel.pl jest internetową platformą, dzięki której możesz przygotować infolinię lub centralę telefoniczną przy pomocy przeglądarki

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Rynek zintegrowanych usług telekomunikacyjnych w Polsce 2015. Analiza pakietów i usług wiązanych

Rynek zintegrowanych usług telekomunikacyjnych w Polsce 2015. Analiza pakietów i usług wiązanych Rynek zintegrowanych usług telekomunikacyjnych w Polsce 2015 Rynek zintegrowanych usług telekomunikacyjnych w Polsce 2015 2 Język: polski, angielski Data publikacji: Grudzień 2015 Format: pdf Cena od:

Bardziej szczegółowo

Content marketing - o tym jak ważne jest tworzenia i dystrybucja dedykowanych i wartościowych treści do zdefiniowanych grup odbiorców

Content marketing - o tym jak ważne jest tworzenia i dystrybucja dedykowanych i wartościowych treści do zdefiniowanych grup odbiorców 2012 Content marketing - o tym jak ważne jest tworzenia i dystrybucja dedykowanych i wartościowych treści do zdefiniowanych grup odbiorców Grzegorz Błażewicz Kampania marketingowa e-usługi Rzeszów, 24

Bardziej szczegółowo

oferta dla Marketingu

oferta dla Marketingu ! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING

Bardziej szczegółowo

SŁOWO WSTĘPNE DO WYDANIA POLSKIEGO (Lechosław Garbarski) str. 15. Na drodze do nauki marketingu str. 17

SŁOWO WSTĘPNE DO WYDANIA POLSKIEGO (Lechosław Garbarski) str. 15. Na drodze do nauki marketingu str. 17 Spis treści SŁOWO WSTĘPNE DO WYDANIA POLSKIEGO (Lechosław Garbarski) str. 15 WPROWADZENIE str. 17 Na drodze do nauki marketingu str. 17 Podróż marketingowa: tworzenie wartości dla klienta i pozyskiwanie

Bardziej szczegółowo

Agenda. Procesy zakupowe firm w sektorze prywatnym wyniki badań. Co to jest Aleo i do czego służy? Case study

Agenda. Procesy zakupowe firm w sektorze prywatnym wyniki badań. Co to jest Aleo i do czego służy? Case study Agenda Procesy zakupowe firm w sektorze prywatnym wyniki badań Co to jest Aleo i do czego służy? Case study 1 Osoby fizyczne zdecydowanie częściej wykorzystują internet do zakupów (lub sprzedaży) niż firmy

Bardziej szczegółowo

ZYSK BRUTTO, KOSZTY I ZYSK NETTO

ZYSK BRUTTO, KOSZTY I ZYSK NETTO ZYSK BRUTTO, KOSZTY I ZYSK NETTO MARŻA BRUTTO Marża i narzut dotyczą tego ile właściciel sklepu zarabia na sprzedaży 1 sztuki pojedynczej pozycji. Marża brutto i zysk brutto odnoszą się do tego ile zarabia

Bardziej szczegółowo

Canon Essential Business Builder Program. Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie

Canon Essential Business Builder Program. Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie Canon Essential Business Builder Program Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie Essential Business Builder Program wprowadzenie Prowadzenie działalności w obszarze druku nie jest łatwym zadaniem.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne Podstawy Marketingu Marketing zagadnienia wstępne Definicje marketingu: Marketing to zyskowne zaspokajanie potrzeb konsumentów /Kotler 1994/. Marketing to kombinacja czynników, które należy brać pod uwagę

Bardziej szczegółowo

enxoo properto Kompleksowy system do zarządzania sprzedażą i wynajmem nieruchomości

enxoo properto Kompleksowy system do zarządzania sprzedażą i wynajmem nieruchomości enxoo properto Kompleksowy system do zarządzania sprzedażą i wynajmem nieruchomości Szybka i trafna ocena potrzeb nabywców nieruchomości Pełen obraz procesu sprzedaży oraz umiejętność kontroli całego procesu

Bardziej szczegółowo

Jaki sposób płatności wybrać dla swojego sklepu internetowego? biznes

Jaki sposób płatności wybrać dla swojego sklepu internetowego? biznes biznes www.pigulkiwiedzy.tv 9. Przelew bankowy Zalety: 3. 4. Wpłaty przekazywane są bezpośrednio na rachunek bankowy sklepu. Za przyjmowanie wpłat nie są pobierane opłaty od właściciela sklepu. Wpłata

Bardziej szczegółowo

Czy klientów stać na dobry produkt?

Czy klientów stać na dobry produkt? Czy klientów stać na dobry produkt? - Dzień dobry, poproszę dobre konto Agata Gutkowska Marcin Idzik Czego chcieliśmy się dowiedzieć? Co to oznacza: dobry produkt? Jak jakość produktu definiują klienci?

Bardziej szczegółowo

KONTO PAYU wprowadzenie

KONTO PAYU wprowadzenie KONTO PAYU wprowadzenie Szanowni Państwo, cieszymy się, że chcą Państwo poznać szczegóły naszej oferty w zakresie Konta PayU; innowacyjnego produktu, który w znakomity sposób ułatwia Państwa Klientom zakupy

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie potencjału internetu

Wykorzystanie potencjału internetu Wykorzystanie potencjału internetu Blok 11 Internet a przedsiębiorczość podejście holistyczne Internet właściwie ICT information and telecommunication technologies połączenie technologii informacyjnych

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU SEGMENTACJA SEGMENTACJA...... to proces podziału rynku na podstawie określonych kryteriów na względnie homogeniczne rynki cząstkowe (względnie jednorodne grupy konsumentów) nazywane SEGMENTAMI, które wyznaczają

Bardziej szczegółowo

Skuteczna organizacja przestrzeni sklepowej czyli jak zwiększyć sprzedaż akcesoriów GSM

Skuteczna organizacja przestrzeni sklepowej czyli jak zwiększyć sprzedaż akcesoriów GSM Skuteczna organizacja przestrzeni sklepowej czyli jak zwiększyć sprzedaż akcesoriów GSM Merchandising to część operacji marketingowych stanowiąca pewną filozofię działania, która do komunikacji z klientami

Bardziej szczegółowo

Analiza procesów wewnętrznych i ich optymalizacja przez ICT.

Analiza procesów wewnętrznych i ich optymalizacja przez ICT. 2012 Analiza procesów wewnętrznych i ich optymalizacja przez ICT. Sebastian Śnieciński Qubsoft - software media house Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Potrzebuję system B2B,

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. Cena jako element marketingu mix

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. Cena jako element marketingu mix Cena jako element marketingu mix Cena jako element marketingu mix Cena to pieniądze lub inne środki wymienialne na własność lub użytkowanie produktu lub usługi Dla konsumenta cena to wyznacznik wartości

Bardziej szczegółowo

biuro pośrednictwa Jak założyć kredytowego ABC BIZNESU

biuro pośrednictwa Jak założyć kredytowego ABC BIZNESU Jak założyć biuro pośrednictwa kredytowego ABC BIZNESU Jak założyć biuro pośrednictwa kredytowego ABC BIZNESU Spis treści 2 Pomysł na firmę / 3 1. Klienci biura pośrednictwa kredytowego / 4 2. Cele i zasoby

Bardziej szczegółowo

Szanowni Państwo. Tomasz Dziobiak Urszula Gradowska

Szanowni Państwo. Tomasz Dziobiak Urszula Gradowska Witamy w DBMS Szanowni Państwo Obecne 90% zasobów danych w przedsiębiorstwach powstało w ciągu ostatnich dwóch latach, ale tylko 1% z posiadanych danych jest wykorzystywanych do budowy wiedzy o kliencie.

Bardziej szczegółowo

KONSUMENT POLSKI A ZAKUPY W INTERNECIE. Wrzesień 2012

KONSUMENT POLSKI A ZAKUPY W INTERNECIE. Wrzesień 2012 KONSUMENT POLSKI A ZAKUPY W INTERNECIE Wrzesień 2012 POLACY CORAZ CHĘTNIEJ KUPUJĄ ONLINE Wyrastające jak grzyby po deszczu sklepy internetowe trafiły na dobry moment Polacy coraz chętniej kupują online,

Bardziej szczegółowo

Patroni medialni SPONSOR RAPORTU

Patroni medialni SPONSOR RAPORTU Monika Mikowska N Patroni medialni Partner social media SPONSOR RAPORTU Diagnoza stanu obecnego polskiego mobile commerce. Polscy dostawcy oprogramowania m commerce. Polskie case studies. Wskazówki dla

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

System do Analityki Biznesowej. Wspomagamy rozwój branży handlu detalicznego.

System do Analityki Biznesowej. Wspomagamy rozwój branży handlu detalicznego. System do Analityki Biznesowej Wspomagamy rozwój branży handlu detalicznego. 1 Znamy Twoje codzienne pytania Czy lepiej organizować promocje krótkoczy długoterminowe? Jakie produkty zalegają w magazynie?

Bardziej szczegółowo

KLIENT MOBILNY OD NARODZIN DO DOJRZAŁOŚCI. Katarzyna Prus-Malinowska

KLIENT MOBILNY OD NARODZIN DO DOJRZAŁOŚCI. Katarzyna Prus-Malinowska KLIENT MOBILNY OD NARODZIN DO DOJRZAŁOŚCI Katarzyna Prus-Malinowska KIM JEST TWÓJ KLIENT? DANE DEMOGRAFICZNE DANE ANALITYCZNE Z SYSTEMÓW DANE BIZNESOWE RAPORTY I BADANIA RYNKOWE ANALIZA DOBRYCH PRAKTYK

Bardziej szczegółowo

TELEMEETING ZAMAWIANY BLISKI KONTAKT NA ODLEGŁOŚĆ PROFESJONALNE ROZWIĄZANIE TELEKONFERENCYJNE

TELEMEETING ZAMAWIANY BLISKI KONTAKT NA ODLEGŁOŚĆ PROFESJONALNE ROZWIĄZANIE TELEKONFERENCYJNE TELEMEETING ZAMAWIANY BLISKI KONTAKT NA ODLEGŁOŚĆ PROFESJONALNE ROZWIĄZANIE TELEKONFERENCYJNE CZYM JEST TELEMEETING? Telemeeting to innowacyjna usługa telekonferencyjna, która umożliwia prostą, szybką

Bardziej szczegółowo

Wykład: System komunikacji. w marketingu relacyjnym

Wykład: System komunikacji. w marketingu relacyjnym Wykład: System komunikacji w marketingu relacyjnym Promocja a komunikacja Kotler: promocja - obejmuje różne rodzaje czynności, jakie podejmuje przedsiębiorstwo, aby poinformować o cechach merytorycznych

Bardziej szczegółowo

Pilz E-Shop więcej niż zwykłe zakupy w internecie

Pilz E-Shop więcej niż zwykłe zakupy w internecie Pilz E-Shop więcej niż zwykłe zakupy w internecie Pilz E-Shop W sferze Business-to-Business dzisiejsze sklepy internetowe muszą oferować dużo więcej niż tylko dostępny przez całą dobę portal zakupowy ich

Bardziej szczegółowo

SMO MEDIA I KANAŁY SPOŁECZNOŚCIOWE. Bydgoszcz, dnia..2014 r. Usługodawca

SMO MEDIA I KANAŁY SPOŁECZNOŚCIOWE. Bydgoszcz, dnia..2014 r. Usługodawca Bydgoszcz, dnia..2014 r. SMO MEDIA I KANAŁY SPOŁECZNOŚCIOWE Usługodawca Talem Technologies Sp. z o.o. ul. Cieszkowskiego 22/1; 85-052 Bydgoszcz Tel. 52 366 70 73; Infolinia: 801 080 238 NIP: 967-12-41-356;

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA INTELIGO -CZĘŚCI BANKOWOŚCI DETALICZNEJ PKO BANKU POLSKIEGO

STRATEGIA INTELIGO -CZĘŚCI BANKOWOŚCI DETALICZNEJ PKO BANKU POLSKIEGO STRATEGIA INTELIGO -CZĘŚCI BANKOWOŚCI DETALICZNEJ PKO BANKU POLSKIEGO 1. Strategia PKO Banku Polskiego na lata 2010-2012 Zbigniew Jagiełło, Prezes Zarządu Banku 2. Strategia bankowości detalicznej PKO

Bardziej szczegółowo