PROFIL DZIAŁANIA W OPARCIU O ZINTEGROWANĄ ANALIZĘ SWOT/TOWS STRATEGIA ROZWOJU

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "PROFIL DZIAŁANIA W OPARCIU O ZINTEGROWANĄ ANALIZĘ SWOT/TOWS STRATEGIA ROZWOJU"

Transkrypt

1 PROFIL DZIAŁANIA W OPARCIU O ZINTEGROWANĄ ANALIZĘ SWOT/TOWS STRATEGIA ROZWOJU

2 STRATEGIA ROZWOJU 1. Wstęp Celem niniejszego opracowania jest zaprezentowanie w przystępny sposób problematyki związanej z budowaniem strategii rozwoju. Dokument informuje o roli, jaką odgrywa strategiczne myślenie w nowoczesnym zarządzaniu oraz jego znaczeniu dla konkurencyjności każdej organizacji. Opracowanie ma formę praktycznego poradnika. Zawiera najistotniejsze informacje, niezbędne do zbudowania strategii rozwoju instytucji otoczenia biznesu. Jest przeznaczone dla osób zarządzających oraz pracujących w instytucjach otoczenia biznesu, tj. agencjach rozwoju regionalnego i lokalnego, centrach wspierania biznesu, izbach przemysłowo-handlowych, instytutach badawczorozwojowych, funduszach poręczeń kredytowych, funduszach pożyczkowych, szkołach biznesu, organizacjach rzemiosła, fundacjach, stowarzyszeniach, inkubatorach przedsiębiorczości, centrach transferu technologii, a także organizacjach reprezentujących przedsiębiorców. 2. Rola strategii rozwoju i strategicznego myślenia w procesie zarządzania Polskie instytucje otoczenia biznesu podobnie, jak i inne podmioty gospodarcze działają w warunkach postępującej globalizacji i nasilającej się konkurencji. Z tego względu, a także z uwagi na fakt, iż zmiany na rynku zachodzą w coraz szybszym tempie, strategiczne myślenie oraz umiejętność prawidłowego budowania strategii rozwoju przez instytucje otoczenia biznesu stanowią kluczowe czynniki sukcesu tych organizacji. Niestety są to czynniki zazwyczaj niedoceniane. Instytucje otoczenia biznesu podobnie jak ich główni klienci, tj. małe i średnie firmy rzadko dostrzegają konieczność budowania strategii, zastępując to działanie planowaniem długo- (rzadziej) lub krótkoterminowym (częściej). W ten sposób, zupełnie nieświadomie, same zamykają sobie drogę rozwoju. Jest to związane z faktem, iż istnieje zasadnicza różnica pomiędzy strategią a planem. Zrozumienie tej różnicy stanowi fundament strategicznego myślenia. Strategia rozwoju to wytyczne, warunkujące dokonywanie przez organizację takich wyborów, które są zgodne z istotą i kierunkami jej działania. Te wybory dotyczą wielu różnych aspektów funkcjonowania instytucji, np.: świadczonych usług geograficznego obszaru działania grup klientów, tj. segmentów rynku wewnętrznego potencjału organizacji

3 jej wzrostu i osiąganego zysku alokacji zasobów. Zgodnie z powyższą definicją, strategia wyznacza kierunek rozwoju instytucji. W związku z tym ma ona charakter priorytetowy w stosunku do planowania długoterminowego oraz wynikającego z niego planowania krótkoterminowego. Planowanie wynika bowiem ze strategii, a nie odwrotnie. Poniższa tabela prezentuje dotychczasową sytuację organizacji oraz jej prognozę na przyszłość w zależności od tego, czy posiada ona jasno sformułowaną strategię rozwoju oraz czy prowadzone przez nią działania są efektywne. Tabela 2.1: Wpływ jakości strategii oraz działań instytucji na jej dotychczasową i przyszłą sytuację strategia przejrzysta nieprzejrzysta działania skuteczne Sukces w przeszłości i przyszłości. Sukces w przeszłości, ale małe prawdopodobieństwo na jego powtórzenie w przyszłości. nieskuteczne Nawet, jeśli w krótkim okresie czasu udało się osiągnąć sukces w przeszłości, to istnieje małe prawdopodobieństwo na jego powtórzenie w przyszłości. Porażka w przeszłości i przyszłości. Źródło: Na podstawie Cox K.K., Kotler P., Marketing management and strategy, Prentice- Hall Inc., Englewood Cliffs, USA 1988, s. 50. Jak pokazuje powyższa tabela, fakt, iż dana instytucja działała dotychczas efektywnie, nie gwarantuje podobnego sukcesu w przyszłości. Podmioty, które chcą utrzymać się na rynku i maksymalnie uniezależnić swoje być albo nie być od przypadku, powinny funkcjonować w oparciu o strategię rozwoju, tj. opracowywać plany działania na podstawie sporządzonej wcześniej strategii. Instytucje, które postępują inaczej, czyli prowadzą swoją działalność jedynie na podstawie planów działania (nawet długoterminowych) popełniają ten błąd, że planują przyszłość, dokonując projekcji na podstawie teraźniejszości. To w naturalny sposób zawęża ich pole widzenia i utrudnia skonstruowanie wizji, która odbiegałaby od dotychczasowych wzorców postępowania, a te choćby najskuteczniejsze nie są wieczne. Osiągnięcie pozycji przewagi

4 konkurencyjnej wymaga bowiem innowacyjnego podejścia do zarządzania oraz polega na ciągłym poszukiwaniu nowych rozwiązań. Trudno tego dokonać, działając w oparciu o stare, utarte schematy, zwłaszcza na obecnym, tak bardzo wymagającym rynku. Zawarte w poniższej tabeli pytania, stanowią sprawdzian, czy dana organizacja funkcjonuje w oparciu o strategię rozwoju, czy też opiera się jedynie na planach działania. Tabela 2.2: Test na stopień oddziaływania strategii rozwoju na funkcjonowanie instytucji Czy polityka instytucji i decyzje, dotyczące usług oraz kwestii marketingowych, są często wynikiem zewnętrznych uwarunkowań, takich jak np. działania podejmowane przez władze, konkurencję czy inne organizacje? Czy działania instytucji są warunkowane nadarzającymi się możliwościami inwestycyjnymi? Czy obecna struktura organizacyjna instytucji wpływa na to, czym instytucja będzie się zajmować w przyszłości? Czy roczny budżet decyduje o tym, czym instytucja będzie w przyszłości? Czy długoterminowe projekcje decydują o tym, jaka będzie instytucja w przyszłości? Czy w organizacji brakuje procedury, która opisywałaby metodę przewidywania, mogących mieć wpływ na organizację, zmian w otoczeniu instytucji? Czy w instytucji formułowane są przypuszczenia/założenia, dotyczące otoczenia, które później wykorzystuje się do projektowania oraz oceny planów działania, a nie budowania strategii? Czy kierunek działalności instytucji zależy od tej osoby zarządzającej, która jest bardziej przekonująca? Czy różne osoby w organizacji (zwłaszcza menedżerowie) udzieliłyby odmiennych odpowiedzi na pytanie, czym instytucja powinna być zarówno w najbliższej, jak i dalszej przyszłości? Czy misja instytucji jest w większym stopniu wykorzystywana w działalności public relations organizacji niż jako wyznacznik, jakie w przyszłości powinny być oferowane przez instytucję usługi oraz na jakich rynkach winna funkcjonować? Źródło: Na podstawie Cox K.K., Kotler P., Marketing management and strategy, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, USA 1988, s. 53. Liczba pozytywnych odpowiedzi na powyższe pytania jest odwrotnie proporcjonalna do jakości strategii instytucji, tj. im częściej pada odpowiedź tak, tym większe prawdopodobieństwo, że organizacja nie kieruje się w swojej działalności strategią rozwoju

5 lub robi to w niewłaściwy sposób. 3. Budowanie strategii rozwoju dla instytucji otoczenia biznesu Budowa strategii rozwoju polega na odpowiedzi na trzy kluczowe, omówione poniżej, pytania. PYTANIE NR 1: W jakim punkcie na ścieżce rozwoju znajduje się instytucja oraz jaka będzie jej prawdopodobna droga rozwoju? Jest to faza diagnozy prospektywnej, ujmującej przeszłe i przewidywane, wewnętrzne oraz zewnętrzne czynniki, wpływające na rozwój instytucji. Cel diagnozy to przedstawienie dynamicznego bilansu zarówno korzystnych, jak i niekorzystnych uwarunkowań, a także identyfikacja przewag konkurencyjnych oraz barier rozwoju. PYTANIE NR 2: Gdzie instytucja powinna się znaleźć w określonym momencie, wyznaczonym horyzontem strategii (np. za 5 lat)? Na tym etapie opisuje się stan docelowy, czyli wizję instytucji na końcu okresu, jakiego dotyczy strategia rozwoju. Dla mniejszych organizacji, takich jak instytucje otoczenia biznesu, zazwyczaj przyjmuje się perspektywę 5-letnią. Dla przyjętego horyzontu czasowego formułuje się misję i cele strategiczne instytucji. PYTANIE NR 3: W jaki sposób pożądany stan zostanie osiągnięty, tj. jak zostaną zrealizowane wyznaczone cele strategiczne?

6 Ta część strategii opisuje, jak zostaną wykorzystane atuty instytucji oraz szanse dla osiągnięcia wyznaczonych celów strategicznych, a także w jaki sposób przezwyciężone będą słabości organizacji i pokonane bariery rozwoju. Wyznaczone zostają cele operacyjne oraz opisane środki i działania, mające zagwarantować prawidłową realizację strategii. Struktura strategii rozwoju odpowiada trzem przedstawionym powyżej zagadnieniom tematycznym. Przed uruchomieniem procesu opracowywania strategii rozwoju, warto jeszcze wcześniej zastanowić się nad tym, co będzie katalizatorem strategii, czyli jej siłą napędową. Badania pokazują, że istnieje dziewięć głównych obszarów strategicznych, które wywierają największy wpływ na istotę i kierunki działania organizacji. Te dziewięć obszarów można zakwalifikować do trzech podstawowych kategorii, co obrazuje poniższa tabela. Tabela 3.1: Kategorie i obszary strategiczne Kategoria Obszar strategiczny Produkty lub usługi/rynki Oferowane produkty/usługi Potrzeby rynkowe Potencjał instytucji Technologie Moce produkcyjne Metody sprzedaży Metody dystrybucji (tj. udostępniania produktów/usług) Zasoby naturalne Rezultaty Wielkość/rozwój finansowy Zwrot kapitału/zysk Źródło: Na podstawie Cox K.K., Kotler P., Marketing management and strategy, Prentice- Hall Inc., Englewood Cliffs, USA 1988, s. 55.

7 Organizacje, dla których strategii rozwoju siłą napędową są oferowane produkty/usługi, rzadko zmieniają swoją ofertę, a nawet jeśli to robią, to nowe produkty/usługi są bardzo podobne do wcześniejszych. Strategia rozwoju takich instytucji koncentruje się na poszukiwaniu i zdobywaniu nowych rynków, tj. nabywców, dla stałych produktów/usług. Potencjał wewnętrzny jest wykorzystywany do wspierania dotychczasowych produktów/usług, np. w celu ich udoskonalenia i zmodyfikowania, a nie do opracowania nowych. Odmiennie postępują instytucje, dla których strategii rozwoju katalizatorem są potrzeby rynku. Takie organizacje bezustannie szukają na rynku nowych potrzeb i jednocześnie wdrażają nowe produkty/usługi oraz nowoczesne rozwiązania, gwarantujące jak najlepsze zaspokojenie tych potrzeb. Potencjał wewnętrzny instytucji o takiej sile napędowej strategii służy wspieraniu dotychczasowych produktów i rynków. Jednocześnie jednak podmioty te starają się wzbogacić swój potencjał w taki sposób, aby umożliwiał im rozwój nowych produktów/usług. Organizacje, dla których strategii rozwoju siłą napędową jest potencjał instytucji (np. metody sprzedaży czy dystrybucji) koncentrują się na rozwijaniu takich produktów/usług, jakie pozwalają im ten potencjał maksymalnie wykorzystać (np. oferują produkty/usługi, które mogą sprzedawać lub udostępniać przy pomocy tej samej metody). Właśnie dla tych produktów/usług poszukują rynków zbytu. Instytucje, których strategia rozwoju opiera się na kategorii trzeciej, tj. rezultatach, wyznaczają sobie bardzo konkretne, ściśle określone cele (np. finansowe) i robią wszystko, aby te cele osiągnąć. Temu podporządkowują zakres swojej oferty produktowej/usługowej oraz rynki, na jakich działają. Z tego powodu często ich oferta jest niespójna tematycznie, a zróżnicowanie rynków znaczne. Jak pokazują opisane powyżej przykłady, koncepcje, na których opierają się strategie rozwoju, są bardzo zróżnicowane. Ponadto, organizacje poszukują niekiedy nowych rozwiązań i dokonują zmian. Dość powszechne jest przechodzenie od strategii, zasadzającej się na oferowaniu produktów/usług, do strategii, bazującej na potrzebach rynkowych oraz od strategii mocy produkcyjnych do oferowanych produktów/usług. Stosunkowo najrzadziej spotykana jest ostatnia kategoria, tj. strategia, opierająca się na rezultatach. Wyznaczanie celów finansowych to naturalna część procesu planowania każdej instytucji, ale bardzo rzadko stanowi ono siłę napędową strategii rozwoju. Ze względu na specyfikę działania instytucji otoczenia biznesu, ich strategie rozwoju najczęściej bazują na potrzebach rynkowych. Organizacje te często mają charakter regionalny i nie dążą do ekspansji terytorialnej, co jest sprzeczne ze strategią zasadzającą się na oferowanych produktach/usługach. Nie zajmują się produkcją, co znacznie

8 ogranicza możliwość budowania efektywnej strategii rozwoju w oparciu o potencjał. Wiele z nich to instytucje non-profit, których podstawy funkcjonowania nie stanowi osiągnięcie określonego zysku. 3.1 Diagnoza prospektywna Pierwszy etap formułowania strategii rozwoju instytucji otoczenia biznesu polega na przeanalizowaniu bieżącej sytuacji organizacji, przy uwzględnieniu wszystkich czynników wewnętrznych oraz uwarunkowań zewnętrznych, a także ich przyszłych konsekwencji Analiza SWOT Narzędziem, które się w tym celu wykorzystuje najczęściej jest analiza SWOT (ang. S strengths, W weaknesses, O opportunities, T threats), tj. silnych i słabych stron instytucji oraz szans i zagrożeń w jej otoczeniu. Wyniki analizy prezentuje się w formie tabelarycznej. Poniżej znajduje się przykładowa, uproszczona analiza SWOT dla hipotetycznej instytucji otoczenia biznesu. Tabela 3.2: Analiza SWOT instytucji otoczenia biznesu Atuty szybkość obsługi duża dostępność i zasięg geograficzny usług stabilna sytuacja finansowa instytucji wykwalifikowana kadra dobry system motywacyjny Szanse porozumienia z innymi partnerami, przynależność do sieci organizacji dostęp do środków UE prywatyzacja przedsiębiorstw potencjalnych klientów Słobości wąski zakres świadczonych usług brak kompleksowej oferty brak nowych produktów nieskoordynowane działania promocyjne brak badań marketingowych Zagrożenia nasilająca się konkurencja mała siła nabywcza klientów zwiększone wymagania klientów w zakresie kompleksowości obsługi ryzyko utraty klientów Źródło: Opracowanie

9 Atutów i słabości organizacji należy poszukiwać, dokonując wnikliwej analizy następujących obszarów jej funkcjonowania: marketing: zakres świadczonych usług cykl życia usług jakość i poziom oferowanych usług: kompleksowość, dostępność, poziom informatyzacji, szybkość i profesjonalizm obsługi poziom cen wahania cen kanały dystrybucji usług (tj. formy udostępniania, np. osobiście, przez telefon lub Internet) zasięg geograficzny zewnętrzny przepływ informacji, tj. kontakt instytucji z otoczeniem (klientami oraz potencjalnymi klientami) znajomość rynku (prowadzenie badań marketingowych) umiejętność dostosowania się do rynku skuteczność, spójność, umiejętność planowania oraz realizowania działań promocyjnych i public relations wizerunek instytucji wizerunek oferowanych usług finanse: środki płynne, czyli wielkość aktywów o najwyższym stopniu płynności (krótkoterminowych) zapotrzebowanie na środki obrotowe, tj. w jakim stopniu kapitał obrotowy organizacji gwarantuje zachowanie bieżącej płynności samofinansowanie, czyli wykorzystanie funduszy własnych instytucji do finansowania jej działalności ogólne zadłużenie, tj. stosunek zobowiązań ogółem do aktywów ogółem fundusze własne instytucji koszty ogólne zysk brutto zysk netto rentowność ekonomiczna

10 rentowność finansowa, przy czym warto tutaj zwrócić uwagę na fakt, iż wskaźniki takie jak zysk i rentowność nie mają istotnego znaczenia dla instytucji o charakterze niedochodowym, gdyż z założenia nie osiągają zysku albo jest on minimalny; dla wszystkich instytucji otoczenia biznesu bez względu na formę prawną w szczególności dla instytucji typu non-profit kluczowym czynnikiem sukcesu o charakterze finansowym jest płynność finansowa oraz sposoby radzenia sobie z jej brakiem albo zapobiegania temu brakowi, np. poprzez angażowanie się głównie w te projekty pomocowe, które są finansowane z góry lub na zasadzie zaliczki, a nie refundacji kosztów kontrola zarządcza: opracowywanie oraz wdrażanie i weryfikowanie strategii rozwoju oraz planów długoi krótkoterminowych system zarządzania jakością dostęp do baz danych i informacji system zarządzania informacjami jakość systemów informatycznych analiza kosztów rachunki klientów, tj. zasób informacji na szczeblu zarządczym na temat rachunków klientów (salda, wysokości obrotów, częstotliwości korzystania z usług) plan finansowania, czyli zarządzanie luką terminową (utrzymywanie zapewniających płynność proporcji między terminem zapadalności oraz wymagalności zobowiązań i należności) plan zarządzania środkami płynnymi, tj. decyzje na szczeblu zarządczym na temat lokowania krótkoterminowych nadwyżek finansowych, związanych z istnieniem nadwyżki płynności potencjał kadrowy: klarowny podział kompetencji działów / pracowników szkolenie / doskonalenie zawodowe wewnętrzny przepływ informacji system motywacyjny i awansu poziom zarobków system oceny pracowników stosunki międzyludzkie, kultura organizacji

11 rekrutacja struktura wiekowa pracowników. Swoich szans oraz zagrożeń instytucje otoczenia biznesu mogą upatrywać w: makrootoczeniu: stabilność lub brak stabilności politycznej korzystna lub niekorzystna polityka rządu oraz władz regionalnych/lokalnych wobec instytucji otoczenia biznesu (przepisy podatkowe i prawne, instrumenty wsparcia dla instytucji otoczenia biznesu, etc.) istnienie lub brak programów pomocowych państw obcych (zwłaszcza finansowanych przez Unię Europejską) kondycja przedsiębiorstw prywatyzacja przedsiębiorstw stopa lokalnego bezrobocia lokalny poziom zarobków zmiany społeczno-kulturalne: ewolucja postaw klientów, zmiana stylu nabywania usług, wzrost świadomości ekologicznej, etc. stopa procentowa dopływ zagranicznego kapitału lub jego brak dostępne instrumenty rynku kapitałowego kurs wymiany walut stopa inflacji zmiana cen paliw i energii infrastruktura dostępna na obszarze funkcjonowania organizacji, przy czym dla organizacji, działających na rzecz biznesu, najistotniejsza jest polityka władz regionalnych i lokalnych na terenie objętym ich działalnością, otwartość tych instytucji na współpracę, zaangażowanie w inicjatywy organizacji pozarządowych oraz ich sprawne funkcjonowanie; kolejnym ważnym obszarem analizy jest kondycja grup docelowych, tj. MŚP (dochodowość przedsiębiorstw, innowacyjność, wielkość, stabilność etc.) lub/i bezrobotnych (wielkość i struktura bezrobocia); warte dokładniejszego przeanalizowania są także dostępne środki i programy pomocowe (dziedziny i wysokość wsparcia) mikrootoczeniu: rosnąca lub umiarkowana konkurencja ryzyko nowych konkurentów

12 łączenie się i porozumienia konkurentów rosnąca lub malejąca siła nabywcza klientów i potencjalnych klientów rosnące lub stałe wymagania klientów możność zawarcia porozumienia z partnerami i budowania sieci lub brak takiej możliwości pozyskanie nowych rynków lub ryzyko utraty dotychczasowych pojawienie się substytutów, tj. usług spełniających podobne bądź zupełnie pokrywające się funkcje, mających podobne zastosowanie i dających podobne korzyści (np. dla szkoleń w zakresie HCCP substytutem może być doradztwo w tej dziedzinie) zmiany w zakresie dystrybucji (np. zwiększenie dostępności usług przez Internet), przy czym najistotniejszym obszarem analizy z punktu widzenia instytucji otoczenia biznesu są konkurenci oraz oferowane przez nich usługi, a także ich substytucyjność oraz dystrybucja czyli sposoby ich udostępniania klientom w kontekście wymagań oraz oczekiwań nabywców; dokładna analiza niniejszych aspektów pozwala zdefiniować cele marketingu, który służy m.in. udoskonalaniu usług, ulepszaniu ich dystrybucji (czyli zwiększaniu dostępności) oraz właściwemu pozycjonowaniu na rynku, np. poprzez wyróżnianie ich spośród innych im podobnych (w tym także substytutów). Oczywiście każda instytucja powinna poddać analizie jak najwięcej obszarów tematycznych. Przedstawiona wyżej lista może zostać rozbudowana w zależności od potrzeb oraz zakresu i zasięgu działania danej organizacji. Zaprezentowanie wyników analizy SWOT w formie syntetycznej tabeli to efekt końcowy wspólnej pracy tych osób w obrębie instytucji otoczenia biznesu, które są odpowiedzialne za poszczególne dziedziny jej funkcjonowania, takie jak marketing, finanse, zarządzanie i polityka personalna. Obok analizy SWOT, która jest w praktyce najpowszechniej stosowana i z tego powodu została tak szczegółowo omówiona w niniejszym opracowaniu, istnieją również inne instrumenty analizy strategicznej. Mogą one pełnić dwojaką funkcję z jednej strony uzasadniać obranie przez organizację pewnej strategii w przyszłości, a z drugiej strony zostać wykorzystane jako narzędzia pomocnicze dla analizy SWOT, pomagające zdefiniować aktualną sytuację organizacji przy uwzględnieniu różnych zmiennych. Instrumenty najbardziej przydatne z punktu widzenia instytucji otoczenia biznesu zostały poniżej pokrótce opisane.

13 3.1.2 Macierz BCG Zgodnie z informacją, zawartą wcześniej w niniejszym opracowaniu, jednym z zagadnień o charakterze marketingowym, branych pod uwagę w analizie SWOT, jest cykl życia poszczególnych usług, oferowanych przez instytucję otoczenia biznesu. Cykl życia odpowiada czterem kategoriom, jakie opisuje macierz Bostońskiej Grupy Konsultingowej, czyli tzw. macierz BCG. Macierz ma podwójne zastosowanie do kategoryzowania usług oraz segmentów działalności organizacji. Schemat jest w obu przypadkach ten sam i odpowiada zamieszczonemu poniżej wzorowi. Tabela 3.3: Macierz BCG rentowność kapitału 20% wysoka niska stopa wzrostu GWIAZDA DYLEMAT duże potrzeby usługi/segmentu 10% kapitałowe DOJNA KROWA BALAST (PIES) małe 0% relatywny udział w rynku Źródło: Na podstawie Strategor. Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1995, s Analiza

14 BCG opiera się na dwóch zmiennych strategicznych stopie wzrostu rynkowego usługi/segmentu analizowanej działalności oraz relatywnego udziału danej instytucji w tej usłudze/segmencie (poziom rentowności). Za średnią stopę wzrostu uznaje się 10% lub ustala się ją na podstawie stopy wzrostu dochodu narodowego brutto. Zazwyczaj wartość ta mieści się w przedziale od 0% do 20%. W przypadku relatywnego udziału, mierzonego relacją udziału instytucji w rynku do udziału w rynku głównego konkurenta, wartością średnią jest 1. Pełen cykl życia usługi przebiega od fazy, w której jest ona dylematem, poprzez gwiazdę aż do dojnej krowy, która wreszcie zamienia się w balast ( psa ). Dylematami nazywamy usługi/segmenty, wyróżniające się niską rentownością, ale szybkim wzrostem. Potrzebują one znacznych nakładów. Uzyskanie płynności finansowej stanowi dla nich istotne wyzwanie. Dylematy wymagają osiągnięcia przez organizację w dość krótkim czasie dobrej pozycji rynkowej, bo w przeciwnym razie mogą łatwo stać się balastami. Dylematami są często usługi/segmenty nowe dla danej instytucji, np. gdy organizacja szkoleniowa zaczyna oferować doradztwo lub instytucja oferująca usługi dla MŚP zaczyna je również świadczyć bezrobotnym. Usługi/segmenty gwiazdy również charakteryzuje wysoka stopa wzrostu. Instytucja dominująca na rynku, o niskich kosztach i wysokiej rentowności może dość łatwo doprowadzić do samofinansowania gwiazd. Mimo to równowaga finansowa jest tu bardzo chwiejna, gdyż szybki wzrost i niedojrzałość nowych usług/segmentów powodują niebezpieczeństwo spadku udziału organizacji w rynku. Przykładowa instytucja, opisana w poprzednim akapicie, przekształca nową usługę (doradztwo) lub segment (usługi dla bezrobotnych) w gwiazdy, gdy znajduje na nie znaczący popyt. Za dojne krowy uważa się te usługi/segmenty, które wyróżnia słaby wzrost. Znajdują się one w fazie dojrzałości lub schyłku. Wymagają niewielkich dodatkowych nakładów. Ich zdolności wytwórcze zapewniają dopływ kapitału, pozwalający finansować środki obrotowe. Są to usługi/segmenty o wysokiej rentowności, jeżeli instytucja ma na rynku pozycję dominującą. Ich cechą charakterystyczną jest dodatnia płynność finansowa. W naszej przykładowej organizacji dojną krową są szkolenia oraz usługi dla MŚP. Balasty (lub psy ) to usługi/segmenty o niewielkim potencjale rozwojowym. Wymagają nieznacznych nakładów kapitałowych, ale ich płynność jest równa 0, a rentowność zerowa lub ujemna. Usługi/segmenty te są mało atrakcyjne i stanowią

15 potencjalne zagrożenie danej dla instytucji. Przykładem balastów mogą być usługi doradcze świadczone prywatyzowanym firmom na obszarze, gdzie proces prywatyzacji dobiega końca i dotyczy nielicznych podmiotów. Dokonując oceny swojej obecnej sytuacji na rynku oraz określając swoją przyszłą pozycję w perspektywie horyzontu czasowego, objętego strategią rozwoju, instytucje otoczenia biznesu powinny dokładnie przeanalizować wszystkie oferowane przez siebie usługi oraz segmenty, na których działają. Macierz BCG może w tym bardzo pomóc Macierz Ansoffa Innym narzędziem, które może okazać się pomocne do opisania zarówno aktualnej sytuacji organizacji, jak i docelowej, jest macierz H. I. Anstoffa. Wyróżnia ona cztery modele działania instytucji w zależności od rodzaju rynku, na którym funkcjonuje oraz rodzaju oferowanej usługi. Obrazuje to poniższa tabela. Tabela 3.4: Macierz Ansoffa usługa dotychczasowa dotychczasowy penetracja rynku nowa rozwój usługi rynek nowy rozwój rynku dywersyfikacja Źródło: Na podstawie Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, PWE, Warszawa 1994, s Organizacje funkcjonujące na dotychczasowym rynku i oferujące znane na tym rynku usługi koncentrują się na penetracji tego rynku, tj. intensyfikują działania promocyjne i sprzedaż w celu dostarczenia tej samej usługi dotychczasowym nabywcom. Strategia penetracji rynku polega na dążeniu do zwiększenia sprzedaży i podniesienia poziomu

16 korzystania z usługi przez taki sam typ klientów. Ten efekt można osiągnąć m.in. poprzez następujące przedsięwzięcia: osłonienie własnego pola działania przed konkurentami, np. przez pogłębioną segmentację rynku, identyfikowanie specjalnych segmentów rynku, koncentrowanie się na nabywcach często korzystających z usług instytucji oraz poszukiwanie nowych kanałów udostępniania usług) zwiększenie udziału w rynku, np. poprzez przyciąganie nowych nabywców (odciąganie ich od konkurentów), stosowanie obniżek cen, intensyfikację dystrybucji oraz akwizycji sprzedaży zwiększenie częstotliwości korzystania przez nabywców z usług organizacji. Strategia penetracji rynku znajduje zastosowanie na rynkach nasyconych i stabilnych oraz gdy produkty znajdują się w dalszych fazach cyklu życia. Z uwagi na dobrą znajomość rynku, instytucja ma do czynienia z mniejszym ryzykiem podjęcia błędnej decyzji. Penetracja rynku jest strategią trudną do stosowania w długim okresie ze względu na swe oczywiste ograniczenia. Strategia rozwoju rynku polega na oferowaniu tej samej usługi, ale o innym przeznaczeniu (np. sporządzania biznesplanu dla potrzeb uzyskania unijnej dotacji zamiast w celu otrzymania kredytu bankowego) i w innych segmentach rynku. Zazwyczaj wybór tej strategii niesie ze sobą konieczność wprowadzania zmian do działań marketingowych instytucji, gdyż wychodzi ona poza dotychczasowe pole działania i wymaga dostosowania się do potrzeb oraz oczekiwań nowych klientów. Organizacje, które oferują nowe lub zmodernizowane usługi w dotychczasowym segmencie klientów stosują strategię rozwoju produktu. Zmiany cech usługi, powodujące np. nowe jej zastosowanie lub lepsze dopasowanie do potrzeb nabywców, prowadzą do zwiększenia popytu, a w rezultacie wzrostu wartości sprzedaży. Instytucje, postępujące zgodnie ze strategią dywersyfikacji, proponują nowe usługi w nowych segmentach klientów. Wymaga to od nich całkowitego przegrupowania swoich zasobów, wykorzystania nowych technik oraz nowych kwalifikacji. Dywersyfikacja może zostać dokonana przez organizacje samodzielnie, poprzez zakup licencji (know-how) lub przez nabycie innej instytucji lub fuzję z nią. Dokonując analizy swojej bieżącej sytuacji, osoby zarządzające powinny mieć dokładne

17 informacje na temat strategii stosowanej przez organizację na poszczególnych rynkach docelowych Segmentacja strategiczna Niezbędnym elementem analizy strategicznej jest segmentacja strategiczna, która pomaga zarówno ujawnić szansę stworzenia lub nabycia przez instytucję nowych form działalności, jak i zwrócić uwagę na konieczność rozwinięcia lub zaniechania przez nią istniejącej działalności. Narzędzie to stymuluje zmiany średnio- i długookresowe. Segmentacja strategiczna polega na wyodrębnieniu przez organizację takich dziedzin działalności, które wyróżniają się unikatową kombinacją kluczowych czynników sukcesu, opartych na szczególnych umiejętnościach i doświadczeniu danej instytucji. Instrument ten służy dokonaniu podziałów, które zagwarantują najbardziej optymalną alokację zasobów, jakimi dysponuje dana instytucja. Podstawę segmentacji strategicznej stanowi analiza kompetencji, umożliwiających podjęcie walki konkurencyjnej w danym segmencie. Każdy segment strategiczny charakteryzuje jednakowa technologia, ten sam rynek oraz ci sami konkurencji. W przeciwieństwie do segmentacji marketingowej, segmentacja strategiczna uwzględnia wszystkie rodzaje działalności organizacji. Do kryteriów, przy użyciu których dokonuje się identyfikacji podobieństw oraz różnic pomiędzy poszczególnymi analizowanymi obszarami działalności instytucji, należą: rodzaj klientów potrzeby nabywców kryteria korzystania przez nabywców z usług, oferowanych w obrębie danego obszaru działalności sposób dystrybucji czyli udostępniania usług konkurencja technologia struktura kosztów. Jeżeli dwa typy działalności według wyżej wymienionych kryteriów są identyczne, to należą do tego samego segmentu strategicznego Zaletą segmentacji strategicznej jest fakt, iż dostarcza ona twórcom strategii rozwoju informacji o odpowiednim stopniu uogólnienia.

18 3.2 Misja organizacji i cele strategiczne Na drugim etapie budowania strategii rozwoju instytucji należy podjąć decyzję, jaka powinna być instytucja w przyszłości, tj. na końcu okresu, wyznaczonego horyzontem czasowym strategii. Oczywiście odpowiedź na pytanie: Dokąd zmierzamy? pada w oparciu o dokonaną wcześniej diagnozę prospektywną oraz na podstawie identyfikacji powiązań pomiędzy poszczególnymi elementami analizy SWOT. Należy zastanowić się, które atuty można wykorzystać, aby zminimalizować zagrożenia, a także jakie szanse mogą pomóc w zniwelowaniu słabości instytucji. Stan docelowy określa się formułując misję organizacji oraz cele strategiczne. Misja to cel nadrzędny, któremu ma służyć dana instytucja, podstawa jej działania i podejmowania decyzji. Zgodnie z tym, co zostało już powiedziane wcześniej, misja organizacji jest kształtowana przez: historię instytucji preferencje kierownictwa otoczenie zasoby posiadane kompetencje. Prawidłowo sformułowana misja: koncentruje się na ograniczonej liczbie celów określa zakres konkurencji (usługi i ich zastosowanie, segmenty rynku czy konkretna branża) ma charakter motywujący podkreśla najważniejsze zasady, jakimi instytucja chce się kierować nakreśla wizję przyszłości i kierunki działań. Poniżej zaprezentowane zostały przykłady dobrze sformułowanych misji: przykład 1: Być godnym zaufania wiodącym dostarczycielem usług informacyjnych dla małych i średnich przedsiębiorstw.

19 Uzyskać i utrzymać czołową pozycję w sektorze usług informacyjnych dzięki doskonałej jakości świadczonych usług, wrażliwości na potrzeby klientów i ciągłej innowacyjności. Konsekwentnie dążyć do rozwoju i doskonałości. przykład 2: Zbudowanie silnej, trwałej pozycji instytucji na rynku usług doradczych na podstawie przewagi osiągniętej na rynku usług szkoleniowych. Uzyskanie rangi instytucji doradczo-szkoleniowej pierwszego wyboru dla sektora przedsiębiorstw w oparciu o uniwersalną ofertę oraz wysoką jakość usług Krokiem wtórnym w stosunku do sformułowania misji organizacji jest określenie jej celów strategicznych. Cele strategiczne wyznaczają główny kierunek działania instytucji przy uwzględnieniu jej misji, roli (miejsce w społeczeństwie, ogólnie określona działalność, którą może wykonywać wśród innych organizacji tego typu) oraz pełnionych przez nią zadań. Treść celów strategicznych zależy od przyjętej przez instytucję strategii rozwoju. Mogą m.in. dotyczyć następujących zagadnień: wzrost (sprzedaż wartościowo lub ilościowo, wskaźnik wzrostu/spadku sprzedaży) pozycja konkurencyjna (udział rentowność rynku, preferencja marki) innowacyjność (udział nowych usług w sprzedaży, liczba nowych usług) rentowność (wielkość zysku, wskaźnik rentowności) wartość dla konsumentów (jakość usług, poziom zadowolenia nabywców usług, cena w stosunku do ceny usług oferowanych przez konkurentów). Poniżej podane zostały przykładowe cele strategiczne: utrzymanie wysokiej pozycji na rynku usług szkoleniowych dla małych i średnich przedsiębiorstw wejście na rynek usług szkoleniowych osób rozpoczynających działalność gospodarczą podniesienie profesjonalnego poziomu kadry zarządczej i wykonawczej oraz budowa nowej kultury instytucji, której podstawą będzie szybkie reagowanie na potrzeby klienta, wysoka sprawność oraz konkurencyjność zwiększenie dostępności usług tworzenie technologicznej przewagi w zakresie systemów informacji istotnych dla procesu zarządzania. 3.3 Plan marketingowy

20 Ostatnim elementem budowania strategii rozwoju jest skonstruowanie planu marketingowego, odpowiadającego na pytanie, w jaki sposób wyznaczone cele strategiczne zostaną osiągnięte. Najpierw dobrze jest oszacować tzw. lukę strategiczną, czyli różnicę pomiędzy aktualną a pożądaną pozycją instytucji, a następnie zastanowić się, w jaki sposób wykorzystując optymalnie potencjał organizacji tę lukę zlikwidować Dla potrzeb planu marketingowego należy dokonać segmentacji marketingowej, bardziej szczegółowej w stosunku do omówionej wcześniej segmentacji strategicznej. Dokonuje się jej w obrębie każdego sektora działalności instytucji. Opiera się na grupowaniu nabywców usług według kryteriów takich samych potrzeb, zwyczajów i zachowań rynkowych. Pomaga: dostosować usługi do klientów wybrać preferowane cele rynkowe określić narzędzia marketingu-mix (zakres, warunki, jakość oraz cenę świadczonych usług, sposób ich dystrybucji i promocji) Kolejnym krokiem jest sformułowanie celów operacyjnych, tj. celów krótkoterminowych, których realizacja przyczyni się do osiągnięcia wyznaczonych wcześniej celów strategicznych. Cele operacyjne dotyczą wszystkich obszarów funkcjonowania instytucji marketingu (przy uwzględnieniu segmentacji marketingowej), finansów, zarządzania oraz polityki personalnej. Wyznaczają kierunki działań, podejmowanych w tych obszarach. Dla każdego celu operacyjnego plan marketingowy powinien zawierać listę działań, mających doprowadzić do zrealizowania tego celu. Dobrze również jest umieścić informację, kto w obrębie instytucji lub jaki dział będzie odpowiedzialny za realizację poszczególnych działań. W przypadku, gdy działania mogą być finansowane spoza budżetu instytucji (np. ze środków pomocowych), warto umieścić informację o dodatkowych źródłach finansowania. Opisowi poszczególnych działań powinno również towarzyszyć maksymalnie precyzyjnie określenie efektów tych przedsięwzięć wraz z wyznaczeniem wskaźników, które umożliwią monitorowanie procesu wdrażania strategii.

BUDOWANIE STRATEGII ROZWOJU

BUDOWANIE STRATEGII ROZWOJU BUDOWANIE STRATEGII ROZWOJU 1. Budowanie strategii rozwoju dla instytucji otoczenia biznesu Budowa strategii rozwoju polega na odpowiedzi na trzy kluczowe, omówione poniżej, pytania. PYTANIE NR 1: W jakim

Bardziej szczegółowo

Podstawy decyzji marketingowych. Marketing - studia zaoczne

Podstawy decyzji marketingowych. Marketing - studia zaoczne Podstawy decyzji marketingowych Marketing - studia zaoczne 1 Określenie biznesu Revlon PKP Telewizja Polska SA PWN W kategoriach produktu produkujemy kosmetyki prowadzimy linie kolejowe produkujemy i emitujemy

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015 Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN W PRAKTYCE

BIZNES PLAN W PRAKTYCE BIZNES PLAN W PRAKTYCE Biznes Plan Biznes Plan jest to dokument, dzięki któremu możemy sprzedać naszą fascynację prowadzoną działalnością oraz nadzieje, jakie ona rokuje, potencjalnym źródłom wsparcia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne 1 Zarządzanie strategiczne Metody i narzędzia BCG rafal.trzaska@ue.wroc.pl www.ksimz.ue.wroc.pl www.rafaltrzaska.pl BCG metoda portfelowa powstała 1969 model nazywany niekiedy Growth-ShareMatrix skonstruowana

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą

Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą 2012 Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą Usługi PK KSU jako pierwowzór nowych usług PK DIAGNOZA POTRZEB KLIENTA

Bardziej szczegółowo

Krótki opis zakresu i wyników biznes planu. Informacja dla kogo i w jakim celu sporządzony został biznes plan 1 strona.

Krótki opis zakresu i wyników biznes planu. Informacja dla kogo i w jakim celu sporządzony został biznes plan 1 strona. BIZNES PLAN/ BIZNES CASE Czas wykonania: 2-4 tygodnie Koszt szacunkowy: w zależności od zakresu, skali projektu, informacji dostarczonych przez zamawiającego Zakres prac: 1. Streszczenie 2. Informacje

Bardziej szczegółowo

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU SEGMENTACJA SEGMENTACJA...... to proces podziału rynku na podstawie określonych kryteriów na względnie homogeniczne rynki cząstkowe (względnie jednorodne grupy konsumentów) nazywane SEGMENTAMI, które wyznaczają

Bardziej szczegółowo

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Katarzyna Duda Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia 2012 Dotacje na innowacje Spis treści: Czego oczekuje inwestor i jakich pomysłów szuka Biznesplan jak

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

akademia controllingu

akademia controllingu III 1 PLAN STRATEGICZNY ODDZIAŁ... Sporządzony przez... 1. Obraz przewodni Wizja, misja, zadania przedsiębiorstwa 2. Cele Na 5 lat 3. Strategie Drogi, sposoby osiągnięcia celów 4. Założenia Postępowanie

Bardziej szczegółowo

dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego

dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego MACIERZ BCG ANALIZA I INTERPRETACJA dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego Jesteś producentem telewizorów.

Bardziej szczegółowo

Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw

Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw 2012 Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw Centrum Rozwoju Przedsiębiorczości Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność

Bardziej szczegółowo

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl BIZNESPLAN Każda działalność gospodarcza, nawet najmniejsza, musi zostać skrupulatnie zaplanowana. Plan przedsięwzięcia gospodarczego konstruuje się zazwyczaj w formie biznesplanu. Biznesplan 1 (ang. business

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania. Dr Janusz Sasak. Rozwój koncepcji zrządzania. Strategia

Podstawy zarządzania. Dr Janusz Sasak. Rozwój koncepcji zrządzania. Strategia Podstawy zarządzania Dr Janusz Sasak Rozwój koncepcji zrządzania Koncepcja przedsiębiorstwa Koncepcja funkcjonalna Koncepcja marketingowa Koncepcja zarządzania strategicznego Strategia Dział sztuki wojennej

Bardziej szczegółowo

Finanse i Rachunkowość

Finanse i Rachunkowość Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Finanse i Rachunkowość 1 Zestaw pytań

Bardziej szczegółowo

Marketing dr Grzegorz Mazurek

Marketing dr Grzegorz Mazurek Marketing dr Grzegorz Mazurek Orientacja rynkowa jako podstawa marketingu Orientacja przedsiębiorstwa określa co jest głównym przedmiotem uwagi i punktem wyjścia w kształtowaniu działalności przedsiębiorstwa.

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ramowy program szkolenia (24 godziny) Prowadzący: dr Przemysław Kitowski, Politechnika Gdańska

Bardziej szczegółowo

Wspieranie małych i średnich przedsiębiorstw, ze szczególnym uwzględnieniem działalności innowacyjnej- działania PARP

Wspieranie małych i średnich przedsiębiorstw, ze szczególnym uwzględnieniem działalności innowacyjnej- działania PARP Mirosław Marek PARP, Prezes Zarządu Wspieranie małych i średnich przedsiębiorstw, ze szczególnym uwzględnieniem działalności innowacyjnej- działania PARP Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP)

Bardziej szczegółowo

INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Nazwa innowacji: Ekonomia i finanse - innowacyjny moduł programowy dla przedmiotu Podstawy przedsiębiorczości Rodzaj innowacji: programowa

Bardziej szczegółowo

Finansowanie innowacji. Adrian Lis

Finansowanie innowacji. Adrian Lis 2011 Finansowanie innowacji Adrian Lis Plan prezentacji Część teoretyczna Wewnętrzne i zewnętrzne źródła finansowania innowacji Programy wspierające innowacyjność Część praktyczna Główne problemy i najlepsze

Bardziej szczegółowo

AUDYT MARKETINGOWY- SAMOOCENA PROCESÓW/FUNKCJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE

AUDYT MARKETINGOWY- SAMOOCENA PROCESÓW/FUNKCJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE AUDYT MARKETINGOWY- SAMOOCENA PROCESÓW/FUNKCJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE Proszę samodzielnie ocenić procesy/funkcje w przedsiębiorstwie: 0 Proces/funkcja nie występuje 1 Proces/funkcja zaczyna dopiero się rozwijać

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego OŚ PRIORYTETOWA II RPO WO 2014-2020 KONKURENCYJNA

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI

BIZNES PLAN PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI Załącznik nr 1 do Wniosku o udzielenie wsparcia finansowego w ramach projektu Nowe perspektywy! BIZNES PLAN Projekt Nowe perspektywy! Priorytet VIII PO KL Regionalne kadry gospodarki, Działanie 8.1 Rozwój

Bardziej szczegółowo

Projektant biznes planu

Projektant biznes planu Projektant biznes planu Projektant biznes planu Jeżeli planujesz rozpoczęcie nowej działalności lub realizację inwestycji to Projektant biznes planu jest narzędziem stworzonym specjalnie dla Ciebie. Naszym

Bardziej szczegółowo

Analiza sytuacji marketingowej

Analiza sytuacji marketingowej Analiza sytuacji marketingowej dr Bartłomiej Kurzyk OFERTA KONKURENCJI POTRZEBY KLIENTÓW ZDOLNOŚCI FIRMY 1 1. Podsumowanie wprowadzające 2. Analiza sytuacji marketingowej 3. Analiza szans i zagrożeń 4.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS Na bazie symulacji EASY BUSINESS może być prowadzone szkolenie lub cykl szkoleń z tematyki

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie finansami przedsiębiorstw

Zarządzanie finansami przedsiębiorstw Zarządzanie finansami przedsiębiorstw Opracowała: Dr hab. Gabriela Łukasik, prof. WSBiF I. OGÓLNE INFORMACJE O PRZEDMIOCIE Cele przedmiotu:: - przedstawienie podstawowych teoretycznych zagadnień związanych

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną dr Izabela Michalska-Dudek MARKETING Program zajęć Konsultacje: piątki

Bardziej szczegółowo

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA prof. nzw. dr hab. Beata Filipiak Unia Europejska stoi wobec konieczności wzmocnienia swojej międzynarodowej pozycji konkurencyjnej w obliczu zmieniających

Bardziej szczegółowo

Wyzwania rozwojowe gmin województwa śląskiego w kontekście zachodzących procesów demograficznych

Wyzwania rozwojowe gmin województwa śląskiego w kontekście zachodzących procesów demograficznych Wyzwania rozwojowe gmin województwa śląskiego w kontekście zachodzących procesów demograficznych Cel badania Główny: Identyfikacja kierunków i czynników rozwoju województwa śląskiego w kontekście zachodzących

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego BIZNESPLAN

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego BIZNESPLAN BIZNESPLAN Dokument wypełniają osoby, które uczestniczyły w module szkoleniowym, ubiegające się o udział w doradztwie indywidualnym w ramach projektu SPINAKER WIEDZY II Regionalny program wsparcia przedsiębiorczości

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. 1.5. Funkcje funduszy inwestycyjnych w gospodarce... 32 1.6. Szanse i zagrożenia inwestowania w fundusze inwestycyjne...

SPIS TREŚCI. 1.5. Funkcje funduszy inwestycyjnych w gospodarce... 32 1.6. Szanse i zagrożenia inwestowania w fundusze inwestycyjne... SPIS TREŚCI Wstęp......................................................... 9 Rozdział 1. Pojęcie i istota funduszu inwestycyjnego.................. 13 1.1. Definicja funduszu inwestycyjnego...............................

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

PROJEKT KRYTERIÓW MERYTORYCZNYCH do oceny projektów z DZIAŁANIA 2.3 Wsparcie instytucji otoczenia biznesu i transferu wiedzy SCHEMAT A

PROJEKT KRYTERIÓW MERYTORYCZNYCH do oceny projektów z DZIAŁANIA 2.3 Wsparcie instytucji otoczenia biznesu i transferu wiedzy SCHEMAT A PROJEKT KRYTERIÓW MERYTORYCZNYCH do oceny projektów z DZIAŁANIA 2.3 Wsparcie instytucji otoczenia biznesu i transferu wiedzy SCHEMAT A A) Kryteria merytoryczne ocena techniczno-ekonomiczna DZIAŁANIE 2.3A

Bardziej szczegółowo

REGIONALNY PUNKT KONSULTACYJNY KSU kompleksowe usługi informacyjne oraz doradcze

REGIONALNY PUNKT KONSULTACYJNY KSU kompleksowe usługi informacyjne oraz doradcze REGIONALNY PUNKT KONSULTACYJNY KSU kompleksowe usługi informacyjne oraz doradcze Potrzebujesz wsparcia eksperckiego w pierwszym okresie funkcjonowania firmy? Chciałbyś rozwiać wątpliwości dotyczące prawa,

Bardziej szczegółowo

Aplikuj do projektu i sięgnij po Plan Rozwoju dla Twojej firmy

Aplikuj do projektu i sięgnij po Plan Rozwoju dla Twojej firmy Ogólnopolski projekt wsparcia przedsiębiorstw w walce ze skutkami spowolnienia gospodarczego Aplikuj do projektu i sięgnij po Plan Rozwoju dla Twojej firmy Założenia projektu Gospodarka szybko się zmienia

Bardziej szczegółowo

Turystyczne produkty sieciowe - w kierunku konkurencyjności firmy i regionu. Magdalena.Kachniewska@sgh.waw.pl

Turystyczne produkty sieciowe - w kierunku konkurencyjności firmy i regionu. Magdalena.Kachniewska@sgh.waw.pl Turystyczne produkty sieciowe - w kierunku konkurencyjności firmy i regionu Magdalena.Kachniewska@sgh.waw.pl Produkt turystyczny jego zdefiniowanie możliwe jest tylko w ujęciu popytowym jest odpowiedzią

Bardziej szczegółowo

PRODUKTY STRUKTURYZOWANE

PRODUKTY STRUKTURYZOWANE PRODUKTY STRUKTURYZOWANE WYŁĄCZENIE ODPOWIEDZIALNOŚCI Niniejsza propozycja nie stanowi oferty w rozumieniu art. 66 Kodeksu cywilnego. Ma ona charakter wyłącznie informacyjny. Działając pod marką New World

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN DLA UCZESTNIKA PROJEKTU. Pozytywna zmiana. Priorytet VIII PO KL Regionalne kadry gospodarki,

BIZNES PLAN DLA UCZESTNIKA PROJEKTU. Pozytywna zmiana. Priorytet VIII PO KL Regionalne kadry gospodarki, BIZNES PLAN DLA UCZESTNIKA PROJEKTU Pozytywna zmiana Priorytet VIII PO KL Regionalne kadry gospodarki, Działanie 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie, Podziałanie 8.1.2 Wsparcie procesów

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

BIZNESPLAN. Załącznik 1a. Biznesplan. Program: PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI. Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich

BIZNESPLAN. Załącznik 1a. Biznesplan. Program: PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI. Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich Załącznik 1a. Biznesplan BIZNESPLAN Program: PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich Działanie 6.2 Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia

Bardziej szczegółowo

Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe

Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe Strategiczne planowanie marketingowe jest częścią ogólnego strategicznego planowania w. Istnieje ścisły związek między procesem planowania strategicznego

Bardziej szczegółowo

dr Grzegorz Mazurek racjonalna reakcja konkurencji celowy zintegrowanym orientacji rynkowej zidentyfikowaniu i przewidywaniu potrzeb odbiorców

dr Grzegorz Mazurek racjonalna reakcja konkurencji celowy zintegrowanym orientacji rynkowej zidentyfikowaniu i przewidywaniu potrzeb odbiorców Sprawy organizacyjne Literatura B. Żurawik, W. Żurawik: Marketing usług finansowych, PWN, Warszawa, 2001 M. Pluta-Olearnik: Marketing usług bankowych, PWE, Warszawa, 2001 Marketing na rynku usług finansowych

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA OCENY POSREDNIKÓW FINANSOWYCH KRYTERIA WYBORU (POŻYCZKA-BANK)

KRYTERIA OCENY POSREDNIKÓW FINANSOWYCH KRYTERIA WYBORU (POŻYCZKA-BANK) konkurs 1/JEREMIE/RPOWK-P/2012 Załącznik nr 1 do trybu składania wniosków o wsparcie finansowe dla Wnioskodawców ze środków Funduszu Powierniczego JEREMIE utworzonego w ramach działania 5.1. Rozwój Instytucji

Bardziej szczegółowo

Imię, nazwisko i tytuł/stopień KOORDYNATORA (-ÓW) kursu/przedmiotu zatwierdzającego protokoły w systemie USOS Marek Kruk, dr

Imię, nazwisko i tytuł/stopień KOORDYNATORA (-ÓW) kursu/przedmiotu zatwierdzającego protokoły w systemie USOS Marek Kruk, dr SYLLABUS na rok akademicki 010/011 Tryb studiów Studia stacjonarne Kierunek studiów Ekonomia Poziom studiów Pierwszego stopnia Rok studiów/ semestr / 3 Specjalność Bez specjalności Kod katedry/zakładu

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych prof. dr hab. Bogdan Sojkin Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Wydział Towaroznawstwa 1 Jak rozumieć komercjalizację? dobro, usługa, Komercjalizacja?

Bardziej szczegółowo

Nauka- Biznes- Administracja

Nauka- Biznes- Administracja Nauka- Biznes- Administracja Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007-2013 Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1.4 do Wniosku o przyznanie jednorazowej dotacji inwestycyjnej

Załącznik nr 1.4 do Wniosku o przyznanie jednorazowej dotacji inwestycyjnej Załącznik nr 1.4 do Wniosku o przyznanie jednorazowej dotacji inwestycyjnej BIZNES PLAN JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUŻONE WSPARCIE POMOSTOWE NR WNIOSKU:.. Priorytet

Bardziej szczegółowo

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3 Od wstępnej koncepcji do biznesplanu Blok 3 1 Od wstępnej koncepcji do biznes planu Agenda - zakres pojęcia biznes plan Definicje - co to jest biznes plan Funkcje - zastosowania i odbiorcy biznes planu

Bardziej szczegółowo

group Brief Marketingowy

group Brief Marketingowy 2 1. Sytuacja 1.1 Wyzwanie 1.1.1. Na czym polega wyzwanie dla marki/oferty Firmy w Polsce? 1.1.2. Z czego wynika? wg Firmy 1.1.3. Na jakiej podstawie zostało zdefiniowane? badania; doświadczenie; wyniki

Bardziej szczegółowo

Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA

Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka zatwierdzona przez Zarząd dnia 14 czerwca 2010 roku zmieniona przez Zarząd dnia 28 października 2010r. (Uchwała nr 3/X/2010) Tekst jednolity

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN. (wzór) NR WNIOSKU: /6.2/ /2010 IMIĘ I NAZWISKO: ADRES: NAZWA PRZEDSIĘBIORSTWA: Załącznik nr 8 do Regulaminu Projektu

BIZNES PLAN. (wzór) NR WNIOSKU: /6.2/ /2010 IMIĘ I NAZWISKO: ADRES: NAZWA PRZEDSIĘBIORSTWA: Załącznik nr 8 do Regulaminu Projektu Załącznik nr 8 do Regulaminu Projektu BIZNES PLAN (wzór) Program Operacyjny Kapitał Ludzki Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich Działanie 6.2 Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia

Bardziej szczegółowo

DOBRE PRAKTYKI SEKTOROWY PROGRAM OPERACYJNY WZROST KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW DZIAŁANIE 2.1 WSPARCIE NA DORADZTWO

DOBRE PRAKTYKI SEKTOROWY PROGRAM OPERACYJNY WZROST KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW DZIAŁANIE 2.1 WSPARCIE NA DORADZTWO DOBRE PRAKTYKI SEKTOROWY PROGRAM OPERACYJNY WZROST KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW DZIAŁANIE 2.1 WSPARCIE NA DORADZTWO Celem niniejszego opracowania jest syntetyczne przedstawienie projektów, które otrzymały

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA OCENY POSREDNIKÓW FINANSOWYCH KRYTERIA WYBORU (POŻYCZKA - FUNDUSZ)

KRYTERIA OCENY POSREDNIKÓW FINANSOWYCH KRYTERIA WYBORU (POŻYCZKA - FUNDUSZ) KRYTERIA OCENY POSREDNIKÓW FINANSOWYCH KRYTERIA WYBORU (POŻYCZKA - FUNDUSZ) Konkurs nr 1/JEREMIE/RPOWK-P/2014 Nr Kryterium Opis kryterium Sposób oceny A. Dopuszczalność projektu A.1 Cele projektu wspierają

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław)

STUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław) STUDIA PODYPLOMOWE Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Celem studiów jest przygotowanie specjalistów z zakresu administrowania kadrami i płacami. Studia mają pogłębić wiedzę z dziedziny

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Niniejszy przewodnik został stworzony jako część paneuropejskiej kampanii informacyjnej na temat CSR

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Załącznik nr 1 do wniosku o udzielenie pożyczki

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Załącznik nr 1 do wniosku o udzielenie pożyczki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Załącznik nr 1 do wniosku o udzielenie pożyczki BIZNESPLAN Uczestnika projektu :... /imię i nazwisko/ ubiegającego

Bardziej szczegółowo

TYPY MODELOWYCH STRATEGII INWESTYCYJNYCH

TYPY MODELOWYCH STRATEGII INWESTYCYJNYCH ZAŁĄCZNIK NR 1 DO REGULAMINU TYPY MODELOWYCH STRATEGII INWESTYCYJNYCH W ramach Zarządzania, Towarzystwo oferuje następujące Modelowe Strategie Inwestycyjne: 1. Strategia Obligacji: Cel inwestycyjny: celem

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN. pod nazwą...

BIZNES PLAN. pod nazwą... Wojewódzki Urząd Pracy w Kielcach Załącznik nr 1 do Regulaminu przyznawania środków finansowych na rozwój przedsiębiorczości BIZNES PLAN pod nazwą... Uczestnika ubiegającego się o środki na rozwój przedsiębiorczości

Bardziej szczegółowo

FUNDUSZ POŻYCZKOWY DLA KOBIET. Ministerstwo Gospodarki Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości. Jelenia Góra, grudzień 2014 r.

FUNDUSZ POŻYCZKOWY DLA KOBIET. Ministerstwo Gospodarki Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości. Jelenia Góra, grudzień 2014 r. FUNDUSZ POŻYCZKOWY DLA KOBIET Ministerstwo Gospodarki Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Jelenia Góra, grudzień 2014 r. I. Fundusz pożyczkowy dla kobiet... 3 1. Termin przyjmowania wniosków... 3 2. Limity

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Cel główny: Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Cele szczegółowe: zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw, wzrost konkurencyjności

Bardziej szczegółowo

Zwrotne formy finansowania INWESTYCJI

Zwrotne formy finansowania INWESTYCJI Zwrotne formy finansowania INWESTYCJI grudzień 2012 r. MARR - oferta dla przedsiębiorczych Wspieranie starterów - projekty edukacyjne, szkolenia, punkty informacyjne, doradztwo, dotacje na start Ośrodek

Bardziej szczegółowo

Dofinansowanie na rozwój działalności i wdrożenie innowacji

Dofinansowanie na rozwój działalności i wdrożenie innowacji RPO Lubuskie 2020 Oś Priorytetowa 1 Gospodarka i innowacje PI 3 c Zwiększone zastosowanie innowacji w przedsiębiorstwach sektora MŚP W ramach PI mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa mogą uzyskać wsparcie

Bardziej szczegółowo

SŁOWO WSTĘPNE DO WYDANIA POLSKIEGO (Lechosław Garbarski) str. 15. Na drodze do nauki marketingu str. 17

SŁOWO WSTĘPNE DO WYDANIA POLSKIEGO (Lechosław Garbarski) str. 15. Na drodze do nauki marketingu str. 17 Spis treści SŁOWO WSTĘPNE DO WYDANIA POLSKIEGO (Lechosław Garbarski) str. 15 WPROWADZENIE str. 17 Na drodze do nauki marketingu str. 17 Podróż marketingowa: tworzenie wartości dla klienta i pozyskiwanie

Bardziej szczegółowo

Starostwo Powiatowe w Żaganiu ul. Dworcowa 39 68-100 Żagań. Konkurs Młody Przedsiębiorca

Starostwo Powiatowe w Żaganiu ul. Dworcowa 39 68-100 Żagań. Konkurs Młody Przedsiębiorca Starostwo Powiatowe w Żaganiu ul. Dworcowa 39 68-100 Żagań Konkurs Młody Przedsiębiorca Żagań 2010 I. POJĘCIE BIZNESPLANU Biznes plan (ang business plan, corporate plan) jest dokumentem planistycznym związanym

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Załącznik nr 1 do Regulaminu przyznawania środków finansowych na rozwój przedsiębiorczości BIZNES PLAN pod nazwą...

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020

Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020 Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020 Marcin Łata Departament Konkurencyjności i Innowacyjności Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Katowice, 15 kwietnia 2015 r. Alokacja

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa Jak ocenić pozycję finansową firmy? dr Grażyna Michalczuk Uniwersytet w Białymstoku 9 maja 2013 r. Co to jest analiza To metoda poznanie

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

OFERTA NA OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU LOKALNEGO

OFERTA NA OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU LOKALNEGO OFERTA NA OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU LOKALNEGO WROCŁAW 2015 Prezentacja spółki Agencja Rozwoju Aglomeracji Wrocławskiej S.A. została utworzona w 2005 r. z inicjatywy Prezydenta Wrocławia i przedstawicieli

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

Rozdział 2. Czynniki sukcesu i przyczyny porażek w zarządzaniu własną firmą Mirosław Haffer

Rozdział 2. Czynniki sukcesu i przyczyny porażek w zarządzaniu własną firmą Mirosław Haffer Założyć firmę i nie zbankrutować. Aspekty zarządcze. redakcja naukowa Sławomir Sojak Czytelnik przyszły przedsiębiorca znajdzie w książce omówienie najważniejszych aspektów zakładania i zarządzania rmą

Bardziej szczegółowo

2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw. Dr Barbara Grzybowska. Warszawa, maj 2010

2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw. Dr Barbara Grzybowska. Warszawa, maj 2010 2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności j mikroprzedsiębiorstw Dr Barbara Grzybowska Warszawa, maj 2010 PLAN WYSTĄPIENIA 1. Współpraca mikroprzedsiębiorstw z innymi podmiotami w zakresie realizacji

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Temat: Podstawy analizy finansowej.

Temat: Podstawy analizy finansowej. Przedmiot: Analiza ekonomiczna Temat: Podstawy analizy finansowej. Rola analizy finansowej w systemie analiz. Analiza finansowa jest ta częścią analizy ekonomicznej, która stanowi najwyższy stopień jej

Bardziej szczegółowo