prof. dr hab. inż. Tomasz Koch dr Barbara Sujak-Cyrul Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "prof. dr hab. inż. Tomasz Koch dr Barbara Sujak-Cyrul Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska"

Transkrypt

1 prof. dr hab. inż. Tomasz Koch dr Barbara Sujak-Cyrul Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

2 Część I autor: prof. dr hab. inż. Tomasz Koch Zapewnienie jakości w XXwieku - rys historyczny, definiowanie jakości Kultura wewnątrzzakładowa, podstawy Kaizen, Total Quality Management Quality Function Deployment (QFD) rozwinięcie funkcji jakości: definicja, zastosowanie, głos klienta, 4 fazy Quality Function Deployment (QFD) : Konstruowanie Domu Jakości (House of Quality) Część II autor: dr Barbara Sujak-Cyrul Dlaczego inżynier powinien mieć widzę o systemach zarządzania jakością i systemach pokrewnych? Praca w organizacjach systemowo zarządzających jakością

3 Współczesne podejście do jakości i zarządzania jakością Terminologia w systemach zarządzania jakością (wg ISO 9000:2005) Wymagania ISO 9001:2008 dla systemów zarządzania jakością Procedura certyfikacji systemu zarządzania jakością i systemu pokrewnego Część III autor: prof. dr hab. inż. Tomasz Koch Statystyczne sterowanie jakością Metoda FMEA Zapobieganie błędom Inżyniera jakości, metody Robust Design

4 prof. dr hab. inż. Tomasz Koch 4

5 Lata Produkcja masowa dająca niższy koszt ale słabą jakość Narodziny Statystycznego Sterowania Procesem: - karty średniej i rozstępu. Nacisk przesuwa się z kontroli końcowej na sterowanie procesem. Lata Akceptowalny poziom jakości (AQL): - tabele próbkowania Dodge a i Roming a dla szybkiego określania poziomów wad. Poziom jakości staje się częścią uzgodnień w ramach umowy pomiędzy dostawcą i klientem Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

6 ZACHÓD WSCHÓD Lata 1940 System AQL spisuje się dobrze, szczególnie w latach wojny. Szerokie zastosowanie Pojawienie się odmiennych opinii ale nie zwrócono na to szczególnej uwagi Produkcja z Dalekiego Wschodu postrzegana jako coraz większe zagrożenie. Lata 1970 Kompleksowa jakość (TQM) Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska Lata 1950 Zastosowanie statystycznego sterowania procesem - Deming Zaangażowanie naczelnego kierownictwa. Nowe techniki zapożyczone lub opracowane: KAIZEN, JIT, Poka Yoke, FMEA, Ishikawa Lata 1960 Kolejne techniki: Taguchi, QFD Doskonalenie jakości na przestrzeni całego przedsiębiorstwa

7 ZACHÓD Lata 1980 BS5750 (UK)=ISO 9000 Czczenie autorytetów Nagroda Baldrige (USA) Zastosowanie do sektora usługowego Wzrost paniki w związku z osiąganiem coraz większej przewagi na rynku przez producentów z Dalekiego Wschodu Lata 1990 TQM nie odnosi takiego sukcesu jak oczekiwano. Pada wiele inicjatyw. WSCHÓD Ciągłe doskonalenie zaakceptowane jako część naturalnego stanu przedsiębiorstwa. Skupianie coraz większej uwagi na wymaganiach klienta. Koncentrowanie się na projektowaniu i innowacjach Producenci z Dalekiego Wschodu kontynuują zwiększanie swojej przewagi rynkowej Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

8 JAKOŚĆ = doskonałość lub stopień doskonałości Braki/ Koszt Koszty Braki Czas Doskonalenie jakości jest drogie kultura zachowania reaktywnego (brak zachowań zapobiegawczych - reagowanie dopiero gdy są problemy) przyzwyczajenie do akceptowalnego poziomu jakości winny jest zawsze pracownik podstawowy sposób Tomasz na Koch, jakość Politechnika to Wrocławska kontrola.

9 Koszty eliminowania błędów WŁASNY PROCES KONIEC LINII KONTROLA KOŃCOWA KLIENT Wysiłek mający na celu znalezienie i wyeliminowanie wady lub problemu Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

10 JAKOŚĆ = spełnienie uzgodnionych wymagań klienta Braki/ Koszt Czas Koszty Braki Jakość płaci sama za siebie kultura zachowania pro-aktywnego (zachowania zapobiegawcze wyprzedzają pojawienie się problemów) celem jest produkcja bez braków poprzez ciągłe doskonalenie jakość jest odpowiedzialnością każdego takie zaplanowanie Tomasz procesu, Koch, Politechnika aby było Wrocławska za pierwszym razem dobrze.

11 JAKOŚĆ = spełnienie uzgodnionych wymagań klienta Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

12 Dostawcy wymagania wymagania Klienci Twoja Organizacja materiały i usługi produkty i usługi Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

13 DOSTAWCA ZEWNĘTRZNY DOSTAWCA ZEWNĘTRZNY KLIENT WEWNĘTRZNY KLIENT WEWNĘTRZNY KLIENT WEWNĘTRZNY KLIENT WEWNĘTRZNY KLIENT ZEWNĘTRZNY DOSTAWCA ZEWNĘTRZNY KLIENT WEWNĘTRZNY Spełnij wymagania następnego klienta na linii produkcyjnej Zewnętrzni dostawcy należą do łańcucha jakości Bądź odpowiedzialny za wynik swojej pracy Każdy jest zaangażowany jako dostawca i/lub klient. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

14 Klient jest najważniejszą osobą w twoim biurze czy we własnej osobie, w liście, czy poprze telefon. Klient nie jest zależny od ciebie - to ty jesteś zależny od klienta. Klient, nie przerywa ci pracy, ale jest jej celem. Ty nie robisz uprzejmości klientom obsługując ich - to oni robią ci uprzejmość dając ci sposobność do ich obsługi. Klienci to nie statystyka - oni są ludźmi z ciała i krwi, uczuciowi, emocjonalni tak jak ty, z uprzedzeniami i przesądami. Klient to nie jest ktoś z kim można się kłócić bądź zgadzać. Jeszcze nikt nie wygrał sporu z klientem. Klienci to ludzie, którzy przynoszą ci,swoje potrzeby. To twoje zadanie zajmować się nimi i dzięki temu przynieść klientowi i sobie profit Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

15 Perspektywa Klienta Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

16 Perspektywa Klienta SPECYFIKACJA ZGODNOŚĆ NIEZAWODNOŚĆ DOSTAWA WARTOŚĆ POSTRZEGANIE ESTETYKA ŁATWOŚĆ OBSŁUGI Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

17 Perspektywa Klienta SPECYFIKACJA (cechy) produktu lub wynik usługi Co produkujemy? Czy to jest to co klient chce? ZGODNOŚĆ ze specyfikacją Czy wynik pracy jest zgodny ze specyfikacją? Czy udaje się nam to za każdym razem? NIEZAWODNOŚĆ - zgodność w ciągu upływającego czasu Czy wynik pracy jest zgodny ze specyfikacją po pewnym czasie? Czy klient zgłasza się z pretensjami i reklamacjami? DOSTAWA -dostępność w wymaganym czasie Czy właściwa ilość jest dostarczana? Czy proces produkcyjny trwa nie za długo? Czy wynik pracy jest dostarczany w umówionym czasie? Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

18 Perspektywa Klienta WARTOŚĆ Czy koszt produktu/usługi jest atrakcyjny dla klienta? Czy stosunek funkcjonalności produktu do jego ceny jest dla niego korzystny? Czy nie daje się wykonać tego po mniejszym koszcie wewnętrznym? POSTRZEGANIE Jak nasz produkt jest postrzegany przez klienta? Czy nasza firma budzi zaufanie klienta? ESTETYKA Czy design produktu budzi pożądanie u klienta? (w szczególności bardzo ważne dla wyrobów konsumenckich) Jaki jest styl wykonania usługi? ŁATWOŚĆ OBSŁUGI Czy produktu jest przyjazny we wszystkich aspektach dla klienta? Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

19 Perspektywa Klienta Jakość powodująca entuzjazm Stopie ń zadowolenia klienta Ekstra, nie okre ślone przez klienta Jako ść oczekiwana jako spe łnienie Obszar niewyra źnych wymaga ń Obszar wyra źnych wymaga ń Oczekiwania ustalone przez klienta Samo przez się zrozumia łe Poziom urzeczywistnienia wymagań Obszar niewyra źnych wymaga ń Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska Jako ść wymagań podstawowych

20 stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania Uwaga: Termin jakość może być używany z przymiotnikiem takim jak zła, dobra lub doskonała. Uwaga: Inherentny, jako przeciwny do przypisany, oznacza istniejący sam w sobie, szczególnie jako stała właściwość. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

21 PRODUKTY I USŁUGI JAKOŚĆ KLIENT PROCESY LUDZIE I KULTURA Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

22 ZAPOBIEGANIE SZKOLENIE PROCES PROJEKTOWANIE zmiana PROJEKTU produktu lub usługi zmiana PROCESU w którym produkt lub usługa są tworzone SZKOLENIE pracowników. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

23 poprawa finansowej efektywności lepsze wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa zadowolony klient wraca by znowu kupić i rekomenduje innym przewaga w konkurowaniu na rynku lepszy duch i motywacja pracowników zmniejszenie konfliktów w działach poprawa wzajemnych stosunków między pracownikami zmniejszenie czasu przypływu produktu przez proces więcej czasu na zajmowanie się mniejszą liczbą problemów. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

24 zespołowy wynik tego jak ludzie myślą, czują i działają gdy pracują razem W organizacjach panują głębokie przekonania o tym jak praca powinna być zorganizowana, jak powinna być sprawowana władza kierownictwa, jak ludzie powinni być nagradzani i sprawdzani, jaki poziom formalizmu jest potrzebny, jak dokładnie trzeba planować, jaka jest właściwa kombinacja posłuszeństwa i własnej inicjatywy ze strony podwładnych, czy ważne jest ile godzin się pracuje, jakie nosi się ubranie itd. itp. To wszystko składa się na kulturę organizacji. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

25 Wyraża się w: ZACHOWANIU - werbalnym (słownym) i niewerbalnym (w działaniu) POSTAWIE - wobec osoby, miejsca, rzeczy czy też zdarzenia WARTOŚCIACH - co dobre, a co złe PRZEKONANIACH - co jest ważne, a co konieczne Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

26 1 Zorientowanie na klienta Troska o i dla zewnętrznego klienta Pełna wiedza o tym kim są kluczowi klienci i jaki mają oni stosunek do produktów / usług Mierzenie zadowolenia wewnętrznych i zewnętrznych klientów 2 Odpowiedzialność za jakość pracy Samopomiar jakości pracy Organizacja miejsca pracy tak aby wyniki pracy były widoczne Czynności kontrolne/inspekcja (jeśli ciągle potrzebne) dokonywane przez pracownika wykonujące pracę (samokontrola) Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

27 japoński angielski polski seiri seiton seiso seiketsu shitsuke sort systemize sweep sanitize self-discipline selekcja systematyka sprzątanie schludność samodyscyplina Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

28 1.S - Sortowanie Określ co jest potrzebne, a co nie POTRZEBNE NIEPOTRZEBNE MOŻLIWE, ŻE POTRZEBNE OZNACZ ETYKIETĄ I PRZECHOWUJ OKREŚLONY CZAS Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska 2.S Systematyka (poukładaj)

29 Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

30 Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

31 Lidl shop, Międzyrzecz, Poland, photo: T. Koch Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

32 Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

33 Codziennie Częstotliwość Co tydzień Co 2 tyg. Karta czyszczenia Lp Co sprawdzać? Jakie podjąć kroki? 1 Pulpit sterowniczy Wyczyścić 2 Filtry fizelinowe na silnikach Wyczyścić 3 Szybę ochronną i oświetlenie wnętrza Wyczyścić 4 Podłoga wokół miejsca pracy Wyczyścić Szafa elektryczna i obudowa maszyny są czyste? Narzędzia, szafki, otoczenie pracy itd. Czy centralny układ smarowania jest czysty? Jeżeli nie to wyczyścić Czyścić / utrzymywać w czystości Jeżeli nie to wyczyścić 8 Wnętrze maszyny Czyścić 9 Czy centrala hydrauliczna jest czysta? Jeżeli nie to wyczyścić Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

34 4S schludność Czy wyznaczone jest miejsce na wszystko? Czy wszystko jest na swoim miejscu? Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

35 Podział obowiązków - ludzie muszą wiedzieć i rozumieć co, jak, gdzie oraz dlaczego robić! Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

36 3 Zdolność procesu i sterowanie Rozumienie zdolności procesu Pomiar kluczowych parametrów procesu Ustanowienie procesów na wymaganym poziomie zdolności i zapewnienie właściwego sterowania 4 Ciągłe doskonalenie Nieakceptowanie nigdy stanu obecnego Tworzenie Projektów Doskonalenie Jakości i powoływanie zespołów dla ich realizacji Regularne dokonywanie przeglądu Projektów Doskonalenia Jakości i rejestrowanie kosztów i korzyści 5 Benchmarking (porównanie z konkurencją i poza) Wiedza o tym kim są nasi najwięksi konkurenci i pomiar siebie względem wszystkich najważniejszych kryteriów Ciągłe poszukiwanie najlepszych praktyk Bycie przygotowanym na zaakceptowanie lepszych pomysłów wymyślonych przez innych Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

37 6 Zapobieganie Uodpornianie na błędy - wykonywanie pracy tak, aby niemożliwym było wystąpienie błędów Projektowanie cech produktu lub procesu wytwarzania Szkolenie pracowników 7 Inspirujące przewodzenie Przewodzenie na froncie przez dawanie przykładu raczej, niż sterowanie z tyłów Informowanie o celach przedsiębiorstwa umożliwiając poszczególnym pracownikom współudział w ustalaniu ich własnych celów Bycie widocznym, dostępnym, zachęcającym, traktując potrzeby współpracowników swojego zespołu jako własny interes 8 Otwartość i zaufanie Regularność w komunikowaniu się ze swoją grupą roboczą jako całą Delegowanie Szerokie informowanie (we wszystkich kierunkach organizacji) o wynikach i Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska innych sprawach przedsiębiorstwa bez cenzurowania

38 9 Uczestnictwo Każdy zaangażowany w planowanie, sterowanie i doskonalenie jakości Zachęcanie pracowników do udziału w tworzonych zespołach realizujących Projekty Doskonalenia Jakości Ocena indywidualna wyników pracy zorientowana na przyszłość 10 Praca zespołowa Szkolenie w ramach grup roboczych Zespołowe rozwiązywanie problemów Monitorowanie i doskonalenie efektywności zespołu 11 Kreatywność i innowacja Używanie burzy mózgów Dawanie każdemu sposobności do myślenia nad nowymi sposobami działania Środowisko stymulujące kreatywność 12 Uznanie dla sukcesów Nagradzanie za sukces raczej niż karanie za błędy Publiczne uznanie dla sukcesów zespołów realizujących Projekty Doskonalenia Jakości Ludzie czujący swoją Tomasz wartość Koch, Politechnika i swoje Wrocławska znaczenie w organizacji

39 Misja przedsiębiorstwa Zasady działania Roczne/okresowe cele Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

40 Misja przedsiębiorstwa główny cel/zadanie dla jakiego istnieje przedsiębiorstwo typy produktów i usług silne zorientowanie na klientów, pracowników i akcjonariuszy Zasady działania sformułowania które odzwierciedlają wartości uznawane przez przedsiębiorstwo jako ważne stan idealny, który przedsiębiorstwo chciałoby osiągnąć nacisk kładziony na JAKOŚĆ produktów i usług, procesów i ludzi Roczne/okresowe cele definitywne, mierzalne zmiany do osiągnięcia w zakładanym czasie np. roczne fazy mierzenia postępu na drodze ku zasadniczemu celowi kładzenie nacisku na przyszłe poziomy wyników, do których pracownicy i zespoły mogą dążyć i względem których mogą ustalać swoje cele do osiągnięcia w krótszych okresach Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

41 Wyższe Kierownictwo Kaizen przepływu Doskonalenie przepływu produkcji (strumienia wartości) Kaizen procesu Bezpośrednio produkcyjni Eliminacja marnotrawstwa : najkrótszy czas najniższy koszt Kaizen wymaga: ciągłego, stopniowego, bezustannego doskonalenia, przez pracowników na wszystkich poziomach. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

42 Doskonalenie Doskonalenie Rozwój bez ciągłego doskonalenia Rozwój z ciągłym doskonaleniem Postęp rezultatem ciągłego doskonalenia Czas Zmiany technologiczne Czas Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

43 Porządek Eliminacja zagracenia Organizacja stanowiska Czystość Sterowanie wizualne Kodowanie kolorem / etykietowanie Szablony / wzorniki Sygnalizacja Narzędzia Szybkie przezbrojenia Uodparnianie na błędy Oprzyrządowanie Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska Metody pracy Uproszczenia Techniki Równoważenie Przeorganizowanie Przepływ pracy Podawanie / manipulowanie Rozmieszczenie materiałów, narzędzi, osób

44 Total Quality Management TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa. [ISO 8402 ] Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

45 Total Quality Management wszystkich członków organizacji - oznacza pracowników we wszystkich komórkach oraz na wszystkich szczeblach struktury organizacji sukces tego sposobu jest uwarunkowany silnym i wytrwałym przywództwem ze strony najwyższego kierownictwa oraz kształceniem i szkoleniem wszystkich członków organizacji w TQM pojęcie jakości odnosi się do osiągnięcia wszystkich celów zarządzania korzyści dla społeczeństwa zakłada spełnienie wymagań społecznych Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska [ISO 8402 ]

46 Total Quality Management Definicja odnosi się także do kilku innych spotykanych w świecie określeń, które używa się na oznaczenie TQM lub jego fragmentów: jakość kompleksowa (Total Quality), sterowanie jakością w całym przedsiębiorstwie (Company Wide Quality Control), kompleksowe sterowanie jakością (Total Quality Control) Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska [ISO 8402 ]

47 Definicja: QFD jest to metoda wspomagająca planowanie i rozwój produktu, która zapewnia rozpowszechnienie kluczowych wymagań i oczekiwań klienta w całym przedsiębiorstwie. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

48 QFD jako procedura zapewnia, iż wymagania i oczekiwania klienta zostaną szczegółowo przeanalizowane oraz bezpośrednio przełożone na wewnętrzne techniczne wymagania przedsiębiorstwa - poczynając od projektów elementów składowych po końcowy montaż. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

49 Pomaga minimalizować efekty: problemów komunikacyjnych różnic w interpretacji cech produktu, wymagań odnośnie procesu produkcyjnego lub innych aspektów związanych z rozwojem produktu długiego cyklu rozwoju produktu i częstych zmian projektu zmian personelu Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

50 Dostarcza środków do oceny jak Twoja organizacja oraz jak konkurenci spełniają potrzeby klienta, przez co pomaga w identyfikowaniu możliwości osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Jest narzędziem elastycznym, może być łatwo przystosowana do indywidualnych potrzeb. Integruje interdyscyplinarny zespół na samym początku procesu rozwoju produktu kiedy to produkt lub usługa jest dopiero pomysłem. Pomaga przedsiębiorstwu skierować główny wysiłek na kilka kluczowych obszarów, które mogą pozwolić na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

51 Najlepiej pasuje do szczególnych potrzeb: obszary gdzie potrzebna lub niezbędna jest istotna poprawa lub zasadnicza zmiana. Może być stosowana dla dowolnego typu produktu lub usługi włącznie z następującymi: wszystkie typy produkcji dyskretnej, procesów ciągłych i produkcji seryjnej, rozwoju oprogramowania, projektów konstrukcyjnych oraz obsługi klienta, działalności usługowej dotyczącej linii lotniczych, hoteli i innych gałęzi przemysłu. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

52 Jakie są potrzeby i oczekiwania klienta w stosunku do produktu lub usługi. Uzyskiwany bezpośrednio od klienta i opisany tak dosłownie jak tylko to jest możliwe jego słowami. Przedstawia bazę do wszelkich działań związanych z projektowaniem i rozwojem produktu, tak aby zapewnić, że produkt lub proces nie jest rozwijany tylko na podstawie głosu inżyniera lub zdolności technologicznych. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

53 Pierwsze zastosowanie miało miejsce w przedsiębiorstwie Kobe Shipyard of Mitsubishi heavy Industries Ltd. w W USA zapoczątkowane w 1983 artykułem w Quality Progress, publikacji American Society of Quality Control (ASQC) Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

54 Faza 1: Planowanie produktu - wymagania klienta przekładane są na wymagania techniczne lub specyfikacje projektowe zgodnie z wewnętrznie w przedsiębiorstwie stosowanym językiem technicznym Faza 2: Projekt wyrobu - wymagania techniczne przekładane są na charakterystyki części. Faza 3: Planowanie procesu - charakterystyki części przekładane są na charakterystyki procesu technologicznego. Faza 4: Planowanie kontroli procesu - charakterystykom procesu technologicznego przypisywane są odpowiednie metody kontroli. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

55 Wymagania klienta Wymagania techniczne Charakterystyka części Charakterystyka technologiczna Wymagania techniczne Charakterystyka części Charakterystyka technologiczna Metody kontroli procesu Faza 1: Planowanie wyrobu Faza 2: Projektowanie wyrobu Faza 3: Planowanie procesu Faza 4: Planowanie kontroli procesu Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

56 Przykłady korzyści wynikające ze stosowania QFD przez przedsiębiorstwa: 30-50% redukcja zmian 30-50% skrócenie cyklu projektowania 20-60% zmniejszenie kosztów uruchomienia produkcji 20-50% mniej reklamacji gwarancyjnych Inne korzyści: - lepsze, bardzie systematyczne dokumentowanie wiedzy inżynierskiej, która może być łatwiej wykorzystana przy przyszłych projektach łatwiejsza identyfikacja potencjalnych obszarów przewagi konkurencyjnej bardziej konkurencyjne ceny w wyniku zmniejszenia kosztów rozwoju produktu i uruchomienia produkcji bardziej zadowoleni klienci Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

57 Podstawowym warunkiem jest przekonanie do QFD kierownictwa; wsparcie całego przedsiębiorstwa jest ideałem. Aktywny udział w zespole QFD osób reprezentujących wszystkie działy związane z rozwojem produktu t.j.: Dział konstrukcyjny Dział technologiczny Dział przygotowania produkcji Wytwarzanie Zapewnienie jakości Marketing Sprzedaż Inne odpowiednie osoby mogą pochodzić z: Zakupy Dystrybucja Księgowość Kadry Dostawcy Klienci Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

58 Większość przedsiębiorstw rozpoczyna wdrożenie QFD od tej fazy Faza ta wymaga wielu działań: zbieranie i uporządkowanie wymagań i oczekiwań klienta określenie jak Twoje produkty i produkty konkurencji spełniają potrzeby klienta przełożenie tych potrzeb na specyficzny dla przedsiębiorstwa język techniczny. Działania te dokumentowane są na formularzu Dom Jakości (House of Quality) Celem jest zdefiniowanie produktu lub usługi, który lepiej będzie spełniał oczekiwania klienta; Celem nie jest natomiast wypełnienie formularza. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

59 Ważność względ.(klient) Ocena klienta - MY Ocena klienta (konkurent 1) Ocena klienta (konkurent 2) Planowany poziom Wskaźnik poprawy Ocena marketingowa Względna ocena ważności Względna ocena ważności % Silna pozytywna Pozytywna Negatywna Silna negatywna Wymagania klienta Wymagania techniczne Zmiana wartości celowej Porównanie z konkurencją (zły - dobry) Wzg. ważność parametrów technicznych Wzg. ważność parametrów technicznych (%) Wartość celowa Zależność Silna = 9 Średnia = 3 Słaba = 1 nasza firma firma A firma B 5 4 Techniczna ocena porównawcza 3 2 Tomasz 1 Koch, Politechnika Wrocławska

60 Każdy formularz musi się rozpoczynać od głosu klienta Zidentyfikuj wszystkie grupy klientów (zbieżne i sprzeczne potrzeby). Zbierz rzetelnie odpowiednie informacje od klientów o ich wymaganiach i potrzebach. Wykorzystaj burzę mózgów do zidentyfikowania dodatkowych wymagań klienta. Wykorzystaj diagram pokrewieństwa w celu pogrupowania wymagań klienta w logiczne powiązane kategorie. Wykorzystaj diagram drzewa w celu zapewnienia, że lista wymagań klienta jest kompletna. Przenieś listę wymagań klienta do Domu Jakości Nie zakładaj, że wasze przedsiębiorstwo wie wszystko o wymaganiach klienta. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

61 Diagram pokrewieństwa: Dla QFD niezbędne jest pogrupowanie poszczególnych informacji w logiczne i pomocne grupy. Zapisz każdą odpowiedź/uwagę klienta na oddzielnej kartce (Post-it Notes) Rozłóż je na dużej tablicy/stole Przeglądnij kartki w celu wyszukania związanych ze sobą i ułóż je w grupach (max. 10 grup) Znajdź kartkę, która może być tytułem lub nadaj tytuł grupie Zapisz rezultat grupowania - diagram pokrewieństwa na papierze Dokonaj ostatecznej oceny względnie zmian w diagramie Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

62 Wymagania dla klucza szwedzkiego WYGODNY DO TRZYMANIA WYSTARCZAJĄCO DUŻY PŁYNNY MECHANIZM ŁATWY DO UCHWYCENIA ŁATWO DOSTĘPNE POKRĘTŁO CHWYTNE POKRĘTŁO NIE ZA DŁUGI UCHWYT Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

63 DIAGRAM POKREWIEŃSTWA ŁATWY DO PRZENOSZENIA ŁATWY DO NASTAWIANIA ŁATWY DOSTĘP DO ŚRUBY ŁATWY DO UCHWYCENIA PŁYNNY MECHANIZM NIE ZA DŁUGI UCHWYT WYGODNY DO TRZYMANIA ŁATWO DOSTĘPNE POKRĘTŁO WYSTARCZAJĄCO DUŻY CHWYTNE POKRĘTŁO Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

64 Diagram drzewa: Dla QFD niezbędne jest opracowanie kompletnej listy wymagań na kilku poziomach szczegółowości. Wybierz jedną grupę z diagramu pokrewieństwa do analizy za pomocą diagramu drzewa Wypracuj consensus w grupie co do jasnego zapisu kluczowego zagadnienia, problemu lub celu wybranej grupy i umieść go po lewej stronie tablicy Zidentyfikuj wszystkie zagadnienia lub komponenty odnoszące się do tego zapisanego kluczowego zagadnienia. Poczym za pomocą burzy mózgów wyznacz dodatkowe zagadnienia wykorzystując istniejące karty jako punkt startowy. Zidentyfikuj pomysły, które są najmocniej związane z zagadnieniem kluczowym, umieść je w formie kolumny na prawo od zagadnienia kluczowego, podobnie do drzewa genealogicznego (drugi poziom uszczegółowienia) Dodaj zagadnienia związane z drugim poziomem szczegółowości jako trzeci poziom szczegółowości. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

65 DIAGRAM DRZEWA ŁATWY DO UCHWYCENIA ŁATWY DO PRZENOSZENIA WYGODNY DO TRZYMANIA WYSTARCZAJĄCO DUŻY PŁYNNY MECHANIZM ŁATWY W POSŁUGIWANIU SIĘ ŁATWY DO NASTAWIANIA ŁATWO DOSTĘPNE POKRĘTŁO CHWYTNE POKRĘTŁO WYGODNY DOSTĘP DO ŚRUBY UNIWERSALNE SZCZĘKI NIE ZA DŁUGI UCHWYT NIE DEFORMUJE ŁBA ŚRUBY PRECYZYJNA REGULACJA MOCNY CHWYT Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

66 Określ względny priorytet każdego z wymagań klienta. Ilekroć jest to możliwe wykorzystaj informacje od klienta jako bazę do określenia odpowiedniej wartości. Użyj skali od jeden do dziesięciu (lub innej skali). Dziesięć oznacza bardzo istotne wymaganie. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

67 Wasza firma jest producentem pinezek. Sądzicie, ze istniej dobra sposobność na rozszerzenie działalności i zdobycie nowych rynków, na których dotychczas byli obecni jedynie wasi konkurenci. Podejmujecie decyzję o wykorzystaniu QFD. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

68 Zebraliście już rzetelne informacje od waszych klientów o ich wymaganiach oraz przeprowadziliście burzę mózgów do zidentyfikowania pozostałych ich potrzeb Określiliście na podstawie informacji od klientów, względną ważność tych wymagań w skali od 1 do 10. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

69 Wymagania klienta Ważność dla klienta łatwo się wbija 10 nie gnie się, ani nie łamie 9 widoczna 3 my Ocena klienta Konkurenta A Konkurent B estetyczna 6 Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

70 Określ jak dobrze Twoje przedsiębiorstwo oraz konkurencja spełnia każde z wymagań klienta. Wykorzystaj informacje od klientów jako bazę do określenia wartości liczbowych. Użyj skali od jeden do pięciu (lub innej odpowiedniej skali). Pięć oznacza najlepsze spełnienie oczekiwań. Wykorzystaj symbole graficzne w celu przedstawienia oceny dla poszczególnych przedsiębiorstw, co umożliwi łatwe spostrzeżenie jak dobrze, w oczach klienta, Twoje przedsiębiorstwo przedstawia się w porównaniu z konkurencja. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

71 Określiliście na podstawie informacji od klientów, jak dobrze wasze przedsiębiorstwo oraz konkurencja spełniają każde z wymagań w skali od 1 do 5. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

72 Wymagania klienta Ważność dla klienta my Ocena klienta Konkurenta A Konkurent B łatwo się wbija nie gnie się, ani nie łamie widoczna estetyczna Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

73 Ważność względ.(klient) Ocena klienta - MY Ocena klienta (konkurent 1) Ocena klienta (konkurent 2) Planowany poziom Wskaźnik poprawy Ocena marketingowa Względna ocena ważności Względna ocena ważności % Silna pozytywna Pozytywna Negatywna Silna negatywna Wymagania klienta Wymagania techniczne Zmiana wartości celowej Porównanie z konkurencją (zły - dobry) łatwo się wbija nie gnie się, ani nie łamie widoczna estetyczna Wzg. ważność parametrów technicznych Wzg. ważność parametrów technicznych (%) Zależność nasza firma firma A Wartość celowa Silna = 9 Średnia = 3 firma B Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska Słaba = 1

74 Określ jaki poziom planujesz osiągnąć dla poszczególnych wymagań klienta. Planowania dokonaj bazując na ocenach dla porównania z konkurencją przy wykorzystaniu tej samej skali liczbowej. Skoncentruj uwagę na doścignięciu lub wyprzedzeniu konkurencji w obszarach, które pozwolą Twojemu produktowi osiągnąć przewagę konkurencyjną, lub są bardzo istotne dla klienta. Wykorzystaj model Kano. (Nie jest konieczne wyprzedzenie konkurencji we wszystkich wymaganiach) Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

75 Ważność względ.(klient) Ocena klienta - MY Ocena klienta (konkurent 1) Ocena klienta (konkurent 2) Planowany poziom Wskaźnik poprawy Ocena marketingowa Względna ocena ważności Względna ocena ważności % Silna pozytywna Pozytywna Negatywna Silna negatywna Wymagania klienta Wymagania techniczne Zmiana wartości celowej Porównanie z konkurencją (zły - dobry) łatwo się wbija nie gnie się, ani nie łamie widoczna estetyczna Wzg. ważność parametrów technicznych Wzg. ważność parametrów technicznych (%) Zależność nasza firma firma A Wartość celowa Silna = 9 Średnia = 3 firma B Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska Słaba = 1

76 Określ ilościowo planowany stopień poprawy dla poszczególnych wymagań klienta. Oceny dokonaj w następujący sposób: Wskaźnik poprawy Planowany poziom Aktualnaocena klienta Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

77 Ważność względ.(klient) Ocena klienta - MY Ocena klienta (konkurent 1) Ocena klienta (konkurent 2) Planowany poziom Wskaźnik poprawy Ocena marketingowa Względna ocena ważności Względna ocena ważności % Silna pozytywna Pozytywna Negatywna Silna negatywna Wymagania klienta Wymagania techniczne Zmiana wartości celowej Porównanie z konkurencją (zły - dobry) łatwo się wbija ,5 2 nie gnie się, ani nie łamie ,0 3 widoczna ,0 4 estetyczna , Wzg. ważność parametrów technicznych Wzg. ważność parametrów technicznych (%) Zależność nasza firma firma A Wartość celowa Silna = 9 Średnia = 3 firma B Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska Słaba = 1

78 Określ cechy o pierwszorzędnym i drugorzędnym znaczeniu marketingowym. Ogranicz się do kilku cech. W celu oznaczenia poziomu znaczenia marketingowego wykorzystaj symbole i odpowiadające im wartości liczbowe: = znaczenie pierwszorzędne = 1.5 = znaczenie drugorzędne = 1.2 Pamiętaj, że cechy które będą nowe i ekscytujące dla klienta są prawdopodobnie cechami o istotnym znaczeniu marketingowym, pomimo to prawdopodobnie nie będą one miały wysokiej Ważności względnej w ocenie klienta. Pozostałe wymagania klienta domyślnie otrzymują wskaźnik 1.0. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

79 Ważność względ.(klient) Ocena klienta - MY Ocena klienta (konkurent 1) Ocena klienta (konkurent 2) Planowany poziom Wskaźnik poprawy Ocena marketingowa Względna ocena ważności Względna ocena ważności % Silna pozytywna Pozytywna Negatywna Silna negatywna Wymagania klienta Wymagania techniczne Zmiana wartości celowej Porównanie z konkurencją (zły - dobry) łatwo się wbija ,5 2 nie gnie się, ani nie łamie ,0 3 widoczna ,0 4 estetyczna , Wzg. ważność parametrów technicznych Wzg. ważność parametrów technicznych (%) Zależność nasza firma firma A Wartość celowa Silna = 9 Średnia = 3 firma B Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska Słaba = 1

80 Określ ilościowo ważność poszczególnych wymagań klienta dla Twojego przedsiębiorstwa. Do tego celu wykorzystaj następującą formułę: Względna ocena ważności = Ważność względna x Wskaźnik poprawy x Ocena marketingowa Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

81 Ważność względ.(klient) Ocena klienta - MY Ocena klienta (konkurent 1) Ocena klienta (konkurent 2) Planowany poziom Wskaźnik poprawy Ocena marketingowa Względna ocena ważności Względna ocena ważności % Silna pozytywna Pozytywna Negatywna Silna negatywna Wymagania klienta Wymagania techniczne Zmiana wartości celowej Porównanie z konkurencją (zły - dobry) łatwo się wbija ,5 25,0 2 nie gnie się, ani nie łamie ,0 18,0 3 widoczna ,0 3,0 4 estetyczna ,5 13, Wzg. ważność parametrów technicznych Wzg. ważność parametrów technicznych (%) Zależność nasza firma firma A Wartość celowa Silna = 9 Średnia = 3 firma B Techniczna ocena porównawcza Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska Słaba = 1

82 Określ procentową ważność poszczególnych wymagań klienta dla Twojego przedsiębiorstwa. W celu obliczenia: Zsumuj wartości w kolumnie Względna ocena ważności Podziel względną ocenę ważności dla poszczególnych wymagań klienta przez obliczoną sumę Pomnóż przez 100. Wykorzystaj względną ważność jako wskazanie do wyselekcjonowania kluczowych wymagań klienta, na których należy skoncentrować się, inwestując czas i zasoby. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

83 Ważność względ.(klient) Ocena klienta - MY Ocena klienta (konkurent 1) Ocena klienta (konkurent 2) Planowany poziom Wskaźnik poprawy Ocena marketingowa Względna ocena ważności Względna ocena ważności % Silna pozytywna Pozytywna Negatywna Silna negatywna Wymagania klienta Wymagania techniczne Zmiana wartości celowej Porównanie z konkurencją (zły - dobry) łatwo się wbija ,5 25,0 42,0 2 nie gnie się, ani nie łamie ,0 18,0 30,3 3 widoczna ,0 3,0 5,0 4 estetyczna ,5 13,5 22,7 5 Σ 59, Wzg. ważność parametrów technicznych Wzg. ważność parametrów technicznych (%) Zależność Wartość celowa Silna = 9 Średnia = 3 nasza firma firma A firma B Słaba = 1 Techniczna ocena porównawcza Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

84 Tą listę przygotuj wewnętrznie, wykorzystując istniejące dane włączając doświadczenie członków zespołu. Rozpocznij od zebrania istniejących danych. Wykorzystaj burzę mózgów w celu identyfikacji dodatkowych wymagań. Wykorzystaj diagram pokrewieństwa w celu pogrupowania zebranych informacji. Wykorzystaj diagram drzewa do uzupełnienia i uporządkowania informacji. Postępuj według ogólnych wskazań podczas określania wymagań technicznych: wyznacz podstawowe wymagania dla produktu lub usługi, zidentyfikuj charakterystyki funkcjonowania, staraj się nie uwzględniać części lub mechanizmów, stosuj terminologie zrozumiałą wewnętrznie Przenieś wymagania techniczne do Domu Jakości. Zaznacz obok Domu Jakości dodatkowe wymagania jak: normy, szczególne cele firmy itp. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

85 Po przeprowadzeniu burzy mózgów, wykorzystaniu istniejących danych oraz doświadczenia pracowników ustaliliście wymagania techniczne dla pinezki: Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

86 Wymagania techniczne Średnica łba Średnica szpilki Wytrzymałość połączenia łba ze szpilką * Ostrość szpilki ** Kolor łba * Siła w Newtonach przyłożona pionowo do szpilki przy której uzyskano deformację plastyczną 1 mm ** Promień krzywizny zakończenia szpilki Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

87 Średnica łba Średnica szpilki wytrz. poł. łeb-szpil. Ostrość szpilki kolor łba Ważność względ.(klient) Ocena klienta - MY Ocena klienta (konkurent 1) Ocena klienta (konkurent 2) Planowany poziom Wskaźnik poprawy Ocena marketingowa Względna ocena ważności Względna ocena ważności % Silna pozytywna Pozytywna Negatywna Silna negatywna Wymagania klienta Wymagania techniczne Zmiana wartości celowej Porównanie z konkurencją (zły - dobry) łatwo się wbija ,5 25,0 42,0 2 nie gnie się, ani nie łamie ,0 18,0 30,3 3 widoczna ,0 3,0 5,0 4 estetyczna ,5 13,5 22,7 5 Σ 59, Wzg. ważność parametrów technicznych Wzg. ważność parametrów technicznych (%) Zależność nasza firma firma A Wartość celowa Silna = 9 Średnia = 3 Słaba = 1 firma B Techniczna ocena porównawcza Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

88 Macierz zależności identyfikuje czy poszczególne wymagania techniczne maja wpływ na zaspokojenie potrzeb lub wymagań klienta. Przeanalizuj poszczególne pary wymagań technicznych i wymagań klienta zadając pytanie czy wymaganie techniczne wpływają w jakikolwiek sposób na spełnienie wymagania klienta. Dla dużych formularzy rozważ możliwość podzielenia macierzy przydzielając odpowie fragmenty podgrupom. Po analizie w podgrupach dokonaj przeglądu całej macierzy w pełnym zespole. W celu oznaczenia poziomu zależności wykorzystaj symbole wraz z odpowiadającymi im wartościami liczbowymi: = silna zależność = 9 = średnia zależność = 3 = słaba zależność = 1 Nie oczekuj, że zależność występuje pomiędzy wszystkimi parami wymagań. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

89 Średnica łba Średnica szpilki wytrz. poł. łeb-szpil. Ostrość szpilki kolor łba Ważność względ.(klient) Ocena klienta - MY Ocena klienta (konkurent 1) Ocena klienta (konkurent 2) Planowany poziom Wskaźnik poprawy Ocena marketingowa Względna ocena ważności Względna ocena ważności % Silna pozytywna Pozytywna Negatywna Silna negatywna Wymagania klienta Wymagania techniczne Zmiana wartości celowej Porównanie z konkurencją (zły - dobry) łatwo się wbija ,5 25,0 42,0 2 nie gnie się, ani nie łamie ,0 18,0 30,3 3 widoczna ,0 3,0 5,0 4 estetyczna ,5 13,5 22,7 5 Σ 59, Wzg. ważność parametrów technicznych Wzg. ważność parametrów technicznych (%) Zależność nasza firma firma A Wartość celowa Silna = 9 Średnia = 3 Słaba = 1 firma B Techniczna ocena porównawcza Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

90 Określ wartości względnej ważności wymagań technicznych W obliczeniach uwzględnia się tylko te wymagania klienta, które stoją w zależności od wymagań technicznych: pomnóż wartości liczbowe zależności (9, 3 lub 1) występujące w kolumnie danego wymagania technicznego przez względną ocenę ważności % wysumuj otrzymane iloczyny w danej kolumnie. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

91 Średnica łba Średnica szpilki wytrz. poł. łeb-szpil. Ostrość szpilki kolor łba Ważność względ.(klient) Ocena klienta - MY Ocena klienta (konkurent 1) Ocena klienta (konkurent 2) Planowany poziom Wskaźnik poprawy Ocena marketingowa Względna ocena ważności Względna ocena ważności % Silna pozytywna Pozytywna Negatywna Silna negatywna Wymagania klienta Wymagania techniczne Zmiana wartości celowej Porównanie z konkurencją (zły - dobry) łatwo się wbija ,5 25,0 42,0 2 nie gnie się, ani nie łamie ,0 18,0 30,3 3 widoczna ,0 3,0 5,0 4 estetyczna ,5 13,5 22,7 5 Σ 59, Wzg. ważność parametrów technicznych 239, Wzg. ważność parametrów technicznych (%) Zależność Wartość celowa Silna = 9 Średnia = 3 Słaba = 1 nasza firma firma A firma B Techniczna ocena porównawcza Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

92 Określ wartości względnej ważności wymagań technicznych w % W tym celu: Zsumuj wartości w wierszu Względna ważność wymagań technicznych Podziel Względną ważność danego wymagania technicznego przez otrzymaną obliczoną sumę Pomnóż przez 100 Wymagania techniczne o najwyższej Względnej ważności są dobrymi kandydatami na kluczowe wymagania techniczne, na których powinno się skoncentrować dodatkowe planowanie i definiowanie. One to bowiem mają silny wpływ na spełnienie najważniejszych wymagań klienta lub dużej liczby wymagań klienta. Podczas wyboru kluczowych wymagań technicznych nie sugeruj się jedynie liczbami, ale rozważ: potencjalną trudność w osiągnięciu spełnienia wymagania technicznego niezbędne przełomy/zmiany w technologii brak większej wiedzy / doświadczenia związanego z tym wymaganiem w waszym przedsiębiorstwie. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

93 Średnica łba Średnica szpilki wytrz. poł. łeb-szpil. Ostrość szpilki kolor łba Ważność względ.(klient) Ocena klienta - MY Ocena klienta (konkurent 1) Ocena klienta (konkurent 2) Planowany poziom Wskaźnik poprawy Ocena marketingowa Względna ocena ważności Względna ocena ważności % Silna pozytywna Pozytywna Negatywna Silna negatywna Wymagania klienta Wymagania techniczne Zmiana wartości celowej Porównanie z konkurencją (zły - dobry) łatwo się wbija , ,0 2 nie gnie się, ani nie łamie , ,3 3 widoczna ,0 3 5,0 4 estetyczna , ,7 5 Σ 59, Wzg. ważność parametrów technicznych Σ Wzg. ważność parametrów technicznych (%) 19,3 10,7 21,9 30,4 17,7 Zależność nasza firma firma A Wartość celowa Silna = 9 Średnia = 3 firma B Słaba = 1 Techniczna ocena porównawcza Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

94 Określ jak dobrze wasze przedsiębiorstwo oraz konkurencja spełniają każde z wymagań technicznych. Wykorzystaj przy tym dostępną wewnętrznie wiedzę inżynierów Rozważ techniczne oceny z testów porównawczych, analiz laboratoryjnych, prób wytrzymałościowych, obserwacji podczas użytkowania, przeglądów opracowanych przez niezależne/inne laboratoria i agencje. Nie spodziewaj się, że będzie można dokonać oceny wszystkich technicznych wymagań. Wyraź oceny w skali od jeden do pięć (lub innej odpowiedniej skali). Pięć oznacza najlepsze spełnienie wymagania technicznego. Wykorzystaj symbole graficzne w celu przedstawienia oceny dla poszczególnych przedsiębiorstw, co umożliwi łatwe spostrzeżenie różnic. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

95 Wymagania techniczne my Konkurent A Konkurent B Średnica łba Średnica szpilki Wytrzymałość połączenia łba ze szpilką * Ostrość szpilki ** Kolor łba * Siła w Newtonach przyłożona pionowo do szpilki przy której uzyskano deformację plastyczną 1 mm ** Promień krzywizny zakończenia szpilki Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

96 Średnica łba Średnica szpilki wytrz. poł. łeb-szpil. Ostrość szpilki kolor łba Ważność względ.(klient) Ocena klienta - MY Ocena klienta (konkurent 1) Ocena klienta (konkurent 2) Planowany poziom Wskaźnik poprawy Ocena marketingowa Względna ocena ważności Względna ocena ważności % Silna pozytywna Pozytywna Negatywna Silna negatywna Wymagania klienta Wymagania techniczne Zmiana wartości celowej Porównanie z konkurencją (zły - dobry) łatwo się wbija , ,0 2 nie gnie się, ani nie łamie , ,3 3 widoczna ,0 3 5,0 4 estetyczna , ,7 5 Σ 59, Wzg. ważność parametrów technicznych Wzg. ważność parametrów technicznych (%) Wartość celowa Σ 19,3 10,7 21,9 30,4 17,7 Zależność Silna = 9 Średnia = 3 nasza firma firma A firma B Słaba = 1 Techniczna ocena porównawcza Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

97 Użyj symboli dla wskazania pożądanego kierunku zmian wartości celowej dla poszczególnych wymagań technicznych = wzrost wartości = zmniejszenie wartości = wartość nominalna Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

98 Przyporządkuj odpowiednie wartości celowe do możliwie największej liczby wymagań technicznych w celu: ustanowienia konkretnych celów dla projektantów i inżynierów określenia dalszych działań dla zapewnienia, że żądania klientów będą uwzględniane w całym procesie projektowania i rozwoju. Porównaj wasze aktualne wartości z wartościami osiąganymi przez konkurencję. Przyporządkuj takie wartości celowe, które uwzględniają pożądaną poprawę lub są lepsze niż ekstrapolowane trendy. Rozważ użycie wyników z Planowania Doświadczeń (DoE) lub innych prac rozwojowych dla osiągnięcia optymalnych wartości. Upewnij się, że każda wartość celowa jest mierzalna (jeśli nie to zespół powinien znaleźć alternatywę, która byłaby mierzalna). Pomyśl o tym, że niektóre wartości nie dają się osiągnąć. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

99 Wymagania techniczne my Konkurent A Konkurent B Wartość celowa Średnica łba 8 mm 7 mm 8,5 mm > 10 mm Średnica szpilki Wytrzymałość połączenia łba ze szpilką * Ostrość szpilki ** 1,0 mm 0,8 mm 0,9 mm 0,8 mm 55 N 70 N 75 N > 75 N 0,2 mm 0,1 mm 0,15 mm < 0,1 mm Kolor łba srebrny srebrny złoty Kolorowy * Siła w Newtonach przyłożona pionowo do szpilki przy której uzyskano deformację plastyczną 1 mm ** Promień krzywizny zakończenia szpilki Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

100 > 10 mm 0,8 mm > 75 N < 0,1 mm kolorowa Średnica łba Średnica szpilki wytrz. poł. łeb-szpil. Ostrość szpilki kolor łba Ważność względ.(klient) Ocena klienta - MY Ocena klienta (konkurent 1) Ocena klienta (konkurent 2) Planowany poziom Wskaźnik poprawy Ocena marketingowa Względna ocena ważności Względna ocena ważności % Silna pozytywna Pozytywna Negatywna Silna negatywna Wymagania klienta Wymagania techniczne Zmiana wartości celowej Porównanie z konkurencją (zły - dobry) łatwo się wbija , ,0 2 nie gnie się, ani nie łamie , ,3 3 widoczna ,0 3 5,0 4 estetyczna , ,7 5 Σ 59, Wzg. ważność parametrów technicznych Wzg. ważność parametrów technicznych (%) Wartość celowa Σ 19,3 10,7 21,9 30,4 17,7 Zależność Silna = 9 Średnia = 3 nasza firma firma A firma B Słaba = 1 Techniczna ocena porównawcza Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

101 > 10 mm 0,8 mm > 75 N < 0,1 mm kolorowa Średnica łba Średnica szpilki wytrz. poł. łeb-szpil. Ostrość szpilki kolor łba Ważność względ.(klient) Ocena klienta - MY Ocena klienta (konkurent 1) Ocena klienta (konkurent 2) Planowany poziom Wskaźnik poprawy Ocena marketingowa Względna ocena ważności Względna ocena ważności % Silna pozytywna Pozytywna Negatywna Silna negatywna Wymagania klienta Wymagania techniczne Zmiana wartości celowej Porównanie z konkurencją (zły - dobry) łatwo się wbija , ,0 2 nie gnie się, ani nie łamie , ,3 3 widoczna ,0 3 5,0 4 estetyczna , ,7 5 Σ 59, Wzg. ważność parametrów technicznych Wzg. ważność parametrów technicznych (%) Wartość celowa Σ 19,3 10,7 21,9 30,4 17,7 Zależność Silna = 9 Średnia = 3 nasza firma firma A firma B Słaba = 1 Techniczna ocena porównawcza Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

102 Porównaj wymagania techniczne jedne z drugimi w celu: zidentyfikowania jak najwcześniej w procesie projektowania wymagań technicznych uzupełniających się lub sprzecznych ze sobą spostrzeżenia przez zespół w jaki sposób ich indywidualne wysiłki mogą wpłynąć na wysiłki innych wskazania obszarów, gdzie muszą być podjęte decyzje kompromisowe. Do wypełnienia tego fragmentu formularza włącz tylko tych członków zespołu, którzy posiadają wiedzę techniczną. Użyj symboli do wskazania siły korelacji: = silna pozytywna = pozytywna = negatywna = silna negatywna Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

103 Średnica łba Średnica szpilki wytrz. poł. łeb-szpil. Ostrość szpilki kolor łba Ważność względ.(klient) Ocena klienta - MY Ocena klienta (konkurent 1) Ocena klienta (konkurent 2) Planowany poziom Wskaźnik poprawy Ocena marketingowa Silna pozytywna Pozytywna Negatywna Silna negatywna Wymagania techniczne Wymagania klienta Zmiana wartości celowej 1 łatwo się wbija ,5 2 nie gnie się, ani nie łamie ,0 3 widoczna ,0 4 estetyczna ,5 5 Σ Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

104 Przeanalizuj macierz zależności: Puste wiersze lub kolumny wskazują na niekompletność danych Pusty wiersz oznacza, że wymaganie klienta nie zostało przetłumaczone na odpowiadające mu wymaganie techniczne (znajdź techniczne wymaganie zapewniające spełnienie tego wymagania klienta) Pusta kolumna oznacza, że wyspecyfikowano techniczne wymaganie, dla którego brak odpowiadającego mu wymagania klienta (oceń listę wymagań klienta - jeśli rzeczywiście jest kompletna, to prawdopodobnie to techniczne wymaganie może być wyeliminowane) Przyjrzyj się uważnie tym wierszom lub kolumnom, w których są tylko słabe zależności (one również mogą wskazać na te same niekonsekwencje i niekompletności jak te wymienione wyżej). Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

105 Sprawdź nawzajem porównanie z konkurencją dla obu zestawów wymagań: Jeśli wasz produkt spełnia lepiej niż konkurencja pewne wymagania klienta, powinien również spełniać lepiej odpowiadające im wymagania techniczne i vice versa. Jeśli nie przeanalizuj prawidłowość określenia wymagań technicznych lub siłę zależności. Porównaj wymagania klienta o wysokiej Względnej ważności z Porównaniem z konkurencją Przyjrzyj się tym wymaganiom klienta, które są dla niego bardzo ważne, a które nie są dobrze spełnione przez żadnego z konkurentów. Jeśli można by znacznie polepszyć stopień spełnienia takiego wymagania, dałoby to waszemu produktowi lub usłudze istotną przewagę konkurencyjną. Przedstaw opracowany Dom Jakości osobom o dużej wiedzy i doświadczeniu, które nie są członkami zespołu. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

106 Dokumentuj dlaczego i w jaki sposób podejmowane są decyzje. Pamiętaj, że celem QFD jest lepsze poznanie produktu czy usługi. Podstawowy sens QFD to pomoc w wybraniu i skoncentrowaniu się na kilku wymaganiach, które w znacznym stopniu zwiększyłyby konkurencyjność produktu czy usługi. Dostosuj reguły tworzenia Domu Jakości do potrzeb waszego przedsiębiorstwa. Nie jedynej obowiązującej wersji Domu Jakości. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

107 dr Barbara Sujak-Cyrul 107

108 Wiedza o systemach zarządzania jakością i systemach pokrewnych (środowiskiem, bhp itp..) jest potrzebna bo: coraz więcej przedsiębiorstw/ organizacji różnego typu i różnej wielkości wdraża systemy zarządzania coraz częściej wymagania stawiane pracownikom dotyczą także znajomości norm i zasad będących podstawą systemów zarządzania normy i przepisy będące podstawą systemów mają często charakter uniwersalny i bazują na najlepszych doświadczeniach organizacyjnych, rozwoju wiedzy oraz samodoskonaleniu przedsiębiorstwa/ organizacji i zapewnieniu szeroko rozumianego bezpieczeństwa oraz obniżeniu ryzyka rozwiązania prawne i normatywne przyjęte w UE i przyjęte / przyjmowane w Polsce (w związku z przystąpieniem do UE) zachęcają do wdrażania systemów zarządzania 108

109 Pracę w organizacjach systemowo zarządzających jakością omówimy, uwzględniając: trendy rynku pracy zaobserwowane w świetle publikowanych ogłoszeń o pracy od kogo oczekuje się przygotowania do pracy w organizacjach systemowo zarządzających jakością nowe zawody i zmiany obowiązków w zawodach tradycyjnych gdzie jeszcze jest potrzebny typowy menadżer jakości wnioski końcowe przyszłym inżynierom pod rozwagę Opracowano na bazie publikacji: 1. Sujak-Cyrul B. (2005). Aktywność szkolnego doradcy zawodowego a przygotowanie do pracy w organizacjach objętych systemami zarządzania: jakością, środowiskiem i bhp. W: A. Krajna, L. Ryk, K. Sujak-Lesz (red.). (2005). Edukacja zawodoznawcza i edukacja projakościowa w szkole (s.43-70). Wrocław: MarMar i Centrum Edukacji Nauczycielskiej Uniwersytetu Wrocławskiego 2. Sujak-Cyrul B. (2006). Poszukiwany menedżer jakości. Wizerunek wyłaniający się z ogłoszeń o pracy. W: B. Sujak-Cyrul (red.).(2006). Edukacja projakościowa (s.73-81) Wrocław: MarMar i Centrum Edukacji Nauczycielskiej Uniwersytetu Wrocławskiego [praca ogólnie dostępna w internecie] 3. Sujak-Cyrul B. (2006). Systemy jakości a rynek pracy. W: T. Kupczyk (red.).(2006). Audyt ofert pracy, zapotrzebowanie na kwalifikacje i szkolenia na Dolnym Śląsku (s ). Wrocław: Politechnika Wrocławska Centrum Kształcenia Ustawicznego [praca ogólnie dostępna w internecie] 109

110 coraz częściej poszukuje się pracowników przygotowanych do pracy w organizacjach systemowo zarządzających jakością (w tym objętych systemami zarządzania jakością i/lub systemami pokrewnymi ) coraz częściej wymagania stawiane pracownikom dotyczą także: znajomości norm i zasad będących podstawą systemów zarządzania oraz charakterystycznych dla nich metod, technik i narzędzi Źródło: B. Sujak-Cyrul 110

111 Tabela 1. Ilość ogłoszeń o pracy wymagającej znajomości norm, zasad i narzędzi stosowanych w systemowym zarządzania jakością, publikowanych na jesieni kolejnych lat w dodatku Gazeta PRACA do Gazety Wyborczej, wydanie wrocławskie. Źródło: opracowanie własne B. Sujak-Cyrul Przeciętna ilość ogłoszeń o pracy, wymagającej znajomości norm, zasad i narzędzi stosowanych w systemowym zarządzaniu jakością Na jesieni 2001 Sporadyczne pojedyncze ogłoszenia Na jesieni 2002 Na jesieni 2003 Na jesieni 2004 Na jesieni 2005 Na jesieni Po 2006 r. ogłoszenia o tego typu pracy zdecydowanie częściej można znaleźć na portalach internetowych dot. pracy niż w drukowanych gazetach. W ostatnich latach w ciągu miesiąca można zawsze znaleźć setki tego typu ogłoszeń. Opracowanie własne B. Sujak-Cyrul 111

112 PANDA TRZEBNICA Sp. z o.o. poszukuje PEŁNOMOCNIKA ds. ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ (wymagane :m.in. wykształcenie wyższe kierunkowe, gruntowna znajomość tematyki związanej z systemem zarządzania jakością, biegła znajomość komputera, mile widziane doświadczenie związane z projektowaniem, wdrażaniem i funkcjonowaniem Systemu Zarządzania Jakością, umiejętność komunikowania się i pracy w zespole, umiejętność dobrej organizacji pracy) PENTAIR POLAND Sp. z o.o. rozpoczynająca działalność oddział międzynarodowego koncernu PAINTER WATER, poszukuje PLANISTY PRODUKCJI (wymagane: m.in. wykształcenie wyższe techniczne, doświadczenie w planowaniu, znajomość narzędzi statystycznych, znajomość systemów jakości, znajomość systemu SAP i pakietu OFFICE, j. angielski) oraz LOGISTYKA (wymagane: m.in. m.in. wykształcenie wyższe preferowana logistyka lub transport, kierunkowe doświadczenie zawodowe, znajomość przepisów prawnych dot. spraw celnych, znajomość narzędzi statystycznych, znajomość systemów jakości, znajomość systemu SAP i pakietu OFFICE, j. angielski ) i INŻYNIERA ds. JAKOŚCI (wymagane: m.in. wykształcenie wyższe techniczne najlepiej mechaniczne lub elektrotechniczne, doświadczenie na stanowiskach związanych z jakością czy rozwojem produktu lub pokrewnym, wiedza z zakresu systemów jakości w tym 6 Sigma, wiedza z zakresu statystyki, znajomość systemu SAP i pakietu OFFICE, j. angielski) RECKITT BENCKISER, wiodący producent środków czystości, poszukuje LIDERA GRUPY PRODUKCYJNEJ (zadania: m.in. zapewnienie - osiągania wskaźników efektywności oraz produktywności linii produkcyjnej, jakości produkowanego wyrobu gotowego, bezpiecznych warunków pracy w przydzielonym obszarze produkcyjnym zgodnie ze Zintegrowanym Systemem Zarządzania, wymagane: m.in.. umiejętność szybkiego rozwiązywania problemów, pożądana wiedza z zakresu norm ISO 9001, ISO 14001, PN-N18001, KAIZEN) WABCO Polska Sp. z o.o. poszukuje INŻYNIERA KONTROLI JAKOŚCI DOSTAW (wymagane: m.in. znajomość Systemów Zarządzania Jakością, wiedza i umiejętności wykorzystania narzędzi jakościowych, tj. SPC, FMEA, raport 8D, znajomość zagadnień z zakresu metrologii) oraz ISPECJALISTY ds. LOGISTYKI (wymagane: m.in. znajomość zagadnień logistyki produkcyjnej, w tym zasad KANBAN oraz JIT) POLTELKOM, największy polski importer akcesoriów do telefonów komórkowych, poszukuje SPECJALISTY ds. JAKOŚCI (wymagane: m.in. wykształcenie min. średnie, doświadczenie w pracy z systemami zarządzania jakością ISO 9001:2000, znajomość takich zagadnień jak: KAIZEN, Lean Manufacturing, reengineering, filozofia TQM; zadania: monitorowanie i doskonalenie procesów, przeprowadzanie auditów wewnętrznych, sporządzanie raportów z auditów, przeprowadzanie badań satysfakcji klienta) Opracowanie własne B. Sujak-Cyrul

113 Charakterystyczne pojęcia w ogłoszeniach: pojęcia ogólne i związane z certyfikacją: np. ISO, certyfikat ISO 9001, certyfikowany system zarządzania jakością wg ISO 9001:2000, projektowanie i wdrażanie systemu zarządzania jakością, zintegrowane systemy zarządzania pojęcia przywołujące normy i przepisy, stanowiące podstawę systemów zarządzania: np. ISO 9001, znajomość norm jakościowych, znajomość norm BHP, ISO/TS 16949, VDA 6.1, ISO 17025, EKOLOGIA (PN-EN ISO 14001), HACCP, GHP i GMP, EVISA (OHSAS, PN-N-18001), AQAP Opracowanie własne B. Sujak-Cyrul 113

114 Charakterystyczne pojęcia w ogłoszeniach (cd): pojęcia wynikające z zasad i wymagań norm stanowiących podstawę systemów zarządzania: zarządzanie jakością, zapewnienie jakości, proces, dokumentacja jakościowa, audit (lub: audyt), auditor (lub: audytor), działania korygujące i działania zapobiegawcze (prewencyjne), ciągła poprawa (ciągłe doskonalenie), praca zespołowa, rozwiązywanie problemów, pojęcia określające techniki (narzędzia), metody oraz koncepcje zarządzania jakością i jej doskonalenia: kontrola statystyczna, zastosowanie metod statystycznych do pomiarów, analiza statystyczna, SPC, FMEA, PPAP, SMED, 5S, Kazein, Kanban, Six Sigma, Black Belt, PFMEA, JIT, Lean Manufacturing, raport 8D, DOE, Źródło: B. Sujak-Cyrul 114

115 Takiego przygotowania oczekuje się od dwu grup pracowników: pracowników reprezentujących nowe zawody /nowe funkcje - wynikające bezpośrednio z wdrażania, nadzorowania i doskonalenia ww. systemów zarządzania, pracowników reprezentujących tradycyjne zawody /tradycyjne funkcje - których tradycyjny zakres obowiązków uległ zmianie w związku z wdrażaniem, nadzorowaniem i doskonaleniem ww. systemów zarządzania; Zródło: B. Sujak-Cyrul 115

116 pracowników reprezentujących nowe zawody / nowe funkcje: pełnomocnik kierownictwa ds. systemu (odpowiednio - jakości i/lub środowiskowego i/lub bhp) zwany czasem w zależności od wielkości firmy dyrektorem, głównym specjalistą, kierownikiem czy menadżerem ds. jakości (i/lub środowiska i/lub bhp) najwyższe kierownictwo firmy, manager, inżynier, specjalista lub technik ds. jakości (i/lub środowiska i/lub bhp) średni szczebel kierowniczy lub liniowa kadra administracyjną/ techniczną, konsultant, doradca, specjalista ds. wdrażania systemów zarządzania jakością i/lub środowiskiem i/lub bhp wspomagający wdrażanie lub doskonalenie systemu organizacji jako pracownik lub współpracownik firmy konsultingowej, Zródło: B. Sujak-Cyrul 116

117 audytor /auditor systemu zarządzania jakością (i/lub środowiskiem i/lub bhp) w tym: audytor/ auditor pierwszej strony (audytor wewnętrzny) wykonujący funkcję audytowania systemu na potrzeby organizacji posiadającej taki system zarządzania, w ramach wydzielonego stanowiska czy jako zajęcie dodatkowe, audytor/auditor drugiej strony, audytujący systemy zarządzania dostawców w imieniu i na potrzeby organizacji zlecającej audytowanie, audytor/auditor trzeciej strony, audytujący systemy zarządzania zainteresowanych organizacji w imieniu niezależnej od nich jednostki certyfikującej lub akredytującej pozytywne wyniki tak przeprowadzonych audytów mogą być podstawą do wystawienia certyfikatu zgodności systemu z dokumentem stanowiącym podstawę audytowania, np. z normą ISO 9001 lub ISO lub PN-N-18001, Zródło: B. Sujak-Cyrul 117

118 Wszystko (tj. organizacje pomiędzy sobą, sposoby ich organizacji i zakresy obowiązków) się zmienia i harmonizuje z systemowym zarządzaniem jakością, w tym ze znormalizowanymi systemami zarządzania jakością i systemami pokrewnymi! Przeprowadzona analiza ogłoszeń o pracy pozwala w przybliżeniu przyjąć, że: w organizacjach z wdrożonymi systemami zarządzania jakością, środowiskiem i/lub bhp wszystkie tradycyjne zakresy obowiązków ulegają zmianie w stopniu większym lub mniejszym, ale zawsze uwzględniającym rozszerzenie o najlepsze praktyki i wymagania systemu zarządzania jakością obejmującego całość przedsiębiorstwa/ organizacji, zmiany te są szczególnie dostrzegalne w dużych przedsiębiorstwach z tradycjami, które w jednostkach macierzystych posiadają systemy zarządzania jakością od dawna tu obowiązki wcześniej standardowo przypisywane menadżerowi jakości w olbrzymim zakresie przechodzą do menadżerów projektowania, zakupów, produkcji, sprzedaży itp., w miejsce menedżera jakości pojawia się koordynator ds. jakości, Źródło: B. Sujak-Cyrul 118

119 Przeprowadzona analiza ogłoszeń o pracy pozwala również w przybliżeniu przyjąć, że: głównie małe przedsiębiorstwa lub organizacje z obszarów dotąd tradycyjnie nie objętych systemami zarządzania poszukują za pomocą ogłoszeń pracowników typu Przedstawiciel Kierownictwa ds. Systemu Jakości/ Menadżer Jakości są to z reguły jednostki będące na początku drogi wdrażania systemów zarządzania jakością Źródło: B. Sujak-Cyrul 119

120 Jeśli student poważnie myśli aby odnaleźć się na rynku pracy, a zwłaszcza zostać specjalistą lub menedżerem, powinien jak najszybciej rozpocząć: Zapoznawanie się ze sformalizowanymi systemami zarządzania jakością i systemami pochodnymi oraz kierunkami ich zmian: To da Mu całościowy wgląd w ogólnie uznane, dobre praktyki zarządzania w ujęciu systemowym i procesowym, ukierunkowane na zadowolenie klienta, Opanowywanie szerokiego wachlarza narzędzi, technik, metod identyfikowania i rozwiązywania problemów jakościowych/ organizacyjnych oraz poszukiwania możliwości doskonalenia: To pozwoli Mu sprawnie prowadzić działania korygujące i zapobiegawcze oraz zacząć działać w duchu ciągłego doskonalenia, Maksymalne rozwijanie swoich zdolności analitycznych, komunikatywności, kreatywności oraz umiejętności pracy w grupie interdyscyplinarnej lub złożonej z pracowników różnego szczebla organizacyjnego To może być niezbędnym warunek sukcesu Jego jako pracownika Najprawdopodobniej każdy student, będąc w przyszłości jakimkolwiek specjalistą lub menedżerem dowolnego szczebla - szybciej czy później, w szerszym lub węższym zakresie - będzie wykonywał funkcje menedżera jakości!!! Źródło: B. Sujak-Cyrul 120

121 Współczesne podejście do jakości i zarządzania jakością omówimy, uwzględniając: współczesne definicje jakości zmiany koncepcji w dążeniu do wyrobów dobrej jakości powstawanie jakości wyrobu a jakość wyrobu z punktu widzenia klienta Model Kano czyli wpływ wymagań oczekiwanych, przewidywanych i nadspodziewanych na satysfakcję klienta cechy najlepszych przedsiębiorstw a TQM 14 punktów Deminga jako podstawa TQM relacja klient-dostawca a TQM relacja jakość-koszty twórcy TQM znormalizowane systemy zarządzania jakością jako dorobek oraz jako źródło kultury jakości Opracowano głównie na bazie publikacji wymienionych na poszczególnych slajdach tej części prezentacji. 121

122 wg ISO 8402: ( zastąpiona przez ISO 9000: 2000) zespół właściwości i charakterystyk liczbowych produktu lub usługi, które wpływają na ich zdolność do zaspokojenia potrzeb wg ISO 9000: 2000 i ISO 9000:2005 stopień, w jakim zbiór inherentnych (faktycznie przynależnych, a nie przypisanych do obiektu) właściwości spełnia wymagania wg Jurana - przydatność do użytkowania ( fitness for use ) wg Deminga - przewidywany stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku (a predictable degree of uniformity and dependability at low cost and suited to the market ) wg Feigenbauma - zbiorcza charakterystyka produktu i serwisu z uwzględnieniem marketingu, projektu, wykonania i utrzymania, która powoduje, że dany produkt i serwis spełniają oczekiwania użytkownika wg Crosby ego - zgodność z wymaganiami (conformance to requirements ) wg Taguchi ego - strata, jaką powoduje wyrób po jego dostarczeniu... rzeczywistość jakość = oczekiwania Źródła: (1)E.Skrzypek, Jakość i efektywność, Lublin 2000, str.18-26; (2) ISO 8402: 1994; (3) ISO 9000:2000 i 2005 ; (4) E. Kindlarski, J. Bagiński, Podstawy zarządzania przez jakość, Warszawa

123 Usuwanie błędów KONTROLA osiąganie jakości poprzez rozszerzenie przedziału tolerancji wartości parametrów osiąganie jakości poprzez zwężenie wymagań kontrolnych i testowych Zapobieganie błędom STEROWANIE zapewnienie jakości poprzez stosowanie informacyjnych sprzężeń motywowanie załogi identyfikowanie punktów krytycznych lecz głównie w obszarze technicznym działania specjalistów (inżynierów jakości) Panowanie nad jakością ZARZĄDZANIE odpowiedzialność kierownictwa klient w centrum uwagi partycypacja załogi włączenie wszystkich obszarów podejście systemowe i procesowe ekonomika jakości praca grupowa rok Źródło: Oprac. wg K. Lisiecka, Od ISO do TQM, Problemy Jakości 7/1997, str.3 - z modyfikacjami B. Sujak-Cyrul 123

124 Schemat dla wyrobu przemysłowego Badania i studia, koncepcja wyrobu Przygotowanie konstrukcyjne jakość projektu Przygotowanie technologiczne Uruchomienie produkcji i produkcja jakość wykonania Przygotowanie eksploatacji i obrót jakość eksploatacyjna Źródło: E. Kindlarski, Jakość wyrobów, Warszawa 1988, s.24 Jakość wyrobu 124

125 łatwość obsługi akceptowany przedział cenowy trwałość i wytrzymałość przydatność użytkowa i jakość wykonania Jakość postrzegana przez klienta dostępność w czasie warunki dostawy akceptowany projekt wraz z funkcjami dodatkowymi Źródło: G.A.Cole, Strategic Management, London 1994, s. 149 obsługa po sprzedaży Uwaga: Niektórzy nie uważają ceny za aspekt jakości 125

126 126

127 Total Quality Management (TQM) jest sposobem zarządzania, który umożliwia poprawę efektywności, elastyczności i konkurencyjności działalności firmy jako całości. Istnieje wiele sposobów wprowadzania programu TQM. W istocie wiele organizacji uważa, że ważnym jest to, żeby ich program TQM był dostosowany i w pełni odpowiadał warunkom ich firmy. Stąd też wiele programów nosi inne nazwy niż TQM. Praktyka pokazuje, że niezależnie od nazwy czy też podejścia do problemu, istnieją wspólne elementy dla tych wszystkich programów, które zostały wdrożone z sukcesem. Oto one: 1. TQM zaczyna się od góry. Kierownictwo firmy przewodzi w wysiłku zdobywania jakości i tak powinno być postrzegane przez wszystkich pracowników. 2. TQM wymaga zaangażowania wszystkich pracowników. Dla osiągnięcia sukcesu wymagane jest zaangażowanie wszystkich pracowników najcenniejszego zasobu firmy. Z tym związane są dwa podstawowe elementy: dobre planowanie oraz dobra komunikacja. Źródło: zaczerpnięte z literatury 127

128 3. TQM jest zorientowane na klienta. Total Quality Management stawia klienta w centrum naszej działalności. Ukierunkowuje energię wszystkich pracowników w jednym wspólnym celu, jakim jest satysfakcja klienta. Dotyczy to zarówno klienta zewnętrznego jak i wewnętrznego. 4. TQM polega na pracy w zespołach. Wiele firm przekonało się, że najbardziej efektywna jest praca w zespołach jedno lub wielofunkcyjnych (projekty). 5. TQM wymaga szkolenia wszystkich pracowników. Oznacza to szkolenie od kierownictwa w dół całej organizacji. Wiele firm stosuje metodę kaskadową szkolenia, polegającą na tym, że przełożeni szkolą swoich podwładnych. Ci z kolei szkolą swoich podwładnych, itd.. 6. TQM wykorzystuje narzędzia do pomiaru i kontroli postępu wdrożenia programu. Nie zdajemy sobie zazwyczaj sprawy z ważności tej zasady, do momentu gdy ktoś z kierownictwa spyta się nas ile zaoszczędziliśmy dzięki TQM. I znowu zespół będzie tutaj źródłem informacji o tym co może lub powinno być mierzone oraz jak tego dokonać. 128

129 14 punktów (zaleceń zarządzania) udało się Demingowi wprowadzić w życie w Japonii. Filozofię prezentowaną przez Deminga i jej wdrożenie po paru latach nazwano TQM Szczegółowe omówienie filozofii Deminga i sformułowanie jego 14 punktów (zaleceń zarządzania) można znaleźć w: (1) Helga Drummond, W pogoni za jakością, Warszawa 1998, rozdział 2, (2) Ewa Konarzewska-Gubała (red.), Zarządzanie jakością, Wrocław 2003, s

130 1. Spowoduj, aby stałym celem twojego działania było doskonalenie produktów i usług 2. Przyjmij nowa filozofię. (brak zgody na błędy, ważne zadowolenie klienta) 3. Nie wierz w skuteczność kontroli dla uzyskania jakości 4. Skończ z praktyką kierowania się w interesach wyłącznie ceną. Zamiast tego minimalizuj całkowite koszty, współpracując tylko z jednym dostawcą. 5. Udoskonalaj systematycznie każdy proces planowania, produkcji i usług. 6. Wprowadź szkolenie związane z zadaniem. 7. Wprowadź system przewodzenia zespołom. 8. Porzuć obawy i niepokoje, by wszyscy mogli pracować efektywnie i oszczędnie. 9. Przełam bariery pomiędzy zespołami pracowników różnych działów 10. Nie stosuj sloganów i nie napominaj ciągle pracowników 11. Wyeliminuj normy jakościowe dla robotników i wyrażone liczbowo cele dla kierownictwa 12. Usuń to, co pozbawia ludzi dumy z dobrze wykonanej roboty. Zrezygnuj z rocznej punktowej oceny osiągnięć i zasług. 13. Stwórz dla każdego program edukacji i samokształcenia. 14. Włącz wszystkich pracowników w przedsiębiorstwie do działania przy wdrażaniu zmian. (stwórz strukturę, która na to pozwoli) 130

131 Wg J.S. Oaklanda KONCEPCJA TQM [tj. Zarządzania przez Jakość lub Pełne Zarządzanie Jakością lub Zarządzanie Jakością Totalną lub Totalne Zarządzanie Jakością itp.] w swoich założeniach jest prosta : każdy w przedsiębiorstwie posiada swojego klienta (pojęcie klienta wewnętrznego i zewnętrznego), każdy w przedsiębiorstwie powinien znać wymagania swojego klienta, przedsiębiorstwo powinno określić formę organizacyjną i wszystko to, co pozwoli spełniać oczekiwania wszystkich klientów. Źródło: J. S. Oakland, Total Quality Management, Butterworth-Heinemann Ltd., Oxford 1992; przywołane za: E. Kindlarski, J. Bagiński, Podstawy zarządzania przez jakość, Bellona, Warszawa 1994, s. 3 ; 131

132 Tradycyjne ujęcie relacji klient-dostawca ZAKRES DZIAŁANIA ORGANIZACJI wsad wynik DOSTAWCA ORGANIZACJA KLIENT dostawa wartość dodana produkt, usługa Rozszerzone ujęcie relacji klient-dostawca ZAKRES DZIAŁANIA ORGANIZACJI DOSTAWCA zewnętrzny Dostawca klient Dostawca klient wewnętrzny Dostawca klient KLIENT zewnętrzny 132

133 CZY JAKOŚĆ KOSZTUJE? P.B. Crosby: Jakość jest za darmo! To brak jakości kosztuje! J.M. Juran: Jakość kosztuje! Projekty, inwestycje, szkolenia! Pozorną różnicę zdań autorytetów w dziedzinie jakości (quality gurus) co do tak fundamentalnego zagadnienia można wyrazić następująco : Nie przeznaczaj więcej na zrobienie czegoś, niż koszty wynikające z nie zrobienia tego 133

134 ZYSK = SPRZEDAŻ - KOSZTY Poprawiając jakość można w pozytywny sposób oddziaływać zarówno na sprzedaż jak i na koszty Efekty: JAKOŚĆ Satysfakcja klienta Redukcja braków Satysfakcja pracownika Zwiększona sprzedaż Zredukowane koszty Zwiększona produktywność ZYSK 134

135 Istotny wkład w tworzenie współczesnego podejścia do jakości wnieśli: Walter A. Shewart W. Edwards Deming Joseph Juran Kaoru Ishikawa Philip B. Crosby Armand V. Feigenbaum Genichi Tagutchi Krótko i treściwie na ten temat - np. w książce Sławomir Wawak Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, One Press, Gliwice 2002r., 135

136 Normy ISO serii 9000 Nowe prądy w normach ISO serii 9000 to dorobek wynikający z uprzednich dobrych i sprawdzonych doświadczeń Proces dochodzenia do nowych wydań norm ISO serii 9000 Nowelizacja wg potrzeb ISO Zmienione normy ISO serii 9000 Rozpowszechnienie normy PKN i inne komitety krajowe Zbieranie i przegląd informacji o dobrych praktykach jakościowych o ilości certyfikowanych systemów o przydatności normy dla użytkownika Źródło: Sujak-Cyrul B., Znormalizowane systemy zarządzania jakością a kultura jakości, [w:] Odkrywanie głębin zarządzania jakością, Wrocław 2006, s Edukacja projakościowa i konsulting na bazie norm Użytkowanie normy: - wdrażanie, utrzymywanie, certyfikacja SJ w organizacjach -wdrażanie, utrzymywanie, certyfikacja SJ u dostawców -wdrażanie, utrzymywanie, certyfikacja SJ u poddostawców 136

137 Normy ISO serii 9000 i normy pochodne oraz przepisy będące podstawą systemów zarządzania jakością mają często charakter uniwersalny i bazują na najlepszych doświadczeniach organizacyjnych, rozwoju wiedzy oraz samodoskonaleniu przedsiębiorstwa/ organizacji i zapewnieniu szeroko rozumianego bezpieczeństwa, a także obniżeniu ryzyka, z uwzględnieniem łańcuch dostaw. 137

138 Każda gałąź wiedzy wykształca własne specyficzne terminy - to samo dotyczy jakości i norm ISO serii Żeby właściwie rozumieć i efektywnie stosować normy ISO serii trzeba nauczyć się ich języka. Należy pamiętać, że terminologia norm w pewnym zakresie zmienia się w czasie - m.in. w wyniku dalszego rozwoju tych norm, odzwierciedlenia postępu w nauce i dobrych praktykach organizacji. Zmiany w terminologii w ISO 9000:2005 są bardzo niewielkie w stosunku do terminologii w ISO 9001:2000 Uwaga : na tym poziomie kształcenia dla studenta najbardziej istotna jest znajomość tych pojęć, które zostały wyróżnione przerywanym obramowaniem ramkami. 138

139 Norma ISO 9000: 2005 definiuje Pojęcia dotyczące jakości (3.1) Pojęcia dotyczące zarządzania (3.2) Pojęcia dotyczące organizacji (3.3) Pojęcia dotyczące procesu i wyrobu (3.4) Pojęcia dotyczące właściwości (3.5) Pojęcia dotyczące zgodności (3.6) Pojęcia dotyczące dokumentacji (3.7) Pojęcia dotyczące badań (3.8) Pojęcia dotyczące auditu (3.9) Pojęcia dotyczące zapewnienia jakości procesów pomiarowych (3.10) 139

140 RELACJE RODZAJOWE: Pora roku Zasady graficznego przedstawienia relacji takie same jak w ISO 9000:2000 znacznie ułatwiają zrozumienie tych pojęć RELACJE PARTYTYWNE: wiosna rok lato jesień wiosna lato jesień RELACJE SKOJARZENIOWE: pogoda słoneczna lato Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:

141 Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005 wymaganie (3.1.2) potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe jakość (3.1.1) stopień, w jakim zbiór inherentnych /nieodłącznych/ właściwości spełnia wymagania klasa (3.1.3) kategoria lub zaszeregowanie nadane różnym wymaganiom dotyczącym jakości wyrobów, procesów lub systemów, mających takie same zastosowania funkcjonalne kompetencje (3.1.6) wykazana zdolność stosowania wiedzy i umiejętności zdolność (3.1.5) możliwość organizacji, systemu lub procesu dotycząca realizacji wyrobu, który spełnia wymagania określone dla tego wyrobu zadowolenie klienta (3.1.4) percepcja klienta dotycząca stopnia, w jakim jego wymagania zostały spełnione 141

142 właściwość (3.5.1) cecha wyróżniająca niezawodność (3.5.3) termin ogólny stosowany do opisu gotowości obiektu i wpływających na nią czynników: nieuszkadzalności, obsługiwalności, zapewnienia środków obsługi identyfikowalność (3.5.4) zdolność do prześledzenia historii, zastosowania lub lokalizacji tego co jest przedmiotem rozważania Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005 właściwość jakościowa (3.5.2) inherentna właściwość wyrobu, procesu lub systemu związana z wymaganiem 142

143 struktura organizacyjna (3.3.2) przypisanie odpowiedzialności, uprawnień i powiązań między ludźmi organizacja (3.3.1) grupa ludzi i infrastruktura, z przypisaniem odpowiedzialności, uprawnień i powiązań strona zainteresowana (3.3.7) osoba lub grupa zainteresowana funkcjonowaniem lub sukcesem organizacji infrastruktura (3.3.3) <organizacja> system urządzeń, wyposażenia i obsługi niezbędny do działania organizacji Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005 środowisko pracy (3.3.4) warunki, w jakich praca jest wykonywana dostawca (3.3.6) organizacja lub osoba, która dostarcza wyrób umowa (3.3.8) wiążące porozumienie klient (3.3.5) organizacja lub osoba, która otrzymuje wyrób 143

144 Ta część wykładu miała za zadanie ogólnie wprowadzić słuchaczy w tematykę terminologii SZJ. W większości pojęcia zostaną wprowadzone przy omawianiu poszczególnych grup wymagań zawartych w ISO 9001:2008 (nie zmienionej w zakresie podstawowych wymagań w stosunku do ISO 9001:2000). Studentów obowiązuje znajomość terminologii ze szczególnym uwzględnieniem pojęć obramowanych linią przerywaną! Interpretacyjne wyróżnienie kolorem wyrazów istotnych dla zrozumienia wybranych definicji powinno pomóc w ich opanowaniu! 144

145 Wymagania ISO 9001:2008 dla systemów zarządzania jakością omówimy, uwzględniając następujące zagadnienia: podstawa normatywna zawartość normy ISO 9001:2008 zakres wymagań w rozdziałach normy model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces System zarządzania jakością (p.4) przegląd, a następnie komentarze do przeglądu oraz szczegółowe omówienie wybranego zakresu wymagań Odpowiedzialność kierownictwa (p.5) przegląd, a następnie komentarz do przeglądu Zarządzanie zasobami (p.6) przegląd, Realizacja wyrobu (p.7) przegląd, a następnie komentarze do przeglądu Pomiary, analiza i doskonalenie (p.8) przegląd, a następnie komentarze do przeglądu oraz szczegółowe omówienie wybranego zakresu wymagań 145

146 Omawianą tu podstawę normatywną systemu zarządzania jakością stanowi: światowa norma ISO 9001:2008 Quality management systems Requirements bez zmian przyjęta w Europie jako europejska norma EN ISO 9001:2008 Quality management systems Requirements potem bez zmian przyjęta w Polsce jako polski odpowiednik krajowy PN-EN ISO 9001:2009 Systemy zarządzania jakością Wymagania Dla ułatwienia rozumienia pojęć występujących w normie ISO 9001:2008, poniższemu ogólnemu przeglądowi wymagań normy ISO 9001 często towarzyszą definicje z normy ISO 9000:2005 z kolorowymi wyróżnieniami ułatwiającymi ich zrozumienie. 146

147 Przedmowa krajowa Wersja polska: Systemy zarządzania jakością Wymagania (ISO 9001:2008) Spis treści /taki jak w EN ISO 9001:2008 idt. ISO 9001:2008/ Przedmowa /do EN ISO 9001:2008/ Nota uznaniowa /ISO 9001:2008 uznana przez CEN jako EN ISO 9001:2008 bez zmian/ Wprowadzenie 1 Zakres normy 2 Powołania normatywne (dawniej: Norma powołana) 3 Terminy i definicje 4 System zarządzania jakością 5 Odpowiedzialność kierownictwa 6 Zarządzanie zasobami 7 Realizacja wyrobu 8 Pomiary, analiza i doskonalenie TU SĄ ZAWARTE WYMAGANIA PN-EN ISO 9001 jest normą dwujęzyczną zawiera zarówno tekst polski jak i angielski Załącznik A (informacyjny) Powiązania między ISO 9001:2008 a ISO 14001:2004 Załącznik B (informacyjny) Zmiany w ISO 9001:2000 w relacji do ISO 9001:2008 Bibliografia 147

148 Rozdział 4: System zarządzania jakością 4.1 Wymagania ogólne (dot. systemu i procesów) 4.2 Wymagania dotyczące dokumentacji Rozdział 5: Odpowiedzialność kierownictwa 5.1 Zaangażowanie kierownictwa 5.2 Orientacja na klienta 5.3 Polityka jakości 5.4 Planowanie (system jako całość, cele jakościowe) 5.5 Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja 5.6 Przegląd zarządzania (w tym: przedstawiciel kierownictwa) 6.1 Zapewnienie zasobów 6.2 Zasoby ludzkie 6.3 Infrastruktura 6.4 Środowisko pracy Rozdział 6: Zarządzanie zasobami Rozdział 7: Realizacja wyrobu 7.1 Planowanie realizacji wyrobu 7.2 Procesy związane z klientem 7.3 Projektowanie i rozwój 7.4 Zakupy 7.5 Produkcja i dostarczanie usługi 7.6 Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów Rozdział 8: Pomiary, analiza i doskonalenie 8.1 Postanowienia ogólne 8.2 Monitorowanie i pomiary (w tym audit wewnętrzny) 8.3 Nadzór nad wyrobem niezgodnym 8.4 Analiza danych 8.5 Doskonalenie (w tym działania korygujące i zapobiegawcze) 148

149 Wymagania KLIENT ( i inne zainteresowane strony) Źródło: ISO 9001:2000,2008 ISO 9000:2000,2005 Ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jakością Wejście Zarządzanie zasobami Działania dające wartość dodaną: Odpowiedzialność kierownictwa Realizacja wyrobu Pomiary, analiza i doskonalenie Wyjście Wyrób Przepływ informacji: Zadowolenie KLIENT (i inne zainteresowane strony) 149

150 Organizacja powinna ustanowić, udokumentować, wdrożyć i utrzymywać system zarządzania jakością oraz ciągle doskonalić jego skuteczność zgodnie z wymaganiami niniejszej normy międzynarodowej tj. z ISO 9001 Podstawą systemu są określone (jako potrzebne) i właściwie zarządzane procesy organizacji Dokumentacja systemu obejmuje politykę, cele jakości, księgę jakości, wymagane postanowieniami ISO 9001 udokumentowane procedury oraz wymagane postanowieniami ISO 9001 zapisy, a także zewnętrzne i wewnętrzne dokumenty (łącznie z zapisami) potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania jej procesów Dokumentacja systemu musi być nadzorowana: zakres nadzoru częściowo różny dla dokumentów oraz dla zapisów (zapis to specjalny rodzaj dokumentu, sporządzany i przechowywany w celu dostarczenia dowodów zgodności z wymaganiami i dowodów skuteczności działania systemów) Zakres, formę i nośniki dokumentacji należy dobrać do potrzeb organizacji 150

151 Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001 system (3.2.1) zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów system zarządzania (3.2.2) system do ustanawiania polityki i celów, i osiągania tych celów system zarządzania jakością (3.2.3) system zarządzania do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości zarządzanie (3.2.6) skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania zarządzanie jakością (3.2.8) skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości 2/2 Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005 najwyższe kierownictwo (3.2.7) osoba lub grupa osób, które na najwyższym szczeblu kierują organizacją i ją nadzorują polityka jakości (3.2.4) ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości, formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo cele dotyczące jakości (3.2.7) przedmiot starań lub zamierzeń, w odniesieniu do jakości 151

152 Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001 system zarządzania jakością (3.2.3) system zarządzania do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości zarządzanie jakością (3.2.8) skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości ciągłe doskonalenie (3.2.13) powtarzające się działania mające na celu zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań planowanie jakości (3.2.9) część zarządzania jakością ukierunkowana na ustalenie celów dotyczących jakości i określająca procesy operacyjne i związane z nimi zasoby niezbędne do osiągnięcia celów dotyczących jakości Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005 sterowanie jakością (3.2.10) część zarządzania jakością ukierunkowana na spełnienie wymagań dotyczących jakości zapewnienie jakości (3.2.11) część zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą spełnione skuteczność (3.2.14) stopień w jakim planowane działania są zrealizowane i planowane wyniki osiągnięte doskonalenie jakości (3.2.12) część zarządzania jakością ukierunkowana na zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań dotyczących jakości efektywność (3.2.15) relacja między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zasobami 152

153 Wymagania ogólne stawiane organizacji, dotyczące procesów: Szczegółowe przedstawienie jednego z wymagań p. 4 normy ISO 9001:2008 określić procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością i ich zastosowanie w organizacji określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności zarówno przebiegu jak i nadzorowania tych procesów zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania przebiegu i monitorowania tych procesów monitorować, mierzyć tam gdzie ma to zastosowanie i analizować te procesy wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów Organizacja powinna zarządzać tymi procesami zgodnie z wymaganiami normy. Istotne procesy zlecone na zewnątrz do realizacji muszą być na nadzorowane 153

154 Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001 procedura (3.4.5) ustalony sposób przeprowadzania działania lub procesu proces (3.4.1) zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia wyrób (3.4.2) wynik procesu Często nazywane PROJEKTEM projektowanie i rozwój (3.4.4) zbiór procesów, które przekształcają wymagania na określone właściwości lub na specyfikacje wyrobu, procesu lub systemu Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005 przedsięwzięcie (3.4.3) jednostkowy proces składający się ze zbioru skoordynowanych i nadzorowanych działań, z podaniem dat rozpoczęcia i zakończenia, podejmowany dla osiągnięcia celu spełniającego określone wymagania, z uwzględnieniem ograniczeń dotyczących czasu, kosztów i zasobów 154

155 Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001 Ogólne kategorie wyrobów: usługa np.: usługi telekomunikacyjne, hotelowe, naprawa samochodu. wytwór intelektualny np.: program komputerowy, książka, projekt budynku, projekt maszyny,.. przedmiot materialny np.: część mechaniczna silnika, maszyna, mebel, budynek, ubranie,. materiał przetworzony np.: smar, paliwo,. ISO 9001 dotyczy wyrobów: -przeznaczonych dla klientów, -wytwarzanych jako zamierzone W praktyce większość wyrobów zawiera elementy należące do różnych kategorii ogólnych, a o zaszeregowaniu do danej kategorii decyduje element dominujący w danym wyrobie 155

156 Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001 Procesy główne lub inaczej procesy kluczowe to procesy które mają istotny wpływ na wytworzenie produktu/ usługi, na jego/ jej jakość są pierwotnym źródłem wartości dodanej, umożliwiającej organizacji osiągania zysków oraz zadowolenie klienta. Choć norma ISO 9001:2008 nie używa wprost nazwy procesy główne, to jest dobrą i powszechną praktyką jej używanie. Ogólnie należy uważać, że w modelu SZJ procesy główne mieszczą się w Realizacji wyrobu. Realizacja wyrobu Patrz też p.7 w ISO 9001 Badania potrzeb rynku Projektowanie Produkcja Sprzedaż Obsługa posprzedażna sprzężenie zwrotne

157 Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001 Wymaga badania hierarchii, powiązań, struktury i przebiegu procesów MAPA PROCESÓW / MAPA PROCESU A AA B C D E F MAPA PROCESU/ MAPA PODPROCESU C Y MAPA PODPROCESU / DZIAŁANIA + tabelaryczny opis procesu na którymś z poziomów mapy, gdy potrzebny Porównaj z: (1) Rummler G.H., Brache A.P., Improving performance, Jossey-Brass Inc., San Francisco 1990; (2) Hammer M., Champy J.,Reengineering the corporation, Nicolas Bradley Publishing, London

158 Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001 Ogólne wymagania co do określenia procesów potrzebnych w SZJ i zarządzania nimi (patrz podpunkt 4.1 w ISO 9001:2008) Wymagania co do planowania i rozwoju procesów potrzebnych organizacji dla realizacji wyrobu (patrz podpunkt 7.1 w ISO 9001:2008) Wymagania co do monitorowania i pomiaru procesów (patrz podpunkt w ISO 9001:2008) Różne wymagania odnoszące się do poszczególnych wyspecyfikowanych procesów (patrz inne podpunkty ISO 9001:2008 niż wymienione powyżej) 158

159 Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001 informacja (3.7.1) znaczące dane dokument (3.7.2) informacja i jej nośnik specyfikacja (3.7.3) dokument, w którym podano wymagania księga jakości (3.7.4) dokument, w którym określono system zarządzania jakością organizacji plan jakości (3.7.5) dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby należy zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy dokument procedury nie zdefiniowany wprost - uwaga 2 do def. procedury: dokument, który zawiera procedurę; procedura pisemna, procedura udokumentowana zapis (3.7.6) dokument, w którym przedstawiono uzyskane wyniki lub dowody przeprowadzonych działań Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:

160 Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001 Udokumentowane procedury wprost (bezwzględnie) wymagane przez ISO 9001: muszą objąć obszary: Nadzorowanie dokumentacji (4.2.3) Nadzorowanie zapisów (4.2.4) Audity wewnętrzne (8.2.2) Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami (8.3) Działania korygujące (8.5.2) Działania zapobiegawcze (8.5.3) UWAGA: Obszarów wymagań jest 6, ale tych procedur może być dokładnie 6 albo mniej niż 6 lub więcej niż

161 Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001 Szczegółowe wymagania co do zapisów wprost (bezwzględnie) wymaganych przez ISO 9001 są rozrzucone nierównomiernie po całej normie 0 wymogów w Systemie zarządzania jakością 1 wymóg w Odpowiedzialnośc i kierownictwa 1 wymóg w Zarządzaniu zasobami Zapisy wymagane wprost (bezpośrednio) przez ISO wymogów w Realizacji wyrobu 5 wymogów w Pomiarach, analizie i doskonaleniu 161

162 Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001 Przykładowe zapisy: protokoły pomiarowe; obliczenia projektowe, kontrolne; przeglądy ofert, umów i zamówień; notatki ze spotkań; raporty z auditów; zapisy niezgodności; zapisy z działań korygujących; oceny dostawców; zapisy dotyczące szkoleń (w tym dyplomy, świadectwa); zapisy z przeglądów zarządzania; 162

163 Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001 Przykładowa zawartość Księgi Jakości (wytłuszczono wymagania bezpośrednio zawarte w p ISO 9000: 2000) spis treści zakres systemu zarządzania jakością wyłączenia (szczegółowo i z uzasadnieniem) charakterystyka organizacji (zakres produkcji / usług) udokumentowane procedury dla systemu zarządzania jakością lub odwołanie do nich procesy i opis zależności pomiędzy procesami objętymi systemem zarządzania jakością 163

164 Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001 Dokumenty, łącznie z zapisami, określone przez organizację jako niezbędne dla skutecznego planowania, prowadzenia i nadzorowania procesów wg ISO 9001: jak to rozumieć?? Organizacja określając te dokumenty (w tym i zapisy) potrzebne do skutecznego zarządzania swoimi procesami musi uwzględnić zarówno dokumenty wewnętrzne jak i zewnętrzne, biorąc pod uwagę także dokumenty (w tym i zapisy) wymagane od niej przez prawo. W zależności od sytuacji, niektóre potrzebne dokumenty/zapisy pozyskuje się z zewnątrz a inne ustanawia oraz tworzy jako dokumenty/zapisy wewnętrzne. Przykłady: opis procesu (nie zawarty w księdze jakości) grafik planowania i realizacji konserwacji/ działań ewidencja wyposażenia kontrolno-pomiarowego, zapis inny niż wymagane normą, specyfikacja inna niż wymagane normą, procedura inna niż wymagane normą, zapytanie ofertowe klienta, oferta, zamówienie, dwustronnie podpisana umowa, projekt techniczny, rysunek, raport, norma, przepis prawny potrzebny firmie plan jakości potrzebny firmie np. dla realizacji nowego wyrobu norma ISO 9001 i ISO 9000, normy zharmonizowane dot. produkowanego wyrobu, 164

165 Skuteczny i przynoszący firmie profity System Zarządzania Jakością może powstać, funkcjonować i rozwijać się tylko pod warunkiem zaangażowania się najwyższego kierownictwa Najwyższe kierownictwo jest zobowiązane dostarczyć dowodów swojego zaangażowania w tworzenie, wdrożenie i ciągłe doskonalenie Systemu Zarządzania Jakością kierowanej organizacji Zakres wymaganych dowodów: ukierunkowanie organizacji na klienta, ustanowiona polityka jakości, ustanowione cele dotyczące jakości, planowanie systemu zarządzania jakością dla spełnienia ogólnych wymagań SZJ (p.4.1 procesy!) i utrzymania jego integralności przy zmianach, odpowiedzialność i uprawnienia określone oraz zakomunikowane w tym ustanowiony przedstawiciel kierownictwa (członek kierownictwa organizacji), wdrożona właściwa komunikacja wewnętrzna, przeprowadzanie przeglądów zarządzania, zapewnienie dostępności zasobów 165

166 Komentarz do przeglądu p.6 ISO 9001 POLITYKA JAKOSCI Nadrzędnym celem działalności CERSANIT III S.A. jest zadowolenie naszych klientów przez oferowanie produktów o najwyższej klasie jakości i wysokich walorach użytkowych zgodnie z oczekiwaniami rynku. Realizację założonych celów zapewnia funkcjonujący System Jakości zgodny z wymogami normy ISO 9001, który będzie rozwijany w kierunku TQM. Gwarancją zapewnienia realizacji założonych celów jest powszechna znajomość, akceptacja oraz realizacja Polityki Jakości przez wszystkich pracowników. Pracownicy w procesie projektowania, wytwarzania wyrobów oraz wykonywania usług postępują zgodnie z zasadami zawartymi w Księdze Jakości. Skuteczność Polityki Jakości jest przedmiotem stałego zaangażowania i odpowiedzialności Zarządu. Zarząd Cersanit III S.A. deklaruje: Celem Cersanit III S.A. jest osiągnięcie wiodącej pozycji rynkowej w zakresie projektowania, produkcji i sprzedaży płytek ceramicznych i gresów. Utrzymanie jakości naszych wyrobów na poziomie odpowiadającym wymaganiom odbiorców. Stosowanie strategii stałego wzrostu poziomu jakości wyrobów. Inwestowanie w rozwój pracowników poprzez podnoszenie ich kwalifikacji zawodowych. Stałe unowocześnianie technicznego wyposażenia produkcyjnego. Efektywne i ekonomiczne zarządzanie na każdym etapie produkcji. Powyższa Polityka Jakości gwarantuje spełnienie wymagań i oczekiwań naszych klientów i utrzymanie wiodącego poziomu jakości. W imieniu Zarządu i Załogi Prezes Zarządu Mirosław Jędrzejczyk Wałbrzych, dn. 2 maja 2002 r. Dokument pobrano jako ogólnie dostępny ze strony internetowej CERSANIT III S.A.

167 Dla wdrożenia, utrzymania i ciągłego doskonalenie Systemu Zarządzania Jakością oraz zwiększenia zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań potrzebne są zasoby Organizacja musi określić i zapewnić potrzebne zasoby obejmujące ludzi (kompetencje; świadomość; szkolenia i/lub inne działania podejmowane i oceniane; szkolenia udokumentowane zapisami), infrastrukturę, środowisko pracy oraz inne zasoby wg potrzeb. 167

168 Procesy potrzebne do realizacji wyrobu muszą być odpowiednio zaplanowane i opracowane Nie można zaniedbać procesów związanych z klientem, mających na celu określenie i dokonanie przeglądu wymagań dotyczących wyrobu oraz skuteczne komunikowanie się z klientem w sprawach związanych z wyrobem. W procesie projektowania i rozwoju należy skutecznie zapewnić jakość projektową wyrobu i projektować rzeczy dobre tu decyduje się, czy organizacja będzie w ogóle miała szansę produkować wyroby/ dostarczać usługi dobre jakościowo. Szczególnej uwagi wymagają dane wejściowe i dane wyjściowe procesu oraz przegląd, weryfikacja i walidacja projektowania i rozwoju, a także nadzorowanie zmian. Proces zakupów powinien zapewnić organizacji dostawy zgodne z ustalonymi wymaganiami, odpowiednie dla właściwej realizacji wyrobów/ usług przez organizację. Szczególnej uwagi wymaga ocena, wybór i nadzór nad dostawcami, zapewnienie adekwatności wymagań (informacji) dotyczących zakupów przed ich zakomunikowaniem dostawcy oraz weryfikacja zakupionego wyrobu. 168

169 Komentarz do przeglądu p.7 ISO 9001 przegląd (3.8.7) działanie podejmowane w celu określenia przydatności, adekwatności i skuteczności przedmiotu rozważań do osiągnięcia ustalonych celów kontrola, inspekcja (3.8.2) ocenianie zgodności przez obserwację i orzecznictwo w połączeniu odpowiednio z pomiarami, przeprowadzaniem badań lub stosowaniem sprawdzianów ustalenie [nie zdefiniowane] dowód obiektywny (3.8.1) dane potwierdzające istnienie lub prawdziwość czegoś weryfikacja (3.8.4) potwierdzenie, przez przedstawienie dowodu obiektywnego, że zostały spełnione wyspecyfikowane wymagania badanie (3.8.3) określenie jednej, lub więcej, właściwości zgodnie z procedurą Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005 walidacja (3.8.5) potwierdzenie, przez przedstawienie dowodu obiektywnego, że zostały spełnione wymagania dotyczące konkretnego zamierzonego użycia lub zastosowania 169

170 Produkcja i dostarczanie usługi powinno odbywać się w sposób zaplanowany w warunkach nadzorowanych, a procesy produkcji i dostarczania usługi powinny być zwalidowane gdy wyników nie można zweryfikować w następstwie monitorowania lub pomiaru. Należy zapewnić odpowiednią identyfikację wyrobu i, gdy ma zastosowanie, jego identyfikowalność oraz zabezpieczać zgodność wyrobu na wszystkich etapach. Szczególnej pieczy wymaga własność klienta znajdująca się pod nadzorem organizacji lub użytkowana przez nią. Wyżej wymienione procesy zwykle są zaliczane przez organizację do jej procesów głównych, natomiast nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów zwykle zalicz się do procesów wspomagających (ale zawsze wszystko zależy od tego co wytwarza i jak jest zorganizowana dana organizacja). W ramach nadzorowania wyposażenia do monitorowania i pomiarów należy: określić monitorowanie i pomiary oraz potrzebne do tego wyposażenie, aby dostarczać dowodu zgodności wyrobu z określonymi wymaganiami; nadzorować wyposażenie pomiarowe tam, gdzie jest to niezbędne, a gdy wyposażenie okaże się niezgodne z wymaganiami - ocenić i zapisać wiarygodność wcześniejszych pomiarów. 170

171 Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001 Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005 potwierdzenie metrologiczne (3.10.3) zbiór operacji wymaganych do zapewnienia, że wyposażenie pomiarowe jest zgodne z wymaganiami związanymi z jego zamierzonym użyciem proces pomiarowy (3.10.2) zbiór operacji do określenia wartości wielkości system nadzorowania pomiarów (3.10.1) zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów niezbędnych do osiągnięcia potwierdzenia metrologicznego i ciągłego sterowania procesami pomiarowymi funkcja metrologiczna (3.10.6) funkcja z odpowiedzialnością organizacyjną i techniczną za określenie i wdrożenie systemu nadzorowania pomiarów wyposażenie pomiarowe (3.10.4) przyrząd pomiarowy, oprogramowanie, wzorzec jednostki miary, materiał odniesienia lub aparatura pomocnicza lub ich kombinacja, niezbędne do przeprowadzenia procesu pomiaru właściwość metrologiczna (3.10.5) cecha wyróżniająca, która może wpływać na wynik pomiaru 171

172 By umożliwić podejmowania decyzji opartych na faktach jako podstawy do dalszego doskonalenia - pomiarom i monitorowaniu podlegają wyroby/ usługi organizacji, jej zidentyfikowane procesy, zadowolenie klientów oraz funkcjonowanie systemu zarządzania jakością. Niezależnym i skutecznym narzędziem monitorowania i oceny systemu zarządzania jakością są audity wewnętrzne pod warunkiem wykonywania ich przez kompetentnych auditorów i zgodnie z wymaganiami norm ISO 9001 i ISO oraz przy aktywnym udziale auditowanych. Audity wewnętrzne w ramach samopoznania organizacji ujawniają potrzeby i możliwości doskonalenia systemu. Szybkie ujawnianie oraz właściwe nadzorowanie wyrobów/ usług niezgodnych z wymaganiami zapobiega dalszym kosztom złej jakości oraz ujawnia potrzeby i możliwości doskonalenia wyrobów/ usług, procesów oraz systemu zarządzania jakością jako całości. Należy ciągle doskonalić skuteczność systemu zarządzania jakością - przez politykę, cele, wyniki auditów, działania korygujące i zapobiegawcze, przegląd zarządzania. Kompetentnie prowadzone działania korygujące oraz działania zapobiegawcze są skutecznymi narzędziami doskonalenia organizacji - zapewniają organizacji możliwość uczenia się na własnych i cudzych błędach oraz zidentyfikowanych innych niepożądanych sytuacjach, rzeczywistych lub potencjalnych. 172

173 Komentarz do przeglądu p.8 ISO 9001 klient auditu (3.9.7) organizacja lub osoba zlecająca przeprowadzenie auditu zakres auditu (3.9.13) obszar i granice auditu plan auditu (3.9.12) opis działań oraz ustaleń organizacyjnych związanych z auditem kryteria auditu (3.9.3) zestaw polityk, procedur lub wymagań, stosowanych jako odniesienie ekspert techniczny (3.9.11) osoba, która służy zespołowi auditującemu specjalistyczną wiedzą lub umiejętnościami program auditów (3.9.2) zestaw auditów, jednego lub więcej, zaplanowanych w określonych ramach czasowych i mających określony cel audit (3.9.1) systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów auditu zespół auditujący (3.9.10) jeden lub więcej auditorów przeprowadzających audit, wspomagany przez ekspertów technicznych, gdy wymagane auditor (3.9.9) osoba mająca kompetencje do przeprowadzania auditu kompetencje (3.9.14) (audit) wykazane osobiste cechy oraz zdolność do stosowania wiedzy i umiejętności auditowany (3.9.8) organizacja, która jest auditowana ustalenia z auditu (3.9.5) wyniki oceny zebranych dowodów z auditu w stosunku do kryteriów auditu dowód z auditu (3.9.4) zapisy, stwierdzenia faktu lub inne informacje, które są istotne dla kryteriów auditu i możliwe do zweryfikowania wniosek z auditu (3.9.6) wynik auditu, przedstawiony przez zespół auditujący po rozważeniu celów auditu i wszystkich ustaleń z auditu Źródło: PN-EN ISO 9000:

174 Audit wewnętrzny to jedno z narzędzi monitorowania i pomiaru Organizacja powinna przeprowadzać audity wewnętrzne w zaplanowanych odstępach czasu w celu określenia, czy system zarządzania jakością : jest zgodny: Szczegółowe przedstawienie jednego z wymagań p. 8 normy ISO 9001:2008 z zaplanowanymi ustaleniami (patrz p-kt 7.1 dot. procesów potrzebnych do realizacji wyrobów) z wymaganiami normy (tj. ISO 9001:2008) oraz z wymaganiami systemu zarządzania jakością ustanowionymi przez organizację, jest skutecznie wdrożony i utrzymywany Źródło: PN-EN ISO 9001:

175 Planując program auditów należy brać pod uwagę: status i ważność procesów oraz auditowanych obszarów, a także wyniki wcześniejszych auditów. Szczegółowe przedstawienie jednego z wymagań p. 8 normy ISO 9001:2008 (cd) Kryteria auditu, jego zakres, częstość i metody musza zostać określone. Wybór auditorów i prowadzenie auditów powinny zapewnić obiektywność i bezstronność procesu auditu. Auditorzy nie powinni auditować własnej pracy. Odpowiedzialność i wymagania dotyczące planowania i przeprowadzania auditów oraz przedstawiania wyników i utrzymywania zapisów (patrz 4.2.4) muszą zostać określone w udokumentowanej procedurze. h" W przypadku stwierdzenia niezgodności, kierownictwo odpowiedzialne za obszar podlegający auditowi powinno zapewnić, aby bez nieuzasadnionego opóźnienia podjęto każdą niezbędną korekcję i każde niezbędne działanie korygujące dla wyeliminowania stwierdzonych niezgodności i ich przyczyn. Następnie należy prowadzić weryfikację podjętych działań i przedstawić jej wyniki (patrz działania korygujące wg 8.5.2). Źródło: PN-EN ISO 9001:

176 Komentarz do przeglądu p.8 ISO 9001 Audity stosuje się, żeby określić stopień spełnienia wymagań przez system zarządzania jakością. Jak podaje ISO audity wewnętrzne lub inaczej audity pierwszej strony to audity przeprowadzane przez samą organizację, lub w jej imieniu, dla celów wewnętrznych i mogą stanowić podstawę wystawienia przez organizację deklaracji zgodności. Możliwe są jeszcze audity drugiej strony (przeprowadzane przez klienta organizacji lub w jego imieniu) oraz audity trzeciej strony (przeprowadzane przez zewnętrzną organizację niezależną, zazwyczaj akredytowaną, prowadzącą certyfikacją lub rejestrację zgodności z wymaganiami takimi np. jak w ISO 9001). Zasady auditowania oraz wymagania stawiane auditorom uszczegóławia norma ISO Wytyczne do auditowania systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego 176

177 Komentarz do przeglądu p.8 ISO 9001 wada (3.6.3) niespełnienie wymagania odnoszące się do zamierzonego lub wyspecyfikowanego użycia działanie zapobiegawcze (3.6.4) działanie w celu wyeliminowania przyczyny potencjalnej niezgodności lub innej potencjalnej sytuacji niepożądanej Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005 działanie korygujące (3.6.5) działanie w celu wyeliminowania przyczyny wykrytej niezgodności lub innej niepożądanej sytuacji likwidowanie (3.6.10) działanie wobec wyrobu niezgodnego w celu uniemożliwienia jego pierwotnie zamierzonego użycia wymaganie (3.1.2) niezgodność (3.6.2) niespełnienie wymagania zezwolenie (3.6.11) pozwolenie na wykorzystanie lub zwolnienie wyrobu, który nie spełnia wyspecyfikowanych wymagań korekcja (3.6.6) działanie w celu wyeliminowania wykrytej niezgodności zgodność (3.6.1) spełnienie wymagania zwolnienie (3.6.13) pozwolenie na przejście do następnego etapu procesu zgoda na odstępstwo (3.1.12) pozwolenie na odstąpienie od pierwotnie wyspecyfikowanych wymagań, dotyczące wyrobu, wydane przed jego realizacją naprawa (3.6.9) działanie wobec wyrobu niezgodnego, aby uczynić go możliwym do przyjęcia do zamierzonego użycia przeróbka (3.6.7) działanie wobec wyrobu niezgodnego, aby uczynić go zgodnym z wymaganiami przeklasyfikowanie (3.6.8) zmiana klasy wyrobu niezgodnego w celu uczynienia go zgodnym z wymaganiami różniącymi się od wymagań ustalonych początkowo 177

178 Działania korygujące to jedno z narzędzi doskonalenia Wymagania stawiane organizacji to: Podejmować działania korygujące jako eliminujące przyczyny niezgodności dla zapobieżenia ich powtórnemu wystąpieniu Dostosowywać działania korygujące do skutków stwierdzonych niezgodności Mieć udokumentowaną procedurę określającą: przegląd niezgodności (w tym przegląd reklamacji) ustalanie przyczyn wystąpienia niezgodności ocenę potrzeby działań zapobiegających ponownemu wystąpieniu tych niezgodności ustalanie i wdrażanie niezbędnych działań zapisy dotyczące wyników podjętych działań przegląd skuteczności podjętych działań korygujących Szczegółowe przedstawienie jednego z wymagań p. 8 normy ISO 9001:2008 h" Źródło: PN-EN ISO 9001:

179 Działania zapobiegawcze to jedno z narzędzi doskonalenia Wymagania stawiane organizacji to: Podejmować działania zapobiegawcze jako eliminujące przyczyny potencjalnych niezgodności dla zapobieżenia ich wystąpieniu Dostosowywać działania zapobiegawcze do skutków potencjalnych problemów Mieć udokumentowaną procedurę określającą: określanie potencjalnych niezgodności oraz ich przyczyn ocenę potrzeby działań zapobiegających wystąpieniu tych niezgodności ustalanie i wdrażanie niezbędnych działań zapisy dotyczące wyników podjętych działań przegląd skuteczności podjętych działań zapobiegawczych Szczegółowe przedstawienie jednego z wymagań p. 8 normy ISO 9001:2008 h" Źródło: PN-EN ISO 9001:

180 Audyt certyfikacyjny SZJ na zgodność z ISO 9001 /aktualnie ISO 9001:2008/ powinien potwierdzić że ustanowiony, udokumentowany, wdrożony i utrzymywany system zarządzania jakością organizacji spełnia wymagania normy ISO 9001 /aktualnie ISO 9001:2008/, w tym: dokumentacja organizacji spełnia formalne wymagania normy działania opisane w dokumentacji są realizowane i udokumentowane zapisami wyznaczone są mierzalne cele dotyczące jakości badany jest stopień usatysfakcjonowania klientów organizacji ustalone są zasady i metody pomiarów i monitorowania procesów, wyrobów i zadowolenia klientów najwyższe kierownictwo organizacji wykazuje niekwestionowane zaangażowanie we wdrażanie i doskonalenie systemu zarządzania jakością ALE PAMIĘTAJ: Badanie auditowe ma zawsze charakter planowy i próbkujący; ustalenia z auditu dotyczą dowodów z badanego zakresu (pobranej próby) ocenianych względem kryteriów auditu!! 180

181 Kryterium audytu certyfikacyjny SZJ może być norma ogólna (uniwersalna) ISO 9001:2009 (obecnie!) System Zarządzania jakością Wymagania, ale też może być norma branżowa zawierająca wymagania normy ISO 9001 rozszerzone o wymagania specyficzne dla danej branży, np.: w branży motoryzacyjnej ISO/TS 16949:2008 (obecnie!) Systemy zarządzania jakością -- Szczegółowe wymagania dotyczące stosowania ISO 9001:2008 dla dostawców przemysłu motoryzacyjnego w branży urządzeń medycznych ISO 13485:2003 Wyroby medyczne -- Systemy zarządzania jakością -- Wymagania do celów przepisów prawnych Kryterium audytu certyfikacyjnego dla pokrewnego systemu zarządzania (środowiskowego, bhp itp.) stanowi odpowiednia norma przedmiotowa (ISO 14001, OHSAS 18001/PN-N itd.) 181

182 Norma PN-EN ISO 19011:2003 Wytyczne do auditowania systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego (IDT EN ISO 19011:2002, ISO 19011:2002) Normy międzynarodowe serii ISO 9000 i ISO podkreślają znaczenie auditów jako narzędzia zarządzania do monitorowania i weryfikowania efektywnego wdrożenia polityki organizacji w zakresie zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego. Audity są także istotną częścią działań takich jak zewnętrzna certyfikacja/rejestracja i ocena dostaw oraz nadzór. W niniejszej normie podano wytyczne dotyczące prowadzenia wewnętrznych lub zewnętrznych auditów systemów (...), jak również dotyczące zarządzania programami auditów. Potencjalnymi użytkownikami niniejszej normy są auditorzy, organizacje wdrażające systemy zarządzania jakością i/lub systemy zarządzania środowiskowego, organizacje zaangażowane w certyfikację lub szkolenie auditorów, certyfikację/rejestrację systemów zarządzania, akredytację lub normalizację w obszarze oceny zgodności. Jednostki certyfikujące organizują i przeprowadzają audyty certyfikacyjne zgodnie z wymaganiami tej normy. Badanie audytowe ma zawsze charakter planowy i próbkujący; ustalenia z audytu dotyczą dowodów z badanego zakresu (pobranej próby) ocenianych względem kryteriów audytu!! 182

183 Przykładowy schemat przebiegu procesu certyfikacji Kontakt z jednostką certyfikującą Podpisanie umowy. Przekazanie dokumentacji systemu jakości. Powołanie zespołu audytorów Ocena dokumentacji przez audytorów pod względem merytorycznym Audyt wstępny (nieobowiązkowy, zalecany) Tak Tak Orzeczenie Komitetu Technicznego Decyzja jedn. cert. o przyznaniu certyfikatu Wydanie certyfikatu Nie Odmowa wydania certyfikatu. Nie Audyt certyfikacyjny. Rekomendacja Nadzór nad systemem UWAGA: W Polsce działa wiele jednostek upoważnionych do certyfikowania systemów zarządzania jakością na podstawie i w zakresie posiadanej akredytacji PCA (wcześniej też na podstawie akredytacji innej jednostki akredytującej 183 z UE)

184 prof. dr hab. inż. Tomasz Koch 184

185 prof. dr hab. inż. Tomasz Koch

186 ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ: Koncepcje (TQM, Kaizen, Six Sigma, ISO 9000) Metody Projektowania (QFD, FMEA, DOE, Robust design, TRIZ) Sterowania i kontroli (SPC, Badanie zdolności, Kontrola odbiorcza, Poka-Yoke, DOE, Shainin) Narzędzia Tradycyjne (histogram, arkusze, diagram Ishikawy, wykres Pareto, itd.) Nowe (diagray relacji, pokrewieństwa, macierze, )

187 Zarządzanie jakością [PN-ISO 9000:2006] skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości Zarządzanie jakością Polityka jakości i cele jakości Doskonalenie jakości Planowanie jakości Sterowanie jakością Zapewnienie jakości działania ukierunkowanie na spełnienie wymagań organizacji

188 Statystyczne sterowanie jakością Statystyczne Sterowanie Jakością Kontrola odbiorcza wyrywkowa (Acceptance Sampling) Planowanie eksperymentów (Design of Experiments DOE) Statystyczne Sterowanie Procesem (Statistical Process Control SPC) Decyzja o przyjęciu lub odrzuceniu partii na podstawie próbki Ocena stabilności i zdolności procesów (decyzja o korekcji procesu) Poszukiwanie optymalnych parametrów wyrobu lub procesu

189 Statystyczne sterowanie jakością zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia [ISO 9000:2006] X 1 X 2 X n PROCES Y=f(X) Y 1 Y 2 Y m 189

190 Statystyczne sterowanie jakością Podejmowanie decyzji na podstawie faktów [ISO 9000:2006] jedna z zasad zarządzania jakością Potrzebne dane, aby: wsłuchać się w głos procesu zdobyć wiedzę o procesie zrozumieć jak oddziaływać na proces, jeśli zajdzie taka potrzeba sformułować teorie o relacjach przyczynowo-skutkowych ocenić teorie o relacjach przyczynowo-skutkowych 190

191 Statystyczne sterowanie jakością GŁOS PROCESU GŁOS KLIENTA -??? - Wymagania - Specyfikacje Usłyszeć głos procesu i odnieść go do głosu klienta CHARAKTERYSTYKA PROCESU 191

192 Statystyczne sterowanie jakością mm kg PLN ph czas WIP Czy możliwe są takie wyniki procesu? t 192

193 Statystyczne sterowanie jakością? Eksperyment Deminga z lejkiem Kulki wypadają z lejka, który można ustawić nad dowolnym punktem stołu Wysokość lejka nad stołem jest stała 193

194 Statystyczne sterowanie jakością Losowe rozproszenie punktów wokół wartości zadanej Wyniki doświadczenia 194

195 Statystyczne sterowanie jakością Nie ma dwóch takich samych rzeczy Każdemu zjawisku, każdemu procesowi towarzyszą zmienności (rozproszenia) Zakłócenia X 1 Y n Wejście 1 Wyjście 1 X n Wejście n t t Process System Wyjście m t 195

196 Statystyczne sterowanie jakością Co można powiedzieć o tym procesie? Gdy tolerancja jest taka A co, gdy tolerancja jest taka? Tu chyba trzeba dokonać regulacji procesu? 196

197 Statystyczne sterowanie jakością Przy podejmowaniu decyzji o regulacji procesu należy odpowiedzieć na pytanie: Czy w zaobserwowanych danych nastąpiła istotna zmiana? Aby mieć możliwość dostrzegania istotnych zmian w procesie należy myśleć statystycznie (ang. statistical thinking) 197

198 Statystyczne sterowanie jakością PROCES ZMIENNOŚĆ DANE NARZĘDZIA STATYSTYCZNE MYŚLENIE STATYSTYCZNE NARZĘDZIA STATYSTYCZNE Zrozumieć naturę zmienności procesu!!! 198

199 Statystyczne sterowanie jakością Dane Fakty Literatura Obserwacja procesu Eksperyment Myślenie statystyczne jako katalizator! Teoria Hipotezy Przypuszczenia Pomysły Modele Proces zdobywania wiedzy rozumianej jako znajomość relacji przyczynowo-skutkowych 199

200 Statystyczne sterowanie jakością Granica naturalnej zmienności Badana właściwość Linia centralna Granica naturalnej zmienności Naturalne, charakterystyczne dla danego procesu Zawsze występują, ale mogą być redukowane Powodowane przez przyczyny niewyznaczalne Stan statystycznie stabilny = przewidywalny Czas 200

201 Statystyczne sterowanie jakością Granica naturalnej zmienności Badana właściwość Linia centralna Granica naturalnej zmienności Istotne zmiany w procesie Powodują je przyczyny wyznaczalne Stan statystycznie niestabilny = nieprzewidywalny Czas 201

202 Statystyczne sterowanie jakością NIE opieraj swoich decyzji na pojedynczych wynikach NIE opieraj swoich decyzji na porównaniu jedynie dwóch wyników NIE dziw się, że jeden wynik różni się od drugiego Jeśli proces jest STABILNY odrzucaj pokusę konieczności poszukiwania przyczyn tej różnicy wyników 202

203 Statystyczne sterowanie jakością Znajomość charakteru zmienności procesu pozwala skierować działania naprawcze we właściwym kierunku Przyczyny specjalne (problemy doraźne) Mogą być usunięte wskutek działań o charakterze lokalnym Przyczyny losowe (problemy chroniczne) Mogą być usunięte wskutek działań o charakterze systemowym Wymagają zaangażowania kierownictwa 203

204 Statystyczne sterowanie jakością Deming 94% problemów to skutek działań o charakterze systemowym 6% problemów to skutek działań o charakterze lokalnym Podobne obserwacje poczynił Juran 85% management controllable 15% worker controllable Problemy chroniczne (charakter losowy) wymagają działań systemowych (głębokich zmian) 204

205 Niezgodności (PPM, DPMO,...) Statystyczne sterowanie jakością problemy sporadyczne działania doraźne doskonalenie problemy chroniczne Czas 205

206 Statystyczne sterowanie jakością Regulacja procesu, jeśli jest on w stanie statystycznie stabilnym, prowadzi do zwiększenia jego zmienności lub destabilizacji - zjawisko przeregulowania Zanim zaczniesz proponować rozwiązania w projekcie doskonalącym, przekonaj się, czy zmiany czynnika, którym chcesz regulować proces nie doprowadzą do jego przeregulowania 206

207 Statystyczne sterowanie jakością Stan statystycznej stabilności nie jest naturalnym stanem procesów!!! Doprowadzenie i utrzymanie procesów w stanie statystycznej stabilności, to rezultat zamierzonych działań mających na celu eliminację przyczyn specjalnych i reddukcję zmienności (Deming) 207

208 Statystyczne sterowanie jakością Jak odróżnić dwa stany procesu? Kiedy zmiany w procesie są na tyle istotne, aby podjąć decyzję o jego regulacji? Potrzebna jest wiedza do modelowania zmienności procesu i podejmowania na tej podstawie: Decyzji diagnostycznych (JAK JEST? vs. JAK BYŁO?) Decyzji predykcyjnych (JAK BĘDZIE?) 208

209 Statystyczne sterowanie jakością Metody oceny Metoda liczbowa Mierzenie i rejestrowanie wartości liczbowych właściwości jakościowej każdej jednostki należącej do rozpatrywanego zbioru Metoda alternatywna Rejestrowanie występowania pewnej cechy (atrybutu) w każdej jednostce należącej do rozpatrywanego zbioru i zliczanie jednostek posiadających tę cechę lub zliczanie takich przypadków występujących w jednostce, grupie jednostek

210 Statystyczne sterowanie jakością Metody oceny OCENA LICZBOWA OCENA ALTERNATYWNA Skala ciągła Skala dwustopniowa Wiele poziomów jakości TAK ZGODNY NIE NIEZGODNY 10.0 JEST NIE MA

211 Statystyczne sterowanie jakością Podstawowe statystyki opisowe Położenie (tendencja centralna) Rozproszenie (dyspersja) Asymetria Koncentracja, spłaszczenie rozkładu - średnia - mediana - dominanta (wartość modalna) - rozstęp - odchylenie standardowe (błąd standardowy) - odchylenie ćwiartkowe - wariancja - asymetria - kurtoza

212 Statystyczne sterowanie jakością Miary położenia: Wartość średnia arytmetyczna (środek ciężkości n rozkładu) ang. Mean xi i x 1 n Wartość modalna (dominanta) wartość, która występuje w rozkładzie najczęściej (moda) Może być kilka wartości modalnych Mediana (wartość środkowa) dzieli rozkład na połowę

213 Statystyczne sterowanie jakością Miary rozproszenia: Rozstęp (R ang.range) Różnica między maksymalną i minimalną wartością w próbce Prosty w obliczeniach, ale może dawać złe wyniki w przypadku występowania tzw. wartości oddalonych (ang. Outlier) Odchylenie standardowe (s ang. Standard deviation) n s i 1 (x i n 1 Wariancja s 2 kwadrat odchylenia std. x) 2

214 Frequency Frequency Statystyczne sterowanie jakością Histogram of C2 Histogram zbudowany na podstawie danych z próbki pobranej z procesu lub populacji nazywany jest ROZKŁADEM EMPIRYCZNYM ,60 15,75 15,90 Histogram of C2 C2 16,05 Normal 16,20 16,35 Do rozkładu teoretycznego można dopasować jeden z wielu dostępnych w statystyce ROZKŁADÓW TEORETYCZNYCH Mean 16,01 StDev 0,1561 N ,60 15,75 15,90 C2 16,05 16,20 16,35

215 Statystyczne sterowanie jakością Histogram rozkład empiryczny Wyniki obserwacji: x 1, x 2, x 3,..., x n Tworzymy szereg rozdzielczy: ustalenie liczby klas nie istnieje jedno kryterium wyboru liczby klas, można przyjąć np. k n określenie szerokości przedziału pogrupowanie wyników w klasy Liczba klas ma wpływ na wyniki analizy!

216 Częstość Statystyczne sterowanie jakością Przykład histogramu 14 Histogram ,8 19,9 20,0 Średnica 20,1 20,2

217 Statystyczne sterowanie jakością Przyjęcie założenia, że rozkład wartości badanej charakterystyki odpowiada określonemu ROZKŁADOWI TEORETYCZNEMU pomaga: w analizie danych w wyciąganiu wniosków w przewidywaniu wyników w wyznaczaniu granic zmienności własnej procesu

218 Statystyczne sterowanie jakością Rozkład normalny właściwości Wartość średnia 68.3% 95.4% 99.73% Prawie wszystkie pomiary powinny mieścić się w tym zakresie

219 Statystyczne sterowanie jakością Rozkład normalny - właściwości Jest rozkładem błędów losowych Stanowi podstawę do konstruowania metod wnioskowania statystycznego Jest rozkładem granicznym dla wszystkich innych rozkładów Opisuje go funkcja gęstości: f(x) 1 exp 2 Właściwości: Kształtem przypomina symetryczny dzwon Ma jeden wierzchołek dla wartości dla wartości oczekiwanej E(x)= f(x= )= Wariancja V(X)= 2 (x ) 2 2 2

220 Statystyczne sterowanie jakością Analiza histogramu - przykład Dolna tolerancja Wartość nominalna Górna tolerancja Komentarz:

221 Statystyczne sterowanie jakością Analiza histogramu - przykład Komentarz:

222 Statystyczne sterowanie jakością Analiza histogramu - przykład Komentarz:

223 Statystyczne sterowanie jakością Analiza histogramu - przykład Komentarz:

224 Statystyczne sterowanie jakością Stan statystycznie stabilny (uregulowany) zmienność własna procesu (naturalna, szum) 224

225 Statystyczne sterowanie jakością Stan statystycznie niestabilny (nieuregulowany) zmienność całkowita procesu Działanie przyczyn specjalnych 225

226 Statystyczne sterowanie jakością Cel kart kontrolnych Shewharta : Porównać stan bieżący stan procesu ze zmiennością własną procesu, a NIE TYLKO ZE SPECYFIKACJAMI! Odróżnić to co losowe w procesie od tego co jest specjalne Jak najszybciej wykryć nienaturalne zmienności procesu 226

227 Statystyczne sterowanie jakością Karty kontrolne Shewharta pomagają: Wstępnie ocenić stan procesu. Wykryć stany niestabilności procesu i wyeliminować ich przyczyny. Ustabilizować proces. Utrzymać proces w stanie statystycznie stabilnym (zapewnić status quo) Redukować zmienność procesu. 227

228 Statystyczne sterowanie jakością Karta kontrolna to test hipotezy o tym, czy proces jest w stanie statystycznie stabilnym lub H 0 : stan statystycznie stabilny H 1 : stan statystycznie niestabilny H 0 : nie ma statystycznie istotnych zmian H 1 : są statystycznie istotne zmiany 228

229 Statystyczne sterowanie jakością X R Schemat karty kontrolnej Shewharta Xśr-R UCL X A2 R X X X LCL X A2 R Czas R X R UCL D4 LCL D3 R R Czas 229

230 Cecha jakościowa Statystyczne sterowanie jakością Analiza karty kontrolnej Shewharta Xśr-R Działanie przycyzn specj alnych punkty poza granicami kontrolnymi Działanie przyczyn specj alnych nielosow y przebieg, w zór Górna granica kontorlna (UCL) Linia centralna Dolna granica kontrolna (LCL)

231 Statystyczne sterowanie jakością Zmiana granic karty kontrolnej Shewharta Xśr-R Wstępne monitorow anie procesu Porównywanie z granicami kontrolnymi Zauw ażalna popraw a procesu Zmniej szenie rozrzutu Now e granice kontrolne dla następnej karty Przedłużanie granic Usprawnienie procesu Przedłużenie now ych granic kontrolnych 231

232 Statystyczne sterowanie jakością Doskonalenie procesu w wyniku redukcji Ciągłe doskonalenie jakości, zmienności i stabilizacji procesu minimalizowanie zakłóceń los owych Ocena zdolnoś ci, analiza źródeł wys tępowania zakłóceń losowych, podjęcie działań ulepszającyc h Identyfikacja zakłóceń spec jalnych, ich przyczyn, podjęcie działań korygując ych, obliczanie granic kontrolnyc h Zakłóc enia s pecjalne wyeliminowane CZAS Analiza zebranych danyc h, proces poza kontrolą, wys tępowanie zakłóceń specjalnych Zbieranie informacji o proc esie, pomiary, wykreślanie punktów na karcie 232

233 Statystyczne sterowanie jakością UWAGA! KARTY KONTROLNE POKAZUJĄ KIEDY SĄ PODSATWY DO TEGO, BY PODEJRZEWAĆ, ŻE PROCES WYSZEDŁ SPOD KONTROLI (JEST NIESTABILNY) Stwierdzenie przyczyn takiego stanu wymaga zastosowania innych dodatkowych narzędzi rozwiązywania problemów i znajomości procesu 233

234 Statystyczne sterowanie jakością Wskaźnik zdolności procesu GŁOS PROCESU GŁOS KLIENTA - Obraz statystyczny - Wymagania - Specyfikacje Wskaźnik zdolności procesu pokazuje jaka jest relacja między głosem klienta a głosem procesu

235 Statystyczne sterowanie jakością Wskaźnik zdolności potencjalnej procesu Cp DT T 6 GT C p T GT DT 6 6

236 Statystyczne sterowanie jakością Czy wskaźnik procesu Cp mówi wszystko? Cp = 1.0 w = 2700 PPM Cp = w =... Wskaźnik zdolności potencjalnej Cp uwzględnia wielkość rozproszenia procesu ale nie uwzględnia położenia rozkładu procesu Sama wartość Cp nie mówi nam wszystkiego zdolności procesie

237 Statystyczne sterowanie jakością Wskaźnik zdolności rzeczywistej procesu C pk X DT T GT 3 3 C pk min GT x x DT, 3 3

238 Statystyczne sterowanie jakością zdolność procesu potencjalna rzeczywista Cp=1,5 Cpk=1,5 Cp=1,5 Cpk=1 Zależność między wskaźnikami C p i C pk Cp=1,5 Cpk<1 Cp=1,5 Cp=1,5 Cp=1,5 Cpk=0 Cpk<0 Cpk=-1 UWAGA! Tę samą wartość wskaźnika Cpk można uzyskać przez: - Zmniejszenie Cp, tzn. zmniejszenie rozproszenia - zmniejszenie odchylenia wartości średniej od środka pola tolerancji dolna granica tolerancji górna granica tolerancji Wartość nominalna Wartość średnia procesu

239 Statystyczne sterowanie jakością Kontrola odbiorcza wyrywkowa To kontrola wyrywkowa, w której podejmuje się decyzje o przyjęciu lub nieprzyjęciu partii (lub innej grupy wyrobów) na podstawie wyników badania próbki bądź próbek pobranych z tej partii [PN-ISO :1994] Decyzja Przyjęcie partii Partia wyrobu Próbka Odrzucenie partii

240 A.Hamrol Zarządzanie Jakością z przykładami PN-ISO 7870:2006, Karty kontrolne -- Ogólne wytyczne i wprowadzenie PN-ISO 8258:1996, Karty kontrolne Shewharta

241 prof. dr hab. inż. Tomasz Koch

242 Terminologia normy ISO 9000:2006

243 FMEA a systemy zarządzania jakością [Norma PN-ISO 9001:2008]

244 Wymagania normy PN-ISO 9001:2008 [Norma PN-ISO 9001:2008]

245 Wymagania normy PN-ISO 9001:2008 [Norma PN-ISO 9001:2008]

246 Czy takie działania są potrzebne?

247 Czy takie działania są potrzebne?

248 FMEA FAILURE ZMIENNOŚĆ MODE BŁĘDY EFFECTS ZŁOŻONOŚĆ

249 FMEA Failure Mode and Effects Analysis FMEA analiza rodzajów błędów i ich efektów Główne zadania FMEA: określenie potencjalnych rodzajów błędów określenie skutków potencjalnych błędów (czy potencjalnych skutków błędów) określenie przyczyn potencjalnych błędów (czy potencjalnych przyczyn błędów) Cel: rozpoznać i oszacować ryzyko i słabe punkty wyrobu możliwie jak najszybciej, aby dać szansę na wprowadzenie działań korygujących lub zapobiegawczych

250 FMEA to usystematyzowany zbiór działań, które mają na celu: przewidzenie potencjalnych czarnych scenariuszy Wyłonienie spośród nich największych zagrożeń Wypracowanie zdolności do ich przezwyciężania Udokumentowanie powyższego procesu

251 Historia: 1963 Apollo projekt (NASA, USA) przemysł lotniczy i kosmiczny - American Military Standard MIL-STD-1629A (źródło dla wielu dokumentów) 1975 przemysł nuklearny 1978 Ford pierwszy użył FMEA jako metodę zapewnienia jakości lata 80-te rozpowszechnianie metody

252 Dlaczego FMEA? wzrost wymagań jakościowych nowe prawne ograniczenia (odpowiedzialność producenta za wyrób) wzrost złożoności wyrobów wymagania obniżania kosztów krótsze czasy rozwoju wyrobu rosące wymagania zw. z ekologią

253 FMEA to ANALIZA!!! To typowy przykład strukturalnego i systematycznego podejścia do analizy sytuacji To analiza krok po kroku, która powinna uwzględnić wszystkie możliwości Udokumentowana analiza FMEA, to cenny zbiór wiedzy o wyrobie, procesie

254 FMEA Praca zespołowa Procedura postępowania Zespół interdyscyplinarny Formularz FMEA Narzędzia Mapa procesu Ishikawa Pięć dlaczego (5 Why) itp..

255 Process FMEA Design FMEA Rodzaje FMEA FMEA Systemu FMEA Podsystemu FMEA Części FMEA Procesu Montażu FMEA Procesu Montażu FMEA Procesu

256 Główne składniki FMEA Przyczyna Wada Skutek Wystąpienie Wykrywalność Dotkliwość

257 Główne składniki FMEA FUNKCJA RODZAJ WADY POTENCJALNE PRZYCZYNY SKUTKI

258 PUNKTACJA WYSTĄPIENIE DOTKLIWOŚĆ WYKRYWALNOŚĆ 1 Prawie nigdy Niezauważalna Całkowicie oczywista RYZYKO Czasami Niezadowolenie Widoczna, ale może pozostać niezauważona 10 Często Poważny skutek Nie do wykrycia

259 Okreśalnie ryzyka Liczba priorytetowa ryzyka (ang. Risk Priority Number) ma wskazać te elementy systemu, które wymagają w pierwszej kolejności działań doskonalących LPR = DOT WYK WYS

260 Określenie dotkliwości Skutek Kryteria Uciażliwość Niebezpieczeństwo Może zagrozić bezpieczeństwu operatora 10, 9 wysoki produkt nie działa, utrata podstawowej funkcji 100% wadliwości 8,7 średni Część produkcji do złomowania, część do naprawy 6 niski 100% produkcji można poprawić 5 bardzo niski, drobny wada łatwa do wykrycia i naprawy 4,3,2 brak brak niepożądanych efektów 1

261 Określenie występowalności Pkt Wystąpienie FMEA wyrobu / konstrukcji 1 Nieprawdopodobne Niewielka możliwość wystąpienia wady Opis FMEA procesu Wada prawie wykluczona; w porównywalnych procesach nie występuje 2 Bardzo rzadko Niska możliwość wystąpienia Proces pod stałą kontrolą (Cp>1,33) 3 Rzadko Niska możliwość wystąpienia Proces pod stałą kontrolą (Cp>1,00) 4 Przeciętnie Umiarkowana możliwość wystąpienia 5 Przeciętnie Umiarkowana możliwość wystąpienia 6 Przeciętnie Możliwa znacząca liczba wad 7 Często Wysoka możliwość wystąpienia 8 Często Wysoka możliwość wystąpienia 9 Bardzo często Bardzo wysoka możliwość wystąpienia 10 Bardzo często Niemal pewne wystąpienie wielu wad Proces porównywalny z podobnymi, w których wada czasami się pojawiała (Cp<1,00) Proces nie jest pod statystyczną kontrolą Wady prawie nie da się usunąć

262 Określenie wykrywalności Pkt Prawdopodobieństwo wykrycia Opis 1 Prawie absolutne Prawie pewne, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady / wadę 2 Bardzo duże B. duża szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady / wadę 3 Duże Duża szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady / wadę 4 Średnio duże Średnio duża szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady / wadę 5 Średnie Średnia szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady / wadę 6 Małe Mała szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady / wadę 7 Bardzo małe B. mała szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady / wadę 8 Niewielkie Niewielka szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady / wadę 9 Znikome Znikoma szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady / wadę 10 Absolutna pewność niewykrycia Bieżące kontrole nie są stosowane lub nie wykryją lub mogą nie wykryć potencjalnej przyczyny wady / wady

263 Powiązania między rodzajami FMEA Niezadowolony klient Defekt systemu Wada wyrobu Wada zespołu Wadliwa część Błąd wymiaru geometrycznego Błąd działań TPM Klient Wózek widłowy Blok sterujący Zespół rozdzielacza Tuleja rozdzielacza Tuleja rozdzielacza Maszyna+serwisant Skutek Błędu Rodzaj Błędu Przyczyna Błędu ANALIZA KONSTRUKCYJNA FMEA SYSTEMU Skutek Błędu Rodzaj Błędu Przyczyna Błędu ANALIZA KONSTRUKCYJAN FMEA WYROBU Skutek Błędu Rodzaj Błędu Przyczyna Błędu ANALIZA KONSTRUKCYJNA FMEA ZESPOŁU Skutek Błędu Rodzaj Błędu Przyczyna Błędu ANALIZA KONSTRUKCYJNA FMEA CZĘŚCI Skutek Błędu Rodzaj Błędu ANALIZA FMEA PROCESU Przyczyna Błędu [Dzięki uprzejmości Sauer-Danfoss Sp. z o.o. Wrocław]

264 Formularz FMEA

265 x System Tylne drzwi ANLIZA PRZYCZYN I SKUTKÓW WAD Numer FMEA 1234 (FMEA KONSTRUKCJI) Podsystem Siłownik gazowy Strona 1 / 1 Element systemu Rok modelu/pojazdu Zespół odpowiedzialnych 199x/Lion Odpowiedzialny za konstrukcję Ireneusz Borkowski - Gł. konstruktor Data Sporządził T.Kowalski (lider) - BiR , Data FMEA (org.) 8x (poprawki) 8x T.Kowalski (lider) - BiR , E.Mądro (protokolant) - Produk , B. Komorowski - Jakość , I. Waszkowski - Serw , T. Dymkowski - Inżynier Pozycja Funkcja Rodzaj potencjalnej wady Potencjalne skutki wady D O T C E Potencjalna przyczyna / mechanizm wady W Y S Bieżąca kontrola / weryfikacja konstrukcji W Y K L P R Zalecane dział anie(a) Odpowiedzialny i data zakoń czenia Podjęte działania Wyniki działań D O T W Y S W Y K L P R 1. GS 1359 Czop ograniczjący utrzymać olej i gaz w cylindrze 1. brak szczelności z cylindrem drzwi nie pozostają otwarte 9 spaw za długi spaw za krótki 2 2 test spoiny test spoiny Dodatkowe przeliczenia wytrzymałościowe J. Maślanka J. Maślanka Dodatkowe przeliczenia wytrzymałościowe Przeliczone Przeliczone GS Tłok 1. niskie ciś nienie drzwi zamykają się zbyt łatwo 8 za mała średnica i dł ugość 2 test sprężania 1 16 Ustalić za pomocą DOE USL i LSL J. Jenerał tolerancja określona sprężanie olej/gaz 2. wysokie ciś nienie utrudnione zamykanie drzwi 8 za duża średnica i dł ugość 2 test sprężania 1 16 Ustalić za pomocą DOE USL i LSL J. Jenerał tolerancja określona

266 Pozycja Rok modelu/pojazdu Czop końcowy, cylinder Zespół odpowiedzialnych 199x/Lion ANLIZA PRZYCZYN I SKUTKÓW WAD (FMEA PROCESU) Odpowiedzialny za proces Data Ireneusz Borkowski - Gł. technolog Numer FMEA 1234 Strona 1 / 1 Sporządził T.Kowalski (lider) - BiR , Data FMEA (org.) 8x (poprawki) 8x T.Kowalski (lider) - BiR , E.Mądro (protokolant) - Produk , B. Komorowski - Jakość , I. Waszkowski - Serw , T. Dymkowski - Inżynier Funkcja procesu Wymagania Rodzaj potencjalnej wady Potencjalne skutki wady D O T C E Potencjalna przyczyna / mechanizm wady W Y S Bieżąca kontrola / weryfikacja konstrukcji W Y K L P R Zalecane działanie(a) Odpowiedzialny i data zakończenia Podjęte działania Wyniki działań D O T W Y S W Y K L P R 1. Zespawanie czopu końcowego z cylindrem 1. części nie zespawane 1.1. odrzucenie po teście ciśnienia 8 Średnica czopu poniżej specyfiakcji 2 test ciśnienia oraz karty kontrolne (SPC) 1 16 Analiza doskonalenia procesu toczenia czopu J. Maślanka zmniejszono zmienność o 20% (zapewnić szczelność cylindra) 2. wadliwy spaw 2.1 odrzucenie po teście ciśnienia 8 parametry spawania poza specyfikacją 3 test ciśnienia oraz karty kontrolne (SPC) 2 48 DOE oraz dobranie parametrów J. Jenerał określono kluczowe czynniki i ich wartości wadliwy spaw 3.1 niskie ciśnienie, opadanie drzwi 10 parametry spawania poza specyfikacją 3 test ciśnienia oraz karty kontrolne (SPC) 2 60 Wprowadzenie kontroli ostatecznej na operacji montażu J. Jenerał wdrożono operację kontroli

267 prof. dr hab. inż. Tomasz Koch

268 Czy zdarzyło się Pani/Panu coś takiego: jechać do pracy i nie pamiętać o tym? zapomnieć, gdzie zaparkowany został samochód? wyjść z domu i nie pamiętać czy zamknięte zostały drzwi lub wyłączone żelazko? wrócić do domu z pracy zapominając wstąpić po drodze do sklepu? itp. DLACZEGO?

269 Takie błędy zdarzają się również pracownikom dlaczego? Rutyna Automatyzm wykonywania pewnych działań Oczywistość pewnych działań Prowadzi to często do pojawiania się zaskakujących, czasami wręcz nieprawdopodobnych błędów

270 Błędy ludzkie: Losowe ze swej natury i niemożliwe do wykrycia za pomocą metod statystycznych (SPC) Ludzie mają trudności ze skupieniem uwagi przy wykonywaniu powtarzalnych czynności (działanie na tzw. autopilocie) Pomyłki wynikają z chwilowej nieuwagi lub nieumyślnych działań

271 Co zrobić w sytuacji, gdy popełnianie błędów przez ludzi należy uznać za coś normalnego ( Kto nic nie robi, nie popełnia błędów ) Można wymagać od pracowników ostrożności Bądź ostrożny! Patrz co robisz! Można straszyć, karać, grozić Można a wręcz trzeba wspomagać przez eliminację okazji do popełnienia błędów Jak?

272 Shigeo Shingo ( ) Jeden z twórców Systemu Produkcji Toyoty (ang. Toyota Production System) Twórca systemu SMED (Single Minute Exchange of Die) - redukcja czasu przezbrojeń Pomysłodawca tzw. rozwiązań Poka-Yoke (ang. Mistake proofing)

273 Kontrola oceniająca (ang. Judgement inspection) Cel: wykrycie niezgodności Przykład: kontrola odbiorcza, której celem jest wykrycie i odseparowanie jednostek niezgodnych (braków) Zakłada tzw. akceptowalnego poziomu jakości Dopuszcza określony poziom jednostek niezgodnych jeśli ktoś chce obniżyć poziom braków, to tego rodzaju kontrola nie ma zupełnie żadnej wartości (Shigeo Shingo)

274 Kontrola informacyjna (ang. Informative inspection) Cel: pozyskanie danych o procesie poprzez kontrolę wyrobów w celu wykrycia stanów niestabilności procesu Dostarcza więcej informacji o procesie i stąd daje większą szansę wykrycia przyczyn Informacja o niezgodności pojawia się po jej wystąpieniu (po fakcie) Przykłady - Statystyczne Sterowanie Procesem (SPC), Kontrola sekwencyjna (ang. Successive checks) Samokontrola (ang. Self-checks)

275 Shingo krytykował oba rodzaje kontroli, bo dopuszczały one możliwość pojawienia się błędów w procesie produkcji Potrzebna jest metoda, która pozwoli: zapobiegać pojawieniu się błędów w przypadku pojawienia się błędu umożliwi szybie ich wykrycie (pojawienie się błędu ma być łatwo wykrywalne) i szybkie usunięcie przyczyny CELEM JEST ZERO BŁĘDÓW!!!

276 Można zastosować kontrolę odbiorczą 100%, która będzie w 100% skuteczna Problemy: jest to dosyć drogie rozwiązanie działania korygujące będą pojawiały się zbyt późno możliwość dużych strat zanim pojawi się interwencja trudno zapewnić 100% skuteczność kontroli Rozwiązaniem jest: KONTOLA U ŹRÓDEŁ BŁĘDÓW!!!

277 Skuteczność Niezgodności wykrywane na końcu linii Niezgodności wykrywane po dokonaniu błędu Niezgodności nie występują!!! Kontrola u źródeł Kontrola oceniająca Kontrola informacyjna Rodzaj kontroli

278 Kontrola u źródeł (ang. Source inspection) Kontrola u źródła określa przed faktem czy zaistniały warunki konieczne dla wykonania bezbłędnej czynności Kontrola u źródła jest realizowana za pomocą urządzeń Poka-Yoke (ang. Mistake proofing) Urządzenia Poka-Yoke kontrolują PROCES a nie WYRÓB

279 Przyczyny błędu (warunki dla zaistnienia błędu) Samokontrola Kontrola sekwencyjna Kontrola oceniająca Poka Yoke Niezgodność Niezgodność Niezgodność Błąd PROCES 1 WYRÓB PROCES 2 PARTIA WYROBÓW

280 PREWENCYJNE zapobieganie przed wystąpieniem błędów DETEKCYJNE w przypadku pojawienia się błędu umożliwi szybkie ich wykrycie (pojawienie się błędu ma być łatwo wykrywalne) szybkie usunięcie przyczyny

281 Rodzaje Poka-Yoke: Funkcje regulacyjne (regulatory functions) metody kontroli/sterowania (control methods) metody ostrzegania (warning methods) Funkcje ustawiające (setting functions) metody kontaktu (contact methods) metody ustalonej wielkości (fixed value methods) metody koniecznego kroku (motion step methods)

282 Poka-Yoke metoda kontaktu Wykrywanie nieprawidłowości w postaci zmian kształtu, wagi, temperatury Przykłady: Oprzyrządowanie, w którym są elementy mechaniczne (wypustki, bolce), które uniemożliwiają niewłaściwe zamontowanie elementu Czujniki krańcowe, zbliżeniowe, fotokomórki, detektory ruchu, metalu, koloru

283 Poka-Yoke metoda ustalonej wielkości Polega na wykrywaniu ruchów przez sprawdzenie liczby ruchów lub elementów w operacji - np. liczniki ruchów - np. przekazanie do określonej operacji wyliczonej liczby elementów

284 Poka-Yoke metoda koniecznego kroku Upewnienie się, że czynności są dokonywane we właściwej liczbie i kolejności (fotokomórka, licznik)

285 Zasady Poka-Yoke: Skoncentruj się na kontroli U ŹRÓDEŁ Stosuj 100% KONTROLI przez zastosowanie PROSTEJ kontroli wizualnej lub PROSTYCH urządzeń Spraw, aby kontrola została WBUDOWANA w proces i uznana za jego część Celem jest osiągnięcie poziomu ZERA BŁĘDÓW i należy uznać, że jest to możliwe

286 Poka-Yoke koszty: Proste, tanie 54% PY koszt mniejszy niż 100$ 78% PY koszt mniejszt niż 250$ AT&T połowa z urządzeń PY kosztuje mniej niż 100$ szacuje się oszczędności rzędu 2.545$/PY [Grout J.R., Mistake-Proofing Production, 1997]

287 Przykłady z życia: Nie można wyciągnąć kluczyka zanim nie zostanie wyłączone zasilanie Sygnał alarmowy w przypadku niezapięcia pasów lub niewyłączenia świateł

288 Poka-Yoka detekcyjna przykład:

289 Poka-Yoka detekcyjna przykład: Układ laserowy wykrywa źle zakręcone butelki

290 Wszędzie tam, gdzie istotny jest czynnik ludzki: operacje ręczne, czujność operatora istotna (ludzki umysł napotyka trudności w skupieniu ciągłej uwagi na powtarzających się czynnościach) gdzie SPC trudne do zastosowania lub nie daje spodziewanych rezultatów gdzie przyczyną niezgodności są błędy (nie zmienność procesów czy też złożoność procesów lub wyrobów) gdzie tempo produkcji jest wysokie (nie ma czasu na kontrole) gdzie ocena odbywa się na podstawie atrybutów (danych alternatywnych) a nie pomiarów, gdzie duża rotacja pracowników (np. McDonald)

291 Gdzie Poka-Yoke działa dobrze? Wszędzie tam, gdzie istotny jest czynnik ludzki: operacje ręczne, czujność operatora istotna (ludzki umysł napotyka trudności w skupieniu ciągłej uwagi na powtarzających się czynnościach) gdzie SPC trudne do zastosowania lub nie daje spodziewanych rezultatów gdzie przyczyną niezgodności są błędy (nie zmienność procesów czy też złożoność procesów lub wyrobów) gdzie tempo produkcji jest wysokie (nie ma czasu na kontrole) gdzie ocena odbywa się na podstawie atrybutów (danych alternatywnych) a nie pomiarów gdzie duża rotacja pracowników (np. McDonald)

292 Eliminacja niezgodności metody SPC ZMIENNOŚĆ POKA-YOKE BŁĘDY NIEZGODNOŚĆ DFMA ZŁOŻONOŚĆ Obie formy kontroli mogą być stosowane razem: SPC do identyfikacji przyczyn specjalnych Kontrola źródłowa do zapobiegania ich ponownemu pojawieniu się

293 prof. dr hab. inż. Tomasz Koch

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej. Maciej Koc Trener Lean Manufacturing

5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej. Maciej Koc Trener Lean Manufacturing 5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej Maciej Koc Trener Lean Manufacturing Agenda: 1. Lean Manufacturing - podstawowe narzędzia. 2. 5S zorganizowane

Bardziej szczegółowo

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

System Zarządzania Jakością. Nazwa Szkolenia Termin Czas Miasto Cena netto

System Zarządzania Jakością. Nazwa Szkolenia Termin Czas Miasto Cena netto System Zarządzania Jakością Termin Zarządzania Jakością wg normy ISO 9001:2008 Zarządzania Jakością wg normy ISO 9001:2008 Zarządzania Jakością wg normy ISO 9001:2008 Zarządzania Jakością wg normy ISO

Bardziej szczegółowo

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? Zarządzanie jakością działań zespołu projektowego ROZWAŻANIA WSTĘPNE Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? 99% braków 2 katastrofy lotnicze dziennie w Polsce 150 000 wypłat zagubionych przy każdej

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

VI. SZKOLENIA SPECJALNE

VI. SZKOLENIA SPECJALNE VI. SZKOLENIA SPECJALNE 1. Zasady wzorcowania przyrządów pomiarowych Czas trwania: 1 dzień / 8 godzin lekcyjnych CEL: Zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu metrologii, zasadami doboru

Bardziej szczegółowo

VI. SZKOLENIA SPECJALNE

VI. SZKOLENIA SPECJALNE VI. SZKOLENIA SPECJALNE a. Zasady wzorcowania przyrządów pomiarowych szkolenie modułowe moduł I Czas trwania: 1 dzień / 8 godzin lekcyjnych Zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu metrologii,

Bardziej szczegółowo

HARMONOGRAM SZKOLEŃ OTWARTYCH STYCZEŃ CZERWIEC 2015

HARMONOGRAM SZKOLEŃ OTWARTYCH STYCZEŃ CZERWIEC 2015 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WG ISO 9001:2015 Q00A ISO 9001:2015 zmiany w nowej rewizji normy 1 490 4 25 Q 01 Q 02 Auditor Wewnętrzny Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001:2015 Warsztaty doskonalące

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO

SYSTEMY ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO Auditor wewnętrzny Systemu Zarządzania Środowiskowego 26 27.11.2012 Szczecin SYSTEMY ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO 1 Co to jest System Zarządzania Środowiskowego (SZŚ)? 2 Zarządzanie: - sposób realizacji

Bardziej szczegółowo

HARMONOGRAM SZKOLEŃ OTWARTYCH LIPIEC GRUDZIEŃ 2015

HARMONOGRAM SZKOLEŃ OTWARTYCH LIPIEC GRUDZIEŃ 2015 LIPIEC GRUDZIEŃ 2015 LIPIEC SIERPIEŃ WRZESIEŃ PAŹDZIERNIK LISTOPAD GRUDZIEŃ SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WG ISO 9001:2015 Q00A ISO 9001:2015 zmiany w nowej rewizji normy 1 490 24-25 16 3-4 Q 01 Q 02 Auditor

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Szkolenia DQS Polska 2006

Szkolenia DQS Polska 2006 AW Auditor wewnętrzny DQS I edycja szkolenia 20-22.02.2006 II edycja szkolenia 02-04.10.2006 Szkolenie skierowane jest do kandydatów na auditorów wewnętrznych oraz dla auditorów wewnętrznych systemu zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ 1. Podstawy zarządzania jakością, w tym definicje: Jakość stopień w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania Proces - często przedstawia się jako łańcuch/ciąg zdarzeń

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 1 2 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 3 Agenda 4 Jaki powinien być System Zarządzania wg norm serii

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy

Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy Ewa Górska Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy EWOLUCJA POGLĄDÓW NA ZAGADNIENIA BEZPIECZEŃSTWA PRACY Hand from root of finger to fingertip Hand frim wist to fingertip Arm from elbow to fingertip

Bardziej szczegółowo

HARMONOGRAM SZKOLEŃ OTWARTYCH STYCZEŃ - CZERWIEC 2016

HARMONOGRAM SZKOLEŃ OTWARTYCH STYCZEŃ - CZERWIEC 2016 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WG ISO 9001:2015 Q0 Q 01 Q 02 Wymagania normy ISO 9001:2015 zmiany w stosunku do normy ISO9001:2008 wdrażanie i dokumentowanie Auditor Wewnętrzny Systemu Zarządzania Jakością

Bardziej szczegółowo

HACCP- zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności Strona 1

HACCP- zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności Strona 1 CO TO JEST HACCP? HACCP ANALIZA ZAGROŻEŃ I KRYTYCZNE PUNKTY KONTROLI HAZARD ryzyko, niebezpieczeństwo, potencjalne zagrożenie przez wyroby dla zdrowia konsumenta ANALYSIS ocena, analiza, kontrola zagrożenia

Bardziej szczegółowo

CEL SZKOLENIA: DO KOGO SKIEROWANE JEST SZKOLENIE:

CEL SZKOLENIA: DO KOGO SKIEROWANE JEST SZKOLENIE: Audytor Wewnętrzny systemu HACCP oraz standardów IFS w wersji 6 (International Food Standard version 6) i BRC w nowej wersji 7 (Global Standard for Food Safety issue 7) - AWIFSBRC CEL SZKOLENIA: zrozumienie

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!"

Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu Fabryka Innowacji! Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!" Jeśli Twoja firma należy do sektora przemysłu: CHEMICZNEGO FARMACEUTYCNZEGO MOTORYZACYJNEGO ELEKTRYCZNEGO ELEKTRONICZNEGO WYDOBYWCZEGO

Bardziej szczegółowo

ISO 14000 w przedsiębiorstwie

ISO 14000 w przedsiębiorstwie ISO 14000 w przedsiębiorstwie Rodzina norm ISO 14000 TC 207 ZARZADZANIE ŚRODOWISKOWE SC1 System zarządzania środowiskowego SC2 Audity środowiskowe SC3 Ekoetykietowanie SC4 Ocena wyników ekologicznych SC5

Bardziej szczegółowo

LEAN - QS zintegrowany system komputerowy wspomagający zarządzanie jakością.

LEAN - QS zintegrowany system komputerowy wspomagający zarządzanie jakością. LEAN - QS zintegrowany system komputerowy wspomagający zarządzanie jakością. ISO 9004 ERP Kaizen Six Sigma Profit Lean Plan prezentacji 1. Główne założenia normy ISO 9004. 2. Zakres funkcjonalny systemu

Bardziej szczegółowo

Zmiany wymagań normy ISO 14001

Zmiany wymagań normy ISO 14001 Zmiany wymagań normy ISO 14001 Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) opublikowała 15 listopada br. zweryfikowane i poprawione wersje norm ISO 14001 i ISO 14004. Od tego dnia są one wersjami obowiązującymi.

Bardziej szczegółowo

Jakość przed jakością

Jakość przed jakością Jakość przed jakością Oprogramowanie naprawdę przydatne (2) Robert Ganowski II Krajowa Konferencja Jakości Systemów Informatycznych, Warszawa, 21-22 czerwca 2005 r. 1 Teoria prawdy*

Bardziej szczegółowo

Normy środowiskowe w zarządzaniu firmą. dr Adam Jabłoński

Normy środowiskowe w zarządzaniu firmą. dr Adam Jabłoński 2012 Normy środowiskowe w zarządzaniu firmą dr Adam Jabłoński GENEZA POWSTANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO Konferencja w Rio de Janeiro 1992 r. 27 Zasad Zrównoważonego Rozwoju Karta Biznesu Zrównoważonego

Bardziej szczegółowo

Metoda Pięciostopniowego Programu Poprawy Jakości na przykładzie Samsung Electronics Poland Manufacturing Sp. z o.o.

Metoda Pięciostopniowego Programu Poprawy Jakości na przykładzie Samsung Electronics Poland Manufacturing Sp. z o.o. Metoda Pięciostopniowego Programu Poprawy Jakości na przykładzie Samsung Electronics Poland Manufacturing Sp. z o.o. Kamil Sałata Kimball Electronics Poland Inżynier Jakości Plan Cel wykładu Co to jest

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej. Maciej Urbaniak.

Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej. Maciej Urbaniak. Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej. Maciej Urbaniak. Książka stanowi szerokie kompendium wiedzy z zakresu systemów zarządzania. Stanowić ona może cenną pomoc

Bardziej szczegółowo

HARMONOGRAM SZKOLEŃ KIG BLCA II PÓŁROCZE 2011 r.

HARMONOGRAM SZKOLEŃ KIG BLCA II PÓŁROCZE 2011 r. HARMONOGRAM SZKOLEŃ KIG BLCA II PÓŁROCZE 2011 r. Termin Temat Zakres merytoryczny Prowadzący Szkolenie obejmuje zagadnienia związane z przygotowaniem się i przeprowadzeniem auditu wewnętrznego systemu

Bardziej szczegółowo

Klucz do procesu doskonalenia. dzięki Lean Six Sigma dla Green Belts. Praktyczne szkolenia prowadzone przez Lean Six Sigma Company

Klucz do procesu doskonalenia. dzięki Lean Six Sigma dla Green Belts. Praktyczne szkolenia prowadzone przez Lean Six Sigma Company Klucz do procesu doskonalenia dzięki Lean Six Sigma dla Green Belts Praktyczne szkolenia prowadzone przez Lean Six Sigma Company Co to jest Green Belt? Dobrze wyszkolony Green Belt wie jak działają procesy

Bardziej szczegółowo

Lean SIX SIGMA black belt

Lean SIX SIGMA black belt Lean SIX SIGMA black belt Opis OGÓLNE ZASADY WYBORU DRUGIEGO PROJEKTU DLA BLACK BELT: - szacunkowe oszczędności z projektu powinny być powyżej 100k PLN rocznie. - problem powinien być widoczny w głównych

Bardziej szczegółowo

Poprawa procesów W sektorze usług

Poprawa procesów W sektorze usług Poprawa procesów W sektorze usług Użycie Lean Six Sigma Black Belt w sektorze usług Praktyczne szkolenia prowadzone przez The Lean Six Sigma Company Co robi Black Belt w sektorze usług? Dobrze wyszkolony

Bardziej szczegółowo

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez KONCEPCJA SYSTEMU JAKOŚCI zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000 dr Lesław Lisak Co to jest norma? Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez upoważnioną

Bardziej szczegółowo

Odpłatność pozostali. 24-25.11.2012 320 zł 640 zł. 08-09.12.2012 320 zł 640 zł 12-13.01.2013 26-27.01.2013

Odpłatność pozostali. 24-25.11.2012 320 zł 640 zł. 08-09.12.2012 320 zł 640 zł 12-13.01.2013 26-27.01.2013 Warszawska Szkoła Zarządzania Szkoła Wyższa mając na uwadze potrzeby i oczekiwania rynkowe uruchomiła w roku akademickim 2012/2013 studia podyplomowe nt. Zarządzanie Jakością o dwóch specjalnościach: -

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Produkcją VI

Zarządzanie Produkcją VI Zarządzanie Produkcją VI Dr Janusz Sasak Jakość Ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi decydujących o zdolności wyrobu lub usługi do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb Norma PN/EN

Bardziej szczegółowo

Technik Elektronik. goskkaa86@tlen.pl. Miejsce pracy: Kwidzyn. rekrutacja_kwidzyn@jabil.com

Technik Elektronik. goskkaa86@tlen.pl. Miejsce pracy: Kwidzyn. rekrutacja_kwidzyn@jabil.com goskkaa86@tlen.pl Jabil jest jednym z największych światowych producentów elektroniki na zlecenie. Działamy w branżach: Technik Elektronik Jaki będzie zakres Twoich obowiązków: Obsługa i naprawa urządzeń

Bardziej szczegółowo

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG Wykład 10. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG NORM ISO 9000 1 1. Rodzina norm ISO 9000: Normy ISO 9000 są od 1987r., a trzecia rodzina norm ISO 9000 z 2000 r. (doskonalona w kolejnych latach) składa się

Bardziej szczegółowo

Oferta Ars Profectus: 1. Audyty 2. Projekty 3. Outsourcing Improvement Managera 4. Szkolenia

Oferta Ars Profectus: 1. Audyty 2. Projekty 3. Outsourcing Improvement Managera 4. Szkolenia Oferta Gdańsk 2014 Ars Profectus to firma doradczo szkoleniowa, która pomaga klientom poprawiać procesy zachodzące w przedsiębiorstwach. Głównym celem Ars Profectus jest wspieranie działalności firm, przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Transport odpadów a standardy bezpieczeństwa. System Zarządzania Bezpieczeństwem Ruchu drogowego. Joanna Bańkowska Dyrektor Zarządzający BSI

Transport odpadów a standardy bezpieczeństwa. System Zarządzania Bezpieczeństwem Ruchu drogowego. Joanna Bańkowska Dyrektor Zarządzający BSI Transport odpadów a standardy bezpieczeństwa System Zarządzania Bezpieczeństwem Ruchu drogowego Joanna Bańkowska Dyrektor Zarządzający BSI NOWOCZESNY SYSTEM GOSPODARKI ODPADAMI PROBLEM CZY BIZNES? 13.11.2013

Bardziej szczegółowo

Praca dyplomowa. Autor: Magdalena Karaś. Opiekun pracy: dr inż. Stanisław Zając

Praca dyplomowa. Autor: Magdalena Karaś. Opiekun pracy: dr inż. Stanisław Zając Praca dyplomowa Ocena wdrożenia oraz skuteczności wykorzystania metod, narzędzi i technik zarządzania jakością w przedsiębiorstwach przemysłu spożywczego Autor: Magdalena Karaś Opiekun pracy: dr inż. Stanisław

Bardziej szczegółowo

Konferencja podsumowująca

Konferencja podsumowująca Konferencja podsumowująca Elżbieta Stefaniak Dyrektor Marketingu Polskie Centrum Badań i Certyfikacji S.A. 25.06.2015 r. Tematyka prezentacji Stan realizacji zamówienia dla umowy 591 (1)/DSC/14) - usługi

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

KZJiT. 2. dr hab. inż. Piotr Grudowski, prof. nadzw. PG

KZJiT. 2. dr hab. inż. Piotr Grudowski, prof. nadzw. PG Lista promotorów prac dyplomowych inżynierskich (aktualizacja 12.2013) Profile ISP- Inżynieria Systemów Produkcji IŚP Inżynieria Środowiska Pracy TIwZ Technologie Informatyczne w Zarządzaniu Lp. Promotor

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UKatalog Szkoleń: Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UBlok I Podejście procesowe: Zarządzanie procesowe (2 dni) Definicje procesu, zarządzanie procesami, podział i identyfikowanie

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania jakością

Systemy zarządzania jakością Systemy zarządzania jakością cechy, funkcje, etapy wdrażania systemu Prezentacja na spotkanie 3 System zarządzania jakością - czym jest a czym nie jest? System zarządzania jakością jest: zbiorem reguł,

Bardziej szczegółowo

Statystyczne Zarządzanie Jakością

Statystyczne Zarządzanie Jakością Statystyczne Zarządzanie Jakością Opis Obecnym wyzwaniem dla większości procesów produkcyjnych jest utrzymanie powtarzalnej jakość zgodnie z oczekiwaniami klientów nie dla partii pięciu sztuk ale dla serii

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Janusz Bronisław Berdowski EUROPEJSKA UCZELNIA INFORMATYCZNO-EKONOMICZNA W WARSZAWIE ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Od jakości nie ma odwrotu, gdyż na rynku globalnym nie walczy się tylko ceną

Bardziej szczegółowo

Obszary sprawiające trudności w systemach zarządzania jakością według normy ISO 9001:2000

Obszary sprawiające trudności w systemach zarządzania jakością według normy ISO 9001:2000 Mariusz J. Ligarski, Joanna Krysztofiuk, Obszary sprawiające trudności w systemach zarządzania jakością według normy ISO 9001:2000, Problemy jakości, 2005, nr 10, s. 32-39. Mariusz J. Ligarski, Joanna

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Certyfikowany system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wartość dodana czy zbędny koszt?

Certyfikowany system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wartość dodana czy zbędny koszt? Anna Krawczyk Katedra Zarządzania Jakością Wydział Zarządzania UŁ Certyfikowany system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wartość dodana czy zbędny koszt? ? Korzyści > = < Nakłady Plan prezentacji

Bardziej szczegółowo

UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE ZGODNEGO Z ISO 9001

UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE ZGODNEGO Z ISO 9001 UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNEGO Z ISO 9001 Andrzej Pacana 1. ISO 9000:2005 Systemy zarządzania jakością Podstawowe zasady i słownictwo 2. ISO 9001: 2008 Systemy zarządzania

Bardziej szczegółowo

Program szkoleń - Zarządzanie Jakoscią w przemyśle samochodowym

Program szkoleń - Zarządzanie Jakoscią w przemyśle samochodowym 20 11 - Zarządzanie Jakoscią w przemyśle samochodowym SZKOLENIA OGÓLNE WARUNKI SZKOLEO kod: QA_A1 - System Zarządzania Jakością w przemyśle samochodowym w oparciu o specyfikację ISO/TS 16949 kod: QA_A2

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Początki stosowania analizy

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

Koncepcja systemu zarządzania jakością w dużym projekcie informatycznym zgodnie z normą ISO/IEC 9001:2008

Koncepcja systemu zarządzania jakością w dużym projekcie informatycznym zgodnie z normą ISO/IEC 9001:2008 Koncepcja systemu zarządzania jakością w dużym projekcie informatycznym zgodnie z normą ISO/IEC 9001:2008 Autor: Kinga Lewandowska Promotor: dr inż. Szymon Supernak Zakres pracy CZĘŚĆ TEORETYCZNA Przegląd

Bardziej szczegółowo

Pełnomocnik i Audytor SZJ w Przemyśle Motoryzacyjnym wg ISO/TS 16949:2009

Pełnomocnik i Audytor SZJ w Przemyśle Motoryzacyjnym wg ISO/TS 16949:2009 Pełnomocnik i Audytor SZJ w Przemyśle Motoryzacyjnym wg ISO/TS 16949:2009 Przedmiot szkolenia: Przedmiotem szkolenia jest zapoznanie przyszłych Audytorów i Pełnomocników z metodami audytowania, wdrażania,

Bardziej szczegółowo

Co się zmieni w nowej wersji normy ISO 9001

Co się zmieni w nowej wersji normy ISO 9001 TÜV Rheinland Polska Co się zmieni w nowej wersji normy ISO 9001 Podsumowanie zmian www.tuv.pl Aktualizacja normy ISO 9001:2015 Publikacja nowej wersji normy ISO 9001:2015 jest oczekiwana we wrześniu 2015

Bardziej szczegółowo

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com.

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com. Normy ISO serii 9000 dr inż. Tomasz Greber www.greber.com.pl www.greber.com.pl 1 Droga do jakości ISO 9001 Organizacja tradycyjna TQM/PNJ KAIZEN Organizacja jakościowa SIX SIGMA Ewolucja systemów jakości

Bardziej szczegółowo

Egzamin za szkolenia Audytor wewnętrzny ISO nowy zawód, nowe perspektywy z zakresu normy ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001

Egzamin za szkolenia Audytor wewnętrzny ISO nowy zawód, nowe perspektywy z zakresu normy ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001 Egzamin za szkolenia Audytor wewnętrzny ISO nowy zawód, nowe perspektywy z zakresu normy ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001 Imię i nazwisko:.. 1. Podczas AUDYTU WEWNETRZNEGO, działu albo procesu w organizacji,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Jakością EFQM. www.efqm.pl www.efqm.org. Dr Mariusz Maciejczak

Zarządzanie Jakością EFQM. www.efqm.pl www.efqm.org. Dr Mariusz Maciejczak Zarządzanie Jakością EFQM www.efqm.pl www.efqm.org Dr Mariusz Maciejczak Jakość a doskonałość LEPIEJ JEST DĄŻYĆ DO DOSKONAŁOŚCI I JEJ NIE OSIĄGNĄĆ, NIŻ DĄŻYĆ DO NIEDOSKONAŁOŚCI I JĄ OSIĄGNĄĆ KANASUKE MATSUSHITA,

Bardziej szczegółowo

HARMONOGRAM SZKOLEŃ OTWARTYCH NA 2012 ROK

HARMONOGRAM SZKOLEŃ OTWARTYCH NA 2012 ROK HARMONOGRAM SZKOLEŃ OTWARTYCH NA ROK SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WG ISO 9001 (SZJ) SZJ-00 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ - WYMAGANIA 8 4 8 1 550 BZ SZJ-01 SZJ-02 PEŁNOMOCNIK DS. SZJ SZJ-03 MENEDśER JAKOŚCI

Bardziej szczegółowo

Harmonogram szkoleń otwartych 2015

Harmonogram szkoleń otwartych 2015 Harmonogram szkoleń otwartych 2015 Strona ID numer Tytuł szkolenia Czas trwania Informacje ogólne styczeń luty marzec kwiecień maj czerwiec lipiec sierpień wrzesień październik listopad grudzień JAKOŚĆ

Bardziej szczegółowo

PEŁNOMOCNIK I AUDYTOR WEWNĘTRZNY ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ I ŚRODOWISKOWEGO wg ISO 9001 oraz ISO 14001

PEŁNOMOCNIK I AUDYTOR WEWNĘTRZNY ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ I ŚRODOWISKOWEGO wg ISO 9001 oraz ISO 14001 INFORMACJE SZCZEGÓŁOWE NA TEMAT SZKOLENIA OTWARTEGO: PEŁNOMOCNIK I AUDYTOR WEWNĘTRZNY ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ I ŚRODOWISKOWEGO wg ISO 9001 oraz ISO 14001 S t r o n a 2 z 5 Serdecznie

Bardziej szczegółowo

Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego

Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego Beata Wanic Śląskie Centrum Społeczeństwa Informacyjnego II Śląski Konwent Informatyków i Administracji Samorządowej Szczyrk,

Bardziej szczegółowo

Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki. Karta przedmiotu. obowiązuje studentów rozpoczynających studia w roku akademickim 2014/2015

Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki. Karta przedmiotu. obowiązuje studentów rozpoczynających studia w roku akademickim 2014/2015 Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki Karta przedmiotu Wydział Mechaniczny obowiązuje studentów rozpoczynających studia w roku akademickim 014/015 Kierunek studiów: Inżynieria Wzornictwa Przemysłowego

Bardziej szczegółowo

System Zarządzania Energią według wymagań normy ISO 50001

System Zarządzania Energią według wymagań normy ISO 50001 System Zarządzania Energią według wymagań normy ISO 50001 Informacje ogólne ISO 50001 to standard umożliwiający ustanowienie systemu i procesów niezbędnych do osiągnięcia poprawy efektywności energetycznej.

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

Metodologia weryfikacji wymagań IRIS w obszarze Projektowania i Rozwoju w teorii i praktyce. Szymon Wapienik TUV NORD Polska

Metodologia weryfikacji wymagań IRIS w obszarze Projektowania i Rozwoju w teorii i praktyce. Szymon Wapienik TUV NORD Polska Metodologia weryfikacji wymagań IRIS w obszarze Projektowania i Rozwoju w teorii i praktyce Szymon Wapienik TUV NORD Polska WARSZTATY SIRTS Metodologia weryfikacji wymagań IRIS Warszawa 25 listopada 2009r.

Bardziej szczegółowo

Praktyczne korzyści dla Organizacji, Najlepsze praktyki płynące z BS 10500. Anti-bribery Management System. Joanna Bańkowska Dyrektor Zarządzający BSI

Praktyczne korzyści dla Organizacji, Najlepsze praktyki płynące z BS 10500. Anti-bribery Management System. Joanna Bańkowska Dyrektor Zarządzający BSI Praktyczne korzyści dla Organizacji, Najlepsze praktyki płynące z BS 10500 Anti-bribery Management System Joanna Bańkowska Dyrektor Zarządzający BSI 12 luty 2014 Copyright 2012 BSI. All rights reserved.

Bardziej szczegółowo

Historia norm ISO serii 9000

Historia norm ISO serii 9000 Historia norm ISO serii 9000 15.XII.2000 Nowelizacja norm ISO serii 9000 1996 Normy PN-ISO serii 9000 1994 Aktualizacja norm ISO serii 9000 1993 Normy PN-EN serii 29000 1987 Normy ISO serii 9000 1979 Brytyjska

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015

Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015 Strona 1 Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015 Strona 2 1. Wprowadzenie Zgodnie z regulaminem Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO) normy dla systemów zarządzania (MSS)

Bardziej szczegółowo

ISO 9001:2015 ORAZ ISO 14001:2015 REWIZJA NORM CZY JESTEŚ PRZYGOTOWANY?

ISO 9001:2015 ORAZ ISO 14001:2015 REWIZJA NORM CZY JESTEŚ PRZYGOTOWANY? ISO 9001:2015 ORAZ ISO 14001:2015 REWIZJA NORM CZY JESTEŚ PRZYGOTOWANY? JAKI JEST CEL REWIZJI 2015? W czasach nieustannych wyzwań natury gospodarczej, technologicznej i środowiskowej, firmy muszą stale

Bardziej szczegółowo

AUTOR: GABRIELA NIEMIEC OPIEKUN PRACY: DR INŻ. STANISŁAW ZAJĄC

AUTOR: GABRIELA NIEMIEC OPIEKUN PRACY: DR INŻ. STANISŁAW ZAJĄC PRACA DYPLOMOWA Doskonalenie procesów produkcyjnych przy wykorzystaniu narzędzi i metod zarządzania jakością. Na podstawie Sanockich Zakładów Przemysłu Gumowego Stomil Sanok S.A. AUTOR: GABRIELA NIEMIEC

Bardziej szczegółowo

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami Raport specjalny 5 edycji Akademii Produktywności za nami Za nami 5 edycji Akademii Produktywności. Wystartowaliśmy 22-go lutego. Regularnie, co tydzień lub dwa, spotykaliśmy się z kilkunastoma firmami,

Bardziej szczegółowo

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Program certyfikacji systemów zarządzania

Program certyfikacji systemów zarządzania Program certyfikacji InterCert prowadzi certyfikację systemów w oparciu o procedurę certyfikacji Systemów Zarządzania. Certyfikacja w przedsiębiorstwach obejmuje następujące etapy: Kontakt z klientem (przygotowanie

Bardziej szczegółowo

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie informatycznej. Zadaniem systemu jest rejestracja i przechowywanie

Bardziej szczegółowo