Dobre praktyki z zakresu zarządzania urzędem

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Dobre praktyki z zakresu zarządzania urzędem"

Transkrypt

1 Dobre praktyki z zakresu zarządzania urzędem Podsumowanie konkursu dla zespołów projektowych z ministerstw, urzędów centralnych i urzędów wojewódzkich realizujących działania w ramach Projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie

2 Strona 1 Spis treści 1. WSTĘP ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE BIURO RZECZNIKA PRAW PACJENTA MAŁOPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI MAZOWIECKI URZĄD WOJEWÓDZKI URZĄD REGULACJI ENERGETYKI ZARZĄDZANIE PRZEZ KOMPETENCJE MINISTERSTWO SPRAW ZAGRANICZNYCH WARMIŃSKO-MAZURSKI URZĄD WOJEWÓDZKI WIELKOPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI ZARZĄDZANIE PRZEZ PROCESY KUJAWSKO-POMORSKI URZĄD WOJEWÓDZKI LUBUSKI URZĄD WOJEWÓDZKI MINISTERSTWO FINANSÓW OPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI PODSUMOWANIE... 42

3 Strona 2 1. Wstęp Niniejsze opracowanie zawiera zestawienie dobrych praktyk, jakie zostały wypracowane w urzędach w ramach realizacja Zadania 1 Wdrożenie i doskonalenie nowoczesnych metod zarządzania w ministerstwach oraz centralnych i wojewódzkich urzędach administracji rządowej, projektu Procesy, cele, kompetencje-zintegrowane zarządzanie w urzędzie. Poszczególne opisy dobrych praktyk przygotowane zostały przez zespoły projektowe w ramach ogłoszonego konkursu Zarządzanie procesowe, zarządzanie przez cele, zarządzanie przez kompetencje praktyczne doświadczenia we wdrażaniu i utrzymaniu zmian. Celem konkursu było: zwiększenie poziomu wiedzy i zainteresowania w zakresie nowoczesnych metod zarządzania w urzędzie wśród pracowników urzędów, promowanie rozwiązań mogących stać się dobrymi praktykami w funkcjonowaniu administracji, promowanie aktywności pracowników uczestniczących we wprowadzaniu zmian, informowanie o rezultatach projektu. Urzędy poproszone zostały o zaprezentowanie dobrych praktyk z jednego, wybranego przez siebie komponentu projektowego, który był przedmiotem prac doradczych w urzędzie. Każde z opracowań zawierało następujące elementy: cel zmiany, zrealizowane działania, rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie urzędu, informację o zespole projektowym, proponowane działania planowane dla doskonalenia i utrwalenia wprowadzonych zmian. Opracowania konkursowe nadesłało 11 urzędów. Opisy dobrych praktyk zostały przygotowane przez poszczególne urzędy. Wykonawca dokonał niezbędnych zmian redakcyjnych w celu uspójnienia stylu i formy niniejszego opracowania.

4 Strona 3 2. Zarządzanie przez cele 2.1. Biuro Rzecznika Praw Pacjenta Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu Urząd przystąpił do realizacji komponentu w celu wprowadzenia systemowego zarządzania przez cele oraz powiązania wszelkich działań operacyjnych wykonywanych przez poszczególnych pracowników z celami strategicznymi Rzecznika Praw Pacjenta. W ramach komponentu zrealizowano dwudniowe warsztaty z zespołem, na których omówiono istotę zarządzania przez cele, wady i zalety stosowania systemu ZPC, zespół przeanalizował, jak obecnie Biuro wyznacza, kaskaduje i mierzy cele oraz określił interesariuszy Biura. W dalszym etapie odbywała się praca w grupach i konsultacje indywidualne polegające na przygotowaniu listy celów i kart celów (opis wybranych celów; definiowanie mierników; określenie tendencji; identyfikacja ryzyk, odpowiedzialność za cele). Ostatnim etapem wprowadzenia zarządzania przez cele w urzędzie było opracowanie koncepcji dalszych działań w zakresie ZPC (ustalenie planu i harmonogramu działań). Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie urzędu W ramach prac zaangażowano dużą grupę pracowników w pracę koncepcyjną, mającą na celu określenie kamieni milowych zarządzania przez cele w Biurze Rzecznika Praw Pacjenta. Pozwoliło to na zidentyfikowanie niewykorzystanego wcześniej potencjału pracowników - członków zespołu. Działania te wpłynęły również na uświadomienie szerszej grupie pracowników konieczności doskonalenia nowoczesnych form zarządzania w administracji publicznej. Informacja o zespole projektowym Zespół liczył 10 osób dobranych w taki sposób, aby posiadali oni wiedzę na temat funkcjonowania urzędu jako całości, reprezentujących większość komórek organizacyjnych Biura. Członkami zespołu byli zarówno kierownicy komórek organizacyjnych, jak i pracownicy na stanowiskach specjalistycznych, którzy w ocenie kierownictwa posiadają umiejętność pracy w zespole oraz motywację do uczestniczenia w projektach wykraczających poza zakres wykonywanych na co dzień obowiązków. W związku z faktem szerokiej reprezentacji urzędu w zespole nie było konieczności korzystania z wiedzy pracowników nie będących członkami zespołu. Wszystkie prace przebiegły sprawnie i bez zakłóceń. Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian Po zakończeniu działań doradczych sformułowane zostały rekomendacje dotyczące dalszych działań w ramach zarządzania przez cele. 1) Powołanie zespołu ds. opracowania Polityki rozwoju Biura Rzecznika Praw Pacjenta jako dokumentu prezentującego długookresową wizję funkcjonowania urzędu w poszczególnych obszarach jego działania, wyznaczającego priorytety i cele oraz przedsięwzięcia rozwojowe, uwzględniającego niezbędne do realizacji zasoby.

5 2) Formułowanie rocznych planów działania, jako elementu Polityki rozwoju Biura Rzecznika Praw Pacjenta. 3) Powiązanie systemu ZPC jako narzędzia wspierającego realizację Polityki rozwoju Biura Rzecznika Praw Pacjenta. 4) Powiązanie systemu ZPC z systemem kontroli zarządczej. 5) Upowszechnienie założeń i kierunków rozwoju Biura Rzecznika Praw Pacjenta prezentacja Polityki rozwoju ( ) wszystkim pracownikom urzędu. 6) Wprowadzenie regularnych spotkań pracowników o charakterze informacyjnopodsumowującym podjętych w danym okresie działań rozwojowych. 7) Przegląd i dostosowanie dokumentów organizacyjnych urzędu w kontekście wdrożenia systemu ZPC. 8) Okresowa ocena efektywności wdrażania ZPC. 9) Weryfikacja założeń ZPC i wyznaczenie celów na kolejny rok. Strona 4

6 Strona MAŁOPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu Zasadniczym celem, jaki w 2012 roku postawił sobie Małopolski Urząd Wojewódzki (dalej MUW), było nadanie budżetowi zadaniowemu roli narzędzia wspierającego kadrę kierowniczą w procesie podejmowania decyzji dotyczących alokacji środków finansowych. Przyjęto, iż założony cel osiągnięty zostanie głównie poprzez: ustalenie zasad i opracowanie budżetu zadaniowego odpowiadającego specyfice jednostki, jaką jest MUW wraz z adekwatnymi miernikami obrazującymi aktywność (produkty) oraz miarę sukcesu (rezultaty działalności), analizę wydatkowania środków, widzianą w różnych aspektach, w tym w szczególności z punktu widzenia celowości, mierzenie i monitorowanie efektywności pracy, wskazanie kierunków wydatkowania posiadanych środków finansowych oraz powiązanie budżetu zadaniowego z analizą ryzyka i wynikami wartościowania stanowisk pracy, odejście od postrzegania budżetu w sposób czysto tradycyjny. Założono, iż przyjęty budżet służyć będzie również optymalizacji struktury organizacyjnej, m.in. poprzez dostosowanie jej do zmieniających się warunków. Zostały wyodrębnione zadania kluczowe, które zawierają główne zadania Wojewody realizowane przez poszczególne komórki organizacyjne, mające największy wpływ na osiągnięcie przez MUW zdefiniowanych celów operacyjnych i strategicznych. Krok kolejny stanowiło określenie i opisanie celów strategicznych Małopolskiego Urzędu Wojewódzkiego w Krakowie i powiązanie ich z celami operacyjnymi i funkcjonującym w MUW budżetem zadań kluczowych. Celem takiej operacji było stworzenie w Urzędzie systemu zarządzania łączącego ze sobą zarządzanie przez cele, kompetencje i procesy. W ramach powyższych prac określone zostały cele strategiczne Urzędu, adekwatne do nich cele operacyjne oraz mierniki umożliwiające monitorowanie stopnia ich realizacji. Wypracowana została również metodyka powiązania powstałej kaskady celów z budżetem zdań kluczowych. Zidentyfikowane cele oraz sposób powiązania ich z budżetem zadań kluczowych stanowią podstawę niezbędną do stworzenia spójnego systemu Zarządzania w MUW, łączącego wszystkie elementy. Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie urzędu W oparciu o analizy realizacji budżetu zadań kluczowych, zostały podjęte stosowne decyzje dotyczące zasobów kadrowych w Urzędzie; dokonano również odpowiedniego podziału środków finansowych na te zadania, które wymagały wsparcia ze względu na liczbę wykonywanych zadań. Efektem ww. prac była również identyfikacja kilku zadań, w których okazało się, iż z samych tylko wyników analizy i przyjętych do ich oceny mierników, trudno jest podejmować stosowne decyzje zarządcze. W tej sytuacji, przy próbach wprowadzania zmian czy dokonywania przesunięć, należałoby uwzględnić przypisanie poszczególnych zadań Urzędu

7 Strona 6 do właściwych obszarów, określonych z punktu widzenia celu. W tym przypadku, aby umożliwić korzystanie z powyższych narzędzi, niezbędne jest stworzenie mapy kompetencji, stanowiącej integralny element strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Praca nad modułem Zarządzanie przez cele pozwoliła poznać: 1) Zasady tworzenia i opracowania kaskady celów i mierników do celów. 2) Metodykę powiązania kaskad z Budżetem Zadań Kluczowych. Wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie Urzędu: identyfikacja z misją i wizją Urzędu, wzrost świadomości przyjętych celów, możliwość monitorowania stopnia realizacji poszczególnych celów, możliwość monitorowania wpływu realizacji poszczególnych celów (zadań w BZK) na poziom realizacji celów operacyjnych i strategicznych, możliwość oceny pracy poszczególnych wydziałów / biur stopień realizacji celów, możliwość identyfikacji słabych i mocnych stron (analiza SWOT), reagowanie na zmiany i zarządzanie zasobami przy uwzględnieniu analizy skuteczności i efektywności realizowanych zadań, możliwość identyfikacji ryzyka nieosiągnięcia wyznaczonych celów i jego minimalizowanie, głównie poprzez przyjęcie i stosowanie odpowiednich dla niego mechanizmów kontrolnych.

8 Strona 7 Informacja o zespole projektowym Zespół: Bożena Bednarczyk, Paulina Niessner, Beata Uroda Pater, Anna Chwasta, Monika Pustelnik, Anna Stapurewicz, Agata Ślazyk, przedstawiciel PRM Jacek Radwan, Dyrektor Generalny, Dyrektor Wydziału Certyfikacji i Budżetu Urzędu, Dyrektor Wydziału Finansów i Budżetu, Dyrektor Biura Informatyki, Dyrektor Wydziału Organizacji i Kontroli, Dodatkowo: pracownicy Biura Informatyki, Wydziału Bezpieczeństwa i Zarządzania Kryzysowego. W trakcie działań projektowych zastosowano następujące metody pracy: warsztatowa burza mózgów, uzgadnianie efektów i wypracowywanych rozwiązań z kierownictwem wydziałów oraz Dyrektorem Generalnym. Rezultaty prac podlegały ostatecznej akceptacji przez Wojewodę Małopolskiego. Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian Przewiduje się zrealizowanie w przyszłości następujących zadań: udoskonalenie narzędzia jakim jest Budżet Zadań Kluczowych w celu lepszego wykorzystania do zarządzania zasobami w Urzędzie, biorąc pod uwagę zarządzanie przez cele, procesy i kompetencje, powiązanie zarządzania przez cele, budżetu zadań kluczowych ze zrównoważoną kartą wyników, wprowadzenie Katalogu innowacji oraz powiązanie analizy zadań z zarządzaniem ryzykiem.

9 Strona MAZOWIECKI URZĄD WOJEWÓDZKI Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu Wdrożenie w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim w Warszawie (dalej MUW) zarządzania przez cele wynikało z potrzeby udoskonalenia procesu nadzorowania i monitorowania przez wojewodę funkcjonowania (w ujęciu rzeczowym i finansowym) MUW oraz zespolonych służb. Dla osiągnięcia celu realizowane są w MUW dwa projekty Kultura Przejrzystości i Skrzętności Kosztów oraz Mierniki efektywności funkcjonowania administracji zespolonej. Realizowany od 2008 r. projekt Kultura Przejrzystości i Skrzętności Kosztów pozwolił na ewidencjonowanie kosztów zgodnie z miejscem ich powstawania. Koszty przypisywane są do wydziałów i dzielą się na koszty osobowe i administracyjne. Dyrektorzy otrzymują dokładne informacje o tych kosztach w podziale na 56 pozycji kosztowych oraz dane do oceny efektywności niezbędne do podejmowania decyzji zarządczych. W MUW zasady stawiania celów ujęto w ramach procedur opisujących realizację standardów kontroli zarządczej. Corocznie począwszy od wyznaczenia celów na 2010 r. Wojewoda wyznacza cele strategiczne wraz z oczekiwanymi wartościami do osiągnięcia. Stanowi to podstawę do tworzenia celów na poziomie komórek organizacyjnych (wydziałów/biur). Całość zapisywana jest w Rocznym Planie Działania (RPD), który jest monitorowany w cyklu kwartalnym. RPD stanowi jednocześnie podstawę do zarządzania ryzykiem. Realizacja RPD przedstawiona jest przy wykorzystaniu Zrównoważonej Karty Wyników (Balanced scorecard). Narzędzie to pozwala mierzyć rezultaty w kilku płaszczyznach: finansowej - na którą składają się koszty osobowe, koszty administracyjne, średnie miesięczne koszty osobowe na etat, klienta - gdzie badane są następujące obszary: poziom satysfakcji klienta oraz liczba zrealizowanych usług, procesów wewnętrznych - na którą składają się: wyniki pomiaru średniego czasu realizacji usług, poziom realizacji rocznego planu liczby usług, liczba decyzji wydanych po terminie oraz w przedłużonym terminie w odniesieniu do liczby decyzji ogółem, liczba decyzji zaskarżonych oraz uchylonych do liczby decyzji ogółem, średni czas trwania kontroli, oraz realizacja rocznego planu archiwizacji dokumentów, rozwoju - na którą składają się: realizacja planu etatów, liczba pracowników, którzy wzięli udział w szkoleniach jak również liczba przeprowadzonych szkoleń, fluktuacja kadr czy absencja chorobowa. Wyniki realizacji RPD oraz wypływające z nich wnioski prezentowane są na cyklicznych (co kwartał) spotkaniach dyrektorów wydziałów MUW z wojewodą, które stanowią ważny element systemu efektywnego zarządzania Urzędem. Od 2011 r. realizowany jest również projekt Mierniki efektywności funkcjonowania administracji zespolonej. W ramach tego projektu analizowane jest funkcjonowanie jednostek podległych wojewodzie mazowieckiemu. Podobnie jak w przypadku RPD, wyniki realizacji projektu prezentowane są na posiedzeniach Kolegium Wojewody, podczas których analizowane są wskaźniki efektywności administracji zespolonej i kluczowe kwestie strategiczne.

10 Strona 9 W celu sporządzania analiz i zestawień utworzono w strukturze Wydziału Finansów Oddział Informacji Zarządczej, który kwartalnie przygotowuje dla wojewody informacje zarządcze oraz informacje dotyczące wykonania budżetu. Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie urzędu Dzięki realizacji projektu Kultura Przejrzystości i Skrzętności Kosztów zidentyfikowano obszary nadmiernych kosztów, co umożliwiło realokację zasobów. Dokładne wyliczanie kosztów pozwoliło na wprowadzenie mierników efektywności. Liczone są nie tylko koszty funkcjonowania wydziałów, ale także mierzone obciążenie zadaniami i efektywność działania. Narzędziem zarządczym do realizacji tego zadania w MUW jest Roczny Plan Działania, który służy porządkowaniu celów i kaskaduje je w dół organizacji, na poszczególne stanowiska. Cele zgodne są z zasadą SMART (proste, mierzalne, elastyczne, rozsądne i określone czasowo). Realizacja celów mierzona jest przez cały rok. Korzyści jakie MUW osiągnął z wdrożenia ZPC to: określenie mierzalnych i konkretnych celów operacyjnych w rozbiciu na poszczególne zadania (usługi) oraz określenie mierników ich realizacji, powiązanie celów operacyjnych z nadrzędnymi celami strategicznymi, zaangażowanie pracowników w realizację przyjętych celów na wszystkich szczeblach zarządzania, możliwość podejmowania decyzji finansowych i organizacyjnych w oparciu o konkretne dane, możliwość obiektywnej (opartej na twardych miernikach) oceny rezultatów pracy na wszystkich szczeblach, łatwość identyfikacji obszarów wymagających wdrożenia usprawnień czy działań naprawczych, zwiększenie efektywności przy spadku zatrudnienia w Urzędzie, znaczna poprawa jakości usług realizowanych przez Urząd, a w konsekwencji poprawa jego wizerunku. Praktyki ZPC w MUW zostały poddane przeglądowi zarządzania w ramach projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie. Celem przeglądu było ustalenie stanu dojrzałości organizacyjnej urzędu w badanych obszarach (zarządzanie przez cele, zarządzanie przez procesy, zarządzanie przez kompetencje, integracja systemów zarządzania) w odniesieniu do faz dojrzałości (rozwoju) opisanych w modelu dojrzałości, z uwzględnieniem standardów kontroli zarządczej i innych mających zastosowanie dobrych praktyk. Celem przeglądu było określenie, w jakim stadium zaawansowania rozwoju w badanych obszarach znajduje się aktualnie urząd oraz zaproponowanie na tej podstawie dalszych działań rozwijających/doskonalących wybrane obszary, w celu osiągnięcia wyższego stopnia dojrzałości organizacyjnej urzędu w przyszłości, zgodnie z założeniami określonymi w modelu dojrzałości organizacyjnej. Przeglądem objęto również zapotrzebowanie urzędu na usprawnienia oraz możliwości ich wdrożenia, zebranie materiałów dotyczących struktury organizacyjnej urzędu oraz informacji w zakresie kontroli zarządczej. W ramach prac doradczych, dla doskonalenia i utrwalenia stosowanych w MUW praktyk ZPC, zaproponowano kierunki zmian o charakterze strategicznym i operacyjnym w zakresie

11 Strona 10 wyznaczania celów urzędu, kaskadowania celów, monitorowania ich realizacji, jak również wykorzystywania wyników monitorowania. Zaproponowano także zastosowanie podejścia procesowego na etapie formułowania celów komórek i na podstawie opisu wspólnych procesów dwóch lub więcej komórek organizacyjnych ustalanie relacji pomiędzy celami planowanymi w zakresach ich działania. Informacja o zespole projektowym W ustalaniu celów na kolejne lata zaangażowana jest w szczególności cała kadra kierownicza urzędu. W związku z tym konieczne było stworzenie zespołu projektowego, który uwzględniałby udział w projekcie przedstawicieli wszystkich komórek organizacyjnych. Dodatkowo do udziału w pracach zespołu zostali zaproszeni przedstawiciele administracji zespolonej (wojewoda poprosił kierowników służb zespolonych o wyznaczenie celów rocznych dla kierowanych przez nich jednostek). Wartością dodaną z przeprowadzonych warsztatów była możliwość wykorzystania wniosków z doskonalenia systemu ZPC podczas procesu wyznaczania celów w MUW na 2015 r. W warsztatowej formule dokonano przeglądu doświadczeń w realizacji praktyk zarządczych w zakresie ZPC oraz zgromadzono rekomendacje dotyczące prowadzenia systemu w przyszłości. Uczestnicy zostali podzieleni na grupy składające się z pracowników MUW oraz administracji zespolonej. Każda z grup odbyła otwartą dyskusję i wypracowała kluczowe konkluzje dot. praktycznych wniosków z dotychczasowej realizacji. Stwierdzenia zapisano w matrycy dla każdego z 5 kluczowych etapów realizacji ZPC. Moderatorzy, w porozumieniu z członkami grup warsztatowych, stworzyli katalog kluczowych wniosków i rekomendacji. W każdym z obszarów ZPC wybrano kilka priorytetowych zagadnień jako podstawę do dalszej dyskusji podczas kolejnych sesji doradczych. Inspirującym i pożytecznym rozwiązaniem okazało się zaangażowanie przedstawicieli komórek MUW wskazanych jako tych, w których wypracowano dobre praktyki - ich opis stanowił istotną inspirację w trakcie prowadzenia debaty. Dzięki temu można było poddać analizie stosowane różnorodne formy realizacji procesu ZPC w MUW. Wypracowane pomysły, przedstawione propozycje i inicjatywy, oceny skuteczności projektowanych usprawnień i dodatkowych form działania w ramach ZPC zestawiono w rekomendacji dla kierownictwa MUW. Materiał ten został przedstawiony podczas spotkania kierownictwa Urzędu w lutym 2015 r. Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian W wyniku działań doradczych w zakresie ZPC zaproponowano wprowadzenie do procesu tworzenia RPD procedury RWR, czyli Rozmowa o Wzajemnym Rozumieniu. Celem ma być wyjaśnienie z Wojewodą jak kierownictwo danej komórki rozumie w swoim obszarze cele strategiczne. Zaproponowano także, przeprowadzenie kaskadowania celów komórki w dół do pracowników szczególnie w komórkach mających przewagę zadań o charakterze produktowym (np. Wydział Skarbu Państwa i Nieruchomości, w pewnym stopniu Wydział Kontroli, Biuro Informatyki i Rozwoju Systemów Informatycznych). W innych komórkach ten aspekt ZPC powinien być zależny od sposobu kierowania i wyznaczania zdań w danym obszarze. Podczas realizowania godzin doradczych z zakresu Zarządzania Przez Procesy wykorzystano możliwość do optymalizacji procesu związanego z obszarem ZPC w urzędzie. Do analiz wybrano proces Planowanie strategiczne i operacyjne. Zmapowano proces, składający się

12 Strona 11 z podprocesów: Przygotowanie RPD i Ocena RPD. Celem wykonanych prac była poprawa efektywności działań poprzez uporządkowanie czynności pod kątem tworzenia wartości dodanej, uporządkowanie pracy poprzez określenie: czynności, decyzji, dokumentacji oraz ich przepływów, przydzielenie konkretnym jednostkom organizacyjnym odpowiedzialności za odpowiedni element procesu. Na konkretnym przykładzie pracownicy przeszli cykl optymalizacji. W efekcie optymalizacji procesu wypracowano szereg rekomendacji do procesu m.in. modyfikację EZD o funkcje: przygotowania formularza w EZD, wprowadzenia rejestrów, które umożliwiałyby gromadzenie danych potrzebnych do RPD i innych opracowań, wprowadzenia odpowiednich szablonów obiegu korespondencji, w celu uproszczania procesu akceptacji; nadanie odpowiednich upoważnień pracownikom odpowiedzialnym za RPD (celem skrócenia ścieżki zatwierdzania). W ramach doskonalenia wprowadzonych zmian planowane jest aktywne zaangażowanie się w zarządzanie procesowe, ponieważ efektywne zarządzanie procesami pozwoli na sprawniejsze działanie w realizacji zamierzonych celów Urzędu. W chwili obecnej każdy z wydziałów zaplanował już do zmapowania i optymalizacji jeden proces realizowany w swojej komórce.

13 Strona URZĄD REGULACJI ENERGETYKI Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu W perspektywie długookresowej celem podjętych działań, okupionych dużym wysiłkiem i zaangażowaniem Konsultantów, Zespołu ds. wprowadzenia zintegrowanego zarządzania w Urzędzie, osobistego zaangażowania koordynatora prac Zespołu i pracowników uczestniczących w realizacji działań doradczych jest zmiana funkcjonowania Urzędu, zmiana w postawach na wszystkich szczeblach organizacji oraz zmiana w podejściu do planowania i realizowania działań. Celem jest również zmiana polegająca na przejściu z podejścia proceduralnego na zarządzanie procesowe powiązane z zarządzaniem przez cele określane metodą SMART, zawsze z uwzględnieniem: perspektywy klienta, interesariusza, perspektyw procesów, perspektywy rozwoju, perspektywy finansowej. Celem zmiany jest również dostarczenie pełnej informacji zarządczej do podejmowania decyzji operacyjnych, w tym przede wszystkim informacji zarządczej do podejmowania decyzji strategicznych związanych np. z budowaniem strategii, polityk, ustalaniem kierunków rozwoju Urzędu Regulacji Energetyki (URE). W ramach prac doradczych zrealizowano następujące działania: warsztaty z zakresu zarządzania przez cele, warsztaty z zakresu identyfikacji i mapowania celów urzędu, doskonalenie kart celów kaskadowanie wybranych celów do poziomu komórek organizacyjnych, określenie listy projektów strategicznych w urzędzie, opis wybranych projektów strategicznych urzędu, wprowadzenie do wyznaczania i rozliczania celów indywidualnych pracowników, opracowanie koncepcji systemu ZPC w urzędzie, transfer wiedzy - rola kierownika w zakresie ZPC. Działania realizowane w ramach komponentu skupiały się przede wszystkim na: podkreślaniu roli i istoty zintegrowanych rozwiązań systemowych, jak również wpływu na ten system działań podejmowanych przez komórki organizacyjne, poszczególne jednostki, wykorzystaniu potencjału grupowego działania, angażowaniu w działania pracowników niższych szczebli zarządzania i pracowników operacyjnych, maksymalnym wykorzystaniu informacji i dokumentów dotychczas wytworzonych w jednostce, jako bazy do budowania koncepcji systemu zarządzania przez cele, kontynuacji podjętych przez kierownictwo działań w obszarze ustalania celów, wykorzystaniu narzędzi, wiedzy i umiejętności zdobytych podczas warsztatów i pracy z konsultantem, optymalizacji działań podejmowanych przez Zespół jako wynik doświadczenia i umiejętności zdobytych przy komponencie dotyczącym zarządzania procesowego.

14 Strona 13 Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie urzędu Rezultatem zrealizowanych działań nie tylko w ramach komponentu zarządzania przez cele, ale w ramach całego projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie jest przede wszystkim pozostawienie w organizacji wiedzy, umiejętności i narzędzi. Rezultatem jest podniesienie potencjału w obszarze zarządzania przez cele, podejścia procesowego, systemowego patrzenia na organizację, przez pryzmat realizowanych działań i ludzi, którzy tworzą organizację. Na chwilę obecną możemy mówić o świadomej potrzebie zmiany sposobu funkcjonowania Urzędu, potrzebie zmiany sposobu funkcjonowania administracji publicznej. Narzędzia wypracowane w ramach projektu są proste, nie generują kosztów dla organizacji, dają za to potencjał do kreatywności w zakresie szukania jeszcze lepszych rozwiązań dostosowanych do specyfiki i możliwości organizacji. Narzędzia te w szybki sposób pokazują jak można uzyskać istotną wiedzę zarządczą, wiedzę o organizacji i jej sposobie funkcjonowania, wykorzystaniu zasobów, zaledwie w jednym pliku MS Excel. Dzięki zastosowaniu programu MS Excel, narzędzia te są możliwe do zastosowania bez angażowania dużych nakładów finansowych. Rezultatem działań jest również samorefleksja i wyciąganie wniosków. Świadomość, że każde działanie organizacji wymaga systemowego podejścia, analizowania słabych i mocnych stron określania zagrożeń i szacowania ryzyk, rzetelnego postawienia celu, precyzyjnego planu i konsekwencji w działaniu jest też wartością dodaną. Każda decyzja zarządcza niesie za sobą skutek, skutek w postaci zaangażowania zasobów, skutek w postaci konieczności relokacji działań i priorytetów. Skutek w postaci motywacji lub demotywacji ludzi, którzy tworzą daną organizację i którzy realizują zadania tej organizacji. Dlatego kluczowym warunkiem sukcesu jest komunikacja i systemowe przygotowanie organizacji do zmiany poprzez rzetelne oparte na partnerstwie informowanie o celach, działaniach, postępach działań. Podkreślić należy tu również, że podobnie jak kaskadujemy cele do realizacji tak kaskadowana powinna być informacja, tu również wymagane jest zaangażowanie kierownictwa na wszystkich szczeblach zarządzania. Organizacje wprowadzające zmiany, budujące dopiero system zarządzania procesowego, zarządzania przez cele, muszą sobie zdawać sprawę, że nikt z zewnątrz nie utrzyma zmiany, nikt z zewnątrz, nie zbuduje zaangażowania w organizacji, nikt z zewnątrz nie zmieni zasad funkcjonowania organizacji jeżeli sama organizacja nie będzie chciała się zaangażować, nie będzie chciała się zmienić.

15 Strona 14 Informacja o zespole projektowym W URE został powołany Zespół ds. Wprowadzenia zintegrowanego zarzadzania w Urzędzie w składzie 20 osobowym, opartym na kierujących komórkami organizacyjnymi i ich zastępcach. Organizacja pracy oparta była zarówno na roboczych spotkaniach bezpośrednich, jak również na komunikacji elektronicznej w ramach, której realizowano część obowiązków uzgodnieniowych i informacyjnych. Z bardzo dużą elastycznością dobierano grupy i zespoły robocze. Utworzono wspólny dysk sieciowy, dostępny dla Dyrektora Generalnego (DG), który był właścicielem realizowanego w ramach projektu procesu. Na dysku zamieszczano bieżące informacje o planowanych spotkaniach i zrealizowanych działaniach. Narzędzia informatyczne wykorzystano też do planowania. Proces głosowania wspierała funkcjonalność ogólnie dostępnych w Urzędzie narzędzi automatyzujących zbieranie odpowiedzi. Etapowe uzgadnianie prac Zespołu z DG usprawniło częściowo proces zatwierdzania wyników pracy w ramach projektu. Duży wkład w obszar mapowania i optymalizacji procesów wnieśli także naczelnicy Wydziałów i pracownicy operacyjni. Naczelnicy Wydziałów byli zaangażowani w proces zarządzania przez cele zwłaszcza w obszarze dotyczącym kaskadowania celów na pracowników i roli zarządzających w tym procesie. Szczególne podziękowania należą się dla Członków Zespołu, którzy swoją wiedzą i szczególnym zaangażowaniem wspierali jego pracę, łącząc obowiązki w Zespole z codzienną pracą. Do osób przede wszystkim należą: Agnieszka Tomusiak, koordynator projektu za szczególną determinację i nastawienie na realizację celu projektu Tomasz Kowalak, kierujący Stanowiskiem ds. Koordynacji Rozwoju Inteligentnych Sieci, Beata Wereszczyńska, Dyr. Dep. Strategii i Komunikacji Społecznej, Małgorzata Kozak, kierujący Stanowiskiem ds. Współpracy Międzynarodowej Aldona Kaźmierska, Zast. Dyr. Dep. Rozwoju Rynków i Spraw Konsumenckich, Adam Dobrowolski, Dyr. Dep. Rynków Energii Elektrycznej i Ciepła, Halina Bownik-Trymucha, Dyr. Dep. Rozwoju Rynków i Spraw Konsumenckich, Jadwiga Bolewska, audytor wewnętrzny.

16 Strona 15 Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian W URE zidentyfikowano następujące obszary do doskonalenia: powiązanie wyznaczonych celów i mierników z efektem działania, podejmowanie działań informacyjnych w kierunku uświadomienia pracownikom roli w realizacji celu, monitoring realizacji celów przy uwzględnieniu kryteriów z kontroli zarządczej, którego wyniki mogą być wykorzystywane do podejmowania systemowych działań korygujących, kierunek doskonalenia powinien odnosić się do obszaru komunikowania zadań pracownikom; podnoszenie świadomości w zakresie realizacji celów w komórce organizacyjnej składającej się na realizację celów strategicznych. Dalsze zmiany można podzielić na strategiczne i operacyjne. Strategiczne (długoterminowe) Budowanie systemu ZPC z uwzględnieniem standardów Kontroli Zarządczej w powiązaniu z Budżetem Zadaniowym. Podniesienia świadomości i identyfikacji pracowników w zakresie realizowanych celów. Powiązanie celów z systemem ocen pracowniczych, zarządzaniem przez kompetencje, systemem wynagrodzeń. Operacyjne (krótkoterminowe) Analiza i określenie kierunków działania z uwzględnieniem aspektów ilościowych i jakościowych. Opracowanie systemu komunikacji celów. Analiza kompetencji określonych w opisach stanowisk pracy w powiązaniu z celami komórki organizacyjnej. W jednostkach bez zintegrowanych systemów zarządzania, np. URE, realnych efektów zmian wynikających z udziału w projekcie możemy się spodziewać pod warunkiem: kontynuowania działań, wzmocnienia komunikacji wewnętrznej, budowania systemu zarządzania wiedzą w organizacji, wyznaczenia właściciela zarządzania procesowego i ZPC, utrzymanie dotychczasowego składu Zespołu ds. wprowadzenia zintegrowanego ZPC, wdrożenia zarządzania procesowego w powiązaniu z oceną efektywności realizowanych procesów, oceną efektywności wydatkowania środków publicznych, zbudowania systemu zintegrowanego zarządzania nawet w podstawowej formie (tj. bez dedykowanych systemów informatycznych), ale w powiązaniu ze standardami kontroli zarządczej, budżetem zadaniowym i zarządzaniem przez kompetencje. Odpowiedzialność za kontynuację podjętych działań lub ich zaprzestanie leży zarówno po stronie Kierownictwa urzędu, jak i Szefa Służby Cywilnej, który powinien zobowiązać jednostki do kontynuacji rozpoczętych prac. Ocena podjętych działań, osobiste zaangażowanie w realizację projektu powinna znaleźć odzwierciedlenie w ocenach okresowych.

17 Strona Zarządzanie przez kompetencje 3.1 MINISTERSTWO SPRAW ZAGRANICZNYCH Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu W Ministerstwie Spraw Zagranicznych w ramach prac komponentu zrealizowano następujące działania: opracowanie modelu kompetencji, opracowanie polityki rozwoju zawodowego, opracowanie schematu powiązań między modelem kompetencji a opisami stanowisk pracy i oceną pracowniczą, opracowanie schematu i narzędzi do bilansu kompetencyjnego. Cele strategiczne zmian są następujące: zintegrowanie polityki rozwojowej z działaniami z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, rozwój kultury organizacyjnej zorientowanej na osiąganie celów i dzielenie się wiedzą, zapewnienie poziomu kluczowych kompetencji pracowników odpowiedniego do realizacji celów i zadań MSZ, doskonalenie kompetencji w kontekście przewidywanych zmian organizacyjnych i wdrażania nowych narzędzi pracy, pozyskanie informacji o potrzebach rozwojowych pracowników i uwzględnienie tych informacji w innych procesach ZZL, np. w rotacji stanowiskowej, przygotowanie pracowników w zakresie potrzebnych kompetencji menedżerskich przed objęciem stanowisk kierowniczych, wsparcie pracowników w adaptacji do nowych zadań i wyzwań, dostarczenie informacji na temat efektywności prowadzonych działań rozwojowych, zapewnienie wysokiej efektywności kosztowej działalności rozwojowej. Cele operacyjne zmian są następujące: ograniczenie rodzaju i liczby wpisywanych w opisach stanowisk pracy kompetencji zgodnie z matrycą kompetencji, skatalogowanie w opisach stanowisk pracy umiejętności w formie głównego katalogu jako zestawu propozycji, podpięcie katalogu umiejętności do dokumentu opisu stanowiska, pogrupowanie stanowisk w celu stworzenia listy stanowisk reprezentatywnych, sporządzenie profili kompetencyjnych (poza kompetencją specjalistyczną) i wystandaryzowanych opisów wiedzy i umiejętności oraz przypisanie ich do opisów stanowisk reprezentatywnych, doprecyzowanie wzorca opisu stanowiska pracy w punkcie Inne kompetencje, wiedza lub umiejętności (wyraźne podzielenie na trzy obszary), opracowanie profili Indywidualnych Programów Rozwoju Zawodowego w oparciu o wdrożone profile kompetencyjne, prowadzenie diagnozy kompetencji kandydatów i pracowników MSZ w odniesieniu do sporządzonych profili kompetencyjnych.

18 Strona 17 Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie urzędu Rezultaty zmian: opracowanie modelu kompetencji, opracowanie polityki rozwojowej MSZ, opracowanie schematu i narzędzi do bilansu kompetencyjnego, wystandaryzowanie słowników pojęciowych (wiedza, umiejętności, kompetencje) w opisach stanowisk pracy, określenie powiązań i przepływów informacji pomiędzy procesami kadrowymi (opisy, nabór, ocena, rozwój, wartościowanie), zwiększenie efektywności i obiektywności procesów kadrowych, zwiększenie poziomu wiedzy pracowników w zakresie powiązań pomiędzy procesami kadrowymi, oszczędność czasu / ułatwienie przy tworzeniu opisów oraz przy ich weryfikowaniu i zatwierdzaniu przez BSO (Biuro Spraw Osobowych), zobiektywizowanie oceny pracowniczej poprzez zdefiniowanie poziomów oceny kompetencji. Informacja o zespole projektowym W celu zapewnienia interdyscyplinarnego spojrzenia na kwestię zarządzania kompetencjami w MSZ, do prac Zespołu Projektowego zostali zaproszeni pracownicy reprezentujący różne obszary zarządzania zasobami ludzkimi: Kamil Adamczewski (kierownik Zespołu Projektowego), Agnieszka Fabryczewska Chojnacka, radca ministra ds. naboru i badania kompetencji w Wydziale Naboru w Biurze Spraw Osobowych MSZ, Martyna Kowalska, radca ministra ds. szkoleń, staży zagranicznych i rozwoju zawodowego w Wydziale Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Biurze Spraw Osobowych MSZ, Magdalena Żak- Kozłowska, Naczelnik Wydziału Naboru w Biurze Spraw Osobowych MSZ, Danuta Mokwa Kozłowska, główny specjalista ds. naboru i badania kompetencji w Wydziale Naboru w Biurze Spraw Osobowych MSZ, Anna Ptaszyńska Kęska, radca ministra ds. szkoleń, staży zagranicznych i rozwoju zawodowego w Wydziale Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Biurze Spraw Osobowych MSZ, Krzysztof Kosy (konsultant).

19 Strona 18 Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian Urząd planuje zrealizowanie następujących działań: praktyczny bilans kompetencyjny dla wybranych stanowisk sesja Development Centre dla osób, którym został wskazany profil dyplomatyczno konsularny bądź ekspercki na poziomie menedżerskim w Indywidualnym Programie Rozwoju Zawodowego w celu diagnozy kompetencji menedżerskich i wskazania działań rozwojowych, aktualizacja opisów stanowisk, szkolenia dla kadry kierowniczej.

20 Strona WARMIŃSKO-MAZURSKI URZĄD WOJEWÓDZKI Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu Warmińsko-Mazurski Urząd Wojewódzki w Olsztynie jest instytucją, której kierownictwo dużą wagę przykłada do skutecznego zarządzania najcenniejszym zasobem, jaki organizacja posiada, czyli wykwalifikowaną, kompetentną kadrą. Od 2008 roku w urzędzie zaszło wiele zmian w obszarze kadrowym mających na celu zapewnienie pracownikom motywującego środowiska pracy, równego traktowania i jasnych zasad wynagradzania i nagradzania. Opracowano opisy stanowisk pracy, przeprowadzono wartościowanie stanowisk, wprowadzono wiele regulacji wewnętrznych precyzujących m. in.: zasady naboru na wolne stanowiska w Urzędzie, awansowania, tworzenia Indywidualnych Programów Rozwoju Zawodowego, zasad planowania i organizacji szkoleń, przeprowadzania służby przygotowawczej. Podjęto również kroki mające na celu wdrożenie zarządzania przez kompetencje. Wyznaczono kryteria oceny pracowników, przypisując do każdego stanowiska kompetencje obowiązkowe oraz dodatkowe według dobranej odpowiednio skali kompetencji. Obszary wymagające doskonalenia: Kierownictwo Urzędu widziało jednak konieczność wprowadzenia działań umożliwiających zintegrowanie poszczególnych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi. Wymagało to: ponownego zdefiniowania oczekiwanych kompetencji na kluczowych dla urzędu stanowiskach, m. in.: kierowniczych wyższego i niższego szczebla, a także innych, mających bezpośredni kontakt z klientem zewnętrznym oraz wewnętrznym, opracowania słownika kompetencji, zawierającego nie tylko kryteria określone w rozporządzeniu Prezesa Rady Ministrów w sprawie warunków i sposobu przeprowadzania ocen okresowych członków korpusu służby cywilnej, ale również inne, przydatne na wybranych stanowiskach, a także zawierającego opis przesłanek behawioralnych, charakterystycznych dla danej kompetencji i opisowej skali ocen poziomu kompetencji, wykorzystania stworzonych profili kompetencyjnych w procesie selekcji kandydatów na wolne stanowiska, a także w celu określenia braków i nadwyżek kompetencyjnych pracowników urzędu, powiązanie wyników oceny kompetencji pracowników objętych modelem kompetencyjnym z indywidualnym programem rozwoju zawodowego oraz z oceną pracowniczą, powiązania indywidualnych programów rozwoju pracowników z planem szkoleń. Działania zrealizowane w ramach komponentu zarządzanie przez kompetencje : opracowanie profilu kompetencyjnego na wyższe stanowiska w służbie cywilnej, przygotowanie narzędzi bilansu kompetencyjnego scenariusza i treści zadania indywidualnego oraz grupowego, a także wywiadu kompetencyjnego wraz z praktycznymi instrukcjami stosowania, praca o charakterze warsztatowym w zakresie przebiegu sesji Assessment Center/Development Center, w tym prowadzenia oceny kompetencji

INFORMATOR. projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie

INFORMATOR. projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego INFORMATOR projektu Procesy,

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Lubelski Urząd Wojewódzki w Lublinie

Lubelski Urząd Wojewódzki w Lublinie Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr poprzez realizację wdrożeń usprawniających ukierunkowanych na poprawę procesów zarządzania w administracji rządowej Przeprowadzenie badania

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej. GIŻYCKO 20-21 września 2012 r.

Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej. GIŻYCKO 20-21 września 2012 r. Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej GIŻYCKO 20-21 września 2012 r. 1 Dyrektor generalny urzędu, w terminie 1 roku od dnia wejścia w życie standardów,

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie nr 98/2012. Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina

Zarządzenie nr 98/2012. Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina Zarządzenie nr 98/2012 Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina Na podstawie art. 53 ust. 1, art. 68 ust. 1 i art. 69 ust. 1

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej. Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2. Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji

Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej. Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2. Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2 Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji Instytucja Pośrednicząca dla Priorytetu V PO KL Dobre Rządzenie

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR BODiE, bo liczy się wiedza 2 S t r o n a Wszystkich pracowników banków spółdzielczych uczestniczących w projekcie SGB HR nowoczesne

Bardziej szczegółowo

efektywności instytucji publicznych

efektywności instytucji publicznych Działania KPRM zorientowane na zwiększenie efektywności instytucji publicznych W oczach obywatela nie jest tak źle! Osobiste doświadczenia Polaków związane z załatwianiem różnego rodzaju spraw urzędowych

Bardziej szczegółowo

Informacje o projekcie

Informacje o projekcie Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr poprzez realizację wdrożeń usprawniających ukierunkowanych na poprawę procesów zarządzania w administracji rządowej Warszawa, 5 lipca 2012

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr GG&j W WOJEWODY WIELKOPOLSKIEGO

ZARZĄDZENIE Nr GG&j W WOJEWODY WIELKOPOLSKIEGO ZARZĄDZENIE Nr GG&j W WOJEWODY WIELKOPOLSKIEGO z dnim OMofiOJi&lPĄ roku w sprawie przyjęcia Programu zapewnienia jakości działalności kontrolnej Wielkopolskiego Urzędu Wojewódzkiego w Poznaniu Na podstawie

Bardziej szczegółowo

Departament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r.

Departament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r. Rekomendacje dotyczące akcji informacyjnej o komplementarności z badania ewaluacyjnego pt. Analiza efektów komplementarności wsparcia pomiędzy projektami dofinansowanymi w ramach programów z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. ANKIETA / KWESTIONARIUSZ DLA JEDNOSTEK PODLEGŁYCH / NADZOROWANYCH PRZEZ MINISTRA NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO W ZAKRESIE STOSOWANIA STANDARDÓW KONTROLI ZARZĄDCZEJ Kontrola zarządcza stanowi ogół działań

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr O ~ /2014 WOJEWODY ŚWIĘTOKRZYSKIEGO z dnia 11 stycznia 2014 roku

ZARZĄDZENIE Nr O ~ /2014 WOJEWODY ŚWIĘTOKRZYSKIEGO z dnia 11 stycznia 2014 roku ZARZĄDZENIE Nr O ~ /2014 WOJEWODY ŚWIĘTOKRZYSKIEGO z dnia 11 stycznia 2014 roku w sprawie przyjęcia Programu zapewnienia jakości działalności kontrolnej prowadzonej przez pracowników Świętokrzyskiego Urzędu

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 12 grudnia 2013 r.

Warszawa, dnia 12 grudnia 2013 r. Warszawa, dnia 12 grudnia 2013 r. Poz. 51 ZARZĄ DZENIE NR 49 MINISTRA FINANSÓW z dnia 9 grudnia 2013 r. w sprawie kontroli zarządczej Na podstawie art. 34 ust. 1 ustawy z dnia 8 sierpnia 1996 r. o Radzie

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim Lp. CEL Nazwa 1. Przejrzysty proces zatrudniana zapewniający wybór najlepszego kandydata na dane stanowisko Wskaźnik

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

System kontroli zarządczej w praktyce polskiej administracji publicznej

System kontroli zarządczej w praktyce polskiej administracji publicznej Seminaryjne posiedzenie Kolegium Najwyższej Izby Kontroli 5 grudnia 2012 r. Elżbieta Paliga Kierownik Biura Audytu Wewnętrznego Urzędu Miejskiego w Dąbrowie Górniczej System kontroli zarządczej w praktyce

Bardziej szczegółowo

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół Wnioski z pilotażowego wdrażania projektu przez Miasto Łódź Małgorzata Zwolińska Lidia Dyndor 1 Z perspektywy dyrektora

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr OR.0050.40. 2012.OR Burmistrza Gminy i Miasta Lwówek Śląski z dnia 30 lipca 2012r.

Zarządzenie Nr OR.0050.40. 2012.OR Burmistrza Gminy i Miasta Lwówek Śląski z dnia 30 lipca 2012r. Zarządzenie Nr OR.0050.40. 2012.OR Burmistrza Gminy i Miasta Lwówek Śląski z dnia 30 lipca 2012r. w sprawie organizacji i funkcjonowania kontroli zarządczej w Urzędzie Gminy i Miasta Lwówek Śląski. Na

Bardziej szczegółowo

Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki. Warszawa, 25 lutego 2015 r.

Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki. Warszawa, 25 lutego 2015 r. Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki Warszawa, 25 lutego 2015 r. 2 W celu zapewnienia, jak również ciągłego doskonalenia jakości,

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych I. Cel działania Celem niniejszej procedury jest zapewnienie, iż działania związane z zarządzaniem Miastem odbywają się w sposób planowy, zgodny z przyjętą Strategią rozwoju społeczno-gospodarczego Miasta

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA. Szkoła Podstawowa w Chojnie ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA. Szkoła Podstawowa w Chojnie ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE Projekt realizowany przez Powiat Gryfiński pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez zmodernizowany system doskonalenia nauczycieli w powiecie gryfińskim współfinansowany przez Unię Europejską ze

Bardziej szczegółowo

PROGRAM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W POMORSKIM URZĘDZIE WOJEWÓDZKIM W GDAŃSKU

PROGRAM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W POMORSKIM URZĘDZIE WOJEWÓDZKIM W GDAŃSKU Załącznik do zarządzenia Nr 24/2014 Dyrektora Generalnego Pomorskiego Urzędu Wojewódzkiego w Gdańsku z dnia 24.10. 2014 r. PROGRAM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W POMORSKIM URZĘDZIE WOJEWÓDZKIM W GDAŃSKU

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Część IV. System realizacji Strategii.

Część IV. System realizacji Strategii. Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20

Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20 Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 10 maja 2016 r. w sprawie Karty audytu wewnętrznego w Ministerstwie Spraw

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie wiedzą jako element systemu zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie wiedzą jako element systemu zarządzania zasobami ludzkimi Zarządzanie wiedzą jako element systemu zarządzania zasobami ludzkimi Struktura prezentacji Czym jest wiedza? Zarządzanie wiedzą wybrane definicje Dlaczego warto zarządzać wiedzą? Zarządzanie wiedzą w

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem

Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem Na podstawie art. 66 ust. 2 ustawy z dnia 27 lipca 2005 r. - Prawo o szkolnictwie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak Zarządzanie Jakością System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem Dr Mariusz Maciejczak SYSTEM System to zespół powiązanych ze sobą elementów, które stanowią pewną całość. Istotną cechą

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r.

Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAW ZAGRANICZNYCH Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. w sprawie Karty

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych

Bardziej szczegółowo

Doskonalenie standardów zarządzania w administracji rządowej

Doskonalenie standardów zarządzania w administracji rządowej Informator o projekcie Doskonalenie standardów zarządzania w administracji rządowej Warszawa, marzec 2013 r. Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Bardziej szczegółowo

URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA

URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA Plan Komunikacji na temat projektu samooceny URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA Pilawa, styczeń 2010r. SPIS TREŚCI Wprowadzenie 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

Wydanie 3. Załącznik 4. Wewnętrzny System Zapewnienia i Doskonalenia Jakości Kształcenia na Wydziale Nauk o Żywieniu Człowieka i Konsumpcji SGGW

Wydanie 3. Załącznik 4. Wewnętrzny System Zapewnienia i Doskonalenia Jakości Kształcenia na Wydziale Nauk o Żywieniu Człowieka i Konsumpcji SGGW Załącznik 4. K A L E N D A R Z J A K O Ś C I Wewnętrznego Systemu Zapewnienia i Doskonalenia Jakości Kształcenia na Wydziale Nauk o Żywieniu Człowieka i Konsumpcji Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Konferencja zamykająca realizację innowacyjnego projektu partnerskiego MJUP PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Regulamin usługi Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Projekt realizowany jest w ramach Działania 5.2 Wsparcie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim

Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A.

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. Cel i elementy systemu kontroli wewnętrznej 1. System kontroli wewnętrznej umożliwia sprawowanie nadzoru nad działalnością Banku. System kontroli wewnętrznej

Bardziej szczegółowo

Kwestionarisz samooceny

Kwestionarisz samooceny Kwestionarisz samooceny 1) Przynajmniej raz w roku należy przeprowadzić samoocenę systemu kontroli zarządczej przez osoby zarzadzające, tj. Dyrektora jednostki, Kierowników jednostek organizacyjnych. Proces

Bardziej szczegółowo

Plan komunikacji w ramach projektu CAF. Urzędu Gminy Sorkwity

Plan komunikacji w ramach projektu CAF. Urzędu Gminy Sorkwity Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Plan komunikacji

Bardziej szczegółowo

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU P OLITECHNIK A W AR S Z AWSKA FILIA W PŁOCKU ul. Łukasiewicza 17, 09-400 Płock SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU Opracowano na podstawie załącznika do

Bardziej szczegółowo

Samoocena Kontroli Zarządczej jako narzędzie służące poprawie funkcjonowania jednostki samorządu terytorialnego m.st. Warszawy

Samoocena Kontroli Zarządczej jako narzędzie służące poprawie funkcjonowania jednostki samorządu terytorialnego m.st. Warszawy Samoocena Kontroli Zarządczej jako narzędzie służące poprawie funkcjonowania jednostki samorządu terytorialnego m.st. Warszawy Biuro Audytu Wewnętrznego Urzędu m.st. Warszawy Podstawy prawne funkcjonowania

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Assessment i Development Center Oferta usług Wysokie koszty błędnych decyzji Błędna ocena potencjału pracowników przekłada się na koszty związane z niewłaściwą

Bardziej szczegółowo

Departament Służby Cywilnej, w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, realizował projekt Klient w centrum uwagi administracji współfinansowany

Departament Służby Cywilnej, w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, realizował projekt Klient w centrum uwagi administracji współfinansowany Departament Służby Cywilnej, w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, realizował projekt Klient w centrum uwagi administracji współfinansowany ze środków Unii Europejskiej. Jego celem było podniesienie

Bardziej szczegółowo

12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu

12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu 12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu 12.1. Wdrażanie Programu... Skuteczna realizacja rozwoju zintegrowanego systemu transportowego w Opolu

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Grażyna Strózik, menedżer zarządzania relacjami, Departament CRM i Wsparcia Sprzedaży, Bank Zachodni WBK SA Agnieszka Jóźwik, Dyrektor Programowy

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r.

Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r. Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r. w sprawie ustanowienia Polityki zarządzania ryzykiem w Państwowej Wyższej Szkole Zawodowej w Koninie

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR:

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR: Czym jest SIR? Sieć na rzecz innowacji w rolnictwie i na obszarach wiejskich funkcjonuje w ramach Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich (podsieć KSOW) i ma charakter otwarty. Uczestnikami Sieci mogą być wszystkie

Bardziej szczegółowo

Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 19 /11. Dyrektora Zarządu Budynków Mieszkalnych w Suwałkach z dnia r.

Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 19 /11. Dyrektora Zarządu Budynków Mieszkalnych w Suwałkach z dnia r. Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 19 /11 Dyrektora Zarządu Budynków Mieszkalnych w Suwałkach z dnia 12.04.2011r. W sprawie organizacji i funkcjonowania kontroli zarządczej w Zarządzie Budynków Mieszkalnych w Suwałkach.

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Dla zamówienia publicznego poniżej 14 000 EUR brutto

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Dla zamówienia publicznego poniżej 14 000 EUR brutto Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Dla zamówienia publicznego poniżej 14 000 EUR brutto 1. Temat badania 2. Tło Ewaluacja komponentu wolontariatu długoterminowego wdrażanego w latach 2012-2013 w ramach

Bardziej szczegółowo

Raport cząstkowy RC19 Monitoring i ewaluacja w obszarze innowacyjności

Raport cząstkowy RC19 Monitoring i ewaluacja w obszarze innowacyjności Raport cząstkowy RC19 Monitoring i ewaluacja w obszarze innowacyjności Warszawa, 21 grudnia 2011 r. PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ UNIĘ EUROPEJSKĄ W RAMACH EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU SPOŁECZNEGO Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych

Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych Gmina - Miasto Płock Towarzystwa Wiedzy w Płocku Stowarzyszenia PLAN I HARMONOGRAM PROCESU

Bardziej szczegółowo

SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA

SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Załącznik nr 1 do Zapytania ofertowego SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Zamawiający określił przedmiot zamówienia jako: A. przeprowadzenie ośmiogodzinnych analiz potrzeb ekologicznych w 36 przedsiębiorstwach

Bardziej szczegółowo

SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU AUDYTU DLA DZIAŁÓW ADMINISTRACJI RZĄDOWEJ, KTÓRYMI KIERUJE MINISTER INFRASTRUKTURY

SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU AUDYTU DLA DZIAŁÓW ADMINISTRACJI RZĄDOWEJ, KTÓRYMI KIERUJE MINISTER INFRASTRUKTURY Załącznik do Uchwały Nr 1/2011 Komitetu Audytu z dnia 14 lutego 2011 r. w sprawie przyjęcia Sprawozdania z realizacji zadań Komitetu Audytu w roku 2010 SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami w Ministerstwie Gospodarki. 6 listopada 2012 r.

Zarządzanie procesami w Ministerstwie Gospodarki. 6 listopada 2012 r. Zarządzanie procesami w Ministerstwie Gospodarki 6 listopada 2012 r. 2 Historia podejścia procesowego w MG Od 2007 roku w Ministerstwie Gospodarki stosuje się Wspólną Metodę Oceny Projekty doskonalące

Bardziej szczegółowo

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA Strona: 1 z 6 1. Zaangażowanie kierownictwa Najwyższe kierownictwo SZPZLO Warszawa Ochota przejęło pełną odpowiedzialność za rozwój i ciągłe doskonalenie ustanowionego i wdrożonego zintegrowanego systemu

Bardziej szczegółowo

Najwyższa Izba Kontroli Delegatura w Olsztynie

Najwyższa Izba Kontroli Delegatura w Olsztynie Najwyższa Izba Kontroli Delegatura w Olsztynie Olsztyn, dnia 30 grudnia 2011 r. LOL-4101-22-01/2011; P/11/022 Pan Marian Podziewski Wojewoda Warmińsko-Mazurski Wystąpienie pokontrolne Na podstawie art.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne województwem

Zarządzanie strategiczne województwem IV Warsztaty Strategiczne Zespołu ds. aktualizacji SRWM do 2020 Zarządzanie strategiczne województwem Zadania na lata 2010-2012 Jacek Woźniak Dyrektor Departamentu Polityki Regionalnej UMWM 4 września

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach

Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Załącznik do zarządzenia Rektora UŚ nr 38 z dnia 28 lutego 2012 r. Uniwersytet Śląski w Katowicach Zatwierdzam: Rektor Uniwersytetu Śląskiego Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Katowice,

Bardziej szczegółowo

Roczny Plan Wspomagania Gimnazjum nr 3 przy Zespole Szkół Miejskich nr 2 w Wałczu

Roczny Plan Wspomagania Gimnazjum nr 3 przy Zespole Szkół Miejskich nr 2 w Wałczu Roczny Plan Wspomagania Gimnazjum nr 3 przy Zespole Szkół Miejskich nr 2 w Wałczu ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA SZKOŁY W OBSZARZE EFEKTY: Wykorzystanie EWD w ewaluacji wewnętrznej szkoły 1. Czas realizacji Data

Bardziej szczegółowo

PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO W GMINIE OLECKO KWESTIONARIUSZ SAMOOCENY

PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO W GMINIE OLECKO KWESTIONARIUSZ SAMOOCENY PROGRAM ZAPEWNIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO W GMI OLECKO Załącznik nr 3 do Programu zapewnienia i poprawy jakości audytu wewnętrznego w Gminie Olecko KWESTIONARIUSZ SAMOOCENY I. ORGANIZACJA

Bardziej szczegółowo

RAMOWY PROGRAM WARSZTATÓW

RAMOWY PROGRAM WARSZTATÓW Załącznik nr 2 WARSZTATY dla przygotowania strategii projektu innowacyjnego testującego: Laboratorium Dydaktyki Cyfrowej dla Szkół Województwa Małopolskiego PO KL 9.6.2 RAMOWY PROGRAM WARSZTATÓW Łączny

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE. dotyczące

ZAPYTANIE OFERTOWE. dotyczące ZAPYTANIE OFERTOWE dotyczące opracowania systemu motywacyjnego w ZUS, opartego na modelu kompetencyjnym oraz opracowania tabeli wynagrodzeń zasadniczych w ramach projektu Poprawa jakości usług świadczonych

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI

REGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI REGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI WSPÓŁFINANSOWANEGO ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI realizowanego w okresie 1 września

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE EFEKTYWNA WSPÓŁPRACA ZESPOŁÓW NAUCZYCIELSKICH

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE EFEKTYWNA WSPÓŁPRACA ZESPOŁÓW NAUCZYCIELSKICH Projekt realizowany przez Powiat Gryfiński pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez zmodernizowany system doskonalenia nauczycieli w powiecie gryfińskim współfinansowany przez Unię Europejską ze

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Arkusz oceny okresowej

Arkusz oceny okresowej Anna Jarosławska Autorka jest starszym konsultantem w Zespole Zarządzania Talentami w HRM partners, firmie doradczej specjalizującej się w doradztwie organizacyjnym i płacowym, zarządzaniu talentami i

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO. z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo

ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO. z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo Ro.0152-20/08 ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo Na podstawie art. 33 ust. 1 i ust. 3

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Opis Projektowanie i ciągła optymalizacja przepływu produktu w łańcuchu dostaw oraz działań obsługowych i koniecznych zasobów, wymaga odwzorowania

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

Dariusz Pierzak szkolenia projekty doradztwo

Dariusz Pierzak szkolenia projekty doradztwo PROCEDURA REALIZACJI USŁUG ROZWOJOWYCH Firma Dariusz Pierzak Szkolenia Projekty Doradztwo oferuje szkolenia dopasowane do potrzeb i wymagań Klientów, którzy mają pełną świadomość faktu, iż rozwój nowoczesnej

Bardziej szczegółowo

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management

Bardziej szczegółowo