Dobre praktyki z zakresu zarządzania urzędem

Transkrypt

1 Dobre praktyki z zakresu zarządzania urzędem Podsumowanie konkursu dla zespołów projektowych z ministerstw, urzędów centralnych i urzędów wojewódzkich realizujących działania w ramach Projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie

2 Strona 1 Spis treści 1. WSTĘP ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE BIURO RZECZNIKA PRAW PACJENTA MAŁOPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI MAZOWIECKI URZĄD WOJEWÓDZKI URZĄD REGULACJI ENERGETYKI ZARZĄDZANIE PRZEZ KOMPETENCJE MINISTERSTWO SPRAW ZAGRANICZNYCH WARMIŃSKO-MAZURSKI URZĄD WOJEWÓDZKI WIELKOPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI ZARZĄDZANIE PRZEZ PROCESY KUJAWSKO-POMORSKI URZĄD WOJEWÓDZKI LUBUSKI URZĄD WOJEWÓDZKI MINISTERSTWO FINANSÓW OPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI PODSUMOWANIE... 42

3 Strona 2 1. Wstęp Niniejsze opracowanie zawiera zestawienie dobrych praktyk, jakie zostały wypracowane w urzędach w ramach realizacja Zadania 1 Wdrożenie i doskonalenie nowoczesnych metod zarządzania w ministerstwach oraz centralnych i wojewódzkich urzędach administracji rządowej, projektu Procesy, cele, kompetencje-zintegrowane zarządzanie w urzędzie. Poszczególne opisy dobrych praktyk przygotowane zostały przez zespoły projektowe w ramach ogłoszonego konkursu Zarządzanie procesowe, zarządzanie przez cele, zarządzanie przez kompetencje praktyczne doświadczenia we wdrażaniu i utrzymaniu zmian. Celem konkursu było: zwiększenie poziomu wiedzy i zainteresowania w zakresie nowoczesnych metod zarządzania w urzędzie wśród pracowników urzędów, promowanie rozwiązań mogących stać się dobrymi praktykami w funkcjonowaniu administracji, promowanie aktywności pracowników uczestniczących we wprowadzaniu zmian, informowanie o rezultatach projektu. Urzędy poproszone zostały o zaprezentowanie dobrych praktyk z jednego, wybranego przez siebie komponentu projektowego, który był przedmiotem prac doradczych w urzędzie. Każde z opracowań zawierało następujące elementy: cel zmiany, zrealizowane działania, rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie urzędu, informację o zespole projektowym, proponowane działania planowane dla doskonalenia i utrwalenia wprowadzonych zmian. Opracowania konkursowe nadesłało 11 urzędów. Opisy dobrych praktyk zostały przygotowane przez poszczególne urzędy. Wykonawca dokonał niezbędnych zmian redakcyjnych w celu uspójnienia stylu i formy niniejszego opracowania.

4 Strona 3 2. Zarządzanie przez cele 2.1. Biuro Rzecznika Praw Pacjenta Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu Urząd przystąpił do realizacji komponentu w celu wprowadzenia systemowego zarządzania przez cele oraz powiązania wszelkich działań operacyjnych wykonywanych przez poszczególnych pracowników z celami strategicznymi Rzecznika Praw Pacjenta. W ramach komponentu zrealizowano dwudniowe warsztaty z zespołem, na których omówiono istotę zarządzania przez cele, wady i zalety stosowania systemu ZPC, zespół przeanalizował, jak obecnie Biuro wyznacza, kaskaduje i mierzy cele oraz określił interesariuszy Biura. W dalszym etapie odbywała się praca w grupach i konsultacje indywidualne polegające na przygotowaniu listy celów i kart celów (opis wybranych celów; definiowanie mierników; określenie tendencji; identyfikacja ryzyk, odpowiedzialność za cele). Ostatnim etapem wprowadzenia zarządzania przez cele w urzędzie było opracowanie koncepcji dalszych działań w zakresie ZPC (ustalenie planu i harmonogramu działań). Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie urzędu W ramach prac zaangażowano dużą grupę pracowników w pracę koncepcyjną, mającą na celu określenie kamieni milowych zarządzania przez cele w Biurze Rzecznika Praw Pacjenta. Pozwoliło to na zidentyfikowanie niewykorzystanego wcześniej potencjału pracowników - członków zespołu. Działania te wpłynęły również na uświadomienie szerszej grupie pracowników konieczności doskonalenia nowoczesnych form zarządzania w administracji publicznej. Informacja o zespole projektowym Zespół liczył 10 osób dobranych w taki sposób, aby posiadali oni wiedzę na temat funkcjonowania urzędu jako całości, reprezentujących większość komórek organizacyjnych Biura. Członkami zespołu byli zarówno kierownicy komórek organizacyjnych, jak i pracownicy na stanowiskach specjalistycznych, którzy w ocenie kierownictwa posiadają umiejętność pracy w zespole oraz motywację do uczestniczenia w projektach wykraczających poza zakres wykonywanych na co dzień obowiązków. W związku z faktem szerokiej reprezentacji urzędu w zespole nie było konieczności korzystania z wiedzy pracowników nie będących członkami zespołu. Wszystkie prace przebiegły sprawnie i bez zakłóceń. Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian Po zakończeniu działań doradczych sformułowane zostały rekomendacje dotyczące dalszych działań w ramach zarządzania przez cele. 1) Powołanie zespołu ds. opracowania Polityki rozwoju Biura Rzecznika Praw Pacjenta jako dokumentu prezentującego długookresową wizję funkcjonowania urzędu w poszczególnych obszarach jego działania, wyznaczającego priorytety i cele oraz przedsięwzięcia rozwojowe, uwzględniającego niezbędne do realizacji zasoby.

5 2) Formułowanie rocznych planów działania, jako elementu Polityki rozwoju Biura Rzecznika Praw Pacjenta. 3) Powiązanie systemu ZPC jako narzędzia wspierającego realizację Polityki rozwoju Biura Rzecznika Praw Pacjenta. 4) Powiązanie systemu ZPC z systemem kontroli zarządczej. 5) Upowszechnienie założeń i kierunków rozwoju Biura Rzecznika Praw Pacjenta prezentacja Polityki rozwoju ( ) wszystkim pracownikom urzędu. 6) Wprowadzenie regularnych spotkań pracowników o charakterze informacyjnopodsumowującym podjętych w danym okresie działań rozwojowych. 7) Przegląd i dostosowanie dokumentów organizacyjnych urzędu w kontekście wdrożenia systemu ZPC. 8) Okresowa ocena efektywności wdrażania ZPC. 9) Weryfikacja założeń ZPC i wyznaczenie celów na kolejny rok. Strona 4

6 Strona MAŁOPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu Zasadniczym celem, jaki w 2012 roku postawił sobie Małopolski Urząd Wojewódzki (dalej MUW), było nadanie budżetowi zadaniowemu roli narzędzia wspierającego kadrę kierowniczą w procesie podejmowania decyzji dotyczących alokacji środków finansowych. Przyjęto, iż założony cel osiągnięty zostanie głównie poprzez: ustalenie zasad i opracowanie budżetu zadaniowego odpowiadającego specyfice jednostki, jaką jest MUW wraz z adekwatnymi miernikami obrazującymi aktywność (produkty) oraz miarę sukcesu (rezultaty działalności), analizę wydatkowania środków, widzianą w różnych aspektach, w tym w szczególności z punktu widzenia celowości, mierzenie i monitorowanie efektywności pracy, wskazanie kierunków wydatkowania posiadanych środków finansowych oraz powiązanie budżetu zadaniowego z analizą ryzyka i wynikami wartościowania stanowisk pracy, odejście od postrzegania budżetu w sposób czysto tradycyjny. Założono, iż przyjęty budżet służyć będzie również optymalizacji struktury organizacyjnej, m.in. poprzez dostosowanie jej do zmieniających się warunków. Zostały wyodrębnione zadania kluczowe, które zawierają główne zadania Wojewody realizowane przez poszczególne komórki organizacyjne, mające największy wpływ na osiągnięcie przez MUW zdefiniowanych celów operacyjnych i strategicznych. Krok kolejny stanowiło określenie i opisanie celów strategicznych Małopolskiego Urzędu Wojewódzkiego w Krakowie i powiązanie ich z celami operacyjnymi i funkcjonującym w MUW budżetem zadań kluczowych. Celem takiej operacji było stworzenie w Urzędzie systemu zarządzania łączącego ze sobą zarządzanie przez cele, kompetencje i procesy. W ramach powyższych prac określone zostały cele strategiczne Urzędu, adekwatne do nich cele operacyjne oraz mierniki umożliwiające monitorowanie stopnia ich realizacji. Wypracowana została również metodyka powiązania powstałej kaskady celów z budżetem zdań kluczowych. Zidentyfikowane cele oraz sposób powiązania ich z budżetem zadań kluczowych stanowią podstawę niezbędną do stworzenia spójnego systemu Zarządzania w MUW, łączącego wszystkie elementy. Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie urzędu W oparciu o analizy realizacji budżetu zadań kluczowych, zostały podjęte stosowne decyzje dotyczące zasobów kadrowych w Urzędzie; dokonano również odpowiedniego podziału środków finansowych na te zadania, które wymagały wsparcia ze względu na liczbę wykonywanych zadań. Efektem ww. prac była również identyfikacja kilku zadań, w których okazało się, iż z samych tylko wyników analizy i przyjętych do ich oceny mierników, trudno jest podejmować stosowne decyzje zarządcze. W tej sytuacji, przy próbach wprowadzania zmian czy dokonywania przesunięć, należałoby uwzględnić przypisanie poszczególnych zadań Urzędu

7 Strona 6 do właściwych obszarów, określonych z punktu widzenia celu. W tym przypadku, aby umożliwić korzystanie z powyższych narzędzi, niezbędne jest stworzenie mapy kompetencji, stanowiącej integralny element strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Praca nad modułem Zarządzanie przez cele pozwoliła poznać: 1) Zasady tworzenia i opracowania kaskady celów i mierników do celów. 2) Metodykę powiązania kaskad z Budżetem Zadań Kluczowych. Wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie Urzędu: identyfikacja z misją i wizją Urzędu, wzrost świadomości przyjętych celów, możliwość monitorowania stopnia realizacji poszczególnych celów, możliwość monitorowania wpływu realizacji poszczególnych celów (zadań w BZK) na poziom realizacji celów operacyjnych i strategicznych, możliwość oceny pracy poszczególnych wydziałów / biur stopień realizacji celów, możliwość identyfikacji słabych i mocnych stron (analiza SWOT), reagowanie na zmiany i zarządzanie zasobami przy uwzględnieniu analizy skuteczności i efektywności realizowanych zadań, możliwość identyfikacji ryzyka nieosiągnięcia wyznaczonych celów i jego minimalizowanie, głównie poprzez przyjęcie i stosowanie odpowiednich dla niego mechanizmów kontrolnych.

8 Strona 7 Informacja o zespole projektowym Zespół: Bożena Bednarczyk, Paulina Niessner, Beata Uroda Pater, Anna Chwasta, Monika Pustelnik, Anna Stapurewicz, Agata Ślazyk, przedstawiciel PRM Jacek Radwan, Dyrektor Generalny, Dyrektor Wydziału Certyfikacji i Budżetu Urzędu, Dyrektor Wydziału Finansów i Budżetu, Dyrektor Biura Informatyki, Dyrektor Wydziału Organizacji i Kontroli, Dodatkowo: pracownicy Biura Informatyki, Wydziału Bezpieczeństwa i Zarządzania Kryzysowego. W trakcie działań projektowych zastosowano następujące metody pracy: warsztatowa burza mózgów, uzgadnianie efektów i wypracowywanych rozwiązań z kierownictwem wydziałów oraz Dyrektorem Generalnym. Rezultaty prac podlegały ostatecznej akceptacji przez Wojewodę Małopolskiego. Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian Przewiduje się zrealizowanie w przyszłości następujących zadań: udoskonalenie narzędzia jakim jest Budżet Zadań Kluczowych w celu lepszego wykorzystania do zarządzania zasobami w Urzędzie, biorąc pod uwagę zarządzanie przez cele, procesy i kompetencje, powiązanie zarządzania przez cele, budżetu zadań kluczowych ze zrównoważoną kartą wyników, wprowadzenie Katalogu innowacji oraz powiązanie analizy zadań z zarządzaniem ryzykiem.

9 Strona MAZOWIECKI URZĄD WOJEWÓDZKI Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu Wdrożenie w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim w Warszawie (dalej MUW) zarządzania przez cele wynikało z potrzeby udoskonalenia procesu nadzorowania i monitorowania przez wojewodę funkcjonowania (w ujęciu rzeczowym i finansowym) MUW oraz zespolonych służb. Dla osiągnięcia celu realizowane są w MUW dwa projekty Kultura Przejrzystości i Skrzętności Kosztów oraz Mierniki efektywności funkcjonowania administracji zespolonej. Realizowany od 2008 r. projekt Kultura Przejrzystości i Skrzętności Kosztów pozwolił na ewidencjonowanie kosztów zgodnie z miejscem ich powstawania. Koszty przypisywane są do wydziałów i dzielą się na koszty osobowe i administracyjne. Dyrektorzy otrzymują dokładne informacje o tych kosztach w podziale na 56 pozycji kosztowych oraz dane do oceny efektywności niezbędne do podejmowania decyzji zarządczych. W MUW zasady stawiania celów ujęto w ramach procedur opisujących realizację standardów kontroli zarządczej. Corocznie począwszy od wyznaczenia celów na 2010 r. Wojewoda wyznacza cele strategiczne wraz z oczekiwanymi wartościami do osiągnięcia. Stanowi to podstawę do tworzenia celów na poziomie komórek organizacyjnych (wydziałów/biur). Całość zapisywana jest w Rocznym Planie Działania (RPD), który jest monitorowany w cyklu kwartalnym. RPD stanowi jednocześnie podstawę do zarządzania ryzykiem. Realizacja RPD przedstawiona jest przy wykorzystaniu Zrównoważonej Karty Wyników (Balanced scorecard). Narzędzie to pozwala mierzyć rezultaty w kilku płaszczyznach: finansowej - na którą składają się koszty osobowe, koszty administracyjne, średnie miesięczne koszty osobowe na etat, klienta - gdzie badane są następujące obszary: poziom satysfakcji klienta oraz liczba zrealizowanych usług, procesów wewnętrznych - na którą składają się: wyniki pomiaru średniego czasu realizacji usług, poziom realizacji rocznego planu liczby usług, liczba decyzji wydanych po terminie oraz w przedłużonym terminie w odniesieniu do liczby decyzji ogółem, liczba decyzji zaskarżonych oraz uchylonych do liczby decyzji ogółem, średni czas trwania kontroli, oraz realizacja rocznego planu archiwizacji dokumentów, rozwoju - na którą składają się: realizacja planu etatów, liczba pracowników, którzy wzięli udział w szkoleniach jak również liczba przeprowadzonych szkoleń, fluktuacja kadr czy absencja chorobowa. Wyniki realizacji RPD oraz wypływające z nich wnioski prezentowane są na cyklicznych (co kwartał) spotkaniach dyrektorów wydziałów MUW z wojewodą, które stanowią ważny element systemu efektywnego zarządzania Urzędem. Od 2011 r. realizowany jest również projekt Mierniki efektywności funkcjonowania administracji zespolonej. W ramach tego projektu analizowane jest funkcjonowanie jednostek podległych wojewodzie mazowieckiemu. Podobnie jak w przypadku RPD, wyniki realizacji projektu prezentowane są na posiedzeniach Kolegium Wojewody, podczas których analizowane są wskaźniki efektywności administracji zespolonej i kluczowe kwestie strategiczne.

10 Strona 9 W celu sporządzania analiz i zestawień utworzono w strukturze Wydziału Finansów Oddział Informacji Zarządczej, który kwartalnie przygotowuje dla wojewody informacje zarządcze oraz informacje dotyczące wykonania budżetu. Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie urzędu Dzięki realizacji projektu Kultura Przejrzystości i Skrzętności Kosztów zidentyfikowano obszary nadmiernych kosztów, co umożliwiło realokację zasobów. Dokładne wyliczanie kosztów pozwoliło na wprowadzenie mierników efektywności. Liczone są nie tylko koszty funkcjonowania wydziałów, ale także mierzone obciążenie zadaniami i efektywność działania. Narzędziem zarządczym do realizacji tego zadania w MUW jest Roczny Plan Działania, który służy porządkowaniu celów i kaskaduje je w dół organizacji, na poszczególne stanowiska. Cele zgodne są z zasadą SMART (proste, mierzalne, elastyczne, rozsądne i określone czasowo). Realizacja celów mierzona jest przez cały rok. Korzyści jakie MUW osiągnął z wdrożenia ZPC to: określenie mierzalnych i konkretnych celów operacyjnych w rozbiciu na poszczególne zadania (usługi) oraz określenie mierników ich realizacji, powiązanie celów operacyjnych z nadrzędnymi celami strategicznymi, zaangażowanie pracowników w realizację przyjętych celów na wszystkich szczeblach zarządzania, możliwość podejmowania decyzji finansowych i organizacyjnych w oparciu o konkretne dane, możliwość obiektywnej (opartej na twardych miernikach) oceny rezultatów pracy na wszystkich szczeblach, łatwość identyfikacji obszarów wymagających wdrożenia usprawnień czy działań naprawczych, zwiększenie efektywności przy spadku zatrudnienia w Urzędzie, znaczna poprawa jakości usług realizowanych przez Urząd, a w konsekwencji poprawa jego wizerunku. Praktyki ZPC w MUW zostały poddane przeglądowi zarządzania w ramach projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie. Celem przeglądu było ustalenie stanu dojrzałości organizacyjnej urzędu w badanych obszarach (zarządzanie przez cele, zarządzanie przez procesy, zarządzanie przez kompetencje, integracja systemów zarządzania) w odniesieniu do faz dojrzałości (rozwoju) opisanych w modelu dojrzałości, z uwzględnieniem standardów kontroli zarządczej i innych mających zastosowanie dobrych praktyk. Celem przeglądu było określenie, w jakim stadium zaawansowania rozwoju w badanych obszarach znajduje się aktualnie urząd oraz zaproponowanie na tej podstawie dalszych działań rozwijających/doskonalących wybrane obszary, w celu osiągnięcia wyższego stopnia dojrzałości organizacyjnej urzędu w przyszłości, zgodnie z założeniami określonymi w modelu dojrzałości organizacyjnej. Przeglądem objęto również zapotrzebowanie urzędu na usprawnienia oraz możliwości ich wdrożenia, zebranie materiałów dotyczących struktury organizacyjnej urzędu oraz informacji w zakresie kontroli zarządczej. W ramach prac doradczych, dla doskonalenia i utrwalenia stosowanych w MUW praktyk ZPC, zaproponowano kierunki zmian o charakterze strategicznym i operacyjnym w zakresie

11 Strona 10 wyznaczania celów urzędu, kaskadowania celów, monitorowania ich realizacji, jak również wykorzystywania wyników monitorowania. Zaproponowano także zastosowanie podejścia procesowego na etapie formułowania celów komórek i na podstawie opisu wspólnych procesów dwóch lub więcej komórek organizacyjnych ustalanie relacji pomiędzy celami planowanymi w zakresach ich działania. Informacja o zespole projektowym W ustalaniu celów na kolejne lata zaangażowana jest w szczególności cała kadra kierownicza urzędu. W związku z tym konieczne było stworzenie zespołu projektowego, który uwzględniałby udział w projekcie przedstawicieli wszystkich komórek organizacyjnych. Dodatkowo do udziału w pracach zespołu zostali zaproszeni przedstawiciele administracji zespolonej (wojewoda poprosił kierowników służb zespolonych o wyznaczenie celów rocznych dla kierowanych przez nich jednostek). Wartością dodaną z przeprowadzonych warsztatów była możliwość wykorzystania wniosków z doskonalenia systemu ZPC podczas procesu wyznaczania celów w MUW na 2015 r. W warsztatowej formule dokonano przeglądu doświadczeń w realizacji praktyk zarządczych w zakresie ZPC oraz zgromadzono rekomendacje dotyczące prowadzenia systemu w przyszłości. Uczestnicy zostali podzieleni na grupy składające się z pracowników MUW oraz administracji zespolonej. Każda z grup odbyła otwartą dyskusję i wypracowała kluczowe konkluzje dot. praktycznych wniosków z dotychczasowej realizacji. Stwierdzenia zapisano w matrycy dla każdego z 5 kluczowych etapów realizacji ZPC. Moderatorzy, w porozumieniu z członkami grup warsztatowych, stworzyli katalog kluczowych wniosków i rekomendacji. W każdym z obszarów ZPC wybrano kilka priorytetowych zagadnień jako podstawę do dalszej dyskusji podczas kolejnych sesji doradczych. Inspirującym i pożytecznym rozwiązaniem okazało się zaangażowanie przedstawicieli komórek MUW wskazanych jako tych, w których wypracowano dobre praktyki - ich opis stanowił istotną inspirację w trakcie prowadzenia debaty. Dzięki temu można było poddać analizie stosowane różnorodne formy realizacji procesu ZPC w MUW. Wypracowane pomysły, przedstawione propozycje i inicjatywy, oceny skuteczności projektowanych usprawnień i dodatkowych form działania w ramach ZPC zestawiono w rekomendacji dla kierownictwa MUW. Materiał ten został przedstawiony podczas spotkania kierownictwa Urzędu w lutym 2015 r. Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian W wyniku działań doradczych w zakresie ZPC zaproponowano wprowadzenie do procesu tworzenia RPD procedury RWR, czyli Rozmowa o Wzajemnym Rozumieniu. Celem ma być wyjaśnienie z Wojewodą jak kierownictwo danej komórki rozumie w swoim obszarze cele strategiczne. Zaproponowano także, przeprowadzenie kaskadowania celów komórki w dół do pracowników szczególnie w komórkach mających przewagę zadań o charakterze produktowym (np. Wydział Skarbu Państwa i Nieruchomości, w pewnym stopniu Wydział Kontroli, Biuro Informatyki i Rozwoju Systemów Informatycznych). W innych komórkach ten aspekt ZPC powinien być zależny od sposobu kierowania i wyznaczania zdań w danym obszarze. Podczas realizowania godzin doradczych z zakresu Zarządzania Przez Procesy wykorzystano możliwość do optymalizacji procesu związanego z obszarem ZPC w urzędzie. Do analiz wybrano proces Planowanie strategiczne i operacyjne. Zmapowano proces, składający się

12 Strona 11 z podprocesów: Przygotowanie RPD i Ocena RPD. Celem wykonanych prac była poprawa efektywności działań poprzez uporządkowanie czynności pod kątem tworzenia wartości dodanej, uporządkowanie pracy poprzez określenie: czynności, decyzji, dokumentacji oraz ich przepływów, przydzielenie konkretnym jednostkom organizacyjnym odpowiedzialności za odpowiedni element procesu. Na konkretnym przykładzie pracownicy przeszli cykl optymalizacji. W efekcie optymalizacji procesu wypracowano szereg rekomendacji do procesu m.in. modyfikację EZD o funkcje: przygotowania formularza w EZD, wprowadzenia rejestrów, które umożliwiałyby gromadzenie danych potrzebnych do RPD i innych opracowań, wprowadzenia odpowiednich szablonów obiegu korespondencji, w celu uproszczania procesu akceptacji; nadanie odpowiednich upoważnień pracownikom odpowiedzialnym za RPD (celem skrócenia ścieżki zatwierdzania). W ramach doskonalenia wprowadzonych zmian planowane jest aktywne zaangażowanie się w zarządzanie procesowe, ponieważ efektywne zarządzanie procesami pozwoli na sprawniejsze działanie w realizacji zamierzonych celów Urzędu. W chwili obecnej każdy z wydziałów zaplanował już do zmapowania i optymalizacji jeden proces realizowany w swojej komórce.

13 Strona URZĄD REGULACJI ENERGETYKI Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu W perspektywie długookresowej celem podjętych działań, okupionych dużym wysiłkiem i zaangażowaniem Konsultantów, Zespołu ds. wprowadzenia zintegrowanego zarządzania w Urzędzie, osobistego zaangażowania koordynatora prac Zespołu i pracowników uczestniczących w realizacji działań doradczych jest zmiana funkcjonowania Urzędu, zmiana w postawach na wszystkich szczeblach organizacji oraz zmiana w podejściu do planowania i realizowania działań. Celem jest również zmiana polegająca na przejściu z podejścia proceduralnego na zarządzanie procesowe powiązane z zarządzaniem przez cele określane metodą SMART, zawsze z uwzględnieniem: perspektywy klienta, interesariusza, perspektyw procesów, perspektywy rozwoju, perspektywy finansowej. Celem zmiany jest również dostarczenie pełnej informacji zarządczej do podejmowania decyzji operacyjnych, w tym przede wszystkim informacji zarządczej do podejmowania decyzji strategicznych związanych np. z budowaniem strategii, polityk, ustalaniem kierunków rozwoju Urzędu Regulacji Energetyki (URE). W ramach prac doradczych zrealizowano następujące działania: warsztaty z zakresu zarządzania przez cele, warsztaty z zakresu identyfikacji i mapowania celów urzędu, doskonalenie kart celów kaskadowanie wybranych celów do poziomu komórek organizacyjnych, określenie listy projektów strategicznych w urzędzie, opis wybranych projektów strategicznych urzędu, wprowadzenie do wyznaczania i rozliczania celów indywidualnych pracowników, opracowanie koncepcji systemu ZPC w urzędzie, transfer wiedzy - rola kierownika w zakresie ZPC. Działania realizowane w ramach komponentu skupiały się przede wszystkim na: podkreślaniu roli i istoty zintegrowanych rozwiązań systemowych, jak również wpływu na ten system działań podejmowanych przez komórki organizacyjne, poszczególne jednostki, wykorzystaniu potencjału grupowego działania, angażowaniu w działania pracowników niższych szczebli zarządzania i pracowników operacyjnych, maksymalnym wykorzystaniu informacji i dokumentów dotychczas wytworzonych w jednostce, jako bazy do budowania koncepcji systemu zarządzania przez cele, kontynuacji podjętych przez kierownictwo działań w obszarze ustalania celów, wykorzystaniu narzędzi, wiedzy i umiejętności zdobytych podczas warsztatów i pracy z konsultantem, optymalizacji działań podejmowanych przez Zespół jako wynik doświadczenia i umiejętności zdobytych przy komponencie dotyczącym zarządzania procesowego.

14 Strona 13 Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie urzędu Rezultatem zrealizowanych działań nie tylko w ramach komponentu zarządzania przez cele, ale w ramach całego projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie jest przede wszystkim pozostawienie w organizacji wiedzy, umiejętności i narzędzi. Rezultatem jest podniesienie potencjału w obszarze zarządzania przez cele, podejścia procesowego, systemowego patrzenia na organizację, przez pryzmat realizowanych działań i ludzi, którzy tworzą organizację. Na chwilę obecną możemy mówić o świadomej potrzebie zmiany sposobu funkcjonowania Urzędu, potrzebie zmiany sposobu funkcjonowania administracji publicznej. Narzędzia wypracowane w ramach projektu są proste, nie generują kosztów dla organizacji, dają za to potencjał do kreatywności w zakresie szukania jeszcze lepszych rozwiązań dostosowanych do specyfiki i możliwości organizacji. Narzędzia te w szybki sposób pokazują jak można uzyskać istotną wiedzę zarządczą, wiedzę o organizacji i jej sposobie funkcjonowania, wykorzystaniu zasobów, zaledwie w jednym pliku MS Excel. Dzięki zastosowaniu programu MS Excel, narzędzia te są możliwe do zastosowania bez angażowania dużych nakładów finansowych. Rezultatem działań jest również samorefleksja i wyciąganie wniosków. Świadomość, że każde działanie organizacji wymaga systemowego podejścia, analizowania słabych i mocnych stron określania zagrożeń i szacowania ryzyk, rzetelnego postawienia celu, precyzyjnego planu i konsekwencji w działaniu jest też wartością dodaną. Każda decyzja zarządcza niesie za sobą skutek, skutek w postaci zaangażowania zasobów, skutek w postaci konieczności relokacji działań i priorytetów. Skutek w postaci motywacji lub demotywacji ludzi, którzy tworzą daną organizację i którzy realizują zadania tej organizacji. Dlatego kluczowym warunkiem sukcesu jest komunikacja i systemowe przygotowanie organizacji do zmiany poprzez rzetelne oparte na partnerstwie informowanie o celach, działaniach, postępach działań. Podkreślić należy tu również, że podobnie jak kaskadujemy cele do realizacji tak kaskadowana powinna być informacja, tu również wymagane jest zaangażowanie kierownictwa na wszystkich szczeblach zarządzania. Organizacje wprowadzające zmiany, budujące dopiero system zarządzania procesowego, zarządzania przez cele, muszą sobie zdawać sprawę, że nikt z zewnątrz nie utrzyma zmiany, nikt z zewnątrz, nie zbuduje zaangażowania w organizacji, nikt z zewnątrz nie zmieni zasad funkcjonowania organizacji jeżeli sama organizacja nie będzie chciała się zaangażować, nie będzie chciała się zmienić.

15 Strona 14 Informacja o zespole projektowym W URE został powołany Zespół ds. Wprowadzenia zintegrowanego zarzadzania w Urzędzie w składzie 20 osobowym, opartym na kierujących komórkami organizacyjnymi i ich zastępcach. Organizacja pracy oparta była zarówno na roboczych spotkaniach bezpośrednich, jak również na komunikacji elektronicznej w ramach, której realizowano część obowiązków uzgodnieniowych i informacyjnych. Z bardzo dużą elastycznością dobierano grupy i zespoły robocze. Utworzono wspólny dysk sieciowy, dostępny dla Dyrektora Generalnego (DG), który był właścicielem realizowanego w ramach projektu procesu. Na dysku zamieszczano bieżące informacje o planowanych spotkaniach i zrealizowanych działaniach. Narzędzia informatyczne wykorzystano też do planowania. Proces głosowania wspierała funkcjonalność ogólnie dostępnych w Urzędzie narzędzi automatyzujących zbieranie odpowiedzi. Etapowe uzgadnianie prac Zespołu z DG usprawniło częściowo proces zatwierdzania wyników pracy w ramach projektu. Duży wkład w obszar mapowania i optymalizacji procesów wnieśli także naczelnicy Wydziałów i pracownicy operacyjni. Naczelnicy Wydziałów byli zaangażowani w proces zarządzania przez cele zwłaszcza w obszarze dotyczącym kaskadowania celów na pracowników i roli zarządzających w tym procesie. Szczególne podziękowania należą się dla Członków Zespołu, którzy swoją wiedzą i szczególnym zaangażowaniem wspierali jego pracę, łącząc obowiązki w Zespole z codzienną pracą. Do osób przede wszystkim należą: Agnieszka Tomusiak, koordynator projektu za szczególną determinację i nastawienie na realizację celu projektu Tomasz Kowalak, kierujący Stanowiskiem ds. Koordynacji Rozwoju Inteligentnych Sieci, Beata Wereszczyńska, Dyr. Dep. Strategii i Komunikacji Społecznej, Małgorzata Kozak, kierujący Stanowiskiem ds. Współpracy Międzynarodowej Aldona Kaźmierska, Zast. Dyr. Dep. Rozwoju Rynków i Spraw Konsumenckich, Adam Dobrowolski, Dyr. Dep. Rynków Energii Elektrycznej i Ciepła, Halina Bownik-Trymucha, Dyr. Dep. Rozwoju Rynków i Spraw Konsumenckich, Jadwiga Bolewska, audytor wewnętrzny.

16 Strona 15 Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian W URE zidentyfikowano następujące obszary do doskonalenia: powiązanie wyznaczonych celów i mierników z efektem działania, podejmowanie działań informacyjnych w kierunku uświadomienia pracownikom roli w realizacji celu, monitoring realizacji celów przy uwzględnieniu kryteriów z kontroli zarządczej, którego wyniki mogą być wykorzystywane do podejmowania systemowych działań korygujących, kierunek doskonalenia powinien odnosić się do obszaru komunikowania zadań pracownikom; podnoszenie świadomości w zakresie realizacji celów w komórce organizacyjnej składającej się na realizację celów strategicznych. Dalsze zmiany można podzielić na strategiczne i operacyjne. Strategiczne (długoterminowe) Budowanie systemu ZPC z uwzględnieniem standardów Kontroli Zarządczej w powiązaniu z Budżetem Zadaniowym. Podniesienia świadomości i identyfikacji pracowników w zakresie realizowanych celów. Powiązanie celów z systemem ocen pracowniczych, zarządzaniem przez kompetencje, systemem wynagrodzeń. Operacyjne (krótkoterminowe) Analiza i określenie kierunków działania z uwzględnieniem aspektów ilościowych i jakościowych. Opracowanie systemu komunikacji celów. Analiza kompetencji określonych w opisach stanowisk pracy w powiązaniu z celami komórki organizacyjnej. W jednostkach bez zintegrowanych systemów zarządzania, np. URE, realnych efektów zmian wynikających z udziału w projekcie możemy się spodziewać pod warunkiem: kontynuowania działań, wzmocnienia komunikacji wewnętrznej, budowania systemu zarządzania wiedzą w organizacji, wyznaczenia właściciela zarządzania procesowego i ZPC, utrzymanie dotychczasowego składu Zespołu ds. wprowadzenia zintegrowanego ZPC, wdrożenia zarządzania procesowego w powiązaniu z oceną efektywności realizowanych procesów, oceną efektywności wydatkowania środków publicznych, zbudowania systemu zintegrowanego zarządzania nawet w podstawowej formie (tj. bez dedykowanych systemów informatycznych), ale w powiązaniu ze standardami kontroli zarządczej, budżetem zadaniowym i zarządzaniem przez kompetencje. Odpowiedzialność za kontynuację podjętych działań lub ich zaprzestanie leży zarówno po stronie Kierownictwa urzędu, jak i Szefa Służby Cywilnej, który powinien zobowiązać jednostki do kontynuacji rozpoczętych prac. Ocena podjętych działań, osobiste zaangażowanie w realizację projektu powinna znaleźć odzwierciedlenie w ocenach okresowych.

17 Strona Zarządzanie przez kompetencje 3.1 MINISTERSTWO SPRAW ZAGRANICZNYCH Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu W Ministerstwie Spraw Zagranicznych w ramach prac komponentu zrealizowano następujące działania: opracowanie modelu kompetencji, opracowanie polityki rozwoju zawodowego, opracowanie schematu powiązań między modelem kompetencji a opisami stanowisk pracy i oceną pracowniczą, opracowanie schematu i narzędzi do bilansu kompetencyjnego. Cele strategiczne zmian są następujące: zintegrowanie polityki rozwojowej z działaniami z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, rozwój kultury organizacyjnej zorientowanej na osiąganie celów i dzielenie się wiedzą, zapewnienie poziomu kluczowych kompetencji pracowników odpowiedniego do realizacji celów i zadań MSZ, doskonalenie kompetencji w kontekście przewidywanych zmian organizacyjnych i wdrażania nowych narzędzi pracy, pozyskanie informacji o potrzebach rozwojowych pracowników i uwzględnienie tych informacji w innych procesach ZZL, np. w rotacji stanowiskowej, przygotowanie pracowników w zakresie potrzebnych kompetencji menedżerskich przed objęciem stanowisk kierowniczych, wsparcie pracowników w adaptacji do nowych zadań i wyzwań, dostarczenie informacji na temat efektywności prowadzonych działań rozwojowych, zapewnienie wysokiej efektywności kosztowej działalności rozwojowej. Cele operacyjne zmian są następujące: ograniczenie rodzaju i liczby wpisywanych w opisach stanowisk pracy kompetencji zgodnie z matrycą kompetencji, skatalogowanie w opisach stanowisk pracy umiejętności w formie głównego katalogu jako zestawu propozycji, podpięcie katalogu umiejętności do dokumentu opisu stanowiska, pogrupowanie stanowisk w celu stworzenia listy stanowisk reprezentatywnych, sporządzenie profili kompetencyjnych (poza kompetencją specjalistyczną) i wystandaryzowanych opisów wiedzy i umiejętności oraz przypisanie ich do opisów stanowisk reprezentatywnych, doprecyzowanie wzorca opisu stanowiska pracy w punkcie Inne kompetencje, wiedza lub umiejętności (wyraźne podzielenie na trzy obszary), opracowanie profili Indywidualnych Programów Rozwoju Zawodowego w oparciu o wdrożone profile kompetencyjne, prowadzenie diagnozy kompetencji kandydatów i pracowników MSZ w odniesieniu do sporządzonych profili kompetencyjnych.

18 Strona 17 Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie urzędu Rezultaty zmian: opracowanie modelu kompetencji, opracowanie polityki rozwojowej MSZ, opracowanie schematu i narzędzi do bilansu kompetencyjnego, wystandaryzowanie słowników pojęciowych (wiedza, umiejętności, kompetencje) w opisach stanowisk pracy, określenie powiązań i przepływów informacji pomiędzy procesami kadrowymi (opisy, nabór, ocena, rozwój, wartościowanie), zwiększenie efektywności i obiektywności procesów kadrowych, zwiększenie poziomu wiedzy pracowników w zakresie powiązań pomiędzy procesami kadrowymi, oszczędność czasu / ułatwienie przy tworzeniu opisów oraz przy ich weryfikowaniu i zatwierdzaniu przez BSO (Biuro Spraw Osobowych), zobiektywizowanie oceny pracowniczej poprzez zdefiniowanie poziomów oceny kompetencji. Informacja o zespole projektowym W celu zapewnienia interdyscyplinarnego spojrzenia na kwestię zarządzania kompetencjami w MSZ, do prac Zespołu Projektowego zostali zaproszeni pracownicy reprezentujący różne obszary zarządzania zasobami ludzkimi: Kamil Adamczewski (kierownik Zespołu Projektowego), Agnieszka Fabryczewska Chojnacka, radca ministra ds. naboru i badania kompetencji w Wydziale Naboru w Biurze Spraw Osobowych MSZ, Martyna Kowalska, radca ministra ds. szkoleń, staży zagranicznych i rozwoju zawodowego w Wydziale Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Biurze Spraw Osobowych MSZ, Magdalena Żak- Kozłowska, Naczelnik Wydziału Naboru w Biurze Spraw Osobowych MSZ, Danuta Mokwa Kozłowska, główny specjalista ds. naboru i badania kompetencji w Wydziale Naboru w Biurze Spraw Osobowych MSZ, Anna Ptaszyńska Kęska, radca ministra ds. szkoleń, staży zagranicznych i rozwoju zawodowego w Wydziale Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Biurze Spraw Osobowych MSZ, Krzysztof Kosy (konsultant).

19 Strona 18 Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian Urząd planuje zrealizowanie następujących działań: praktyczny bilans kompetencyjny dla wybranych stanowisk sesja Development Centre dla osób, którym został wskazany profil dyplomatyczno konsularny bądź ekspercki na poziomie menedżerskim w Indywidualnym Programie Rozwoju Zawodowego w celu diagnozy kompetencji menedżerskich i wskazania działań rozwojowych, aktualizacja opisów stanowisk, szkolenia dla kadry kierowniczej.

20 Strona WARMIŃSKO-MAZURSKI URZĄD WOJEWÓDZKI Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu Warmińsko-Mazurski Urząd Wojewódzki w Olsztynie jest instytucją, której kierownictwo dużą wagę przykłada do skutecznego zarządzania najcenniejszym zasobem, jaki organizacja posiada, czyli wykwalifikowaną, kompetentną kadrą. Od 2008 roku w urzędzie zaszło wiele zmian w obszarze kadrowym mających na celu zapewnienie pracownikom motywującego środowiska pracy, równego traktowania i jasnych zasad wynagradzania i nagradzania. Opracowano opisy stanowisk pracy, przeprowadzono wartościowanie stanowisk, wprowadzono wiele regulacji wewnętrznych precyzujących m. in.: zasady naboru na wolne stanowiska w Urzędzie, awansowania, tworzenia Indywidualnych Programów Rozwoju Zawodowego, zasad planowania i organizacji szkoleń, przeprowadzania służby przygotowawczej. Podjęto również kroki mające na celu wdrożenie zarządzania przez kompetencje. Wyznaczono kryteria oceny pracowników, przypisując do każdego stanowiska kompetencje obowiązkowe oraz dodatkowe według dobranej odpowiednio skali kompetencji. Obszary wymagające doskonalenia: Kierownictwo Urzędu widziało jednak konieczność wprowadzenia działań umożliwiających zintegrowanie poszczególnych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi. Wymagało to: ponownego zdefiniowania oczekiwanych kompetencji na kluczowych dla urzędu stanowiskach, m. in.: kierowniczych wyższego i niższego szczebla, a także innych, mających bezpośredni kontakt z klientem zewnętrznym oraz wewnętrznym, opracowania słownika kompetencji, zawierającego nie tylko kryteria określone w rozporządzeniu Prezesa Rady Ministrów w sprawie warunków i sposobu przeprowadzania ocen okresowych członków korpusu służby cywilnej, ale również inne, przydatne na wybranych stanowiskach, a także zawierającego opis przesłanek behawioralnych, charakterystycznych dla danej kompetencji i opisowej skali ocen poziomu kompetencji, wykorzystania stworzonych profili kompetencyjnych w procesie selekcji kandydatów na wolne stanowiska, a także w celu określenia braków i nadwyżek kompetencyjnych pracowników urzędu, powiązanie wyników oceny kompetencji pracowników objętych modelem kompetencyjnym z indywidualnym programem rozwoju zawodowego oraz z oceną pracowniczą, powiązania indywidualnych programów rozwoju pracowników z planem szkoleń. Działania zrealizowane w ramach komponentu zarządzanie przez kompetencje : opracowanie profilu kompetencyjnego na wyższe stanowiska w służbie cywilnej, przygotowanie narzędzi bilansu kompetencyjnego scenariusza i treści zadania indywidualnego oraz grupowego, a także wywiadu kompetencyjnego wraz z praktycznymi instrukcjami stosowania, praca o charakterze warsztatowym w zakresie przebiegu sesji Assessment Center/Development Center, w tym prowadzenia oceny kompetencji