Innowacje Napęd wzrostu

Transkrypt

1 Innowacje Napęd wzrostu Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor O sukcesie firmy na współczesnym, zmiennym rynku może zadecydować jej umiejętność do wdrażania innowacji. Innowacje stanowią bowiem kluczowy czynnik wzrostu przedsiębiorstwa o ile firma podchodzi do tego w sposób systematyczny, planowy i otwarty Warto więc podczas planowania innowacji rozważyć dostępne metody i modele, które pozwolą uniknąć chaosu i błędów strategicznych. Firma musi też odpowiedzieć na kilka kluczowych pytań, które dotyczą innowacyjności produktu czy też delegowania obowiązków. Wersja oryginalna Oryginalna, anglojęzyczna wersja książki została wydana przez Harvard Business Press w 2003 roku pod tytułem The Innovator s Solution. Ciekawostki Informacje na temat książki, autora oraz jego pozostałych publikacji dostępne są w Internecie pod tym adresem... O Autorze Michael E. Raynor jest kanadyjskim pisarzem, konsultantem w Deloitte Consulting LLP, a także ekspertem w dziedzinie praktyki zarządzania firmą. Urodził się w Brantford, Ontario. Posiada tytuł naukowy z filozofii uzyskany w Harvard College (1990) w Cambridge, MA. Na studiach dał się poznać jako utalentowany i ambitny student zdobył między innymi nagrodę Detur Prize. Ukończył również MBA w Richard Ivey School of Business, a doktorat uzyskał na Business Administration (DBA) w Harvard Business School, gdzie jednocześnie został laureatem nagrody w dziedzinie badań. Jego pierwsza książka, napisana wspólnie z Claytonem M. Christensenem, pod tytułem The Innovator's Solution, stała się bestsellerem roku Zamiarem autorów i zasadniczym celem książki było wskazanie metod i możliwości tworzenia i doskonalenia rozwoju. Druga książka, Paradoks strategii została opublikowana w lutym 2007 roku i także znalazła się na liście bestsellerów. Tu z kolei autor podjął tematykę ryzyka planowania strategii w oparciu o prognozy na przyszłość. Wymagana Niepewność i Strategiczna Elastyczność to pojęcia, które sformułował dla potrzeb wykazania, iż dotychczasowe metody uznawane za receptę na sukces są mylne. Tytułowy paradoks strategii polega bowiem na tym, że sukces zawsze wiąże się z niepewnością, a dopiero zarządzanie niepewnością może dać firmie szansę na zdobycie przewagi. 1

2 - 1. Przełomowa innowacja Kluczem do pokonania potężnych konkurentów może być innowacyjność, czyli przełomowe pomysły, które firma skutecznie wdroży. Może w tym pomóc model innowacji przełomowej, który obejmuje trzy elementy: granicę udoskonaleń akceptowaną przez klientów, nowatorską trajektorię tych udoskonaleń oraz różnicę między innowacją zachowawczą a przełomową. Granica udoskonaleń akceptowanych przez klientów oznacza, że w każdej branży można wyłonić kilka grup konsumentów, którzy różnić się będą tym, jakiego rodzaju rozwiązania są w stanie przyswoić i wykorzystać. Nowatorstwo drogi tych udoskonaleń wiąże się z kolei z tempem rozwoju technologicznego widać to na przykładzie tych firm, które stale wprowadzają nowe i udoskonalają obecne produkty. Jeśli czynią to systematycznie i skutecznie, zapewne w przyszłości oferować będą więcej produktów, niż ich klienci będą w stanie zaabsorbować. Dwa rodzaje innowacji zachowawcza i przełomowa oznaczają koncentrację odpowiednio na produkcie i wartościach. I tak innowacja zachowawcza zakłada, że firma dąży do tego, by jej produkt za każdym razem był coraz lepszy po to, by zaspokoić potrzeby najbardziej wymagających klientów. Innowacja przełomowa zaś oznacza wytyczanie nowej ścieżki; produktów, które oferują nową wartość, nie nową jakość. Oba rodzaje innowacji sprawdzają się w wybranych warunkach. Trzeba jednak pamiętać, że firma, która stawia na wzrost w długim okresie czasu, liczyć się musi z zagrożeniem ze strony konkurencji a tym zagrożeniem są właśnie innowacje przełomowe. Jeśli stosować więc będzie jedynie innowacje zachowawcze, w pewnym momencie konkurent zada jej cios w postaci wartości atrakcyjnej dla klienta tak atrakcyjnej, że jakość przestanie mieć znaczenie. Warto tu jednak wspomnieć, że zachowawcza i przełomowa to pojęcia względne: to, co oznaczać będzie innowację zachowawczą w jednej branży, w innej okazać się może przełomem. Trzeba więc umieć ocenić przełomowość pomysłu takiej ocenie służą dwa zestawy pytań kontrolnych: Diagnoza przełomu nowego rynku obejmuje dwa pytania: czy można określić grupę klientów, którzy nie dysponowali kiedyś środkami na zakup produktu i w efekcie obywali się bez niego? Czy klienci, którzy chcą nabyć proponowany produkt, muszą zgłosić się po niego do miejsca, które postrzegają jako niewygodne? Diagnoza przełomu w sektorach niskodochodowych obejmuje także dwa pytania: czy w niskodochodowych sektorach znajdą się klienci, którzy będą gotowi nabyć produkt o nieco niższej jakości, jeśli firma zaoferuje im niższą cenę? Czy firma jest w stanie stworzyć taki model biznesu, który umożliwi jej atrakcyjne zyski przy jednoczesnym obniżeniu cen? Jeśli odpowiedzi na te pytania brzmią tak, pomysł ma szansę przyczynić się do przełomu. Innowacja przełomowa może pomóc firmie pokonać tych konkurentów, którzy mają ustabilizowaną, silną pozycję na rynku, umożliwia bowiem prognozowanie wyników walki konkurencyjnej. 2

3 - 2. Wybór produktu pod kątem innowacyjności O sukcesie firmy może przesądzić trafność wyboru produktu. Przełomowe, innowacyjne strategie odniosą efekt wówczas, gdy konsumenci sięgną po produkt a to będzie możliwe pod warunkiem, że będą świadomi korzyści, jakie przyniesie im korzystanie z niego. Do tego jednak potrzebna jest segmentacja inna niż dotychczasowa. Opracowanie strategii wprowadzenia na rynek produktu, który pokochają klienci, opiera się przede wszystkim na segmentacji rynku. Segmentacja, czyli podział rynku na grupy klientów o zbliżonych preferencjach, najczęściej przebiega według podziału na segmenty pod względem typu produktu, ceny czy też indywidualnych cech klientów, którzy wchodzą w skład danej grupy. Taki podział można jednak przeprowadzić inaczej. Typowa segmentacja oznacza koncentrację na cechach produktu lub klienta i dlatego nie zawsze przynosi oczekiwane efekty. Nie zawsze, ponieważ nie uwzględnia takiego elementu, jakim są warunki zakupu produktu lub korzystania z niego. Tymczasem postępowanie klientów, a w tym decyzja o zakupie, opiera się na innych niż zakładane przez marketerów zasadach klient ma coś wykonać (w pracy lub też w życiu) i zaczyna poszukiwać metody (produktu), która może to umożliwić. Tak rodzi się potrzeba produktu trzeba więc wziąć pod uwagę, jakie są emocjonalne, funkcjonalne i społeczne wymiary podjęcia przez niego decyzji, a więc aspektów pracy, działań, które klient ma do wykonania. Podstawą analizy marketerów powinny być więc warunki, a nie klienci. Segmentacja rynku, która opiera się na takiej analizie, powinna stanowić jednocześnie punkt wyjścia dla przełomowej innowacji. W skrócie można wyróżnić kolejne kroki we wdrażaniu takiej innowacji, na które składają się: Segmentacja oparta na warunkach, nie klientach czyli ustalenie celu, jaki przyświeca klientom podczas podejmowania decyzji o zakupie. Oznacza to, że należy zaproponować taki produkt, który posłuży do wykonania tych działań (zadań), które wcześniej nie były wykonywane a jednocześnie relatywnie dużo klientów dąży do ich wykonania; Udoskonalenia zachowawcze czyli ulepszenia, które mają za zadanie zaspokoić potrzeby klientów, a jednocześnie przynieść firmie coraz większe zyski. Oznacza to, że przykładowo w sektorach niskodochodowych należy zdefiniować kolejność wprowadzanych ulepszeń produktu w taki sposób, by oferta firmy celowała w kierunku sektorów coraz bardziej dochodowych. Wydaje się to łatwe do wdrożenia, a jednak większość firm postępuje inaczej i skupia się na segmentacji przeprowadzanej w sposób tradycyjny. Istnieją cztery powody, dla których menedżerowie koncentrują się na wcześniejszych metodach, a mianowicie: 3

4 Obawa przed koncentracją im bardziej produkt koncentruje się na wybranym działaniu do spełnienia, tym trudniej dostosować go do realizacji innych działań a menedżerowie poszukują uniwersalności; Ograniczenia wyników badań badania marketingowe przeprowadzane przed wdrożeniem produktu skupiają się na trzech strukturach: produktów, klientów i obszarów organizacyjnych a nie uwzględniają działań, które mają do wykonania klienci; Charakter kanałów dystrybucyjnych większość kanałów dystrybucyjnych działa w oparciu o kategorie produktów, bo wydaje się, że w ten sposób przyczyniają się do zwiększenia zysków firmy a struktura kanałów podporządkowana działaniom klientów prowadzić może do wzrostu elastyczności firmy; Struktura komunikacji z klientami plan komunikacji oparty na tradycyjnej metodzie segmentacji ułatwia powielanie sprawdzonych metod takich jak reklama medialna, w efekcie firma wykonuje więc wiele działań, siłą rzeczy niedokładnie a komunikat firmy skierowany do sytuacji (nie klienta) może wywoływać pożądaną potrzebę produktu u konsumenta. Segmentacja dokonywana w oparciu o dotychczasowe, tradycyjne założenia wywołuje rozdźwięk między rzeczywistą potrzebą klienta a danymi, z których korzysta firma. Segmentacja nowatorska oparta o warunki jest w stanie natomiast rozwijać produkt i zapewniać mu wzrost Outsourcing lub samodzielność O powodzeniu wdrażanej innowacji zdecydować może wybór zakresu działalności. Każda firma bowiem staje w pewnym momencie przed wyzwaniem, które dotyczy tego, w których obszarach powinna samodzielnie realizować zadania, a które działania może zlecić na zewnątrz. To oznacza z jednej strony podział kompetencji na podstawowe i dodatkowe ale podział ten nie jest stały i w zależności od warunków ulega zmianom. Podział na kompetencje, który nie podlega modyfikacjom, może prowadzić do błędów, co z kolei może zachwiać pozycją firmy na rynku. Tradycyjna metoda dokonywania takiego podziału polega na udzieleniu sobie odpowiedzi na pytanie, w czym firma jest najlepsza. Tymczasem zmienne warunki rynkowe po pierwsze, sprawiają, że odpowiedź staje się nieaktualna, po drugie nie uwzględniają prognoz przyszłości. Kluczem jest zamiana tego pytania na Co firma powinna umieć robić dzisiaj, a co w przyszłości, by wprowadzać innowacje, które klienci uznawać będą za istotne?. Po raz kolejny pojawia się tu koncepcja zadania, które ma do wykonania klient, nie kupi on bowiem produktu, który nie umożliwia mu spełnienia wybranego celu. Przyjąć można, że w przypadku produktu, który nie jest jeszcze wystarczająco dobry, warto wytwarzać go wewnątrz, samodzielnie zaś w odniesieniu do produktów innowacyjnych, wzrostowych, należy skorzystać z podwykonawstwa. Wynika to z zestawienia dwóch czynników zwanych wewnętrzną zależnością oraz modułowością. 4

5 Wewnętrzna zależność i modułowość wiążą się z architekturą produktu. Każdy produkt posiada własną architekturę (czyli części składowe) oraz zdefiniowaną metodę działania. Taka architektura jest wewnętrznie zależna w momencie, gdy żaden z tych elementów nie może powstać samodzielnie, bez zależności od innych. Oznacza to, że wpływa ona na jakość produktu w dwóch aspektach: funkcjonalności oraz niezawodności. Tymczasem jednak większość firm skupia się na architekturze modułowej, czyli takiej, która definiuje funkcje wszystkich elementów składowych produktu tak dokładnie, że to, kto zajmuje się wykonaniem produktu (firma samodzielnie czy podwykonawca), przestaje mieć znaczenie. Takie podejście wpływa na elastyczność, nie na jakość. Zakłada jednak precyzyjną specyfikację, a w efekcie prowadzi do niższej efektywności. Kluczem jest umiejętność płynnego przejścia od wewnętrznej zależności do modułowości i z powrotem. W przypadku produktu, którego funkcjonalność i niezawodność nie spełniają jeszcze oczekiwań klienta, sprawdza się architektura wewnętrznie zależna, łączy ona bowiem poszczególne ogniwa dostarczania wartości do klienta i w ten sposób buduje pozycję produktu. Natomiast jeśli te dwa elementy: niezawodność i funkcjonalność spełniają albo przewyższają potrzeby klienta, o sukcesie może zdecydować architektura modułowa, firma konkuruje bowiem na rynku pod kątem tempa działania i posiadanych umiejętności. 5