Abstrakt artykułu Coaching managerski, jako element kultury organizacyjnej firmy dr Urszula Sadomska, Włodzimierz Wojtek Szymankiewicz

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Abstrakt artykułu Coaching managerski, jako element kultury organizacyjnej firmy dr Urszula Sadomska, Włodzimierz Wojtek Szymankiewicz"

Transkrypt

1 Abstrakt artykułu Coaching managerski, jako element kultury organizacyjnej firmy dr Urszula Sadomska, Włodzimierz Wojtek Szymankiewicz Wyzwania stojące przed współczesnymi przedsiębiorstwami oraz wzrost świadomości menedżerów, iż sukces przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu zależy od związków i powiązań pracowników i kultury organizacyjnej firmy sprawiają wzrost zainteresowania coachingiem w kontekście kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Coaching managerski tworząc podstawy do optymalnego wykorzystania potencjału pracownika, pozwala na stworzenie środowiska pracy, w którym relacje pracownik menadżer coach nabierają wymiaru opartego na obustronnych korzyściach. Typowy dla menadżera-coacha sposób pomagania polegający na wspólnym z pracownikiem poszukiwaniu sposobów rozwiązywania problemów, umożliwia uzyskiwanie nowych umiejętności, wiedzy i doświadczenia przy jednoczesnym zwiększeniu zaangażowania, poczucia wpływu i efektywności. Autorzy artykułu zajmujący się w codziennej pracy coachingiem i zarządzaniem dokonują próby odpowiedzi na pytanie dotyczące uwarunkowań pozwalających by coaching managerski był elementem kultury organizacyjnej firmy. Coaching manadżerski, jako element kultury organizacyjnej firmy Dla wielu liderów budowa kultury organizacyjnej jest narzędziem do osiągania celu, jakim jest generowanie zysku i osiąganie nieustannej poprawy wyników biznesowych. Zgodnie z najprostszą definicją Sheina (1990) 1 kultura organizacyjna to wartości, postawy, wierzenia i oczekiwania podzielane przez większość członków organizacji. Te wartości, postawy, wierzenia i oczekiwania Shein podzielił na trzy poziomy: 1. Nieuświadomione założenia, wierzenia, myśli dotyczące natury człowieka, relacji międzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia i relacji organizacji z otoczeniem 2. Zapisane albo niezapisane normy i wartości obejmujące strategię, cele i filozofie zarządzania, stanowiące przyjęte wartości firmy. 3. Artefakty będące widocznymi i uświadomionymi strukturami organizacyjnymi i procesami zachodzącymi w firmie. Dotyczą one języka, kolorystyki, logo, kodu ubiorów etc i zachowań, zwyczajów itd. 1 E. Schein, Organizational culture, American Psychologist, 1990 s.114 1

2 4. W świetle rozważań o coachingu w kontekście kultury organizacyjnej istotnym jest przytoczenie za Jolantą Szaban (2007) 2 modelu Denisona (1990) 3, który łączy kulturę organizacyjną z czterema cechami sprawnej organizacji 4 : 1. Zaangażowanie, budowane na umożliwieniu przez organizację działania pracownikom, uczestniczeniu w pracach grup roboczych i rozwoju pracowników. Organizacja oddaje pracownikom część władzy, orientuje na pracę zespołową i rozwój umiejętności i zdolności 2. Spójność, bazująca na sprawnej, spójnej, skoordynowanej i zintegrowanej organizacji. Spójność tworzy źródło stabilności i wewnętrznej integracji, dającej szansę na porozumiewanie się i wysoką zgodność, co do kluczowych kwestii związanych z organizacją. Nakierowanie na działania związane z koordynacją i integracja, dochodzenie do konsensusu, koncentracja na zasadniczych wartościach 3. Elastyczność, pozwalająca na uczeniu się na błędach, podejmowaniu ryzyka, inicjowaniu zmian wewnętrznych mających na celu usprawnianie organizacji. 4. Misja, wyznaczająca wraz z celami i kierunkiem działania jednoznaczną wizje tego jak organizacja będzie wyglądała w przyszłości. Misja leży u podstaw strategicznego zarządzania, ustalaniu celów oraz zadań, jak również tworzeniu wizji. Wobec dzisiejszych wyzwań rynkowych, zmian cywilizacyjnych, nowych trendów wymuszających nieustanną poprawę efektywności, innowacyjności i obsługi klienta kultura organizacyjna firmy może należeć do jej głównych czynników sukcesu lub być przyczyną jej porażek, do upadku włącznie. Pomimo, że teoria daje szeroki fundament pozwalający scharakteryzować i opisać kultury organizacyjne poszczególnych przedsiębiorstw, to budowa, kształtowanie, czy też zmiana kultury organizacyjnej jest procesem długotrwałym, żmudnym i wymagającym zaangażowania szerokiej liczby członków organizacji. Niekiedy liderzy nie zdają sobie sprawy z istnienia subkultur, działających w odmienny sposób. Dodatkowo liderzy nierzadko nie uświadamiają sobie, jak ich własne zachowania oraz zachowania innych menedżerów w organizacji, rzutują na kulturę organizacyjną. W nowoczesnych i elastycznych przedsiębiorstwach, gdzie imperatywem jest konieczność szybkiego dostosowania się do warunków rynkowych, umiejętność analizy, oceny oraz adaptacji, czy też zmiany kultury organizacyjnej, tak by móc osiągać cele biznesowe, daje im dużą przewagę konkurencyjną. 2 J.M.Szaban, Zachowania organizacyjne. Aspekt międzykulturowy, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń D.Denison, Corporate Culture and Effectiveness, John Wiley, NY C.F. Frey, D.R.Denison, Organizational Culture and Effectivness. The Case for Foreign Firms in Russia, SSE/EFI Working Paper Series in Business Administration, No. 2000:4 2

3 Pomimo, że najbardziej predysponowaną osobą w organizacji do wpływania i inicjowania zmian kulturowych jest jej lider, to nie jest to zadanie, któremu zdolny jest podołać jeden człowiek. Zmiana kultury organizacyjnej zgodnie z zamierzeniami kadry kierowniczej wymaga zaufania, a także motywacji pracowników i menedżerów. Wymaga również od nich określonych umiejętności oraz potencjału do zmiany. Prawdziwi liderzy reprezentują sobą potencjał do przedstawienia wizji, niosącej ze sobą przesłanie, z którym będą się identyfikować członkowie organizacji w takim stopniu, że będą w stanie podjąć zobowiązanie do jej realizacji 5. Coaching ma wszelkie cechy by liderzy mogli ten cel zrealizować 6. Jednym z głównych sposobów włączenia pracowników w realizację wizji jest świadome wykorzystanie do tego celu kultury organizacji, między innymi poprzez kształtowanie postawy zaangażowania i elastyczności organizacji na wielu jej płaszczyznach. Począwszy od zapewniania pracownikom dostępu do kluczowych informacji, poprzez aktywne włączanie ich w proces decydowania o firmie aż po delegowanie uprawnień, oraz zachęcanie do podejmowania decyzji, samodzielnego działania i rozwijania swojego pełnego potencjału poprzez kulturę coachingową organizacji sprzyjającą uczeniu się, przez co coaching daje możliwość pozafinansowego inspirowania pracowników do zaangażowania i rozwoju. Elastyczność organizacji przejawiająca się w przyzwolenie na popełnianie błędów, które prowadzą do rozwoju i doskonalenia organizacji daje jego pracownikom możliwość eksperymentowania, testowania nowych rozwiązań oraz budowania doświadczenia i zachęca do aktywnego podejmowania inicjatywy. Określenie i koncepcja menedżera-coacha pojawiła się w następstwie twierdzeń, że menedżerowie powinni rozwijać kompetencje coacha, jako jedną z podstawowych kompetencji menedżerskich 7. Przywołując Ellinger, Hamlin i Beattie (2008) 8 ostatnie badania wskazują, że coaching jest kluczowym elementem skutecznego zarządzania, a korzyściami płynącymi z wprowadzenia 5 E.Schein, (1992). Organizational culture and leadership. Jossey-Bass. 6 Using Coaching to Impact Organizational Culture impact_organiz.aspx 7 D.Antonini, Leading, managing and coaching, Industrial Management, Sep-Oct 2000 V.E.Bianco-Mathis, L.K.Nabors, C.H.Roman, Leading from the Inside Out: A Coaching Model, Sage 2002 J.M.Hunt, J.R.Weintraub, How Coaching Can Enhance Your Brand as a Manager, Journal of Organizational Excellence, 2002, Vol. 21, Nr 2 G.A.Kraines, Are you leading your troops?, Strategy and Leadership, 2001, Vol. 29, nr 2 A. Piasecka, Not leadership but leadership, Industrial and Comercial Training, 2000, Vol.32, Nr 7 S.Ragsdale, Finding a High Speed Button: New Management Paradigm, Triangle Business Journal, 2000, Vol. 16, Nr 7 8 A.D.Ellinger, R.G.Hamlin, R.S.Beattie, Behaviour indicators of ineffective managerial coaching, Journal of European Industrial training, 2008, Vol. 32, Nr 4 3

4 kultury coachingowej są poprawienie produktywności i wyników biznesowych. Andrea Ellinger i Robert Bostrom 9 przeprowadzili w 1999 badanie mające odpowiedzieć na pytanie, który z paradygmatów coachingowych spotykanych w literaturze występuje w organizacjach uczących się: nakazowy czy wzmacniający pozytywnie (empowering 10 ). Osiągający sukcesy menedżerowiecoachowie działali zgodnie z paradygmatem pozytywnego wzmacniania, wspierającym doskonalenie i rozwój pracowników, unikając zachowań dyrektywnych, nakazowo-kontrolnych. Wobec takich wyników wydawałoby się, że liczba menedżerów działających zgodnie z paradygmatem pozytywnego wzmacniania powinna się stale zwiększać. Goleman (2000) 11 skonstatował, że pomimo tego, iż coachingowy styl przywództwa należy do jednego z bardziej efektywnych, ilość menedżerów-coachów jest niewielka. Powody, dla których tak się dzieje są wielowątkowe, a głównymi są brak wiedzy, brak wymaganych umiejętności, brak czasu na coaching, czy też opór wobec zmian. Strategiczne podejście do coachingu, związanego z rozwojem kultury coachingowej, znacznie różni się od procesów coachingu indywidualnego, ale tez przynosi zupełnie nieporównywalne efekty. Wynikiem coachingu jednostkowego jest rozwój indywidualny i jednostkowe efekty, których wartość nieraz istotnie zmniejszają ograniczenia istniejące w otoczeniu. Coaching strategiczny realizowany przez budowę i wykorzystanie kultury coachingowej to działanie o charakterze długofalowym, kompleksowym i holistycznym, zawierające obszary działań bezpośrednich o wysokim stopniu intensywności i obszary operacji towarzyszących lub wspomagających mniej intensywnych, lecz tworzących pozytywny klimat, sprzyjający trwałemu zakorzenieniu się kultury coachingowej i jej rozwojowi 12. Pomimo, że definicję pojęcia kultura coachingowa sformułowało wielu badaczy takich jak David Clutterbuck i David Megginson, Alison Hardingham oraz Janice Caplan dla potrzeb niniejszego artykułu posłużymy się definicją David Clutterbuck i David Megginson (2005) 13, według której kultura coachingowa wyróżnia te organizacje, w których coaching jest dominującym stylem zarządzania i współpracy oraz gdzie zobowiązanie do udoskonalania organizacji występuje równolegle ze zobowiązaniem do doskonalenia i rozwoju pracowników. Kultura coachingowa jest modelem kreowania zaangażowania i lojalności pracowników. Pojęcie zaangażowania oznacza 9 A.D.Ellinger, R.P.Bostrom, Managerial Coaching Behaviours in Learning Organizations, The Jurnal of Management Development, Bradford 1999, Vol. 18, 9 s Od Empowerment definicja przedstawiona w dalszej części pracy 11 D.Goleman, Leadership tah gets results, Harvard Business Review, Mar-Apr Coaching: teoria, praktyka, studia przypadków, Praca pod redakcją Małgorzaty Sidor-Rządkowskiej, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009 s D. Clutterbuck, D. Megginson, Making Coaching Work: Creating a Coaching Culture, 2005, CIPD 4

5 gotowość pracownika do podjęcia dodatkowego wysiłku, aby firma odniosła sukces. Ma swoje źródło w pozytywnym nastawieniu pracownika do firmy i przełożonych, postrzeganiu swoich możliwości rozwoju adekwatnie do indywidualnych oczekiwań. 14 Lojalny pracownik to taki, który identyfikuje się z firmą, któremu zależy na tym, aby utrzymała się ona na rynku, czuje się z nią emocjonalnie związany, nie tylko dobrze obsługuje, ale staje się jej orędownikiem na zewnątrz, nawet po godzinach pracy. Coaching strategiczny daje pracownikom zwiększenia ich potencjału, pozwala na zwiększenie uprawnień do samodzielnego podejmowania decyzji, szczególnie tych, które dotyczą kontaktu z klientami, przez co tworzy skuteczny bodziec motywacyjny, lepiej uosabia pracowników do wykonywanej przez nich pracy, sprawia, że czują się dowartościowani, przez co kontaktują się z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi z większym entuzjazmem, bardziej angażują się w tworzenie ściślejszych relacji i cieplejszych więzi z klientami. Wysokie samozadowolenie z wykonywanej pracy rodzi przywiązanie do stanowiska pracy, a więc i do firmy, wpływa na obniżenie wskaźników rotacji i sprzyja rozwojowi lojalności pracowników. 15 Menedżerowie-coachowie dysponują licznymi środkami wpływania na zaangażowanie pracownika, czyli pobudzania i utrwalania indywidualnych motywacji poprzez oczekiwania większej samodzielności, stwarzania pracownikom warunków do wywierania wpływu i sprawowania władzy, wykorzystanie czynników motywujących, prowadzących do satysfakcji z pracy poprzez wzbogacenie treści pracy, wyrażanie uznania, stwarzanie perspektyw rozwoju zawodowego itp. 16 Pracownicy cenią w swoich przełożonych takie cechy jak 17 : chęć zrozumienia przed dokonaniem oceny, dbałość o rozwój podwładnych docenianie pracowników, dostrzeganie przyszłych wyzwań, entuzjazm, minimalizowanie obaw i lęków, podnoszenie poczucia wartości ludzi, prawość, przyzwolenie pracownikom na podejmowanie decyzji w zakresie ich zadań, słuchanie, w szczególności pomysłów i problemów, spójność, traktowanie błędów, jako szansy na nauczenie się czegoś nowego, udzielanie informacji zwrotnej, umiejętność podejmowania decyzji, umiejętność ukierunkowania, uzgadnianie celów, wsparcie, zachęcanie do szukania nowych rozwiązań i sposobów wykonywania zadań, zachęcanie do współpracy oraz zachęcanie do zrozumienia istoty zadań. Jeśli porównamy wyrażone w ten sposób oczekiwania pracowników z kompetencjami i 14 K. Pałamarz, M. Warzybok, Firmy z kadra zaangażowaną, Personel i Zarządzanie nr 9/ E. Rudawska, Pracownicy i klienci, a wartość przedsiębiorstwa, Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie, Nr 3 (4), lipiec-wrzesień 2007, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, s M.Juchnowicz, Motywowanie w toku pracy, 17 M.Amstrong, Zarządzanie ludźmi, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 5

6 sposobem pracy menedżera-coacha, to jednoznacznie wynika, że coaching menedżerski jest spełnieniem oczekiwań pracowników. W codziennej pracy menedżer-coach musi sobie poradzić z szeregiem utrudnień, jakich coach nie napotyka: Nierównowaga relacji wynikająca z układu przełożony-podwładny, co wpływa na kwestie zaufania i relacji Znajomość pracownika oraz wiedza, przekonania i opinie na jego temat przed rozpoczęciem coachingu Ograniczenia czasowe menedżera-coacha Codzienna ekspozycja zachowań menedżera-coach, mającego służyć pracownikom za przykład (spójność) Uświadomienie sobie, że funkcja coacha, nie zwalnia menedżera coacha z odpowiedzialności za wyniki osiągane przez podwładnych i kierowany zespół Wybór modelu coachingowego ma wpływ na kulturę organizacyjną. Model podparty teorią, uwzględniający specjalności (coaching umiejętności, coaching efektywności, coaching rozwoju osobistego) 18, naukę, przekonania, wartości, zaangażowane procesy, metody pomiary efektywności musi być skorelowany ze wspomnianym już modelem kultury organizacyjnej Denisona adresując cztery cechy sprawnej organizacji: zaangażowanie, spójność, elastyczność i misję. Jedną z witalnych funkcji menedżerów jest proces rozwoju podległych im pracowników, niemniej menedżerowie rzadko postrzegają siebie w kontekście funkcji wspierania rozwoju podwładnych, odczuwając brak umiejętności, ograniczenia czasowe, zagrożenie zakłócenia ich zadań, interferencje z tradycyjnie rozumianymi funkcjami ZKL oraz zagrożenie bycie postrzeganym jako menedżer, którego zachowania odbiegają od dyrektywnych zachowań menedżerów operacyjnych. Nie jest celem autorów przeprowadzać rozważania dotyczące kompetencji, jakimi powinni charakteryzować się menedżerowie-coache, co z uwagi na znaczenie powinno być przedmiotem niezależnych badań. Niemniej należy podkreślić istotę dwóch cech, które w obecnych szybko zmieniających się warunkach rynkowych zaliczają się do cennych kompetencji menedżerskich: umiejętność przeprowadzania zmian oraz umiejętność wprowadzania nieustannych usprawnień poprawiających wyniki biznesowe. Jako, że coaching jest sztuką doskonalenia i poprawy osiąganych wyników, koncentrowanie się przez menedżerów-coachów na ich umiejętnościach coachingowych i stosowanie ich w praktyce ma szeroki systemowy wpływ na całą organizację. 18 Coaching. Inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów, Praca zbiorowa pod redakcją P. Smółka, Gliwice 2009, Helion 6

7 Pośrednią funkcją procesu transformacji menedżerów w menedżerów-coachów jest doskonalenie miękkich umiejętności menedżerskich średniej kadry kierowniczej, które postrzegane są przez liderów ZKL, jako słabe z racji na ich silne skoncentrowanie na zadaniach i funkcjach operacyjnych. A przecież menedżer według Druckera (1997) nie tylko ustala cele i organizuje także motywuje i informuje, mierzy oraz rozwija ludzi. 19 A poprawa ich umiejętności przywódczych to poprawa atmosfery i ducha organizacji, bowiem duch firmy bierze się z ducha grupy kierowniczej. 20 Wydaje się, że coaching spełnia wszelkie niezbędne warunki, by na trwale wpisać się w kulturę organizacji oraz by być katalizatorem przemian i czynnikiem regulującym relacje z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym. Czesław Szmidt (2009) w pracy Coaching a zarządzanie strategiczne 21 inspirując się dziesięciostopniowym modelem P.Hawkinsa (2008) 22 przedstawił jedenastostopniowy (Szmidt rozdzielił dwa zagadnienia, które Hawkins zawarł w kroku numer 5) program budowy kultury coachingowej, który posłużył autorom niniejszej publikacji, jako kanwa uwarunkowań coachingu, jako elementu kultury organizacyjnej: 1. Analiza i określenie celu wdrożenia kultury coachingowej Kultura coachingowa nie powinna być celem samym w sobie, gdyż szybko stanie się jedynie produktem miesiąca lub roku, podobnie jak wiele innych mód w przeszłości. Należy więc dokładnie określić rolę, jaką coaching ma spełniać w realizacji podstawowej strategii biznesowej oraz strategii Zarządzania Kapitałem Ludzkim (ZKL). Pomocnym będzie zarysowanie wizji coachingowej kultury organizacyjnej i trzypięcioletniego planu jak organizacja zamierza zrealizować tę wizję. Wsparcie programu poprzez zaangażowanie kierownictwa organizacji Organizacje, w których coaching koncentrował się na poprawie osiągnięć i wyników osiągały lepsze wyniki niż te, w których coaching był nakierowany na konkretne problematyczne kwestie P. F.Drucker, Praktyka Zarządzania, wydanie drugie, Czytelnik, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie 1998, s P.F.Drucker, Praktyka Zarządzania, wydanie drugie, Czytelnik, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie 1998, s Coaching: teoria, praktyka, studia przypadków, Praca pod redakcją Małgorzaty Sidor-Rządkowskiej, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009 s P. Hawkins, Ten Steps to a Coaching Culture, Business Source Complete, 2008, nr 6 23 M. McDermott, A.Levenson, S.Newton, What Coaching Can and Cannot Do for Your Organization, HR Human Resource Planning, 2007; 30, 2 7

8 Jednym z podstawowych celów powinien być rozwój kompetencji potrzebnych organizacji do osiągania strategicznych celów biznesowych. Niezbędne jest sprecyzowanie jasnej definicji coachingu, modelu, jaki zostanie wdrożony, kompetencji coachów zarówno zewnętrznych i wewnętrznych, metod pomiaru osiąganych wyników Na tym etapie niezbędne jest zapewnienie wsparcia i zaangażowania ścisłego kierownictwa organizacji, które można osiągnąć poprzez proces edukacyjny i informacyjny używając przykładów i case studies. Muszą oni wiedzieć, jakie cele można osiągnąć poprzez wdrożenie kultury coachingowej, jak inne organizacje wdrażają kulturę coachingową oraz gdzie są obszary, które dzięki temu można poprawić lub zoptymalizować Stworzenie powiązań pomiędzy strategią budowy kultury coachingowej i strategią ogólna oraz strategią Zarządzania Zasobami Ludzkimi Budowa kultury coachingowej oznacza uruchomienie procesu przekształceń zarówno filozofii, jak i struktury firmy. Kultura coachingowa w długiej strategicznej perspektywie przyczynia się do zwiększenia skali delegacji i decentralizacji uprawnień dzięki rozwojowi kompetencji pracowników. Owocuje to wzrostem elastyczności działania firmy i zwiększeniem szybkości procesów decyzyjnych, a dzięki temu wzmacnia pozycje konkurencyjną firmy. Coaching musi być zintegrowany z innymi inicjatywami i programami rozwoju pracowników i menedżerów oraz powinien być skalowalny dla całej organizacji. Coaching może istotnie wspomagać kształtowanie kultury organizacyjnej firmy poprzez doskonalenie menedżerów i pracowników. Do tego celu potrzebne jest zdefiniowanie, jakie umiejętności powinny być objęte coachingiem. Judge i Cowell 25 sformułowali zestawienie umiejętności, które zdaniem środowiska coachów, będą menedżerom najbardziej potrzebne i które powinny być objęte coachingiem (w kolejności od najważniejszej do najmniej ważnej): 1. przeprowadzenie zmian 2. modyfikacja stylu interakcji z otoczeniem 3. realizacja celów o długofalowym charakterze 4. budowa zaufania 24 D.Rock, R.Donde, Driving Organizational Change with Internal Coaching Programs, Industrial and Commercial training, 2008, Vol. 4 nr 1 25 W.Q.Judge, J.Cowell, The Brave New World of Executive Coaching, Business Horizons 1997, nr.4, s. 75 8

9 5. zachowanie równowagi między pracą a życiem osobistym 6. odbioru informacji z otoczenia, słuchanie 7. precyzowanie celów i sposobów ich osiągania 8. realizacji działań technicznych (np. posługiwania się komputerem) 9. wystąpień publicznych i przekonywania 10. radzenia sobie ze stresem Za zdefiniowaniem celów behawioralnych musi postępować zdyscyplinowane podejście do pomiaru osiąganych celów 3. Obiektywna analiza obecnej i docelowej kultury firmy Należy sobie odpowiedzieć na pytanie, jaki jest styl przywództwa. W niektórych przypadkach istniejące style przywództwa mogą ograniczać lub w skrajnych przypadkach, takich jak przy stylu autorytarnym, wręcz uniemożliwiać efektywność coachingu. Nie ma nic gorszego niż tworzenie nowej kultury na gruzach celowo, demonstracyjne zburzonej kultury dotychczasowej. Nie może się udać proces, który opiera się na zbyt daleko idącej negacji dotychczasowych wartości. Przebudowa systemu wartości wymaga czasu i dobrze przemyślanej strategii. Należy wykorzystać wszystkie dotychczas istniejące elementy pozytywne lub choćby ich fragmenty. W proces budowy nowych wartości należy włączyć samych zainteresowanych, Jest to jeden z podstawowych warunków powodzenia procesu budowy kultury coachingowej 4. Uruchomienie procesu konsultacji projektu oraz współpracy z dotychczasowymi liderami Przede wszystkim należy uświadomić liderom rozbieżności, jakie istnieją w obecnej sytuacji pomiędzy kultura istniejącą i pożądaną. Wpłynie to pozytywnie na ich gotowość do zmian i przychylność w stosunku do procesów coachingowych. Menedżerowie muszą uczestniczyć w procesie zmian, nie mogą być od nich separowani. Należy stworzyć im szansę zmiany istniejącego stanu i zachęcić do wpisania się w ten proces zamiast działania w opozycji Zazwyczaj kultura organizacyjna jest wynikiem zachowań menedżerów, zamiast być tą kulturą organizacyjną, jaką chcieliby oni widzieć. Dlatego należy zapytać menedżerów na wszystkich szczeblach organizacyjnych, w jaki sposób ich zdaniem ich zachowania mogą być tożsame z kulturą, jaką chcieliby wdrożyć w organizacji. W procesie budowy kultury caochingowej konieczna jest szeroka komunikacja oraz program edukacyjny, jakie zachowania i jakie postawy są wymagane od każdego pracownika i menedżera, by nowa kultura organizacyjna mogła być wdrożona. 9

10 5. Selekcja i rozwój grupy coachów zewnętrznych Niezbędne jest pozyskanie coachów o odpowiednim doświadczeniu, umiejętnościach i walorach osobowościowych, które pozwala im na skuteczne przeprowadzenie zmian. Istotne jest, aby powstała swojego rodzaju wspólnota coachingowa zbiorowość blisko ze sobą współpracująca, wymieniająca obserwacje i w spójny sposób dążąca do zmiany kultury organizacyjne firmy. Należy bardzo silnie podkreślić, że nie wystarczy nawet najlepsza wola każdego z coachów. Ich wysiłki muszą mieć skoordynowany charakter i nawiązywać do jednej, wspólnej zaakceptowanej koncepcji celu. Istotne jest zapewnienie, że coaching służy nie tylko jednostkom ale także zespołom i departamentom. Skala wątpliwości i oporu towarzyszącego przemianom kulturowym nie może być dodatkowo powiększana w wyniku rozbieżności w działaniach coachingowych. Proces coachingu coachów zewnętrznych dla najwyższego kierownictwa organizacji pozwala dać jasny przekaz, że każdy w organizacji ma potencjał do doskonalenia się, niezależnie od osiąganych wyników i pozycji zajmowanej w organizacji Objęcie coachingiem zarówno wybranych osób, jak i zespołów oraz komórek organizacyjnych Coaching nie może ograniczać się tylko do wybranych osób i odpowiadać na ich potrzeby, choćby nawet były to postaci kluczowe dla organizacji. Należy obejmować nim całe zbiorowości. Obok coachingu indywidualnego musi być, więc realizowany coaching grupowy. Źródłem norm kulturowych i wartości w znacznie większym stopniu niż jednostki są grupy, zarówno jako nośniki, jak i twórcy kultury. Separacja liderów i ich indywidualna indoktrynacja może spowodować ich wyalienowanie ze zbiorowości i utratę wpływu na jej funkcjonowanie. 7. Budowa wewnętrznego potencjału coachingowego Długofalowe, strategiczne przedsięwzięcia coachingowe nie mogą opierać się wyłącznie na współpracownikach z zewnątrz. Jest to istotne ze względu na ciągłość procesów, koszty 27, ale przede wszystkim z uwagi na odmienny poziom wrażliwości coachów zewnętrznych i wewnętrznych wobec specyficznych elementów kultury, nieformalnych procesów, zachowań i zjawisk oraz możliwość ich prawidłowej interpretacji. 26 M. McDermott, A.Levenson, S.Newton, What Coaching Can and Cannot Do for Your Organization, HR Human Resource Planning, 2007; 30, 2 27 D.Rock, R.Donde, Driving Organizational Change with Internal Coaching Programs, Industrial and Commercial training, 2008, Vol. 4 nr 1 10

11 Budowa perspektywistycznego, strategicznego planu coachingowego wymaga połączenia wysiłków coachów zewnętrznych i wewnętrznych. Istotnym wydaje się postawienie pytania, jakie powinny kształtować się relacje ilościowe coachów zewnętrznych i wewnętrznych w poszczególnych fazach programu budowy kultury coachingowej. Zgodnie z badaniem Mike McDermott, Alec Levenson i Suzanne Newton 28 coachowie zewnętrzni osiągali lepsze rezultaty współpracując z top menedżerami nad poprawą ich kompetencji przywódczych, budowania zespołu grupy zarządzającej i realizacji strategii przez grupy zarządzające, podczas gdy coachowie wewnętrzni mogą usprawnić pracę zespołową i realizację strategii przez zespoły kierownicze na wszystkich poziomach kierowniczych wyłączywszy najwyższy. Koncentracja coachów wewnętrznych na wymienionych powyżej poziomach kierowniczych pozytywnie wpływa na kulturę organizacyjną i motywacje pracowników. W badaniu przeprowadzonym przez Goldsmith, Morgan i Ogg 29 wśród 86 tysiąca pracowników z 15 globalnych organizacji wykazano, że coachowie wewnętrzni są równie skuteczni co coachowie zewnętrzni. Jednym z kluczowych uwarunkowań budowy kultury coachingowej jest identyfikacja kluczowych kompetencji menedżerów-coachów. Bazując na percepcji pracowników i menedżerów 30 największe znaczenie przypisują oni takim kompetencjom coachów wewnętrznych, jak wcześniejsze doświadczenie menedżerskie, ogólne doświadczenie biznesowe, wcześniejsze doświadczenie coachingowe w danej organizacji i w innych organizacjach działających na tożsamym rynku, doświadczenie rynkowe w domenie organizacji, a mniejsze przypisują takim kompetencjom jak wykształcenie psychologiczne czy posiadanie uprawnień coacha. Gdy coaching zostanie pozycjonowany jako podstawowa kompetencja kierownicza, zaczynając od ścisłego kierownictwa i włączając w to pozostałe struktury kierownicze, to szansa na skuteczne wdrożenie dobrze ustrukturyzowanego i pasującego do organizacji modelu znacząco się zwiększa. 28 M. McDermott, A.Levenson, S.Newton, What Coaching Can and Cannot Do for Your Organization, HR Human Resource Planning, 2007; 30, 2 29 M.Goldsmith, M.Morgan, A.Ogg, Leading Organizational Learning, San Francisco 2004, Jossey-Bass, 30 M. McDermott, A.Levenson, S.Newton, What Coaching Can and Cannot Do for Your Organization, HR Human Resource Planning, 2007; 30, 2 11

12 Coachowie wewnętrzni będący menedżerami potrzebują czasu w praktykowaniu nowych kompetencji, co pozwoli im na przyjęcie nowej roli w organizacji. Jej umocnienie zależy od wsparcia ich wysiłków poprzez ujecie tej roli w systemie wynagrodzenia Przeprowadzenie szkolenia całej kadry menedżerskiej na temat podstaw coachingu Chodzi tu o realizację kilku celów jednocześnie: pozyskanie ze strony menedżerów akceptacji, zrozumienia i wsparcia, a także przekazanie umiejętności coachingowych. Menedżerowie nie powinni pozostawać na uboczu takich procesów, gdyż mogą to odczuwać jako marginalizację i zagrożenie dla swojej roli. Coaching nie może zastępować procesów zarządzania. Jeśli więc nie pozyska się poparcia menedżerów, opór pojawi się już w trakcie uruchamiania procesu coachingowego, jego efekty zostaną ocenione negatywnie i nastąpi szybki powrót do stanu poprzedniego. Menedżerowie muszą dostrzec korzyści z coachingu i włączyć go w codzienne działanie. Większość menedżerów nie dostrzega potrzeby zróżnicowanego podejścia coachingowego w procesie coachingu poszczególnych pracowników i zespołów. Zazwyczaj nakierowani są oni na zadaniowość procesu i jego zakończenie 32. Dlatego należy wziąć pod uwagę ten aspekt w trakcie przygotowywania szkolenia. Jednym z aspektów szkolenia powinno być uświadomienie menedżerom zmianę paradygmatu działania menedżerów coachów z nakazowo-kontrolnego na wspierającoułatwiający Powiązanie procesów coachingowych z wszystkimi pozostałymi działaniami w sferze zarządzania zasobami ludzkimi i z oceną ich efektywności Coaching nie może funkcjonować jako działanie odrębne, wyizolowane z innych procesów. Przeciwnie powianiem być uwzględniany jako ważny element pozostałych procesów: rekrutacji, wdrożenia, szkolenia, oceny, zarządzania osiągnięciami, rozwoju, motywowania zarówno szeregowych pracowników, jak i menedżerów. W organizacjach w których koordynacja zarządzania i mierzenia procesu coachingowego z efektywnością coachingu jest zcentralizowana zaobserwowano większy pozytywny wpływ na nastawienie pracowników i kulturę organiozacyjną A.D.Ellinger, R.P.Bostrom, Managerial Coaching Behaviours in Learning Organizations, The Jurnal of Management Development, Bradford 1999, Vol. 18, 9 s M. McDermott, A.Levenson, S.Newton, What Coaching Can and Cannot Do for Your Organization, HR Human Resource Planning, 2007; 30, 2 33 A.D.Ellinger, R.P.Bostrom, Managerial Coaching Behaviours in Learning Organizations, The Jurnal of Management Development, Bradford 1999, Vol. 18, 9 s

13 Należy również poddawać ocenie efektywność ekonomiczna działań coachingowych w celu wyboru odpowiedniej strategii ich wprowadzania i utrzymania. 10. Regularna ocena zewnętrznego i wewnętrznego coachingu i jego uczestników oraz ocena postępów w budowie kultury coachingowej Coaching jest procesem o odroczonych skutkach. Jego realizacja w określonej formie wiąże się z ryzykiem nieprawidłowego wyboru coach, osoby poddawanej procesowi coachingowemu, metod, procedur itd. Niezbędna jest więc okresowa ocena wyników i wprowadzenie korekt, również dlatego, że założenia użyteczne w momencie uruchamiania procesu po upływie pewnego czasu mogą ulec dezaktualizacji. W proces regularnej oceny budowania kultury coachingowej i odpowiedzi na pytanie, czy zmiana ta pomaga organizacji w osiąganiu zarówno sprecyzowanych na początku celów (krok nr 1) jak i celów biznesowych muszą być zaangażowani liderzy organizacji, osoby odpowiadające za ZKL, osoba odpowiedzialna za scentralizowane zarządzanie procesem coachingu oraz przedstawiciele zespołów coachów wewnętrznych i zewnętrznych. Akademia Coachingu dla Menedżerów Case Study 35 Jako, że autorzy opracowania brali udział w projekcie Akademii Coachingu zrealizowanym dla organizacji, która w dalszej części będzie określana jako Przedsiębiorstwo, celowym wydaje się podzielenie się uzyskanymi doświadczeniami, mogącymi wzbogacić zakres poruszanej tematyki. Z uwagi na fakt, iż Przedsiębiorstwo w swojej strategii powstałej w 2003 roku oparło budowanie kultury organizacyjnej na Empowermencie, której wiele elementów jest bliskich kulturze coachingowej, w dalszej części rozważań zdefiniowana zostanie koncepcja Empowermentu oraz przedstawiona zostanie analiza Przedsiębiorstwa. Empowerment Koncepcja Empowermentu ma korzenie w teorii skuteczności Bandury (1982), który zdefiniował własną skuteczność jako zdolność realizowania działań koniecznych 34 M. McDermott, A.Levenson, S.Newton, What Coaching Can and Cannot Do for Your Organization, HR Human Resource Planning, 2007; 30, 2 35 Wykorzystano obszerne fragmenty pracy M.Kłykocińska, W.Szymankiewicz, Analiza kapitału ludzkiego oraz analiza zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji na przykładzie Przedsiębiorstwa, Nieopublikowana praca egzaminacyjna z przedmiotu Zarządzanie kapitałem ludzkim prowadzonym przez Panią profesor dr. hab. Martę Juchnowicz na Studiach Doktoranckich, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, SGH,

14 doopanowania przyszłych sytuacji. Koncepcja ta zajmuje się wewnętrzną wiarą jednostki, że będzie ona w stanie zrealizować określone zadania, osiągnąć określone cele lub nauczyć się określonych rzeczy. Teoria społecznego uczenia się, opracowana przez Bandurę (1977) łączy aspekty zarówno teorii behawioralnej, jak i teorii wartości oczekiwanej. Uznaje znaczenie podstawowej behawioralnej koncepcji wzmocnienia jako determinanty przyszłego zachowania, ale podkreśla również wagę wewnętrznych czynników psychologicznych, zwłaszcza oczekiwań dotyczących wartości celów i zdolności jednostki do ich osiągnięcia. 36 We współczesnym świecie globalizacji i burzliwych przemian warunkiem przetrwania przedsiębiorstw jest elastyczność. Rzeczywistość gospodarcza naszych czasów oznacza, że każdy konkuruje z każdym. Wszyscy razem i każdy z osobna uczestniczymy w ogólnoświatowej konkurencji. Coraz trudniej jest wyróżnić się spośród innych. W naszych czasach innowacja organizacyjna polega na stworzeniu warunków sprzyjających ciągłemu przepływowi kreatywności, a nie wypuszczaniu kolejnego standardowego produktu czy usługi 37. To powoduje, że najcenniejszym zasobem przedsiębiorstw stają się ludzie, a warunkiem sukcesu umiejętność wykorzystania ich twórczego potencjału, inteligencji i przedsiębiorczości. W nowej rzeczywistości tradycyjne systemy zarządzania kapitałem ludzkim, oparte na hierarchicznym układzie władzy i zależności, w którym od podwładnych oczekuje się jedynie posłusznego wykonywania poleceń przełożonych w ramach ściśle określonego zakresu obowiązków pracownika, wynikających z zajmowanego przez niego stanowiska pracy stały się mało skuteczne. Szybkie i elastyczne reagowanie przedsiębiorstwa na potrzeby globalnego rynku wymaga inicjatywy pracowników, ich samodzielności oraz aktywnego udziału w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Modelem zarządzania polegającym na budowaniu takich postaw jest Empowerment. Pojęcie Empowermentu ma w literaturze wiele definicji. Oznacza zachęcanie pracowników do większego zaangażowania w podejmowanie decyzji oraz działań, które mają wpływ na wykonywaną przez nich pracę 38, jest sposobem uzyskiwania partycypacji pracowniczej poprzez mechanizm, przekazywania pracownikom odpowiedzialności. 39 Empowerment polega również na przekazywaniu im autorytetu i władzy do podejmowania decyzji, w wyniku czego doświadczają 36 M.Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003 s Jonas Ridderstrale, Kjell Nordstromm, Funky biznes, WIG-Press, Warszawa 2001, str J.Smith, Empowerment, Jak zwiększać zaangażowanie pracowników, Wydawnicwo Helion, Katowice 2000 s L.C.Plunkett, R.Fournier, Participative Management-Implementing empowerment, John Wiley and Sons, Inc, 1991, s. 5 14

15 oni uczucia własności (ownership) i kontroli nad swoją pracą. 40 Celem Empowermentu jest zwiększanie zdolności pracowników do przyjmowania odpowiedzialności i podejmowania inicjatywy. Wdrażanie przez kadrę menedżerską mechanizmów i narzędzi mających na celu usamodzielnianie pracowników i wzbudzanie ich inicjatywy oraz zaangażowania. 41 Ogólnie mówiąc, Empowerment rozumiany jest jako uprawnianie, upoważnianie lub upełnomocnianie pracowników. Najczęściej jednak kojarzony jest on z delegowaniem władzy i uprawnień. Jest to jednak tylko jeden z elementów tej koncepcji, ma ona bowiem znacznie szerszy wymiar. W literaturze Empowerment najczęściej rozpatrywany jest z dwóch różnych, lecz wzajemnie powiązanych perspektyw organizacyjnej i indywidualnej. W pierwszym wypadku przedstawiany jest jako zespół celowych działań i praktyk przywódczych, na rzecz maksymalizacji wkładu pracowników w sukces organizacji. W drugim jako wielowymiarowy stan poznawczy percepcja bycia Empowered wyrażająca się w poczuciu autonomii, kompetencji, znaczenia i wpływu pracowników. 42 Choć obie perspektywy są ze sobą nierozerwalnie związane, niniejsza analiza koncentruje się na organizacyjnym wymiarze Empowermentu, który polega na dzieleniu się z pracownikami informacją, wiedzą, władzą do podejmowania decyzji, nagradzaniu opartym na efektywności oraz traktowaniu pracowników jak najważniejszego aktywu przedsiębiorstwa. 43 Analiza Przedsiębiorstwa Przedmiotem analizy jest polski oddział korporacji międzynarodowej w rozumieniu Joela Bakana 44 zatrudniającej pracowników na całym świecie, posiadająca swoje oddziały w ponad 100 krajach i realizująca roczne obroty na poziomie 11,5 miliardów dolarów. Notowana na nowojorskiej giełdzie papierów wartościowych, wszystkim swoim jednostkom na całym świecie stawia najwyższe wymagania w zakresie transparentności biznesu zarówno w sensie finansowoksięgowym i operacyjnym (np. oprócz zgodności z lokalnym prawem, zgodność z US GAAP, Sarbanes Oxley Act itp) jak i etycznym oraz kontroli bezpieczeństwa 40 R.Wellins, W.Byham, J.Wilson, Empowered teams, Jossey-Bass Publisher, San Francisco 1991 s Red. Z.Jankowska, J.Cewińska, K.Wojtaszczyk, Dysfunkcje zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2005 s I.Marzec, Motywowanie przez upełnomocnienie Zarządzanie zasobami ludzkimi, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, 3-4/2005 s I.Marzec, Empowerment w dążeniu do doskonalenia organizacji. Empowerment kompleksowe zarządzanie jakością, Komputerowo Zintegrowane Zarządzanie, Tom II, pod red. R.Knosali, WNT, Warszawa 2002 s J.Bakan, Korporacja-patologiczna pogoń za zyskiem i władzą, Wydawnictwo Lepszy Świat, Warszawa 2006, str.12 15

16 i higieny pracy (Program Vital Values, S.T.A.R.T.). W Polsce firma działa od 1998 roku na stosunkowo niedojrzałym rynku elektronicznych systemów zabezpieczeń i ochrony przeciwpożarowej (F&S). System zarządzania w Przedsiębiorstwie oparty jest na koncepcji Empowermentu, w której pracownicy działają w płaskiej strukturze organizacyjnej, mają uprawnienia do podejmowania decyzji, są motywowani i nagradzani za inicjatywę. Uprawnieni i upełnomocnieni pracownicy mając poczucie własności i odpowiedzialności za Przedsiębiorstwo, rozsądnie gospodarują jego zasobami, dbają o jego własność jak o swoją, a zachęcani do inicjatywy, podejmują działania doskonalące organizację i wyprzedzające potrzeby klientów. To, w połączeniu z uważnym słuchaniem rynku (głos pracowników znajdujących się najbliżej klienta ma szczególną wagę w Przedsiębiorstwie) pozwala mu elastycznie reagować na potrzeby klientów i dostosowywać się do nich. Proces wdrażania Empowermentu w Przedsiębiorstwie rozpoczął się na początku roku 2003 wraz z objęciem stanowiska dyrektora generalnego Przedsiębiorstwa przez zwolennika tego modelu zarządzania. Wraz z rozwojem przedsiębiorstwa opartego na wiedzy zmieniają się sposoby i narzędzia wykorzystywane w procesie zarządzania kapitałem ludzkim. 45 Określenie fazy rozwoju, w której znajduje się Przedsiębiorstwo nie jest łatwe ze względu na różne konteksty, w których ono funkcjonuje. Jako element korporacji obecnej na światowym rynku F&S od lat można by powiedzieć, że fazę wzrostu ma dawno za sobą. Przejawem tego jest m.in. ponad stuletnie doświadczenie i stabilna pozycja rynkowa Przedsiębiorstwa w skali globalnej oraz wykorzystywane przez nią rozmaite, rozwinięte narzędzia ZKL takie jak program ewaluacji kompetencji pracowników Performance Matters, czy też premiowy system wynagradzania pracowników oparty na wskaźnikach efektywności biznesowej typu poziom sprzedaż/zysk operacyjny/płynność finansowa. Niemniej jednak w wymiarze lokalnym jest stosunkowo młodą organizacją, która na początku 2003 roku przyjęła zupełnie nowe założenia do swojego dalszego rozwoju oraz stylu zarządzania. W niniejszej analizie obejmującej polski oddział korporacji, sytuacja, w jakiej znalazło się Przedsiębiorstwo w styczniu 2003 roku traktowana jest jako początkowy etap rozwoju organizacji, kiedy to kluczową rolę w ZKL odgrywa osoba założyciela firmy w tym wypadku dyrektora generalnego, który zainicjował nowy etap w historii firmy wówczas 80 osobowej. 45 Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji, Pod redakcją naukową Marty Juchnowicz, Difin, Warszawa 2007, s.82 16

17 Przedstawił on wizję Przedsiębiorstwa, która miała zachęcić kierowników i pracowników do aktywnego uczestnictwa we wprowadzaniu zmian w życie: 1. Lider na rynku Fire & Security w Polsce oraz jedna z wiodących firm dywizji Przedsiębiorstwa w Europie 2. Wypracowanie i wdrożenie strategii efektywnej, nowocześnie zarządzanej firmy, w której strategia personalna, obok strategii przywództwa rynkowego i strategii doskonałości operacyjnej jest jednym z trzech filarów rozwoju firmy 3. Firma postrzegana jako znakomite miejsce pracy przez współpracowników W ciągu kilku lat Przedsiębiorstwo rozszerzyło zakres działania (rozszerzenie oferty produktów i usług) i weszło na rynki i obszary zupełnie dla niego nowe, rozpoczęło wdrażanie korporacyjnych narzędzi ZKL oraz budowanie strategicznej roli ZKL w Przedsiębiorstwie. Proces budowania nowego modelu biznesowego odbywał się równolegle z budową nowej kultury organizacyjnej (opartej na Empowermencie) i strategii zarządzania kapitałem ludzkim, dążącej do modelu organizacji opartej na wiedzy oraz procesem wdrażania nowej strategii rozwoju w Przedsiębiorstwie. Polegała ona na zdobywaniu wiodącej pozycji na rynku F&S w Polsce poprzez budowę silnego zespołu, koncentrację na zyskownym, stałym wzroście, nieustanne doskonalenie organizacji oraz realizację inicjatyw strategicznych tj: wykorzystanie potencjału na rynku, rozwój ludzi oraz doskonalenie operacyjne. Cele Przedsiębiorstwa określono jako wzrost obrotów i udziałów w rynku F&S, wyznaczanie najwyższych standardów obsługi klienta, zdobywanie zaufania i szacunku klientów, tworzenie wysokiej rozpoznawalności i świadomości marki Przedsiębiorstwa oraz osiąganie wyznaczonych celów finansowych tj. wielkość obrotów, zysk operacyjny, marża operacyjna, przepływy gotówkowe. Na tym etapie rozwoju organizacji zaszczepienie wizji rozwoju Przedsiębiorstwa u najbliższych pracowników przez dyrektora generalnego odgrywało najistotniejszą rolę. Rozumiejąc konieczność opracowania atrakcyjnego wyobrażenia przyszłości, konsekwentnego przestrzegania uzgodnionych wartości oraz zasad działania 46 budował wśród pracowników wizję organizacji doskonałej, którą cechuje zamiłowanie do działania, bliskość z klientem, autonomia i przedsiębiorczość, produktywność poprzez ludzi, zorientowanie na ludzi i ich pracę oraz prostota organizacji 47 i inspirował do jej realizacji. Jak powiedziano wcześniej, odbywało się to przy 46 Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji, Pod redakcją naukową Marty Juchnowicz, Difin, Warszawa 2007, s.84 17

18 jednoczesnym wprowadzaniu kultury organizacyjnej i zasad zarządzania ZKL opartych na Empowermencie. Tak postawione cele wymagały odpowiednich ludzi, stąd aktywny udział dyrektora generalnego w procesie rekrutacji i awansów pracowników o kluczowej roli dla osiągnięcia sukcesu przez Przedsiębiorstwo, co jest praktyką po dzień dzisiejszy. Konsekwentne dążenie do celu, charyzma dyrektora generalnego, umiejętność skupienia wokół siebie wartościowych pracowników oraz przewidywania i elastycznej reakcji na zmiany rynkowe spowodowała, że w ciągu kilku lat Przedsiębiorstwo zwiększyło prawie czterokrotnie swoje obroty i przejęło firmę siostrzaną zwiększając zatrudnienie do ponad 200 osób i stale powiększając swój udział w rynku F&S. Wzrost i rozwój organizacji spowodował potrzebę koordynacji działań pracowników i formalizacji komunikacji wewnętrznej. Umożliwił również inwestycję w rozwiązania systemowe wspomagające zarządzanie (ISO 9001 i AQAP 2110), narzędzia wspomagające ZKL oraz rozbudowę Działu Personalnego w taki sposób, aby mógł pełnić strategiczną rolę w firmie. Zdefiniowano kluczowe wartości Przedsiębiorstwa, stworzono strukturę organizacji, wprowadzono opisy stanowisk, system wynagradzania pracowników oparty na zasadzie premiowania; programy: szkoleń, rocznej oceny pracowników oparty na kompetencjach Lomingera 48, rekrutacji i wprowadzania nowych pracowników do firmy oraz elementy procesu derekrutacji tj. exit interview. Co również charakterystyczne dla fazy wzrostu w Przedsiębiorstwie rozpoczęto proces identyfikacji źródeł dotychczasowych sukcesów polegający na definiowaniu kluczowych kompetencji. 49 Strategia ZKL Przedsiębiorstwa opiera się na wartościach (Prawość - etyczne i lojalne postępowanie, z uwzględnieniem dbałości o dobro firmy i jej szeroko rozumianego otoczenia; Odpowiedzialność - podejmowanie lub zaniechanie działań i decyzji ze świadomością ich konsekwencji; Praca zespołowa- wspólne osiąganie ustalonych celów przy zaangażowaniu każdego, w atmosferze szacunku, wsparcia i tolerancji; Dążenie do doskonałości - postawa otwartości na informację zwrotną, analiza i wyciąganie wniosków z doświadczeń, poznawanie siebie i ciągłe podnoszenie swoich kompetencji; Świadomość biznesową - rozumienie celu i zasad funkcjonowania organizacji, a w niej roli klienta, własnej i współpracowników; Kultura organizacyjna - przejrzyste zasady funkcjonowania oparte na otwartej i rzetelnej informacji oraz 48 Michael M.Lombardo, Robert W.Eichinger, For your improvement, A guide for development and coaching, Lominger international: A Korn/Ferry Company, Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji, Pod redakcją naukową Marty Juchnowicz, Difin, Warszawa 2007, s.88 18

19 atmosfera partnerstwa inspirująca inicjatywę i działanie), wizji doskonałej organizacji wiedzy oraz strategii lidera rynku F&S, a u jej podstaw leży efektywne wdrożenie Empowermentu poprzez pełne wykorzystanie twórczego potencjału i inteligencji współpracowników tak, aby umożliwić Przedsiębiorstwu realizację jego celów biznesowych. Strategia personalna Przedsiębiorstwa obejmuje również budowanie kultury organizacyjnej opartej na wzajemnym szacunku, zaufaniu i otwartości, w której rolą menedżera jest przede wszystkim wspieranie i rozwój współpracowników; stałe doskonalenie się organizacji w tym podnoszenie poziomu kompetencji wszystkich współpracowników oraz stworzenie modelu kompetencji wspierającego osiąganie celów firmy, zgodnie z przyjętą strategią Przedsiębiorstwa. Empowerment z perspektywy ZKL w Przedsiębiorstwie rozumiany jest jako tworzenie środowiska pracy, w którym inicjatywa, moc i kreatywność pracowników są uwalniane w sposób naturalny i koncentrowane na realizacji celów firmy. Polega na dzieleniu się z pracownikami informacją, wiedzą i władzą do podejmowania decyzji oraz na nagradzaniu opartym na efektywności. W Przedsiębiorstwie Empowerment realizowany jest poprzez otwartą komunikację opartą na zaufaniu, uprawnianie i delegowanie odpowiedzialności na pracowników, obdarzanie ich znaczną samodzielnością w wykonywaniu zadań, wspierający, przyjazny, zorientowany na pracowników styl przywództwa, system wynagrodzeń pobudzający motywację, ciągłe szkolenie i rozwój pracowników, zabieganie o osobiste zaangażowanie każdego pracownika i współudział wszystkich pracowników w procesie doskonalenia. W praktyce odbywa się to na różne sposoby: polityka otwartych drzwi polegająca na łatwej dostępności kadry kierowniczej i zarządzającej oraz dyrektora generalnego dla pozostałych pracowników w Przedsiębiorstwie; comiesięczny list do pracowników nt. bieżącej sytuacji w firmie pt. Aktualności przygotowywany i wysyłany przez dyrektora generalnego; spotkania roczne i kwartalne wszystkich pracowników; otwarta sesja pytań oraz anonimowa skrzynka pytań do grupy zarządzającej, na które menadżerowie udzielają odpowiedzi podczas spotkań firmowych. Wszystkie te praktyki służą otwartej komunikacji i dzieleniu się rzetelną informacją ze współpracownikami w Przedsiębiorstwie w celu kształtowania ich zaangażowania w myśl Lawlera (1988), że informacja jest podstawą, która z grupy osób czyni organizację, 50 a jej członkom daje poczucie odpowiedzialności za nią i jej wyniki, poczucie kontroli nad jej działaniem oraz możliwość oceny wpływu podejmowanych działań na rezultaty inicjatyw i wyniki finansowe. Pracownicy Przedsiębiorstwa są zachęcani do podejmowania działań i tworzenia grup roboczych z 50 E.Lawler III, High Involvement Management, San Francisco 1988, Jossey-Bass Inc. Publishers, s24 19

20 udziałem współpracowników z różnych działów poprzez zespołową kulturę pracy i tzw. partycypacyjny sposób zarządzania, w którym dzielenie się informacją jest czynnikiem kluczowym 51. Akademia Coachingu U podstaw stworzenia Akademii Coachingu leżało przekonanie, że efektywność kształtowania kultury organizacyjnej zależy od aktywnego w tym udziału większości pracowników, czego nie da się osiągnąć bez systematycznej pracy nad wartościami, kompetencjami i zachowaniami oraz nad rozwojem i doskonaleniem pracowników. Celem Akademii Coachingu było nauczenie umiejętności i postaw coachingowych menedżerów na wszystkich szczeblach organizacji, dzięki którym dysponowali by oni narzędziem efektywnego coachingu, pozwalającego usprawniać organizację oraz wspierać pracowników na ich ścieżce rozwoju. Program został przygotowany przez doświadczonego coacha w konsultacji z dyrektorem HR i dyrektorem generalnym, i certyfikowany przez ICF. Programem objętych zostało 18 menedżerów: czworo będących członkami grupy zarządzającej oraz czternaścioro menedżerów średniego szczebla. W ramach Akademii Coachingu, która rozpoczęła się w październiku 2005 roku i skończyła się w styczniu 2007, odbyło się 12 dwudniowych sesji po 16 godzin każda w sumie 192 godziny. Podczas sesji uczestnicy Akademii zapoznali się z zagadnieniami psychologii kierowania ludźmi Praktyczna Psychologia Szefa oraz w praktyce poznawali zagadnienia teoretyczne w ćwiczeniach praktycznych, zadaniach symulacyjnych, zarówno indywidualnych, jak i grupowych. Założeniami formuły warsztatów było: Podejście holistyczne, które uwzględnia, że na nasze zachowania ma wpływ więcej czynników niż tylko wiedza i umiejętności. Nauka Coachingu jest punktem wyjścia do wypracowywania nowych rozwiązań. Proces ten prowadzi do szybkiej i trwałej zmiany. Uczestnicy występują w dwóch ważnych pozycjach coacha i coachowanego. Konstrukcja warsztatów sprzyja zarówno nabywaniu potrzebnej wiedzy jak i praktycznych umiejętności takie jak: prezentacje trenerskie, ćwiczenia w małych grupach, indywidualne zadania, dyskusje i burze mózgów, poznanie metod, technik i narzędzi różnych mistrzów oraz indywidualnie realizowane projekty coachingowe. Wnioski: 51 L.C.Plunkett, R. Fourier, Participative management implementing empowerment, John Wiley & Sons, New York 1991, s.84 20

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching I. Coaching 1 1. Czym jest coaching? COACHING - to rozwój jednostki bądź organizacji poprzez: 1. wzmocnienie posiadanych umiejętności, 2. wytyczanie ambitnych celów oraz 3. efektywną realizację wytyczonych

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT Idea Projektu. Czas trwania: 2 dni (14godz.) Rola menedżera IT jest kluczowa w każdej organizacji. To menedżer ma wpływ na kształtowanie

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Ogólna oferta szkoleń Centrum Kształcenia Psychologicznego Progenja

Ogólna oferta szkoleń Centrum Kształcenia Psychologicznego Progenja Ogólna oferta szkoleń Centrum Kształcenia Psychologicznego Progenja Filozofia naszych działań Odwołując się do naukowych nowości i rzeczywistych interakcji międzyludzkich w organizacjach - dostarczamy

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Leadership Training. polepszenie atmosfery w zespole, zwiększenie obrotów firmy, budowanie korzystnego PR firmy.

Leadership Training. polepszenie atmosfery w zespole, zwiększenie obrotów firmy, budowanie korzystnego PR firmy. 1 Leadership Training Trening umiejętności przywódczych oraz coachingowych dla liderów i menedżerów Cel szkolenia: sztuka budowania autorytetu lidera i relacji w zespole, motywowania pracowników, delegowania

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

Program Studiów Zawodowych Coachingu

Program Studiów Zawodowych Coachingu Program Studiów Zawodowych Coachingu Instytutu Komunikacji i Rozwoju Mukoid Program jest w pełni zgodny ze standardami International Coach Federation (ICF). Jest to pełne profesjonalne przygotowanie do

Bardziej szczegółowo

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz AUDYT KOMPETENCYJNY Piotr Mastalerz AGENDA Co to są kompetencje Procesy, w których są wykorzystywane Przykładowe opisy kompetencji Audyt kompetencyjny K0MPETENCJE 1. Kompetencje to osobiste dyspozycje

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Coaching moda czy potrzeba?

Coaching moda czy potrzeba? Coaching moda czy potrzeba? Łukasz Dąbrówka Coach MLC, Trener, Doradca ds. partnerstw JST w projekcie MF EOG projekt realizowany przez ZMP, ZPP, ZG RP mgr Łukasz Dąbrówka coach MLC, trener, konsultant

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA MODUŁ I - OSOBOWOŚĆ MENEDŻERA 1. LIDER A MENEDŻER. 2. CECHY OSOBOWOŚCI IDEALNEGO MENEDŻERA. 3. JAK CIĘ WIDZĄ TAK CIĘ PISZĄ WYGLĄD ZEWNĘTRZNY. 4. SILNE I SŁABE STRONY OSOBOWOŚCI

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości. Dr Małgorzata Torój

Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości. Dr Małgorzata Torój Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości Dr Małgorzata Torój Planowanie kariery Jasna wizja przyszłości Świadomość dokąd się zmierza CEL

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

W jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej

W jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej W jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej Krzysztof Michał Nowak By odpowiedzieć na pytanie w jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej, warto przyjrzeć

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne

Bardziej szczegółowo

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO CELE SZKOLENIA Rozwój umiejętności kreowania własnej osoby na inspirującego i kompetentnego lidera; Podniesienie poziomu automotywacji oraz umiejętności poprawnego

Bardziej szczegółowo

Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013

Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013 Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013 Czy istnieje kobiecy styl zarządzania? Jak wygląda rozwój kompetencji menadżerskich wśród kobiet? Czy współczesne zarządzanie potrzebuje

Bardziej szczegółowo

SZKOŁA COACHÓW AKADEMII SET

SZKOŁA COACHÓW AKADEMII SET Pomagamy: SZKOŁA COACHÓW AKADEMII SET KOMPLEKSOWY PROCES ROZWOJOWY PRZYGOTOWUJĄCY DO PRACY W ROLI COACHA ZAŁOŻENIA I PROGRAM NAUCZANIA ZAŁOŻENIA SZKOŁY COACHÓW.... 2 NASZA PRZEWAGA....... 3 PROGRAM SZKOŁY

Bardziej szczegółowo

Rozwój zwycięskich zespołów zarządzających oparte na studium przypadku projektu coachingu w IBM Polska. Evolution

Rozwój zwycięskich zespołów zarządzających oparte na studium przypadku projektu coachingu w IBM Polska. Evolution Rozwój zwycięskich zespołów zarządzających oparte na studium przypadku projektu coachingu w IBM Polska Edyta Wojnar IBM Joanna Flanagan Evolution Plan wystąpienia Od menedżerów do inspirujących liderów

Bardziej szczegółowo

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise www.adeptus.com.pl Pilotażowy Projekt,,Gotowi na przyszłość Projekt

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

ROZWIĄZANIA NAJWIĘKSZYCH ŚWIATOWYCH WYZWAŃ SPOŁECZNYCH, ŚRODOWISKOWYCH I EKONOMICZNYCH. MOŻLWOŚĆ BYCIA LIDEREM OD WCZESNEGO WIEKU

ROZWIĄZANIA NAJWIĘKSZYCH ŚWIATOWYCH WYZWAŃ SPOŁECZNYCH, ŚRODOWISKOWYCH I EKONOMICZNYCH. MOŻLWOŚĆ BYCIA LIDEREM OD WCZESNEGO WIEKU Szkoły z mocą zmieniania świata, nowy program mający na celu identyfikowanie, łączenie oraz wspieranie zespołów szkół, szkół podstawowych, gimnazjów i szkół średnich w Polsce, które pomagają dzieciom stawać

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),

Bardziej szczegółowo

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla.

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Zwiększenie efektywności zarządzania ludźmi oraz wzmocnienie pozycji menedżera poprzez skuteczne zbudowanie autorytetu nieformalnego.

Bardziej szczegółowo

1. Zakres i cele projektu

1. Zakres i cele projektu Zarządzanie procesem obsługi Podniesienie jakości obsługi Słowa uczą, przykłady pociągają 1. Zakres i cele projektu Proces przygotowania i wdrożenia projektu szkolenia odbywa się według poniższego schematu

Bardziej szczegółowo

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 W listopadzie 2013 roku odbyła się konferencja poświęcona tematyce coachingu w edukacji, popularnego zwłaszcza w Anglii, a cieszącego się rosnącym

Bardziej szczegółowo

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE Szanowna Pani, Szanowny Panie Zwracamy się do Pana/Pani w związku z podejmowaniem działań na rzecz Stworzenia standardu Superwizji pracy socjalnej, realizowanych

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Coaching. wspomaganie pracowników w codziennej pracy. PDF created with pdffactory trial version www.pdffactory.com

Coaching. wspomaganie pracowników w codziennej pracy. PDF created with pdffactory trial version www.pdffactory.com Coaching wspomaganie pracowników w codziennej pracy Coaching istota procesu Coaching to proces,w którym stosując szereg rozmów o określonej strukturze pomagasz pracownikom podnieść jakość ich pracy zarówno

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU

KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU Projekt Kompetentny przywódca podstawą rozwoju biznesu skierowany jest do pracowników mikro* i małych** przedsiębiorstw prowadzących działalność na terenie

Bardziej szczegółowo

CZY WYMAGANIA OKREŚLONE W ROZPORZĄDZENIU O NADZORZE PEDAGOGICZNYM MOGĄ ZMIENIĆ SZKOŁĘ? Cezary Kocon Warszawa, 25 września 2013 r.

CZY WYMAGANIA OKREŚLONE W ROZPORZĄDZENIU O NADZORZE PEDAGOGICZNYM MOGĄ ZMIENIĆ SZKOŁĘ? Cezary Kocon Warszawa, 25 września 2013 r. CZY WYMAGANIA OKREŚLONE W ROZPORZĄDZENIU O NADZORZE PEDAGOGICZNYM MOGĄ ZMIENIĆ SZKOŁĘ? Cezary Kocon Warszawa, 25 września 2013 r. Czy szkoła, która w najwyższym stopniu spełni wszystkie formalne wymagania,

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Psychologii w Biznesie Zajęcia w formie warsztatów i treningów umożliwiają słuchaczom kształtowanie umiejętności niezbędnych w pracy z ludźmi: zaangażowania, umiejętności prowadzenia

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt.

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt. Szanowni Państwo, W załączeniu przekazujemy Paostwu ofertę realizacji szkoleo kierowaną do Menedżerów zarządzających zespołami pracowników. Program jest dedykowany osobom kierującym działami wykonującymi

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy

Bardziej szczegółowo

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie I warsztat Zarządzanie zorientowane na rezultat AKADEMIA START UP MANAGER Projekt Akademia Start Up Manager, czyli wszystko czego potrzebujesz, aby skutecznie i profesjonalnie działać jako początkujący

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

PSYCHOLOGIA COACHINGU. dr Jacek Kozłowski jacek.kozlowski@coachview.pl. Coaching a psychologia

PSYCHOLOGIA COACHINGU. dr Jacek Kozłowski jacek.kozlowski@coachview.pl. Coaching a psychologia PSYCHOLOGIA COACHINGU dr Jacek Kozłowski jacek.kozlowski@coachview.pl Coaching a psychologia Coaching to specyficzny rodzaj relacji, której celem jest wspieranie rozwoju jednej osoby (klienta) przez drugą

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

Kultura organizacji pozarządowych. Demokracja w życiu NGO.

Kultura organizacji pozarządowych. Demokracja w życiu NGO. Kultura organizacji pozarządowych. Demokracja w życiu NGO. Współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach osi 4 LEADER Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007-2013 Rostkowo 2014. Kultura

Bardziej szczegółowo

DYLEMAT SZEFA - ZARZĄDZAĆ, PRZEWODZIĆ CZY COACHOWAĆ?

DYLEMAT SZEFA - ZARZĄDZAĆ, PRZEWODZIĆ CZY COACHOWAĆ? DYLEMAT SZEFA - ZARZĄDZAĆ, PRZEWODZIĆ CZY COACHOWAĆ? 1. Zarządzanie, przywództwo, coaching, wyjaśnienie pojęć 2. Zarządzanie, przywództwo, coaching, wzajemnie zależności 3. Autorytet organizacji, autorytet

Bardziej szczegółowo

komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu

komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu sycylia - symulacja biznesowa dla zespołów komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu czym się zajmujemy? tworzymy bardziej zmotywowane i skuteczniejsze zespoły konsulting budowanie systemów

Bardziej szczegółowo

pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY

pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY Warszawa 2007 SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11 Część I ISTOTA PROBLEMY DETERMINANTY Rozdział I Andrzej Woźniakowski KONCEPCJA HIGH

Bardziej szczegółowo

BADANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ MOTIVATION CHECK POINT AUDIT (MCPA)

BADANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ MOTIVATION CHECK POINT AUDIT (MCPA) BADANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ MOTIVATION CHECK POINT AUDIT (MCPA) WILDMARKET szkolenia i coaching Szkolenia Coaching Doradztwo Outplacement Rekrutacja i selekcja Badanie potrzeb szkoleniowych Programy

Bardziej szczegółowo

(Współ)pracownicy w III sektorze:

(Współ)pracownicy w III sektorze: Lider, mentor, wypalenie zawodowe w III sektorze, (współ)pracownicy w III sektorze (Współ)pracownicy w III sektorze: Finanse w organizacjach - Czy organizacje pozarządowe powinny być pracodawcą? - Jak

Bardziej szczegółowo

IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu

IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH Społeczna Odpowiedzialność Biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU TO koncepcja, wedle której

Bardziej szczegółowo

POTĘGUJEMY BIZNES. strategie marketingowe. www.rubikom.pl

POTĘGUJEMY BIZNES. strategie marketingowe. www.rubikom.pl POTĘGUJEMY BIZNES ) ) strategie marketingowe warsztaty i treningi konsultacje stategiczne Właśnie upływa 10 rok naszej działalności, choć Zarządzający Rubikom Strategy Consultants mają za sobą ponad 15

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera Zasady tworzenia efektywnych zespołów aby nie popełniać błędów związanych z kierowaniem ludźmi Zawartość szkolenia Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera będąc szefem nie musisz robić wszystkiego.

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Skuteczność działań projakościowych

Bardziej szczegółowo

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział 4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział pracowników - podstawowe warunki skutecznego wdrażania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy 4.1. Jakie działania świadczą o zaangażowaniu kierownictwa we

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje

Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje RECENZJE Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje Autor: red. Marta Juchnowicz Wydawnictwo PWE Warszawa 2014 Przedstawiona mi do recenzji książka zatytułowana Zarządzanie kapitałem ludzkim.

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA MENEDŻERSKIE

SZKOLENIA MENEDŻERSKIE SZKOLENIA MENEDŻERSKIE PAKIET SZKOLEŃ DOSKONALĄCYCH KOMPETENCJE MENEDŻERSKIE KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I REZERWOWEJ Bankowości i Finansów Sp. z o. o. 1 MIĘDZYNARODOWA SZKOŁA BANKOWOŚCI I FINANSÓW to ponad 23

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: COACHING W ORGANIZACJI Wdrażanie i zwiększanie efektywności coachingu w biznesie. Informator dla Uczestnika " Stwarzamy

Bardziej szczegółowo

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Grażyna Strózik, menedżer zarządzania relacjami, Departament CRM i Wsparcia Sprzedaży, Bank Zachodni WBK SA Agnieszka Jóźwik, Dyrektor Programowy

Bardziej szczegółowo

Podstawy pomagania. Natura dała nam dwoje oczu, dwoje uszu, ale tylko jeden język po to, abyśmy więcej patrzyli i słuchali, niż mówili.

Podstawy pomagania. Natura dała nam dwoje oczu, dwoje uszu, ale tylko jeden język po to, abyśmy więcej patrzyli i słuchali, niż mówili. Podstawy pomagania. Natura dała nam dwoje oczu, dwoje uszu, ale tylko jeden język po to, abyśmy więcej patrzyli i słuchali, niż mówili. (Sokrates) Czym jest pomaganie? Pomaganie jest działaniem, w które

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY WYKAZ KRYTERIÓW OCENY Załącznik nr 1 do Zasad dokonywania okresowej oceny pracowników niebędących nauczycielami akademickimi KRYTERIA OBOWIĄZKOWE: Kryterium Opis kryterium 1. Sumienność Wykonywanie obowiązków

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte Warsztaty Oferta First Time Manager Szkolenie Otwarte Warszawa, wrzesień 2014 Szanowni Państwo, mamy przyjemność przedstawić ofertę rozwoju kompetencji nowo (lub niedawno) mianowanych menedżerów. Program

Bardziej szczegółowo

Pokłady możliwości. Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020

Pokłady możliwości. Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020 Pokłady możliwości Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020 O Strategii Społecznej Odpowiedzialności Biznesu KGHM Niniejszy dokument stanowi Strategię KGHM w obszarze

Bardziej szczegółowo

W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT.

W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT. W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT. 0 PODSUMOWANIE Na przełomie grudnia i stycznia 203 roku przeprowadziliśmy badanie wśród średnich i dużych polskich firm,

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Rozmowa Telefoniczna

Skuteczna Rozmowa Telefoniczna Skuteczna Rozmowa Telefoniczna warsztaty w budowaniu długofalowych relacji z klientami Korzyści z udziału w naszym szkoleniu: wzrost skuteczności i oczekiwanych efektów prowadzonych rozmów telefonicznych,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Centrum Konferencyjne Krzyżowa, dn. 28-30.09.2009 r. Projekt systemowy

Bardziej szczegółowo