BUDOWA UCZELNIANYCH CENTRÓW KOMPETENCYJNYCH

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "BUDOWA UCZELNIANYCH CENTRÓW KOMPETENCYJNYCH"

Transkrypt

1 PAWEŁ MADEJ ŁUKASZ SZCZYGIELSKI Zakład Zarządzania Technologiami Informatycznymi Wydział Zarządzania i Ekonomii, Politechnika Gdańska ul. Narutowicza 11/12, Gdańsk BUDOWA UCZELNIANYCH CENTRÓW KOMPETENCYJNYCH Streszczenie: Prezentowany artykuł jest jednym z serii artykułów poświęconych tematyce rozwijania współpracy środowiska akademickiego z biznesowym, w ramach zaproponowanego przez autorów modelu budowy Uniwersyteckich Centrów Kompetencyjnych, czyli zespołów specjalistów i ekspertów dziedzinowych z obydwu środowisk, stwarzających środowisko realizacji wspólnie realizowanych projektów. Niniejszy artykuł jest prezentacją wyników analizy stanu obecnego jednostek transferujących wiedzę i technologie w Polsce. Autorzy przedstawiają główne bariery wpływające na rozwój współpracy środowisk, a także propozycje ich zmian poprzez prezentację funkcjonującego Centrum Kompetencyjnego na Politechnice Gdańskiej. Autorzy prezentują kluczowe czynniki determinujące rozwój współpracy obydwu środowisk, jak również wskazuje propozycje rozwiązań, które badane pod kątem kluczowych czynników sukcesu wydają się być optymalne. Autorzy w podsumowaniu prezentują IBM Center of Advanced Studies jako przykład proponowanych przez autorów usprawnień. Autorzy przedstawiają założenia do budowy modelu, powołując się na dobre praktyki budowania organizacji wirtualnych, jak również metodyki zarządzania grupami projektów w celu osiągnięcia szeroko rozumianych korzyści prowadzonego przedsięwzięcia. Autorzy zwracają uwagę na dynamiczną strukturę organizacyjną, odpowiadającą poszczególnym zespołom UCK. Statyczna struktura, ze względu na potrzebę dynamicznego dostosowywania się UCK do obecnie panujących realiów biznesowych, wpasowuje się w dynamiczną budowę zespołu UCK. Autorzy przedstawiają również poglądowy model funkcjonowania UCK, który stanowić będzie punkt wyjścia do szczegółowej implementacji. modelu jako środowiska symulacji i realizacji projektów. Słowa kluczowe: Centrum Kompetencyjne, IBM, Rational, współpraca integracja, transfer wiedzy, innowacje.

2 72 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski 1. Wprowadzenie Niniejszy artykuł jest kontynuacją serii artykułów poświęconych tematyce rozwijania i współpracy środowiska akademickiego i biznesowego. W erze wiedzy to niewątpliwie niezwykle ważny i fascynujący etap w rozwoju organizacji, gospodarki oraz całego społeczeństwa. Współczesne sposoby rozwiązywania problemów, podchodzenia do pewnych zagadnień, zarządzania, nawiązywania kontaktów, uczenia się różnią się od wcześniejszych wzorców zarządzania [1]. Pozyskiwanie i generowanie wiedzy stało się kluczowym czynnikiem w kształtowaniu organizacji, gospodarki oraz całego społeczeństwa, co wymusza konieczność przeobrażenia się polskich uczelni wyższych, poprzez zwiększenie aktywności na podłożu komercjalizacji badań w związku z rosnącym znaczeniem firm innowacyjnych wprowadzających nowe technologie. Wydaje się, iż nie ma lepszego miejsca do opracowywania modeli i gotowych rozwiązań w oparciu o prowadzone badania naukowe. Wszystko to przekłada się na duży potencjał rozwoju gospodarczego kraju, niestety proces integracji obydwu środowisk: akademickiego i biznesowego, przebiega stosunkowo powoli. Powszechnie uważa się, iż największy wpływ na wzrost konkurencyjności gospodarki posiadają innowacje [2]. To właśnie innowacje są odpowiedzią na popyt w zakresie nowych produktów i technologii, co przyczynia się do obniżenia cen, a w konsekwencji przyspieszenia tempa wzrostu danego przedsiębiorstwa, jak również zwiększenia możliwości realizacji bardziej rentownych przedsięwzięć. Wyniki badań prowadzonych badań jasno wskazują, iż wydajność, konkurencyjność i rozwój gospodarki są skorelowane z rozwojem innowacji. We współczesnych gospodarkach zauważa się rosnącą wagę innowacji kosztem tradycyjnych czynników wzrostu gospodarczego, m.in. ziemia, kapitał i siła robocza. Ekonomiści oceniają, że blisko 2/3 wzrostu krajów rozwiniętych wynika z wdrożonych innowacji [3]. Na podstawie badań można stwierdzić, iż współczesna konkurencyjność kształtuje się w kierunku zdolności do realizacji, tworzenia i wdrażania innowacji, a także umiejętnemu procesowi uczenia się wynikającemu z realizacji innowacyjnych przedsięwzięć. Dla wielu przedsiębiorstw angażowanie się w przedsięwzięcia innowacyjne bardzo często wiąże się z podjęciem ryzyka osiągnięcia sukcesu końcowego, na które nie zawsze przedsiębiorstwa mogą sobie pozwolić w ramach prowadzonej działalności. Obecnie podaż innowacji wymaga sprawnego wsparcia MSP, przy udziale instytucji około biznesowych.

3 Budowa uczelnianych centrów kompetencyjnych 73 Jest to wynikiem niedoskonałości procesu samoregulacji rynku, który nie jest zawsze w stanie zapewnić innowacyjność gospodarki na oczekiwanym poziomie. Od pewnego okresu, w wielu krajach Unii Europejskiej obserwuje się procesy decentralizacji i przesunięcia punktu ciężkości realizacji polityki przemysłowej i technologicznej na poziom regionów. Współczesny kierunek rozwoju i zwiększania konkurencyjności regionu nie ogranicza się wyłącznie do pozyskiwania i promowania inwestycji zwiększających zdolność produkcyjną poszczególnych przedsiębiorstw, ale dotyczy przede wszystkim działań zorientowanych na budowę systemu wspierania potencjału innowacyjnego. Polityka państwa i regionów powinna być bardziej skupiona na wspieranie wysiłków firm w dążeniu do restrukturyzacji technologicznej, a co za tym idzie, do stymulowania badań i efektywnego transferu wyników badań/innowacji do biznesu. Takie działania mają wspływ na rozwój i umocnienie bazy technologicznej przedsiębiorstw, co przekłada się na zwiększenie konkurencyjności całego ośrodka. Analiza kluczowych elementów diagnozujących obecny stan gospodarki Polski wskazuje, iż zaobserwowano szereg barier, do których można zaliczyć: niskie nakłady na sferę badań i rozwoju, niski wskaźnik udziału pracowników naukowo-badawczych wśród osób czynnych biznesowo, niewystarczająca mobilność kadry naukowo-badawczej, mało wydajny system wsparcia MSP w zakresie rozwoju innowacji [4], w tym źródeł finansowania, trudności w dostępie przedsiębiorców do zaplecza badawczego, które niejednokrotnie nie jest wystarczające na potrzeby jednostek badawczych; niewystarczający poziom dojrzałości regionalnych systemów innowacji; słabo rozwinięte sieci współpracy; obniżenie poziomu edukacji; emigracja wykształconych ludzi; nieefektywne procedury przetargowe; problemy na poziomie administracji publicznej, dotyczące niedostatecznego przygotowania do zadań związanych z komercjalizacją nauki i technologii (skomplikowane procedury realizacji projektów, niski stopień transparentności procedur konkursowych). 2. Analiza stanu obecnego jednostek działających na pograniczu uczelnia-biznes Obecnie w Polsce funkcjonuje 87 Centrów Transferu Technologii (CTT), z których największą grupę stanowią ośrodki Federacji Stowarzyszeń Naukowo-Technicznych NOT (40%), a następnie jednostki instytucji naukowo-

4 74 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski badawczych (30%), samodzielne podmioty mające osobowość prawną (16%), parkowe i inkubatorowe (9%) oraz pozostałe (5%) [5]. Rys. 1. Prezentacja Centrów Transferu Technologii (CTT) w Polsce Nadal podstawowym źródłem finansowania CTT są granty i projekty celowe (46%), działalność konsultingowa (19%) oraz działalność szkoleniowa (10%). Rys. 2. Źródła finansowania CTT Głównymi klientami CTT są: MŚP (46%), pracownicy naukowo-badawczy (25%), studenci (9%) i początkujący przedsiębiorcy (8%).

5 Budowa uczelnianych centrów kompetencyjnych 75 Rys. 3. Klienci CTT 3. Bariery wpływające na rozwój jednostek Wśród głównych barier ograniczających rozwój jednostek transferujących wiedzę i technologie zaliczyć można: niechęć środowiska akademickiego na rzecz współpracy z biznesem, co głównie wynika z braku klarownych rozwiązań systemowych; niskie zainteresowanie tworzeniem firm technologicznych, na co wpływ mają koszty prowadzenia takiej działalności, jak również podejmowane ryzyko przedsięwzięcia; niska podaż nowych technologii o aplikacyjnym charakterze; brak dostatecznego wsparcia finansowego, co zmusza do działalności komercyjnej, bardzo często mało związanej z celami strategicznymi; niedostateczna współpraca z lokalnymi i regionalnymi instytucjami; ograniczony popyt na nowoczesne produkty i technologie; tryb zatrudniania pracowników niedopuszczający elastyczności czasu pracy, wielkości wynagrodzenia, możliwości zadaniowego rozliczania czasu pracy; złożony procesy decyzyjne; niedostateczne zrozumienie ze strony jednostek transferujących wiedzę, procesu dojścia do samodzielności finansowej doświadczenia fińskie pokazują, że proces ten trwa od 5 do 10 lat [6]. W celu przezwyciężenia wymienionych powyżej barier, niezbędna jest nie tylko znajomość specyfiki tego typu mechanizmów na najwyższych poziomach struktur państwowych, struktur akademickich, struktur biznesowych, ale także umiejętność aktywnego wdrażania mechanizmów funkcjonowania profesjonalnych struktur akademicko-biznesowych. Pomimo utworzenia wielu centrów transferu technologii, centrów rozwoju innowacji i przedsiębiorczości, parków naukowo-technologicznych, inkubatorów i klastrów, próby transferu technologii

6 76 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski nie przekładają się na wymierne efekty w gospodarce. Bardzo często oprócz deklaracji sformułowanej w misji niemal każdej uczelni, wymaga to przystosowania się uczelni do zbudowania odpowiednich mechanizmów dla integracji z otoczeniem gospodarczym na partnerskiej platformie biznesowej. 4. Propozycja usprawnienia rozwoju współpracy środowiska akademickiego z biznesem Proponowane przez autorów rozwiązanie wspiera mechanizmy podnoszenia konkurencyjności i innowacyjności, jak również może stanowić rozwiązanie szeregu problemów, zarówno po stronie akademickiej jak i biznesowej. Proponowany przez autorów mechanizm współpracy powinien zostać oparty o działalność Centrów Kompetencyjnych - innowacyjnych form współpracy ukierunkowanych na wielopłaszczyznową integrację obydwu środowisk. Centrum Kompetencyjne (CK), z ang. Competence Center (CC) w bardzo szerokim ujęciu to wielofunkcyjny zespół, posiadający stałą i sformalizowaną strukturę organizacyjną, posiadający zdefiniowane role, zadania, odpowiedzialność i procesy. Centrum obniża ryzyko i zwiększa wskaźnik sukcesu. Istnieją pewne stałe elementy każdego CK, takie jak funkcjonalne wykorzystywanie generowanej wiedzy. Centrum Kompetencyjne to przede wszystkim ludzie, ich doświadczenie i wiedza. Innowacyjność oraz kompetencje członków CK przyczyniają się do zwiększenia ilości podejmowanych wspólnie projektów oraz ogólnego postępu przedsiębiorstwa, przy którym działa. Przykładem takiego CK jest utworzone na Politechnice Gdańskiej Uniwersyteckie Centrum Kompetencyjne Technologii Oprogramowania (ang. University Competence Center - UCC). Do głównych zadań UCC należy wykorzystanie rodziny produktów IBM Rational - narzędzi do projektowania i konstruowania aplikacji w wyznaczaniu kierunków dydaktycznych i zarządzaniu projektami informatycznymi [16]. Na mocy podjętej współpracy zapewniono oprogramowanie i ekspertów dziedzinowych do celów edukacyjnych i badawczych, jak również do merytorycznej opieki nad UCC. Umożliwiono również na szkolenia w zakresie kompetencji rozwijanych w Centrum. W ramach kontynuowanej współpracy na Wydziale Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej wprowadzono do zajęć dydaktycznych oprogramowanie i materiały edukacyjne IBM, a także umożliwiono wybranym pracownikom naukowym na zdobycie certyfikatów w obszarach, w jakich rozwija-

7 Budowa uczelnianych centrów kompetencyjnych 77 ne jest UCC. Centrum współpracuje z innymi ośrodkami akademickimi, a w jego działania zaangażowano kilkudziesięciu studentów i doktorantów [15]. 5. Czynniki determinujące rozwój centrów kompetencyjnych w Polsce Rozwój technologii, rosnące wymagania biznesowe, wymogi prawne i nowe standardy pracy wszystko to wymusza transformacje, którymi trzeba właściwie zarządzać, umiejętnie łącząc realizację celów środowiska akademickiego i biznesowego. Zdaniem autorów istnieje potrzeba zbudowania Modelu Zarządzania Uniwersyteckimi Centrami Kompetencyjnymi, jako nowych form współpracy środowiska akademickiego i biznesowego, działające w oparciu o realizowanie strategicznych grup projektów zwanych programami. Zakładane rozwiązanie powinno właściwie przedstawiać główne elementy organizacyjne o krytycznym znaczeniu: strategię organizacji, mechanizmy do wprowadzania zmian, środowisko zwykłej działalności biznesowej. Celem autorów jest zbudowanie Modelu Zarządzania Uniwersyteckimi Centrami Kompetencyjnymi, który może wspierać realizację zadań zarówno wysokiego szczebla kierownictwa uczelni wyższych, jak również kierownictwa na szczeblu operacyjnym. Rozwiązanie dedykowane jest również dyrektorom, zarządom firm, menedżerom projektów, czyli wszystkim tym, którzy zajmują się usprawnianiem działalności przedsiębiorstwa poprzez realizację projektów, zainteresowanych optymalizacją zarządzania w przedsiębiorstwie, nieustannym podnoszeniem jakości i innowacyjności swoich działań. 6. Kluczowe pytania dotyczące budowy UCK Przystępując do procesu budowy sieci Uczelnianych Centrów Kompetencyjnych, już na samym początku inicjowania takiej współpracy należy odpowiedzieć na kilka kluczowych pytań dotyczących zasadności podejmowanych działań, takich jak: Jaka powinna być misja UCK? Jakie powinny być główne cele działalności? Jakie usługi powinno oferować UCK? Kto jest docelowym beneficjentem? W jaki sposób powinno dobierać się interesariuszy? Jaka powinna być forma prawna

8 78 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski bądź struktura organizacyjna? Prawidłowe odpowiedzi na tego typu pytania pozwolą uniknąć niepowodzenia podejmowanych przedsięwzięć Misja i wizja Misja UCK ma charakter indywidualny, jednakże zdaniem autorów można przyjąć, iż w zakładanej budowie sieci powiązań, wszystkie z nich deklarują chęć wzmacniania konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez rozwijanie innowacyjnego środowiska, sprzyjającego szeroko rozumianej współpracy uczelni i biznesu. Wizja UCK powinna zostać opracowana na etapie inicjalizacji ich działalności i powinna istnieć w ciągu całego cyklu życia prowadzonej współpracy. Zgodnie z najlepszymi praktykami, wizja powinna stanowić jedno z podstawowych narzędzi wykorzystywane podczas kontroli prac i postępów w ramach UCK ze strategicznego punktu widzenia. Właściwie deklaracja wizji napisana jest jako obraz stanu przyszłego i nie powinno jej się mylić z misją, celami, strategią przedsiębiorstwa. Jest napisana z myślą o możliwie najszerszej grupie interesariuszy, a zarazem łatwo rozumiana przez nich. Deklaracja wizji powinna motywować i uzasadniać podejmowane wyzwania, jak również w czytelny sposób opisywać pożądane rezultaty z punktu widzenia korzyści kluczowych interesariuszy Cele działalności UCK Cele funkcjonowania UCK stanowić będą pochodną stworzonej misji i wizji UCK. Mając na uwadze co najmniej dwóch parterów, w postaci jednostki naukowej przy której utworzone zostało UCK, jak również partnera biznesowego (Rysunek 1), niewątpliwie głównymi celami powinno być stworzenie środowiska współpracy, z uwzględnieniem jednostek naukowo-badawczych, przedsiębiorstw, jak również samorządów terytorialnych i instytucji finansowych. Rys. 4. Działalność UCK w oparciu o co najmniej 2 partnerów W ramach wspólnej działalności UCK, kluczowymi celami są: zapewnienie dostępu do wyników prac badawczych; podnoszenie świadomości w obszarze procesów innowacyjnych oraz świadczenie usług wspierających innowacje, transfer technologii, jak również komercjalizację wyników badań; wykorzysta-

9 Budowa uczelnianych centrów kompetencyjnych 79 nie potencjału naukowego i badawczego dla wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw; działania na rzecz budowy społeczeństwa opartego na wiedzy; inicjowanie projektów sieciowych wzmacniających innowacyjną infrastrukturę regionu; inicjowanie i udział w konsorcjach, ukierunkowanych na kluczowe obszary rozwoju regionu; systematyczna poprawa zakresu i jakości usług oferowanych dla przedsiębiorców; śledzenie rozwoju technologii, w tym ich analiza, powiadamianie o naukowych i technologicznych innowacjach, które mogą stanowić szansę lub zagrożenie dla polskich przedsiębiorstw; organizacja specjalistycznych konferencji, seminariów, wystaw, audytów technologii. Zdaniem autorów, UCK powinny w pewnym stopniu wziąć na siebie odpowiedzialność za rozwój regionów w których funkcjonują Usługi UCK Proponowane przez autorów rozwiązanie polegające na aktywizacji sieci uczelnianych centrów kompetencyjnych może funkcjonować w obszarach o różnym profilu działalności, a w związku z tym zakres oferowanych usług również może być zmienny. W ramach działalności UCK podstawowymi usługami powinno być opracowanie procedur integracji środowiska akademickiego z biznesowym, a następnie inicjowanie i nadzorowanie procesu szeroko rozumianego transferu wiedzy i technologii, poprzez np. pomoc w procesie komercjalizacji wyników prac badawczo-wdrożeniowych, mobilizowanie współpracowników UCK do czynnego uczestnictwa w tworzeniu rozwiązań innowacyjnych. W przypadku UCK o charakterze np. informatycznym, może to być np. ocena środowisk wytwarzania i organizacji, badania wydajności oprogramowania dla potrzeb wytwarzania systemów informatycznych; ocena środowisk informatycznych i dostosowywanie do wymagań przedsiębiorstw pod potrzeby systemów wspierających ich działalność; przeprowadzanie szkoleń; wdrażanie standardów i metodyk zarządzania organizacjami i projektami informatycznymi. Usługi, które świadczyć będzie dane Centrum Kompetencyjne uwarunkowane będą w pewnym stopniu od utworzonej uprzednio misji i wizji podejmowanej współpracy zainteresowanych środowisk. Usługi te powinny zostać dopasowane w taki sposób, aby zaspokajały potrzeby możliwie wszystkich zaangażowanych interesariuszy osób, które biorą udział w podejmowanej współpracy, zainteresowane w szeroko rozumianym stopniu rezultatami i korzyściami współpracy Członkowie UCK Istotnym elementem proponowanego rozwiązania jest identyfikacja poszczególnych interesariuszy jako członków (bardzo często rozproszonych) zespołów UCK, którzy umożliwiają dostarczenie nowego potencjału w ramach działalno-

10 80 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski ści UCK, zakładając że niektórzy z nich będą dysponować unikatowymi lub rzadkimi kompetencjami. Docelowymi członkami zespołów UCK powinni być: pracownicy jednostek naukowych i badawczych, również studenci, pracownicy małych, średnich i dużych przedsiębiorstw, pracownicy jednostek otoczenia biznesu, przedstawiciele urzędów publicznych, w tym lokalnych i regionalnych. Zdaniem autorów, bardzo istotnym elementem na etapie angażowania członków UCK (rys. 2) jest rola procesu komunikacji, który nie powinien polegać na planowym przydzielaniu zadań z koncentracją na efekty. Próba realizacji działań z czysto mechanicznym nastawieniem ma niewielkie szanse powodzenia. Każda rola w zespole kierowniczym powinna wykazywać umiejętności osiągania pozytywnych rezultatów poprzez efektywne zarządzanie relacjami z poszczególnymi członkami zespołów. Rys. 5. Proces angażowania członków zespołu UCK [7]

11 Budowa uczelnianych centrów kompetencyjnych 81 Proces angażowania interesariuszy rozpoczyna się od zidentyfikowania wszystkich potencjalnie uczestniczących osób w ramach podejmowanej współpracy, na którą będą dane osoby miały wpływ. Punktem wyjścia do zidentyfikowania właściwych osób (instytucji) stanowi opracowana uprzednio misja i wizja podejmowanej działalności. Istotnym faktem jest, iż w trakcie cyklu życia podejmowanej współpracy interesariusze będą się zmieniać, a także będą występować w różnych rolach, dlatego bardzo ważnym jest zorganizowanie interesariuszy według określonych typów, kategorii, np.: beneficjenci podejmowanej współpracy, kadra zarządzająca, dostawcy, klienci, eksperci, grupy zadaniowe itd. Dzięki takiej kategoryzacji, możliwa będzie właściwa komunikacja pomiędzy właściwymi grupami docelowymi. Kolejną wartością tego podejścia jest kategoryzacja poszczególnych osób do różnych grup i kategorii, a co za tym idzie, rozróżnienie pod względem stopnia zainteresowania podejmowanej współpracy. Kolejnym krokiem jest właściwa analiza profili poszczególnych członków UCK. Poprzez właściwą analizę rozumie się określenie wpływów, zainteresowań i postaw poszczególnych osób wobec podejmowanej współpracy, jak również zrozumienie i określenie możliwości, w jaki sposób poszczególni członkowie UCK mogą wpływać na podejmowaną współpracę. Biorąc pod uwagę dużą dynamikę zmian, jaką charakteryzują się projekty (zwłaszcza informatyczne), istotnym zagadnieniem jest regularne kontrolowanie, przeglądanie i sprawdzanie mapy interesariuszy, a także weryfikacja, czy pojawili się nowi członkowie UCK, a także czy wcześniej sporządzone profile powinno się poddać zmianie. Celem tego etapu, nie jest samo w sobie, zbudowanie mapy profili poszczególnych członków UCK, a raczej właściwe podejmowanie decyzji kierownictwa Centrum Kompetencyjnego w oparciu o taką analizę. Kierownictwo UCK powinno brać pod uwagę wszelkie występujące wpływy i zainteresowania poszczególnych członków UCK, bez względu na to czy mają one podłoże racjonalne czy emocjonalne, ponieważ prawdopodobnie będą one miały wyraźny wpływ na przebieg prowadzonych przez centrum prac. Tego typu analiza powinna być użyteczna pod kątem wyznaczania priorytetów dla każdego członka UCK, pozwoli na skoncentrowanie odpowiednich zasobów UCK pod kątem realizacji i wypracowania poszczególnych rezultatów prowadzonej działalności, dostosować kanał komunikacyjny (poziom szczegółowości komunikatów) w celu zaspokojenia oczekiwanych potrzeb członków UCK. Jako definiowanie strategii angażowania członków UCK, należy rozumieć odpowiedź, w jaki sposób kierownictwo UCK będzie efektywnie zarządzać i angażować się w poszczególne relacje z zespołem (zespołami) UCK. Na tym etapie niezbędnym jest określenie: kluczowych komunikatów przekazywanym poszczególnym grupom, kto przyjmie poszczególne role w zespole (kierownictwo UCK), kto będzie odpowiedzialny za poszczególnych członków lub grup

12 82 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski członków UCK, w jaki sposób będą zarządzane występujące relacje i interakcje pomiędzy realizowanymi projektami (grupami projektów) w ramach prowadzonej działalności, jak również w jaki sposób zarządzany będzie przepływ informacji zwrotnych i podejmowany dialog. Określenie wymienionych wyżej czynników powinno wspierać spójną komunikację. Podobnie jak w poprzednim etapie, zespół zarządzania UCK powinien regularnie dokonywać przeglądu strategii angażowania członków UCK, oraz umiejętnie dostosowywać ją do dynamiki zastałych zmian. Plan zaangażowania członka UCK prezentuje, co w jaki sposób, kiedy będzie komunikowane i prymy kogo dybie komunikowane. Plan ten powinien powstać stosunkowo wcześnie, a następnie utrzymywany (w razie konieczności dopasowywany) w celu: podniesienia u wszystkich członków UCK świadomości, korzyści i wpływu prowadzonych przez nich prac, uzyskania w pewnym stopniu akceptacji poszczególnych zainteresowanych współpracą z UCK w celu wprowadzenia proponowanych zmian, usprawnień itp., zapewnienie aby wszystkie osoby realizujące zadania w ramach prowadzonych projektów rozumiały zakres, charakter i sens prowadzonych prac w kontekście funkcjonowania UCK jako całości. Plan zaangażowania powinien zostać upubliczniony tylko w takim zakresie, jaki jest interesujący dla poszczególnych grup współpracowników UCK. W poprzednich etapach angażowanie członków UCK odbywało się tylko w pewnym stopniu, gdzie identyfikowano i analizowano profile poszczególnych zainteresowanych współpracą. Podczas trwania współpracy, realizacji jakiegoś przedsięwzięcia, zespół zarządzania UCK bardzo często będzie zobligowany do wywierania wpływu, naciskania na poszczególne grupy członków UCK w celu utrzymania tempa prowadzonych prac i utrzymywania ich na obranym uprzednio torze. Ostatnim etapem jest mierzenie efektywności prowadzonych prac. Aby sprawdzić, w jakim stopniu wszyscy zaangażowani członkowie UCK angażują się w polecone im zadania, a także jak wygląda komunikacja pomiędzy zainteresowanymi zespołami, warto wyrywkowo zapytać, np. o wizję prowadzonej współpracy. Informacje będą tym łatwiej przyswajane, im więcej razy się o nich usłyszy. Na podstawie informacji zwrotnych można dokonać oceny niewystarczającej lub niewłaściwej komunikacji pomiędzy zespołami jak również w samych zespołach Forma prawna Dokonując wyboru formy prawnej i sposobu funkcjonowania UCK, niezbędnym jest przeprowadzenie analizy możliwych form prawnych z punktu widzenia uczelni, jak również z punktu widzenia środowiska biznesowego. Najbar-

13 Budowa uczelnianych centrów kompetencyjnych 83 dziej interesujące rozwiązania powinny uwzględniać współpracę Uczelnia- Biznes w perspektywie długofalowej, gdyż tylko taka współpraca, zorientowana na potrzeby przedsiębiorstw z uwzględnieniem współpracy z ośrodkiem naukowym, przynosi największe korzyści. Analizie poddane były możliwe formy prawne, takie jak: stowarzyszenie, fundacja, spółka z o.o., spółka akcyjna, wewnętrzna jednostka uczelni. Przeprowadzone badania wykazały, iż najbardziej dogodną formą prawną dla właściwego funkcjonowania UCK jest spółka z o.o.oraz wewnętrzna jednostka uczelni. Spółka z o.o., gdzie kapitał zakładowy spółki powinien wynosić co najmniej zł i może być utworzona przez jedną albo więcej osób w każdym celu prawnie dopuszczalnym. Za zobowiązania spółki z o.o. odpowiada spółka całym swoim majątkiem. Wspólnicy nie odpowiadają za zobowiązania spółki. Organami spółki z o.o. są Zarząd, Rada Nadzorcza, Komisja Rewizyjna (dwa ostatnie powoływane są z woli wspólników) [8]. Wydaje się stosownym, aby w składzie zarządu było możliwie wielu przedstawicieli samorządu lokalnego, regionalnego, przedsiębiorców, instytucji finansowych, gdyż taka współpraca z pewnością przyczyni się do właściwego funkcjonowania UCK na poziomie operacyjnym. Drugim proponowanym rozwiązaniem jest wewnętrzna jednostka uczelni, gdyż pozwala ono w bardziej wydajny sposób penetrować środowisko akademickie pod kątem możliwości powoływania wspólnego środowiska projektowego. Decydując się na powołanie wewnętrznej jednostki w ramach silnego ośrodka naukowego trzeba zwrócić uwagę na główne procesy decyzyjne i umiejętnym dopasowaniu ich do potrzeb funkcjonowania UCK, np. efektywne zarządzanie, regulacje w stosunku do ustawy o finansach publicznych itp. Dzięki takim rozwiązaniom reprezentowanie CK na zewnątrz staje się bardziej efektywne. Zarządzanie zasobami ludzkimi w postaci ekspertów dziedzinowych, grup projektowych, grup zadaniowych itd. wydaje się być bardziej skuteczne, które powinno być prowadzone o główne kryteria, jakimi są zaangażowanie i wiedza. Jednakże bez względu na to, jaką formę prawną UCK wybierzemy, a także bez względu na to czy UCK powstanie w ramach struktur uczelni czy poza nią, zdaniem autorów najważniejszym czynnikiem determinującym właściwą współpracę Uczelnia-Biznes jest świadomość, iż UCK to przede wszystkim ludzie, ich doświadczenie i wiedza. Innowacyjność oraz kompetencje członków CK przyczyniają się do zwiększenia ilości podejmowanych wspólnie projektów oraz ogólnego postępu przedsiębiorstwa i jednostki naukowej, przy którym działa. Członkowie CK powinni odznaczać się wysokim poziomem kompetencji w swojej dziedzinie, myśleć innowacyjnie, posiadać zdolność szybkiej adaptacji do zmieniających się warunków. Istotnym elementem

14 84 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski jest wyposażenie UCK w stosowny kapitał początkowy i zabezpieczenie dogodnego środowiska pracy. 7. UCK - sieci współpracy i konsorcja Dzięki działalności sieci UCK, ośrodki te w znacznie większym stopniu mogłyby posiadać realny wpływ na kształtowanie polityk regionów. Niezbędnym instrumentem wspomagającym tego typu inicjatywy jest uczestnictwo w regionalnych sieciach współpracy dedykowanych integracji (współpracy) środowiska biznesowego i akademickiego, jak również poprzez swoją działalność, rozwijanie tych sieci zarówno o partnerów akademickich jak i biznesowych. Kolejnym kluczowym zagadnieniem podejmowanym przez autorów w trakcie definiowania modelu działalności UCK jest wybór właściwej formy przedsiębiorstwa. Zdaniem autorów, forma działalności UCK powinna przyjmować cechy charakterystyczne dla działalności organizacji wirtualnej. Organizacja wirtualna to jedna z najważniejszych form przedsiębiorstw, jaka pojawiła się w ostatnich blisko 20 latach. Organizacja wirtualna to nowy model organizacyjny, w którym technologie są wykorzystywane do tworzenia dynamicznych relacji pomiędzy zaangażowanymi osobami, aktywami i ideami [9]. Dzięki rozwojowi współczesnych technologii, zmniejszyła się zależność pomiędzy lokalizacją funkcjonowania a efektywnością prowadzonych prac, aktywa przedsiębiorstwa mogą pozostawać w rozproszeniu i nie muszą być centralizowane, jak w przypadku działalności tradycyjnych przedsiębiorstw [10]. Zastosowanie najlepszych praktyk prowadzenia organizacji wirtualnej (głównych mechanizmów), powoduje pozbycia się sztywnej hierarchii i biurokracji, co jest typowe dla organizacji tradycyjnych. Najważniejsze cechy działalności sieci UCK jako form organizacji wirtualnych scharakteryzowano poniżej: Elastyczność ideą działalności organizacji wirtualnych jest ich doraźne tworzenie z rozproszonych elementów, które po osiągnięciu wyznaczonego celu mogą być restrukturyzowane, bądź też rozwiązywane, a ich aktywa zostaną zagospodarowane do innych celów. Nie należy zapominać, iż tego typu forma organizacji będzie tak elastyczna, jak elastyczni będą jej pracownicy i kadra zarządzająca [9]. Praca zdalna zastąpienie tradycyjnych środowisk pracy wirtualnymi sieciami komunikacyjnymi oznacza, że miejsce w którym realizowane są zadania nabiera drugorzędnego charakteru [11]. Dzięki takiemu po-

15 Budowa uczelnianych centrów kompetencyjnych 85 dejściu, możliwa jest praca zespołów rozproszonych, co niewątpliwie wpływa na zwinność i dynamikę funkcjonowania zespołów UCK. Formy hybrydowe konsorcja przedsiębiorstw i jednostek biznesowych działających w ramach luźnej struktury, które mogą mieć charakter krótko- i długookresowy [12]. Zaangażowane ośrodki naukowe w ramach sieci kooperacji Uczelnianych Informatycznych Centrów Kompetencyjnych (UICK), które są rozwijane w ramach obszaru Polska Północna (Politechnika Gdańska, Politechnika Koszalińska, Uniwersytet Szczeciński). Zdaniem autorów, takie podejście wspiera rozwój i poziom zaawansowania działań kooperacyjnych w sieci, a tym samym może prowadzić do wzrostu kooperujących jednostek naukowych i przedsiębiorstw w warunkach ograniczonych zasobów, poprzez wykształcenie, zdobywanie, umiejętną integrację kluczowych kompetencji. Zdaniem autorów, przygotowując koncepcję działalności UCK, powinno się podjąć działania w celu umieszczenia jej w szerszym kontekście. Mając na uwadze charakter globalny zagadnień dotyczących transferu wiedzy, technologii, innowacji, a także ograniczone możliwości rynku lokalnego, zadaniem kierownictwa UCK jest zadbanie o uczestnictwo w sieciach międzynarodowych. Przeprowadzona analiza międzynarodowych sieci instytucji otoczenia biznesu pokazuje wielką różnorodność pod kątem działania, oferowanych usług, oraz formy organizacji. Z punktu widzenia działalności UCK najbardziej atrakcyjnymi wydają się sieci, które wspierają przedsiębiorczość za pomocą szeroko oferowanych różnorodnych usług, jak również te sieci tematycznie związane z działalnością UCK, jak np. Enterprise Europe Network [14]. Uczestnictwo w międzynarodowych sieciach współpracy charakteryzuje dostęp do najbardziej nowoczesnych technologii, wyników badań, informacji, know-how w obszarze wspólnie podejmowanej współpracy. Obecnie istniejące sieci zrzeszające instytucje otoczenia biznesu, w zdecydowanej większości przypadków działają na zasadzie open, tzn. że uczestnictwo w nich zazwyczaj wiąże się z uiszczeniem opłaty członkowskiej, która umożliwia korzystanie z przywilejów i usług dostępnych w ramach ich działalności.

16 86 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski 8. Struktura organizacyjna UCK Zdaniem autorów, działalność UCK powinna charakteryzować się podejściem projektowym w ramach swojej działalności, a w związku z tym, struktura organizacyjna funkcjonowania UCK powinna być dynamicznie dopasowywana do dynamiki i skali prowadzonej współpracy z partnerami centrum. Ustanowienie klarownego i zarazem efektywnego funkcjonowania UCK ma podstawowe i kluczowe znaczenie dla pomyślnej realizacji podjętych przedsięwzięć. Zdaniem autorów kluczowym aspektem jest dobranie właściwego zespołu, który posiadać będzie niezbędne menedżerskie kompetencje, oraz struktury umożliwiającej efektywne wypełnianie przypisanych im ról. Proponowane przez autorów podejście wspiera efektywne zarządzanie UCK, jak również wspiera proces decyzyjny na wszystkich poziomach funkcjonowania. Funkcjonowanie UCK powinno polegać na sprawnym przekładaniu celów strategicznych podejmowanej współpracy na konkretne cele i związane z nimi dedykowane projekty. Aby osiągnąć oczekiwane rezultaty, niezbędne jest wskazanie lidera UCK, którego umiejętne przewodzenie zapewni właściwe relacje pomiędzy celami funkcjonowania a realizowanymi projektami. Kluczowe zasady skutecznego przywództwa opierają się na tworzeniu wizji oraz wykazywaniu, iż UCK posiada zdolności realizowania powstałej wizji. UCC Manager powinien umiejętnie delegować uprawnienia do podejmowania decyzji, zapewniających właściwe wykonywanie zadań dedykowanych do poszczególnej roli w zespole, jednocześnie samemu wykazując widoczne zaangażowanie poprzez: gwarancję, iż niezbędne zasoby będą dostępne na potrzeby prowadzonych prac, umiejętne wyważenie priorytetów podejmowanej współpracy z aktualnie prowadzonymi działaniami biznesowymi poprzez koncentrację na realizowaniu korzyści biznesowych. UCC Manager powinien posiadać niezbędne umiejętności związane z koordynacją prowadzonych projektów, umożliwiające przejście do nowych usług z jednoczesnym utrzymaniem dotychczasowych, jak również powinien umiejętnie identyfikować ryzyko, oceniać je i zarządzać. Na poniższym rysunku przedstawiono proponowaną strukturę organizacyjną funkcjonowania UCK. Zaprezentowana poniżej trójwarstwowa struktura organizacyjna prezentuje zespoły funkcjonujące w ramach prowadzonej działalności UCK i ich bezpośrednie relacje. Zespoły te są budowane w oparciu o 3 główne grupy: Sponsoring Group, reprezentowaną przez menedżerów wyższego szczebla kierownictwa przedsiębiorstw i jednostek naukowych podejmujących wspólne przedsięwzięcia.

17 Budowa uczelnianych centrów kompetencyjnych 87 UCC Management Center, reprezentowane przez menedżerów/pracowników przedsiębiorstw i jednostek naukowych. Project environment, reprezentowane przez menedżerów projektów i grupy zadaniowe, powstałe z pracowników przedsiębiorstw i jednostek naukowych (w tym również studentów). Do głównych zadań Sponsoring Group należy ustanowienie wizji i głównych celów ukierunkowujących podejmowaną współpracę, rozwiązywanie zagadnień strategicznych występujących na styku prowadzonych różnych działalności, potwierdzanie pomyślnej realizacji prowadzonych działań i zatwierdzania ich, oraz wybór, doradzanie i wspieranie UCC Managera, będącego na równi z przedstawicielami grupy sponsorującej. UCC Manager ponosi odpowiedzialność za działalność UCK, zapewniając realizację celów i oczekiwanych korzyści. Osoba pełniąca rolę UCC Managera powinna być wybierana spośród przedstawicieli jednostki naukowej, którzy sprawniej będą potrafili poruszać się w środowisku akademickim. Osoba pełniąca rolę UCC Managera powinna charakteryzować się dużą determinacją, a także powinna być odpowiednio umocowana w ramach jednostki naukowej, aby mogła właściwie zarządzać i podejmować decyzje, a także aby zapewnić przywództwo zespołom UCK i wziąć na siebie odpowiedzialność za realizację ich prac. Rolą UCC Managera jest stworzenie zespołom UCK środowiska pracy wynikającego z wizji i misji UCK, jak również sprostanie oczekiwaniom środowiska akademickiego i biznesowego, poprzez podnoszenie poziomów dostarczanych usług. UCC Manager zarządza UCK w czasie całego cyklu prowadzonej współpracy, zarządza kontaktami z najważniejszymi interesariuszami utrzymując ich zaangażowanie w ramach prowadzonych projektów, zarządza głównymi ryzykami strategicznymi, oraz utrzymuje zgodność prowadzonej działalności ze strategicznymi kierunkami jej funkcjonowania. Niewątpliwie, aby właściwie pogodzić mechanizmy efektywnej współpracy, UCC Manager musi charakteryzować się zdolnością do klarownego formułowania myśli i decyzji, a przede wszystkim posiadać wysokie umiejętności menedżerskie. Członkowie UCC Management Center (UCCMC) podlegają w bezpośredniej relacji UCC Managerowi, delegowane są na nich uprawnienia wspierające prace UCC Managera poprzez zapewnienie zasobów i właściwego zaangażowania. Członkowie UCCMC ponoszą bezpośrednią odpowiedzialność za powierzone im zadania i dostarczane produkty prowadzonej działalności. Aby funkcjonowanie UCK przebiegało zgodnie z zakładanymi oczekiwaniami, zespół UCCMC powinien składać się z UCC Managera, Operational Managera, Business Change Managera, a także liderów Project Executive, w przypadku gdy Project Manager nie jest liderem Project Executive, w ramach konieczności przedstawiciele pionów funkcjonalnych poszczególnych organizacji (np. działu finansowego).

18 88 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski Rys. 6. Modelowa struktura funkcjonowania UCK [7] Do głównych zadań Operational Managera należy koordynowanie prowadzonych projektów i ich wzajemnych relacji poprzez aktywne monitorowanie postępów, rozwiązywanie problemowych zagadnień poprzez inicjowanie działań korygujących, utrzymanie spójności prowadzonych projektów i środowiska ich realizacji, w celu maksymalnego wsparcia poszczególnych projektów. Operational Manager powinien zadbać o właściwy dobór i dynamiczne pozyskiwanie osób do zespołów zadaniowych. Operational Manager (OM) podlega bezpośrednio UCC Managerowi, którego informuje o postępach w ramach uruchomionych projektów. Operational Manager na równym poziomie współpracuje z Business Change Managerem (BCM), który prowadzi swoje działania na poziomie opera-

19 Budowa uczelnianych centrów kompetencyjnych 89 cyjnym. BCM odpowiada za tworzenie nowych struktur biznesowych, oraz działań operacyjnych z nimi związanymi. BCM powinien mieć właściwy zakres odpowiedzialności i uprawnień w ramach obszarów prowadzonej współpracy. BCM powinien być zorientowany na realizację korzyści poprzez dostarczenie produktu. Dobrze by było, gdyby w ramach roli BCM występowali przedstawiciele współpracujących przedsiębiorstw, ukierunkowanych na działalność biznesową. Bezpośrednio z UCC Management Center współpracują przedstawiciele Project Executive (zespołów prowadzących projekty i grupy zadaniowe) oraz Project Managerów, w przypadku gdy projekt nie jest realizowany z udziałem Project Executive. Oprócz scharakteryzowanych powyżej roli występujących w modelowej strukturze funkcjonowania UCK, pojawić się mogą role dodatkowe, których zaangażowanie może być tymczasowe w różnych okresach prowadzonej współpracy, np. Księgowy UCK, który monitoruje prowadzone prace pod względem zgodności z procedurami finansowymi, lub np. Ekspert Dziedzinowy, który zapewnia kluczową wiedzę dotyczącą standardów, metodyk, technologii, a także sugeruje kierunki rozwoju prowadzonych prac. Właściwe zarządzanie prowadzonymi projektami, umiejętne dostosowywanie się do metodyk zarządczych prowadzonych projektów, jak również zmienne środowisko projektowe wymusza sprawną komunikację pomiędzy poszczególnymi projektami i grupami zadaniowymi. W przypadku A rozważamy projekty, w których UCC Manager pełni rolę lidera Project Executive. Mogą to być projekty o kluczowym znaczeniu dla UCK. W przypadku B rozważamy projekty wymagające zapewnienia oczekiwanego poziomu ukierunkowania, zarządzania i podejmowania decyzji. W przypadku C mamy sytuację, w której to Business Change Manager jest członkiem zespołu prowadzącego projekt. 9. Podsumowanie - IBM Center of Advanced Studies Jednym z przykładów omawianej współpracy środowiska akademickiego i biznesowego jest utworzone na politechnice Gdańskiej Centrum Zaawansowanych Technologii (Centre of Advanced Studies). Center for Advanced Studies on Campus (CAS on Campus) to umocowane na poziomie władz uczelni Centrum Zaawansowanych Technologii, którego

20 90 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski celem jest nawiązanie współpracy z IBM CAS na płaszczyznach naukowobadawczej i biznesowej. Do zadań Centrum należy kształcenie studentów, doktorantów i pracowników naukowych PG oraz podniesienie konkurencyjności PG na rynku szkolnictwa wyższego. Możliwe jest to dzięki wykorzystaniu produktów IBM w ramach laboratoriów i zajęć dydaktycznych prowadzonych na PG. Założono także, że obydwaj partnerzy będą uczestniczyć w pozyskiwaniu środków finansowych dla realizowanych wspólnie prac naukowo-badawczych w oparciu o odrębne umowy konsorcjum. W ramach umowy określono cztery obszary współpracy naukowo badawczej: Rozwój systemów zarządzania miastem w duchu Smarter Planet (Intelligent Operating Centre), czego przykładem może być realizacja projektu Eureka WebAir! dotyczącego budowy systemu do monitorowania i zarządzania jakością powietrza w aglomeracji trójmiejskiej. Budowa aplikacji mobilnych dla produktów Rational IBM, czego przykładem może być realizowany obecnie projekt dotyczące budowy wtyczki RTC na system Android. Budowa modeli referencyjnych wspierających cykl wytwarzania oprogramowania- produktów Rational, czego przykładem może być m.in. projekt dotyczący integracji aplikacji wokół cyklu wytwarzania oprogramowania Rozwój środowisk wytwarzania (Software Development Environments), czego przykładem mogą być badania prowadzone w ramach prowadzonej współpracy. Literatura 1. Olszak C.M., Ziemba E.: Strategie i modele gospodarki elektronicznej. Wydawnictwo Naukowe PWN, Gulda K.: Innowacyjność główną siłą napędową rozwoju polskiej gospodarki, Materiały Konferencyjne. Wzrost gospodarczy a transfer technologii października 2008, Wrocław. 3. Kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki na lata Ministerstwo Gospodarki, Warszawa, 19 sierpnia Making public support for innovation in the EU more effective - Lessons learned from a public consultation for action at Community level, Commission of the European Communities, SEC, 2009, Brussels,

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/2014_2020/strony/ glowna.aspx 2 I Wsparcie prowadzenia prac B+R przez przedsiębiorstwa oraz konsorcja naukowoprzemysłowe

Bardziej szczegółowo

WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF

WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF ZARZĄDZANIE SIECIĄ WSPÓŁPRACY MŚP Łukasz Pytliński CEM Instytut Badań Rynku i Opinii Publicznej Wrzesień 2010 1 WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU

Bardziej szczegółowo

Mapa drogowa przygotowania procesu wyłaniania KKK - perspektywa PARP

Mapa drogowa przygotowania procesu wyłaniania KKK - perspektywa PARP 2014 Joanna Podgórska Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Mapa drogowa przygotowania procesu wyłaniania KKK - perspektywa PARP Wsparcie klastrów na poziomie krajowym i regionalnym Konferencja

Bardziej szczegółowo

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii Politechniki Wrocławskiej

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii Politechniki Wrocławskiej Wrocławskie Centrum Transferu Technologii Politechniki Wrocławskiej Prof. zw. dr hab. inż. Jan Koch Wrocław, 14 grudnia 2011 r. Akt powołania i statut WCTT Centrum powołano 23 marca 1995 r. WCTT jest pierwszym

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka (IG)

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka (IG) Priorytet 1 - Badania i rozwój nowoczesnych technologii Działanie1.1. Wsparcie badań naukowych dla budowy gospodarki opartej na wiedzy Identyfikacja kierunków prac B+R mających na celu zdynamizowanie rozwoju

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

dla badań i rozwoju: Osie Priorytetowe PO IG Osie Priorytetowe PO IG

dla badań i rozwoju: Osie Priorytetowe PO IG Osie Priorytetowe PO IG Osie Priorytetowe PO IG Osie Priorytetowe PO IG dla badań i rozwoju: Oś Priorytetowa 1. - Badania i rozwój nowoczesnych technologii Oś Priorytetowa 2. Infrastruktura sfery B+R Oś Priorytetowa 3. Kapitał

Bardziej szczegółowo

Wielkopolskie Centrum Klastrowe

Wielkopolskie Centrum Klastrowe Wielkopolskie Centrum Klastrowe Platforma klastrów Założenia koncepcji Brokera Technologicznego Marek Dondelewski Poznao 10.09.2012r. LMC www.ines.org.pl Program rozwoju klasteringu Program ekspercki Konsorcjum

Bardziej szczegółowo

WORTAL TRANSFERU WIEDZY

WORTAL TRANSFERU WIEDZY WORTAL TRANSFERU WIEDZY Biuro Projektu WORTAL TRANSFERU WIEDZY Wrocławska Rada Federacji Stowarzyszeń Naukowo-Technicznych NOT ul. Marsz. Józefa Piłsudskiego 74, pokój 320 tel./fax 71 347 14 18 tel. 71

Bardziej szczegółowo

Studia podyplomowe TWORZENIE I ZARZĄDZANIE STRUKTURĄ KLASTROWĄ

Studia podyplomowe TWORZENIE I ZARZĄDZANIE STRUKTURĄ KLASTROWĄ Studia podyplomowe TWORZENIE I ZARZĄDZANIE STRUKTURĄ KLASTROWĄ Studia objęte patronatem Doliny Lotniczej Czy chcesz poznać odpowiedzi na pytania: Co to jest inteligentna specjalizacja - IS (ang. smart

Bardziej szczegółowo

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 2013 Joanna Podgórska Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 Seminarium CATI Warszawa, 24 czerwca 2013 roku

Bardziej szczegółowo

Transfer technologii z uczelni do przemysłu

Transfer technologii z uczelni do przemysłu Transfer technologii z uczelni do przemysłu Olaf Gajl Podsekretarz Stanu w MNiSW Krzysztof J. Kurzydłowski Podsekretarz Stanu w MNiSW Innowacyjna pozycja Polski (European Innovation Scoreboard 2006) 2005

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Partnerzy regionalni Wrocławskiego Parku Technologicznego w realizacji celów statutowych

Partnerzy regionalni Wrocławskiego Parku Technologicznego w realizacji celów statutowych WROCŁAWSKI PARK TECHNOLOGICZNY Partnerzy regionalni Wrocławskiego Parku Technologicznego w realizacji celów statutowych Marek Winkowski Wiceprezes WPT S.A. Anna Madera - Kierownik DAIP Gdańsk, 09.03.2009

Bardziej szczegółowo

Nauka- Biznes- Administracja

Nauka- Biznes- Administracja Nauka- Biznes- Administracja Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007-2013 Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

Więcej niż agencja badawcza ASM CENTRUM BADAŃ I ANALIZ RYNKU. www.asm-poland.com.pl

Więcej niż agencja badawcza ASM CENTRUM BADAŃ I ANALIZ RYNKU. www.asm-poland.com.pl Więcej niż agencja badawcza ASM CENTRUM BADAŃ I ANALIZ RYNKU ASM CENTRUM BADAŃ I ANALIZ RYNKU www.asm-poland.com.pl Więcej niż agencja badawcza ASM CENTRUM BADAŃ I ANALIZ RYNKU ASM CENTRUM BADAŃ I ANALIZ

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Cel główny: Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Cele szczegółowe: zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw, wzrost konkurencyjności

Bardziej szczegółowo

Katarzyna Mucha Dział Obsługi Badań Naukowych i Projektów Unijnych

Katarzyna Mucha Dział Obsługi Badań Naukowych i Projektów Unijnych Katarzyna Mucha Dział Obsługi Badań Naukowych i Projektów Unijnych Na realizacje projektów do Polski w latach 2014-2020 z budżetu Unii Europejskiej trafić ma 82,5 mld euro Kwota zostanie podzielona odpowiednio:

Bardziej szczegółowo

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Kierunek: Informatyka i Ekonometria, WIiK Studia stacjonarne/niestacjonarne II stopnia Potrzeby kształcenia specjalistów

Bardziej szczegółowo

Knowledge and Innovation Community KIC InnoEnergy. Business Creation. Wrocław, 14 grudnia 2011

Knowledge and Innovation Community KIC InnoEnergy. Business Creation. Wrocław, 14 grudnia 2011 Knowledge and Innovation Community KIC InnoEnergy Business Creation Wrocław, 14 grudnia 2011 KIC InnoEnergy Twój partner w budowie Twojego biznesu Agenda KIC InnoEnergy Twój partner w budowie Twojego biznesu

Bardziej szczegółowo

Zapytanie ofertowe na realizację programów rozwoju kompetencji i umiejętności przywódczych zgodzie z zasadami konkurencyjności

Zapytanie ofertowe na realizację programów rozwoju kompetencji i umiejętności przywódczych zgodzie z zasadami konkurencyjności Zapytanie ofertowe na realizację programów rozwoju kompetencji i umiejętności przywódczych zgodzie z zasadami konkurencyjności I. Informacje ogólne. Nazwa i adres Zamawiającego: BIMs PLUS Spółka z ograniczoną

Bardziej szczegółowo

WŁASNOŚĆ INTELEKTUALNA W UCZELNIACH WYŻSZYCH I OŚRODKACH BADAWCZYCH

WŁASNOŚĆ INTELEKTUALNA W UCZELNIACH WYŻSZYCH I OŚRODKACH BADAWCZYCH WŁASNOŚĆ INTELEKTUALNA W UCZELNIACH WYŻSZYCH I OŚRODKACH BADAWCZYCH OFERTA DLA PRZEMYSŁU i nie tylko http://www.uz.zgora.pl Uniwersytet Zielonogórski Uniwersytet Zielonogórski został utworzony 1 września

Bardziej szczegółowo

Scenariusze transformacji wiedzy w sieciach gospodarczych w kontekście innowacyjności regionu. dr inż. Arkadiusz Borowiec

Scenariusze transformacji wiedzy w sieciach gospodarczych w kontekście innowacyjności regionu. dr inż. Arkadiusz Borowiec Scenariusze transformacji wiedzy w sieciach gospodarczych w kontekście innowacyjności regionu dr inż. Arkadiusz Borowiec 08.12.2011 r. WND POIG.01.01.01-30-014/09 Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Bardziej szczegółowo

Rozwój konkurencyjności polskiej gospodarki poprzez cyfryzację Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020.

Rozwój konkurencyjności polskiej gospodarki poprzez cyfryzację Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020. Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020. Raport Społeczeństwo informacyjne w liczbach 2012 http://www.mac.gov.pl/raporty-i-dane/ 2 3% populacji firm w Polsce 1540 firm dużych Potencjał sektora

Bardziej szczegółowo

ZAŁOŻENIA POLITYKI PAŃSTWA W OBSZARZE NAUKI DO 2020 ROKU

ZAŁOŻENIA POLITYKI PAŃSTWA W OBSZARZE NAUKI DO 2020 ROKU ZAŁOŻENIA POLITYKI PAŃSTWA W OBSZARZE NAUKI DO 2020 ROKU maj-czerwiec, 2013 ul. Hoża 20 \ ul. Wspólna 1/3 \ 00-529 Warszawa \ tel. +48 (22) 529 27 18 \ fax +48 (22) 628 09 22 ZAŁOŻENIA POLITYKI PAŃSTWA

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013

Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013 Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013 Regionalny program operacyjny jest narzędziem słuŝącym realizacji strategii rozwoju regionu przy wykorzystaniu środków Unii Europejskiej w latach

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

Prowadzenie badań naukowych pod kątem skutecznej komercjalizacji wiedzy na dolnośląskich uczelniach wyższych

Prowadzenie badań naukowych pod kątem skutecznej komercjalizacji wiedzy na dolnośląskich uczelniach wyższych Prowadzenie badań naukowych pod kątem skutecznej komercjalizacji wiedzy na dolnośląskich uczelniach wyższych Rekomendacje z Rady Programową Dolnośląskiego Ośrodka Transferu Wiedzy i Technologii, która

Bardziej szczegółowo

2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw. Dr Barbara Grzybowska. Warszawa, maj 2010

2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw. Dr Barbara Grzybowska. Warszawa, maj 2010 2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności j mikroprzedsiębiorstw Dr Barbara Grzybowska Warszawa, maj 2010 PLAN WYSTĄPIENIA 1. Współpraca mikroprzedsiębiorstw z innymi podmiotami w zakresie realizacji

Bardziej szczegółowo

Uniwersytet przedsiębiorczy jako ośrodek wzrostu innowacyjności regionu

Uniwersytet przedsiębiorczy jako ośrodek wzrostu innowacyjności regionu Uniwersytet przedsiębiorczy jako ośrodek wzrostu innowacyjności regionu Krzysztof Pawłowski Rektor WSB-NLU w Nowym Sączu Konferencja Polityka regionalna doświadczenia i perspektywy Kraków, 19-20 czerwca

Bardziej szczegółowo

PROF. HENRYK KRAWCZYK REKTOR POLITECHNIKI GDAŃSKIEJ

PROF. HENRYK KRAWCZYK REKTOR POLITECHNIKI GDAŃSKIEJ PROF. HENRYK KRAWCZYK REKTOR POLITECHNIKI GDAŃSKIEJ Diagnoza stan w punkcie wyjścia Brak elastyczności funkcjonowania i reagowania na zmiany w otoczeniu nowa struktura organizacyjna centrum minimalizacja

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Wsparcie dla MŚP w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020. 23 stycznia 2014 r.

Wsparcie dla MŚP w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020. 23 stycznia 2014 r. Wsparcie dla MŚP w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020 23 stycznia 2014 r. Założenia PO IR Najważniejsze założenia Programu: realizacja projektów B+R w konsorcjach biznesu i nauki,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

SPIN MODEL TRANSFERU INNOWACJI W MAŁOPOLSCE

SPIN MODEL TRANSFERU INNOWACJI W MAŁOPOLSCE MODEL TRANSFERU INNOWACJI W MAŁOPOLSCE Dr inż. Konrad Maj Dyrektor Departamentu ds. Rozwoju Fundacji Rozwoju Edukacji i Nauki SPIN MODEL TRANSFERU INNOWACJI W MAŁOPOLSCE Projekt innowacyjny testujący wdrażany

Bardziej szczegółowo

IX Świętokrzyska Giełda Kooperacyjna Nowych Technologii Energii Odnawialnej Technologia Przyszłości

IX Świętokrzyska Giełda Kooperacyjna Nowych Technologii Energii Odnawialnej Technologia Przyszłości W imieniu Świętokrzyskiego Centrum Innowacji i Transferu Technologii Sp. z o.o. oraz Targów Kielce pragnę Państwa serdecznie zaprosić do bezpłatnego udziału w IX Świętokrzyskiej Giełdzie Kooperacyjnej

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

Program szkoleń dla nauczycieli w formule blended learning

Program szkoleń dla nauczycieli w formule blended learning Program szkoleń dla nauczycieli w formule blended learning Opracowanie: Eleonora Żmijowska-Wnęk Wrocław 2014 SPIS TREŚCI: 1. WSTĘP... 3 2. CELE OGÓLNE SZKOLENIA... 4 3. METODY PRACY... 4 4. TREŚCI I PRZEWIDYWANE

Bardziej szczegółowo

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR:

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR: Czym jest SIR? Sieć na rzecz innowacji w rolnictwie i na obszarach wiejskich funkcjonuje w ramach Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich (podsieć KSOW) i ma charakter otwarty. Uczestnikami Sieci mogą być wszystkie

Bardziej szczegółowo

Dotacje dla wiedzy i technologii

Dotacje dla wiedzy i technologii Dotacje dla wiedzy i technologii Ewelina Hutmańska, Wiceprezes Zarządu Capital-ECI sp. z o.o. Polskie firmy wciąż są wtórnymi innowatorami Ponad 34,5 mld zł wydały na innowacje firmy, zatrudniające powyżej

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

WYDZIAŁ MECHANICZNY Instytut Technologii Maszyn i Automatyzacji. Wydatki strukturalne EWIDENCJONOWANIE I SPRAWOZDAWCZOŚĆ

WYDZIAŁ MECHANICZNY Instytut Technologii Maszyn i Automatyzacji. Wydatki strukturalne EWIDENCJONOWANIE I SPRAWOZDAWCZOŚĆ WYDZIAŁ MECHANICZNY Instytut Technologii Maszyn i Automatyzacji Wydatki strukturalne EWIDENCJONOWANIE I SPRAWOZDAWCZOŚĆ 13 maja 2011 Wydatki strukturalne akty prawne Ustawa o finansach publicznych z dn.

Bardziej szczegółowo

Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych. Radlin, 14 marca 2014 r.

Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych. Radlin, 14 marca 2014 r. Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych Radlin, 14 marca 2014 r. Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych Cele Obserwatoriów Specjalistycznych 1. Wsparcie i usprawnienie zarządzania

Bardziej szczegółowo

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35)

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Właścicielu! Dyrektorze! Czy poszukujesz środków na rozwój swojej działalności? Chciałbyś sfinansować nowy projekt?

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

Krajowy Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw instytucjonalne wsparcie sektora MSP

Krajowy Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw instytucjonalne wsparcie sektora MSP Krajowy Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw instytucjonalne wsparcie sektora MSP Michał Kołodziejski Zespół Instytucjonalnego Systemu Wsparcia PARP Sieć współpracujących ze sobą ośrodków

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

Działania Rządu na rzecz CSR w Polsce. Zespół do spraw Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw

Działania Rządu na rzecz CSR w Polsce. Zespół do spraw Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw Działania Rządu na rzecz CSR w Polsce 2 Trendy yglobalne Globalizacja Zmiany demograficzne Zmiany klimatu WYZWANIE: Konieczność budowania trwałych podstaw wzrostu umożliwiających realizację aspiracji rozwojowych

Bardziej szczegółowo

Współpraca nauka przedsiębiorstwa - Business Angels na Dolnym Śląsku 10.05.2010r.

Współpraca nauka przedsiębiorstwa - Business Angels na Dolnym Śląsku 10.05.2010r. Współpraca nauka przedsiębiorstwa - Business Angels na Dolnym Śląsku 10.05.2010r. Tomasz Niciak Koordynator Regionalny Ponadregionalnej Sieci Aniołów Biznesu Kierownik Dolnośląskiego Ośrodka Transferu

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT C- A IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU. PODSTAWY CSR. Skąd się wziął CSR? Historia społecznej odpowiedzialności biznesu. Koncepcja zrównoważonego rozwoju.

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

INKUBATOR TECHNOLOGICZNY KPT JAKO MIEJSCEWSPIERANIA INNOWACYJNYCH PROJEKTÓW. Idea Inkubatora i projekty UE. Misja Inkubatora

INKUBATOR TECHNOLOGICZNY KPT JAKO MIEJSCEWSPIERANIA INNOWACYJNYCH PROJEKTÓW. Idea Inkubatora i projekty UE. Misja Inkubatora INKUBATOR TECHNOLOGICZNY KPT JAKO MIEJSCEWSPIERANIA INNOWACYJNYCH PROJEKTÓW Kraków, 12 marca 2008 r. Łukasz Frydrych Krakowski Park Technologiczny Sp. z o.o. Idea Inkubatora i projekty UE Siećwspółpracy

Bardziej szczegółowo

Wsparcie dla przedsiębiorców w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny

Wsparcie dla przedsiębiorców w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Wsparcie dla przedsiębiorców w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020 Marcin Łata Departament Konkurencyjności i Innowacyjności Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Katowice, 16 maja

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

DOŚWIADCZENIA ROZWOJU KLASTRÓW W POLSCE

DOŚWIADCZENIA ROZWOJU KLASTRÓW W POLSCE DOŚWIADCZENIA ROZWOJU KLASTRÓW W POLSCE Marita Koszarek BSR Expertise, Politechnika Gdańska MARITA KOSZAREK ekspert międzynarodowy ponad 9 lat doświadczenia w zakresie klastrów bezpośrednia współpraca

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

na rzecz transferu wiedzy i innowacji do gospodarki

na rzecz transferu wiedzy i innowacji do gospodarki budować sieci współpracy na rzecz transferu wiedzy i innowacji do gospodarki Miasto Poznań przyjazne dla przedsiębiorców Władze Miasta Poznania podejmują szereg działań promujących i wspierających rozwój

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA Z PRZEDMIOTU EKONOMIA W PRAKTYCE

PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA Z PRZEDMIOTU EKONOMIA W PRAKTYCE PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA Z PRZEDMIOTU EKONOMIA W PRAKTYCE Beata Biedrzycka Przedmiotowe zasady oceniania z przedmiotu został opracowany zgodnie z Rozporządzeniem Ministra Edukacji Narodowej z 30.IV.2007

Bardziej szczegółowo

Warsztaty: Dla innowacji w ramach projektu systemowego,,sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych. Cieszyn, 7 maj 2015 r.

Warsztaty: Dla innowacji w ramach projektu systemowego,,sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych. Cieszyn, 7 maj 2015 r. Warsztaty: Dla innowacji w ramach projektu systemowego,,sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych Cieszyn, 7 maj 2015 r. Plan prezentacji Obserwatorium medyczne -zakres i struktura działania. Obserwatorium

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE OFERTA WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE W TWORZENIU MODELU AS-IS /Jest to przykład (wzór) oferty treść jest wypełniana na podstawie nie zobowiązujących rozmów i spotkań z Klientem, pracownikami

Bardziej szczegółowo

Strona internetowa projektu: www.ipr.fnm.pl. Osoba odpowiedzialna: k.kubisty@fnm.pl lub

Strona internetowa projektu: www.ipr.fnm.pl. Osoba odpowiedzialna: k.kubisty@fnm.pl lub Narzędzia informatyczne służące do efektywnego zarządzania Centrum Kompetencji Seed i Start-up, procesami decyzyjnymi w nim zachodzącymi oraz budowania bazy pomysłodawców, technologii i ekspertów zewnętrznych

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do Funduszy Europejskich na lata 2014-2020

Wprowadzenie do Funduszy Europejskich na lata 2014-2020 1 Wprowadzenie do Funduszy Europejskich na lata 2014-2020 2 Stan prac wdrożeniowych System informatyczny Wytyczne i wzory dokumentów Szczegółowe opisy priorytetów Negocjacje programów operacyjnych z KE

Bardziej szczegółowo

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015 Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

Konsultacje społeczne

Konsultacje społeczne Konsultacje społeczne Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego 2011-2020 10 maja 2011 r. Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego Prezentacja drugiego celu operacyjnego: zwiększenie partycypacji społecznej

Bardziej szczegółowo

Programy Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego wspierające przedsiębiorczość akademicką oraz transfer technologii

Programy Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego wspierające przedsiębiorczość akademicką oraz transfer technologii Programy Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego wspierające przedsiębiorczość akademicką oraz transfer technologii Marta Pytlarczyk Zastępca Dyrektora Departament Wdrożeń i Innowacji IniTech projekt rozporządzenia

Bardziej szczegółowo

Przedsiębiorczość i przedsiębiorczość społeczna.

Przedsiębiorczość i przedsiębiorczość społeczna. Przedsiębiorczość i przedsiębiorczość społeczna. ekspert: Szymon Medalion prowadząca: Marzena Szewczyk-Nelson Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Pomoc

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Klastry wyzwania i możliwości

Klastry wyzwania i możliwości Klastry wyzwania i możliwości Stanisław Szultka Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową 29 września 2015 Klastry wyzwania nowej perspektywy 1. Klastry -> inteligentne specjalizacje 2. Organizacje klastrowe

Bardziej szczegółowo

Oferta programu COSME

Oferta programu COSME EUROPEJSKIE INSTRUMENTY FINANSOWE NA RZECZ INNOWACYJNOŚCI I KONKURENCYJNOŚCI. DZIEŃ INFORMACYJNY DLA PRZEDSTAWICIELI MŚP Lublin, 21.11.2014 Oferta programu COSME Magdalena Szukała Lubelskie Centrum Transferu

Bardziej szczegółowo

Prowadzący Andrzej Kurek

Prowadzący Andrzej Kurek Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

Finansowanie innowacyjnych projektów badawczo-rozwojowych ze środków publicznych. Katarzyna Ślusarczyk, Project Manager EXEQ

Finansowanie innowacyjnych projektów badawczo-rozwojowych ze środków publicznych. Katarzyna Ślusarczyk, Project Manager EXEQ Finansowanie innowacyjnych projektów badawczo-rozwojowych ze środków publicznych Katarzyna Ślusarczyk, Project Manager EXEQ O nas 7 lat doświadczenia w programach europejskich i krajowych specjalizacja

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

Klaster. Powiązanie kooperacyjne (PK) Inicjatywa klastrowa (IK) DEFINICJE ROBOCZE najistotniejsze elementy

Klaster. Powiązanie kooperacyjne (PK) Inicjatywa klastrowa (IK) DEFINICJE ROBOCZE najistotniejsze elementy DEFINICJE ROBOCZE najistotniejsze elementy Klaster skupisko podmiotów występujących na danym terenie, ogół podmiotów w danej branży/sektorze gospodarki itd. Powiązanie kooperacyjne (PK) podstawowy, niesformalizowany

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA

OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA Lp. I Informacje o Organizacji OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA Pensjonat Reymontówka*** Ul. Nędzy Kubińca 170 34-511 Kościelisko II Informacje

Bardziej szczegółowo

Wspomaganie innowacyjności przedsiębiorstw przez Programy Ramowe Unii Europejskiej

Wspomaganie innowacyjności przedsiębiorstw przez Programy Ramowe Unii Europejskiej Aleksander Bąkowski, Krajowy Punkt Kontaktowy 6. Programu Ramowego Unii Europejskiej, koordynator programu Horyzontalne działania z udziałem MŚP oraz programu Badania i Innowacje Wspomaganie innowacyjności

Bardziej szczegółowo

MAŁOPOLSKO PODKARPACKIEGO KLASTRA CZYSTEJ ENERGII. 03 czerwca 2008 r

MAŁOPOLSKO PODKARPACKIEGO KLASTRA CZYSTEJ ENERGII. 03 czerwca 2008 r Możliwości finansowania dla MAŁOPOLSKO PODKARPACKIEGO KLASTRA CZYSTEJ ENERGII 03 czerwca 2008 r OLGA WARZECHA CENTRUM TRANSFERU TECHNOLOGII AGH Dział Obsługi Funduszy Strukturalnych tel. 12 617 31 59 warzecha@agh.edu.pl

Bardziej szczegółowo