BUDOWA UCZELNIANYCH CENTRÓW KOMPETENCYJNYCH

Transkrypt

1 PAWEŁ MADEJ ŁUKASZ SZCZYGIELSKI Zakład Zarządzania Technologiami Informatycznymi Wydział Zarządzania i Ekonomii, Politechnika Gdańska ul. Narutowicza 11/12, Gdańsk BUDOWA UCZELNIANYCH CENTRÓW KOMPETENCYJNYCH Streszczenie: Prezentowany artykuł jest jednym z serii artykułów poświęconych tematyce rozwijania współpracy środowiska akademickiego z biznesowym, w ramach zaproponowanego przez autorów modelu budowy Uniwersyteckich Centrów Kompetencyjnych, czyli zespołów specjalistów i ekspertów dziedzinowych z obydwu środowisk, stwarzających środowisko realizacji wspólnie realizowanych projektów. Niniejszy artykuł jest prezentacją wyników analizy stanu obecnego jednostek transferujących wiedzę i technologie w Polsce. Autorzy przedstawiają główne bariery wpływające na rozwój współpracy środowisk, a także propozycje ich zmian poprzez prezentację funkcjonującego Centrum Kompetencyjnego na Politechnice Gdańskiej. Autorzy prezentują kluczowe czynniki determinujące rozwój współpracy obydwu środowisk, jak również wskazuje propozycje rozwiązań, które badane pod kątem kluczowych czynników sukcesu wydają się być optymalne. Autorzy w podsumowaniu prezentują IBM Center of Advanced Studies jako przykład proponowanych przez autorów usprawnień. Autorzy przedstawiają założenia do budowy modelu, powołując się na dobre praktyki budowania organizacji wirtualnych, jak również metodyki zarządzania grupami projektów w celu osiągnięcia szeroko rozumianych korzyści prowadzonego przedsięwzięcia. Autorzy zwracają uwagę na dynamiczną strukturę organizacyjną, odpowiadającą poszczególnym zespołom UCK. Statyczna struktura, ze względu na potrzebę dynamicznego dostosowywania się UCK do obecnie panujących realiów biznesowych, wpasowuje się w dynamiczną budowę zespołu UCK. Autorzy przedstawiają również poglądowy model funkcjonowania UCK, który stanowić będzie punkt wyjścia do szczegółowej implementacji. modelu jako środowiska symulacji i realizacji projektów. Słowa kluczowe: Centrum Kompetencyjne, IBM, Rational, współpraca integracja, transfer wiedzy, innowacje.

2 72 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski 1. Wprowadzenie Niniejszy artykuł jest kontynuacją serii artykułów poświęconych tematyce rozwijania i współpracy środowiska akademickiego i biznesowego. W erze wiedzy to niewątpliwie niezwykle ważny i fascynujący etap w rozwoju organizacji, gospodarki oraz całego społeczeństwa. Współczesne sposoby rozwiązywania problemów, podchodzenia do pewnych zagadnień, zarządzania, nawiązywania kontaktów, uczenia się różnią się od wcześniejszych wzorców zarządzania [1]. Pozyskiwanie i generowanie wiedzy stało się kluczowym czynnikiem w kształtowaniu organizacji, gospodarki oraz całego społeczeństwa, co wymusza konieczność przeobrażenia się polskich uczelni wyższych, poprzez zwiększenie aktywności na podłożu komercjalizacji badań w związku z rosnącym znaczeniem firm innowacyjnych wprowadzających nowe technologie. Wydaje się, iż nie ma lepszego miejsca do opracowywania modeli i gotowych rozwiązań w oparciu o prowadzone badania naukowe. Wszystko to przekłada się na duży potencjał rozwoju gospodarczego kraju, niestety proces integracji obydwu środowisk: akademickiego i biznesowego, przebiega stosunkowo powoli. Powszechnie uważa się, iż największy wpływ na wzrost konkurencyjności gospodarki posiadają innowacje [2]. To właśnie innowacje są odpowiedzią na popyt w zakresie nowych produktów i technologii, co przyczynia się do obniżenia cen, a w konsekwencji przyspieszenia tempa wzrostu danego przedsiębiorstwa, jak również zwiększenia możliwości realizacji bardziej rentownych przedsięwzięć. Wyniki badań prowadzonych badań jasno wskazują, iż wydajność, konkurencyjność i rozwój gospodarki są skorelowane z rozwojem innowacji. We współczesnych gospodarkach zauważa się rosnącą wagę innowacji kosztem tradycyjnych czynników wzrostu gospodarczego, m.in. ziemia, kapitał i siła robocza. Ekonomiści oceniają, że blisko 2/3 wzrostu krajów rozwiniętych wynika z wdrożonych innowacji [3]. Na podstawie badań można stwierdzić, iż współczesna konkurencyjność kształtuje się w kierunku zdolności do realizacji, tworzenia i wdrażania innowacji, a także umiejętnemu procesowi uczenia się wynikającemu z realizacji innowacyjnych przedsięwzięć. Dla wielu przedsiębiorstw angażowanie się w przedsięwzięcia innowacyjne bardzo często wiąże się z podjęciem ryzyka osiągnięcia sukcesu końcowego, na które nie zawsze przedsiębiorstwa mogą sobie pozwolić w ramach prowadzonej działalności. Obecnie podaż innowacji wymaga sprawnego wsparcia MSP, przy udziale instytucji około biznesowych.

3 Budowa uczelnianych centrów kompetencyjnych 73 Jest to wynikiem niedoskonałości procesu samoregulacji rynku, który nie jest zawsze w stanie zapewnić innowacyjność gospodarki na oczekiwanym poziomie. Od pewnego okresu, w wielu krajach Unii Europejskiej obserwuje się procesy decentralizacji i przesunięcia punktu ciężkości realizacji polityki przemysłowej i technologicznej na poziom regionów. Współczesny kierunek rozwoju i zwiększania konkurencyjności regionu nie ogranicza się wyłącznie do pozyskiwania i promowania inwestycji zwiększających zdolność produkcyjną poszczególnych przedsiębiorstw, ale dotyczy przede wszystkim działań zorientowanych na budowę systemu wspierania potencjału innowacyjnego. Polityka państwa i regionów powinna być bardziej skupiona na wspieranie wysiłków firm w dążeniu do restrukturyzacji technologicznej, a co za tym idzie, do stymulowania badań i efektywnego transferu wyników badań/innowacji do biznesu. Takie działania mają wspływ na rozwój i umocnienie bazy technologicznej przedsiębiorstw, co przekłada się na zwiększenie konkurencyjności całego ośrodka. Analiza kluczowych elementów diagnozujących obecny stan gospodarki Polski wskazuje, iż zaobserwowano szereg barier, do których można zaliczyć: niskie nakłady na sferę badań i rozwoju, niski wskaźnik udziału pracowników naukowo-badawczych wśród osób czynnych biznesowo, niewystarczająca mobilność kadry naukowo-badawczej, mało wydajny system wsparcia MSP w zakresie rozwoju innowacji [4], w tym źródeł finansowania, trudności w dostępie przedsiębiorców do zaplecza badawczego, które niejednokrotnie nie jest wystarczające na potrzeby jednostek badawczych; niewystarczający poziom dojrzałości regionalnych systemów innowacji; słabo rozwinięte sieci współpracy; obniżenie poziomu edukacji; emigracja wykształconych ludzi; nieefektywne procedury przetargowe; problemy na poziomie administracji publicznej, dotyczące niedostatecznego przygotowania do zadań związanych z komercjalizacją nauki i technologii (skomplikowane procedury realizacji projektów, niski stopień transparentności procedur konkursowych). 2. Analiza stanu obecnego jednostek działających na pograniczu uczelnia-biznes Obecnie w Polsce funkcjonuje 87 Centrów Transferu Technologii (CTT), z których największą grupę stanowią ośrodki Federacji Stowarzyszeń Naukowo-Technicznych NOT (40%), a następnie jednostki instytucji naukowo-

4 74 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski badawczych (30%), samodzielne podmioty mające osobowość prawną (16%), parkowe i inkubatorowe (9%) oraz pozostałe (5%) [5]. Rys. 1. Prezentacja Centrów Transferu Technologii (CTT) w Polsce Nadal podstawowym źródłem finansowania CTT są granty i projekty celowe (46%), działalność konsultingowa (19%) oraz działalność szkoleniowa (10%). Rys. 2. Źródła finansowania CTT Głównymi klientami CTT są: MŚP (46%), pracownicy naukowo-badawczy (25%), studenci (9%) i początkujący przedsiębiorcy (8%).

5 Budowa uczelnianych centrów kompetencyjnych 75 Rys. 3. Klienci CTT 3. Bariery wpływające na rozwój jednostek Wśród głównych barier ograniczających rozwój jednostek transferujących wiedzę i technologie zaliczyć można: niechęć środowiska akademickiego na rzecz współpracy z biznesem, co głównie wynika z braku klarownych rozwiązań systemowych; niskie zainteresowanie tworzeniem firm technologicznych, na co wpływ mają koszty prowadzenia takiej działalności, jak również podejmowane ryzyko przedsięwzięcia; niska podaż nowych technologii o aplikacyjnym charakterze; brak dostatecznego wsparcia finansowego, co zmusza do działalności komercyjnej, bardzo często mało związanej z celami strategicznymi; niedostateczna współpraca z lokalnymi i regionalnymi instytucjami; ograniczony popyt na nowoczesne produkty i technologie; tryb zatrudniania pracowników niedopuszczający elastyczności czasu pracy, wielkości wynagrodzenia, możliwości zadaniowego rozliczania czasu pracy; złożony procesy decyzyjne; niedostateczne zrozumienie ze strony jednostek transferujących wiedzę, procesu dojścia do samodzielności finansowej doświadczenia fińskie pokazują, że proces ten trwa od 5 do 10 lat [6]. W celu przezwyciężenia wymienionych powyżej barier, niezbędna jest nie tylko znajomość specyfiki tego typu mechanizmów na najwyższych poziomach struktur państwowych, struktur akademickich, struktur biznesowych, ale także umiejętność aktywnego wdrażania mechanizmów funkcjonowania profesjonalnych struktur akademicko-biznesowych. Pomimo utworzenia wielu centrów transferu technologii, centrów rozwoju innowacji i przedsiębiorczości, parków naukowo-technologicznych, inkubatorów i klastrów, próby transferu technologii

6 76 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski nie przekładają się na wymierne efekty w gospodarce. Bardzo często oprócz deklaracji sformułowanej w misji niemal każdej uczelni, wymaga to przystosowania się uczelni do zbudowania odpowiednich mechanizmów dla integracji z otoczeniem gospodarczym na partnerskiej platformie biznesowej. 4. Propozycja usprawnienia rozwoju współpracy środowiska akademickiego z biznesem Proponowane przez autorów rozwiązanie wspiera mechanizmy podnoszenia konkurencyjności i innowacyjności, jak również może stanowić rozwiązanie szeregu problemów, zarówno po stronie akademickiej jak i biznesowej. Proponowany przez autorów mechanizm współpracy powinien zostać oparty o działalność Centrów Kompetencyjnych - innowacyjnych form współpracy ukierunkowanych na wielopłaszczyznową integrację obydwu środowisk. Centrum Kompetencyjne (CK), z ang. Competence Center (CC) w bardzo szerokim ujęciu to wielofunkcyjny zespół, posiadający stałą i sformalizowaną strukturę organizacyjną, posiadający zdefiniowane role, zadania, odpowiedzialność i procesy. Centrum obniża ryzyko i zwiększa wskaźnik sukcesu. Istnieją pewne stałe elementy każdego CK, takie jak funkcjonalne wykorzystywanie generowanej wiedzy. Centrum Kompetencyjne to przede wszystkim ludzie, ich doświadczenie i wiedza. Innowacyjność oraz kompetencje członków CK przyczyniają się do zwiększenia ilości podejmowanych wspólnie projektów oraz ogólnego postępu przedsiębiorstwa, przy którym działa. Przykładem takiego CK jest utworzone na Politechnice Gdańskiej Uniwersyteckie Centrum Kompetencyjne Technologii Oprogramowania (ang. University Competence Center - UCC). Do głównych zadań UCC należy wykorzystanie rodziny produktów IBM Rational - narzędzi do projektowania i konstruowania aplikacji w wyznaczaniu kierunków dydaktycznych i zarządzaniu projektami informatycznymi [16]. Na mocy podjętej współpracy zapewniono oprogramowanie i ekspertów dziedzinowych do celów edukacyjnych i badawczych, jak również do merytorycznej opieki nad UCC. Umożliwiono również na szkolenia w zakresie kompetencji rozwijanych w Centrum. W ramach kontynuowanej współpracy na Wydziale Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej wprowadzono do zajęć dydaktycznych oprogramowanie i materiały edukacyjne IBM, a także umożliwiono wybranym pracownikom naukowym na zdobycie certyfikatów w obszarach, w jakich rozwija-

7 Budowa uczelnianych centrów kompetencyjnych 77 ne jest UCC. Centrum współpracuje z innymi ośrodkami akademickimi, a w jego działania zaangażowano kilkudziesięciu studentów i doktorantów [15]. 5. Czynniki determinujące rozwój centrów kompetencyjnych w Polsce Rozwój technologii, rosnące wymagania biznesowe, wymogi prawne i nowe standardy pracy wszystko to wymusza transformacje, którymi trzeba właściwie zarządzać, umiejętnie łącząc realizację celów środowiska akademickiego i biznesowego. Zdaniem autorów istnieje potrzeba zbudowania Modelu Zarządzania Uniwersyteckimi Centrami Kompetencyjnymi, jako nowych form współpracy środowiska akademickiego i biznesowego, działające w oparciu o realizowanie strategicznych grup projektów zwanych programami. Zakładane rozwiązanie powinno właściwie przedstawiać główne elementy organizacyjne o krytycznym znaczeniu: strategię organizacji, mechanizmy do wprowadzania zmian, środowisko zwykłej działalności biznesowej. Celem autorów jest zbudowanie Modelu Zarządzania Uniwersyteckimi Centrami Kompetencyjnymi, który może wspierać realizację zadań zarówno wysokiego szczebla kierownictwa uczelni wyższych, jak również kierownictwa na szczeblu operacyjnym. Rozwiązanie dedykowane jest również dyrektorom, zarządom firm, menedżerom projektów, czyli wszystkim tym, którzy zajmują się usprawnianiem działalności przedsiębiorstwa poprzez realizację projektów, zainteresowanych optymalizacją zarządzania w przedsiębiorstwie, nieustannym podnoszeniem jakości i innowacyjności swoich działań. 6. Kluczowe pytania dotyczące budowy UCK Przystępując do procesu budowy sieci Uczelnianych Centrów Kompetencyjnych, już na samym początku inicjowania takiej współpracy należy odpowiedzieć na kilka kluczowych pytań dotyczących zasadności podejmowanych działań, takich jak: Jaka powinna być misja UCK? Jakie powinny być główne cele działalności? Jakie usługi powinno oferować UCK? Kto jest docelowym beneficjentem? W jaki sposób powinno dobierać się interesariuszy? Jaka powinna być forma prawna

8 78 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski bądź struktura organizacyjna? Prawidłowe odpowiedzi na tego typu pytania pozwolą uniknąć niepowodzenia podejmowanych przedsięwzięć Misja i wizja Misja UCK ma charakter indywidualny, jednakże zdaniem autorów można przyjąć, iż w zakładanej budowie sieci powiązań, wszystkie z nich deklarują chęć wzmacniania konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez rozwijanie innowacyjnego środowiska, sprzyjającego szeroko rozumianej współpracy uczelni i biznesu. Wizja UCK powinna zostać opracowana na etapie inicjalizacji ich działalności i powinna istnieć w ciągu całego cyklu życia prowadzonej współpracy. Zgodnie z najlepszymi praktykami, wizja powinna stanowić jedno z podstawowych narzędzi wykorzystywane podczas kontroli prac i postępów w ramach UCK ze strategicznego punktu widzenia. Właściwie deklaracja wizji napisana jest jako obraz stanu przyszłego i nie powinno jej się mylić z misją, celami, strategią przedsiębiorstwa. Jest napisana z myślą o możliwie najszerszej grupie interesariuszy, a zarazem łatwo rozumiana przez nich. Deklaracja wizji powinna motywować i uzasadniać podejmowane wyzwania, jak również w czytelny sposób opisywać pożądane rezultaty z punktu widzenia korzyści kluczowych interesariuszy Cele działalności UCK Cele funkcjonowania UCK stanowić będą pochodną stworzonej misji i wizji UCK. Mając na uwadze co najmniej dwóch parterów, w postaci jednostki naukowej przy której utworzone zostało UCK, jak również partnera biznesowego (Rysunek 1), niewątpliwie głównymi celami powinno być stworzenie środowiska współpracy, z uwzględnieniem jednostek naukowo-badawczych, przedsiębiorstw, jak również samorządów terytorialnych i instytucji finansowych. Rys. 4. Działalność UCK w oparciu o co najmniej 2 partnerów W ramach wspólnej działalności UCK, kluczowymi celami są: zapewnienie dostępu do wyników prac badawczych; podnoszenie świadomości w obszarze procesów innowacyjnych oraz świadczenie usług wspierających innowacje, transfer technologii, jak również komercjalizację wyników badań; wykorzysta-

9 Budowa uczelnianych centrów kompetencyjnych 79 nie potencjału naukowego i badawczego dla wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw; działania na rzecz budowy społeczeństwa opartego na wiedzy; inicjowanie projektów sieciowych wzmacniających innowacyjną infrastrukturę regionu; inicjowanie i udział w konsorcjach, ukierunkowanych na kluczowe obszary rozwoju regionu; systematyczna poprawa zakresu i jakości usług oferowanych dla przedsiębiorców; śledzenie rozwoju technologii, w tym ich analiza, powiadamianie o naukowych i technologicznych innowacjach, które mogą stanowić szansę lub zagrożenie dla polskich przedsiębiorstw; organizacja specjalistycznych konferencji, seminariów, wystaw, audytów technologii. Zdaniem autorów, UCK powinny w pewnym stopniu wziąć na siebie odpowiedzialność za rozwój regionów w których funkcjonują Usługi UCK Proponowane przez autorów rozwiązanie polegające na aktywizacji sieci uczelnianych centrów kompetencyjnych może funkcjonować w obszarach o różnym profilu działalności, a w związku z tym zakres oferowanych usług również może być zmienny. W ramach działalności UCK podstawowymi usługami powinno być opracowanie procedur integracji środowiska akademickiego z biznesowym, a następnie inicjowanie i nadzorowanie procesu szeroko rozumianego transferu wiedzy i technologii, poprzez np. pomoc w procesie komercjalizacji wyników prac badawczo-wdrożeniowych, mobilizowanie współpracowników UCK do czynnego uczestnictwa w tworzeniu rozwiązań innowacyjnych. W przypadku UCK o charakterze np. informatycznym, może to być np. ocena środowisk wytwarzania i organizacji, badania wydajności oprogramowania dla potrzeb wytwarzania systemów informatycznych; ocena środowisk informatycznych i dostosowywanie do wymagań przedsiębiorstw pod potrzeby systemów wspierających ich działalność; przeprowadzanie szkoleń; wdrażanie standardów i metodyk zarządzania organizacjami i projektami informatycznymi. Usługi, które świadczyć będzie dane Centrum Kompetencyjne uwarunkowane będą w pewnym stopniu od utworzonej uprzednio misji i wizji podejmowanej współpracy zainteresowanych środowisk. Usługi te powinny zostać dopasowane w taki sposób, aby zaspokajały potrzeby możliwie wszystkich zaangażowanych interesariuszy osób, które biorą udział w podejmowanej współpracy, zainteresowane w szeroko rozumianym stopniu rezultatami i korzyściami współpracy Członkowie UCK Istotnym elementem proponowanego rozwiązania jest identyfikacja poszczególnych interesariuszy jako członków (bardzo często rozproszonych) zespołów UCK, którzy umożliwiają dostarczenie nowego potencjału w ramach działalno-

10 80 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski ści UCK, zakładając że niektórzy z nich będą dysponować unikatowymi lub rzadkimi kompetencjami. Docelowymi członkami zespołów UCK powinni być: pracownicy jednostek naukowych i badawczych, również studenci, pracownicy małych, średnich i dużych przedsiębiorstw, pracownicy jednostek otoczenia biznesu, przedstawiciele urzędów publicznych, w tym lokalnych i regionalnych. Zdaniem autorów, bardzo istotnym elementem na etapie angażowania członków UCK (rys. 2) jest rola procesu komunikacji, który nie powinien polegać na planowym przydzielaniu zadań z koncentracją na efekty. Próba realizacji działań z czysto mechanicznym nastawieniem ma niewielkie szanse powodzenia. Każda rola w zespole kierowniczym powinna wykazywać umiejętności osiągania pozytywnych rezultatów poprzez efektywne zarządzanie relacjami z poszczególnymi członkami zespołów. Rys. 5. Proces angażowania członków zespołu UCK [7]

11 Budowa uczelnianych centrów kompetencyjnych 81 Proces angażowania interesariuszy rozpoczyna się od zidentyfikowania wszystkich potencjalnie uczestniczących osób w ramach podejmowanej współpracy, na którą będą dane osoby miały wpływ. Punktem wyjścia do zidentyfikowania właściwych osób (instytucji) stanowi opracowana uprzednio misja i wizja podejmowanej działalności. Istotnym faktem jest, iż w trakcie cyklu życia podejmowanej współpracy interesariusze będą się zmieniać, a także będą występować w różnych rolach, dlatego bardzo ważnym jest zorganizowanie interesariuszy według określonych typów, kategorii, np.: beneficjenci podejmowanej współpracy, kadra zarządzająca, dostawcy, klienci, eksperci, grupy zadaniowe itd. Dzięki takiej kategoryzacji, możliwa będzie właściwa komunikacja pomiędzy właściwymi grupami docelowymi. Kolejną wartością tego podejścia jest kategoryzacja poszczególnych osób do różnych grup i kategorii, a co za tym idzie, rozróżnienie pod względem stopnia zainteresowania podejmowanej współpracy. Kolejnym krokiem jest właściwa analiza profili poszczególnych członków UCK. Poprzez właściwą analizę rozumie się określenie wpływów, zainteresowań i postaw poszczególnych osób wobec podejmowanej współpracy, jak również zrozumienie i określenie możliwości, w jaki sposób poszczególni członkowie UCK mogą wpływać na podejmowaną współpracę. Biorąc pod uwagę dużą dynamikę zmian, jaką charakteryzują się projekty (zwłaszcza informatyczne), istotnym zagadnieniem jest regularne kontrolowanie, przeglądanie i sprawdzanie mapy interesariuszy, a także weryfikacja, czy pojawili się nowi członkowie UCK, a także czy wcześniej sporządzone profile powinno się poddać zmianie. Celem tego etapu, nie jest samo w sobie, zbudowanie mapy profili poszczególnych członków UCK, a raczej właściwe podejmowanie decyzji kierownictwa Centrum Kompetencyjnego w oparciu o taką analizę. Kierownictwo UCK powinno brać pod uwagę wszelkie występujące wpływy i zainteresowania poszczególnych członków UCK, bez względu na to czy mają one podłoże racjonalne czy emocjonalne, ponieważ prawdopodobnie będą one miały wyraźny wpływ na przebieg prowadzonych przez centrum prac. Tego typu analiza powinna być użyteczna pod kątem wyznaczania priorytetów dla każdego członka UCK, pozwoli na skoncentrowanie odpowiednich zasobów UCK pod kątem realizacji i wypracowania poszczególnych rezultatów prowadzonej działalności, dostosować kanał komunikacyjny (poziom szczegółowości komunikatów) w celu zaspokojenia oczekiwanych potrzeb członków UCK. Jako definiowanie strategii angażowania członków UCK, należy rozumieć odpowiedź, w jaki sposób kierownictwo UCK będzie efektywnie zarządzać i angażować się w poszczególne relacje z zespołem (zespołami) UCK. Na tym etapie niezbędnym jest określenie: kluczowych komunikatów przekazywanym poszczególnym grupom, kto przyjmie poszczególne role w zespole (kierownictwo UCK), kto będzie odpowiedzialny za poszczególnych członków lub grup

12 82 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski członków UCK, w jaki sposób będą zarządzane występujące relacje i interakcje pomiędzy realizowanymi projektami (grupami projektów) w ramach prowadzonej działalności, jak również w jaki sposób zarządzany będzie przepływ informacji zwrotnych i podejmowany dialog. Określenie wymienionych wyżej czynników powinno wspierać spójną komunikację. Podobnie jak w poprzednim etapie, zespół zarządzania UCK powinien regularnie dokonywać przeglądu strategii angażowania członków UCK, oraz umiejętnie dostosowywać ją do dynamiki zastałych zmian. Plan zaangażowania członka UCK prezentuje, co w jaki sposób, kiedy będzie komunikowane i prymy kogo dybie komunikowane. Plan ten powinien powstać stosunkowo wcześnie, a następnie utrzymywany (w razie konieczności dopasowywany) w celu: podniesienia u wszystkich członków UCK świadomości, korzyści i wpływu prowadzonych przez nich prac, uzyskania w pewnym stopniu akceptacji poszczególnych zainteresowanych współpracą z UCK w celu wprowadzenia proponowanych zmian, usprawnień itp., zapewnienie aby wszystkie osoby realizujące zadania w ramach prowadzonych projektów rozumiały zakres, charakter i sens prowadzonych prac w kontekście funkcjonowania UCK jako całości. Plan zaangażowania powinien zostać upubliczniony tylko w takim zakresie, jaki jest interesujący dla poszczególnych grup współpracowników UCK. W poprzednich etapach angażowanie członków UCK odbywało się tylko w pewnym stopniu, gdzie identyfikowano i analizowano profile poszczególnych zainteresowanych współpracą. Podczas trwania współpracy, realizacji jakiegoś przedsięwzięcia, zespół zarządzania UCK bardzo często będzie zobligowany do wywierania wpływu, naciskania na poszczególne grupy członków UCK w celu utrzymania tempa prowadzonych prac i utrzymywania ich na obranym uprzednio torze. Ostatnim etapem jest mierzenie efektywności prowadzonych prac. Aby sprawdzić, w jakim stopniu wszyscy zaangażowani członkowie UCK angażują się w polecone im zadania, a także jak wygląda komunikacja pomiędzy zainteresowanymi zespołami, warto wyrywkowo zapytać, np. o wizję prowadzonej współpracy. Informacje będą tym łatwiej przyswajane, im więcej razy się o nich usłyszy. Na podstawie informacji zwrotnych można dokonać oceny niewystarczającej lub niewłaściwej komunikacji pomiędzy zespołami jak również w samych zespołach Forma prawna Dokonując wyboru formy prawnej i sposobu funkcjonowania UCK, niezbędnym jest przeprowadzenie analizy możliwych form prawnych z punktu widzenia uczelni, jak również z punktu widzenia środowiska biznesowego. Najbar-

13 Budowa uczelnianych centrów kompetencyjnych 83 dziej interesujące rozwiązania powinny uwzględniać współpracę Uczelnia- Biznes w perspektywie długofalowej, gdyż tylko taka współpraca, zorientowana na potrzeby przedsiębiorstw z uwzględnieniem współpracy z ośrodkiem naukowym, przynosi największe korzyści. Analizie poddane były możliwe formy prawne, takie jak: stowarzyszenie, fundacja, spółka z o.o., spółka akcyjna, wewnętrzna jednostka uczelni. Przeprowadzone badania wykazały, iż najbardziej dogodną formą prawną dla właściwego funkcjonowania UCK jest spółka z o.o.oraz wewnętrzna jednostka uczelni. Spółka z o.o., gdzie kapitał zakładowy spółki powinien wynosić co najmniej zł i może być utworzona przez jedną albo więcej osób w każdym celu prawnie dopuszczalnym. Za zobowiązania spółki z o.o. odpowiada spółka całym swoim majątkiem. Wspólnicy nie odpowiadają za zobowiązania spółki. Organami spółki z o.o. są Zarząd, Rada Nadzorcza, Komisja Rewizyjna (dwa ostatnie powoływane są z woli wspólników) [8]. Wydaje się stosownym, aby w składzie zarządu było możliwie wielu przedstawicieli samorządu lokalnego, regionalnego, przedsiębiorców, instytucji finansowych, gdyż taka współpraca z pewnością przyczyni się do właściwego funkcjonowania UCK na poziomie operacyjnym. Drugim proponowanym rozwiązaniem jest wewnętrzna jednostka uczelni, gdyż pozwala ono w bardziej wydajny sposób penetrować środowisko akademickie pod kątem możliwości powoływania wspólnego środowiska projektowego. Decydując się na powołanie wewnętrznej jednostki w ramach silnego ośrodka naukowego trzeba zwrócić uwagę na główne procesy decyzyjne i umiejętnym dopasowaniu ich do potrzeb funkcjonowania UCK, np. efektywne zarządzanie, regulacje w stosunku do ustawy o finansach publicznych itp. Dzięki takim rozwiązaniom reprezentowanie CK na zewnątrz staje się bardziej efektywne. Zarządzanie zasobami ludzkimi w postaci ekspertów dziedzinowych, grup projektowych, grup zadaniowych itd. wydaje się być bardziej skuteczne, które powinno być prowadzone o główne kryteria, jakimi są zaangażowanie i wiedza. Jednakże bez względu na to, jaką formę prawną UCK wybierzemy, a także bez względu na to czy UCK powstanie w ramach struktur uczelni czy poza nią, zdaniem autorów najważniejszym czynnikiem determinującym właściwą współpracę Uczelnia-Biznes jest świadomość, iż UCK to przede wszystkim ludzie, ich doświadczenie i wiedza. Innowacyjność oraz kompetencje członków CK przyczyniają się do zwiększenia ilości podejmowanych wspólnie projektów oraz ogólnego postępu przedsiębiorstwa i jednostki naukowej, przy którym działa. Członkowie CK powinni odznaczać się wysokim poziomem kompetencji w swojej dziedzinie, myśleć innowacyjnie, posiadać zdolność szybkiej adaptacji do zmieniających się warunków. Istotnym elementem

14 84 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski jest wyposażenie UCK w stosowny kapitał początkowy i zabezpieczenie dogodnego środowiska pracy. 7. UCK - sieci współpracy i konsorcja Dzięki działalności sieci UCK, ośrodki te w znacznie większym stopniu mogłyby posiadać realny wpływ na kształtowanie polityk regionów. Niezbędnym instrumentem wspomagającym tego typu inicjatywy jest uczestnictwo w regionalnych sieciach współpracy dedykowanych integracji (współpracy) środowiska biznesowego i akademickiego, jak również poprzez swoją działalność, rozwijanie tych sieci zarówno o partnerów akademickich jak i biznesowych. Kolejnym kluczowym zagadnieniem podejmowanym przez autorów w trakcie definiowania modelu działalności UCK jest wybór właściwej formy przedsiębiorstwa. Zdaniem autorów, forma działalności UCK powinna przyjmować cechy charakterystyczne dla działalności organizacji wirtualnej. Organizacja wirtualna to jedna z najważniejszych form przedsiębiorstw, jaka pojawiła się w ostatnich blisko 20 latach. Organizacja wirtualna to nowy model organizacyjny, w którym technologie są wykorzystywane do tworzenia dynamicznych relacji pomiędzy zaangażowanymi osobami, aktywami i ideami [9]. Dzięki rozwojowi współczesnych technologii, zmniejszyła się zależność pomiędzy lokalizacją funkcjonowania a efektywnością prowadzonych prac, aktywa przedsiębiorstwa mogą pozostawać w rozproszeniu i nie muszą być centralizowane, jak w przypadku działalności tradycyjnych przedsiębiorstw [10]. Zastosowanie najlepszych praktyk prowadzenia organizacji wirtualnej (głównych mechanizmów), powoduje pozbycia się sztywnej hierarchii i biurokracji, co jest typowe dla organizacji tradycyjnych. Najważniejsze cechy działalności sieci UCK jako form organizacji wirtualnych scharakteryzowano poniżej: Elastyczność ideą działalności organizacji wirtualnych jest ich doraźne tworzenie z rozproszonych elementów, które po osiągnięciu wyznaczonego celu mogą być restrukturyzowane, bądź też rozwiązywane, a ich aktywa zostaną zagospodarowane do innych celów. Nie należy zapominać, iż tego typu forma organizacji będzie tak elastyczna, jak elastyczni będą jej pracownicy i kadra zarządzająca [9]. Praca zdalna zastąpienie tradycyjnych środowisk pracy wirtualnymi sieciami komunikacyjnymi oznacza, że miejsce w którym realizowane są zadania nabiera drugorzędnego charakteru [11]. Dzięki takiemu po-

15 Budowa uczelnianych centrów kompetencyjnych 85 dejściu, możliwa jest praca zespołów rozproszonych, co niewątpliwie wpływa na zwinność i dynamikę funkcjonowania zespołów UCK. Formy hybrydowe konsorcja przedsiębiorstw i jednostek biznesowych działających w ramach luźnej struktury, które mogą mieć charakter krótko- i długookresowy [12]. Zaangażowane ośrodki naukowe w ramach sieci kooperacji Uczelnianych Informatycznych Centrów Kompetencyjnych (UICK), które są rozwijane w ramach obszaru Polska Północna (Politechnika Gdańska, Politechnika Koszalińska, Uniwersytet Szczeciński). Zdaniem autorów, takie podejście wspiera rozwój i poziom zaawansowania działań kooperacyjnych w sieci, a tym samym może prowadzić do wzrostu kooperujących jednostek naukowych i przedsiębiorstw w warunkach ograniczonych zasobów, poprzez wykształcenie, zdobywanie, umiejętną integrację kluczowych kompetencji. Zdaniem autorów, przygotowując koncepcję działalności UCK, powinno się podjąć działania w celu umieszczenia jej w szerszym kontekście. Mając na uwadze charakter globalny zagadnień dotyczących transferu wiedzy, technologii, innowacji, a także ograniczone możliwości rynku lokalnego, zadaniem kierownictwa UCK jest zadbanie o uczestnictwo w sieciach międzynarodowych. Przeprowadzona analiza międzynarodowych sieci instytucji otoczenia biznesu pokazuje wielką różnorodność pod kątem działania, oferowanych usług, oraz formy organizacji. Z punktu widzenia działalności UCK najbardziej atrakcyjnymi wydają się sieci, które wspierają przedsiębiorczość za pomocą szeroko oferowanych różnorodnych usług, jak również te sieci tematycznie związane z działalnością UCK, jak np. Enterprise Europe Network [14]. Uczestnictwo w międzynarodowych sieciach współpracy charakteryzuje dostęp do najbardziej nowoczesnych technologii, wyników badań, informacji, know-how w obszarze wspólnie podejmowanej współpracy. Obecnie istniejące sieci zrzeszające instytucje otoczenia biznesu, w zdecydowanej większości przypadków działają na zasadzie open, tzn. że uczestnictwo w nich zazwyczaj wiąże się z uiszczeniem opłaty członkowskiej, która umożliwia korzystanie z przywilejów i usług dostępnych w ramach ich działalności.

16 86 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski 8. Struktura organizacyjna UCK Zdaniem autorów, działalność UCK powinna charakteryzować się podejściem projektowym w ramach swojej działalności, a w związku z tym, struktura organizacyjna funkcjonowania UCK powinna być dynamicznie dopasowywana do dynamiki i skali prowadzonej współpracy z partnerami centrum. Ustanowienie klarownego i zarazem efektywnego funkcjonowania UCK ma podstawowe i kluczowe znaczenie dla pomyślnej realizacji podjętych przedsięwzięć. Zdaniem autorów kluczowym aspektem jest dobranie właściwego zespołu, który posiadać będzie niezbędne menedżerskie kompetencje, oraz struktury umożliwiającej efektywne wypełnianie przypisanych im ról. Proponowane przez autorów podejście wspiera efektywne zarządzanie UCK, jak również wspiera proces decyzyjny na wszystkich poziomach funkcjonowania. Funkcjonowanie UCK powinno polegać na sprawnym przekładaniu celów strategicznych podejmowanej współpracy na konkretne cele i związane z nimi dedykowane projekty. Aby osiągnąć oczekiwane rezultaty, niezbędne jest wskazanie lidera UCK, którego umiejętne przewodzenie zapewni właściwe relacje pomiędzy celami funkcjonowania a realizowanymi projektami. Kluczowe zasady skutecznego przywództwa opierają się na tworzeniu wizji oraz wykazywaniu, iż UCK posiada zdolności realizowania powstałej wizji. UCC Manager powinien umiejętnie delegować uprawnienia do podejmowania decyzji, zapewniających właściwe wykonywanie zadań dedykowanych do poszczególnej roli w zespole, jednocześnie samemu wykazując widoczne zaangażowanie poprzez: gwarancję, iż niezbędne zasoby będą dostępne na potrzeby prowadzonych prac, umiejętne wyważenie priorytetów podejmowanej współpracy z aktualnie prowadzonymi działaniami biznesowymi poprzez koncentrację na realizowaniu korzyści biznesowych. UCC Manager powinien posiadać niezbędne umiejętności związane z koordynacją prowadzonych projektów, umożliwiające przejście do nowych usług z jednoczesnym utrzymaniem dotychczasowych, jak również powinien umiejętnie identyfikować ryzyko, oceniać je i zarządzać. Na poniższym rysunku przedstawiono proponowaną strukturę organizacyjną funkcjonowania UCK. Zaprezentowana poniżej trójwarstwowa struktura organizacyjna prezentuje zespoły funkcjonujące w ramach prowadzonej działalności UCK i ich bezpośrednie relacje. Zespoły te są budowane w oparciu o 3 główne grupy: Sponsoring Group, reprezentowaną przez menedżerów wyższego szczebla kierownictwa przedsiębiorstw i jednostek naukowych podejmujących wspólne przedsięwzięcia.

17 Budowa uczelnianych centrów kompetencyjnych 87 UCC Management Center, reprezentowane przez menedżerów/pracowników przedsiębiorstw i jednostek naukowych. Project environment, reprezentowane przez menedżerów projektów i grupy zadaniowe, powstałe z pracowników przedsiębiorstw i jednostek naukowych (w tym również studentów). Do głównych zadań Sponsoring Group należy ustanowienie wizji i głównych celów ukierunkowujących podejmowaną współpracę, rozwiązywanie zagadnień strategicznych występujących na styku prowadzonych różnych działalności, potwierdzanie pomyślnej realizacji prowadzonych działań i zatwierdzania ich, oraz wybór, doradzanie i wspieranie UCC Managera, będącego na równi z przedstawicielami grupy sponsorującej. UCC Manager ponosi odpowiedzialność za działalność UCK, zapewniając realizację celów i oczekiwanych korzyści. Osoba pełniąca rolę UCC Managera powinna być wybierana spośród przedstawicieli jednostki naukowej, którzy sprawniej będą potrafili poruszać się w środowisku akademickim. Osoba pełniąca rolę UCC Managera powinna charakteryzować się dużą determinacją, a także powinna być odpowiednio umocowana w ramach jednostki naukowej, aby mogła właściwie zarządzać i podejmować decyzje, a także aby zapewnić przywództwo zespołom UCK i wziąć na siebie odpowiedzialność za realizację ich prac. Rolą UCC Managera jest stworzenie zespołom UCK środowiska pracy wynikającego z wizji i misji UCK, jak również sprostanie oczekiwaniom środowiska akademickiego i biznesowego, poprzez podnoszenie poziomów dostarczanych usług. UCC Manager zarządza UCK w czasie całego cyklu prowadzonej współpracy, zarządza kontaktami z najważniejszymi interesariuszami utrzymując ich zaangażowanie w ramach prowadzonych projektów, zarządza głównymi ryzykami strategicznymi, oraz utrzymuje zgodność prowadzonej działalności ze strategicznymi kierunkami jej funkcjonowania. Niewątpliwie, aby właściwie pogodzić mechanizmy efektywnej współpracy, UCC Manager musi charakteryzować się zdolnością do klarownego formułowania myśli i decyzji, a przede wszystkim posiadać wysokie umiejętności menedżerskie. Członkowie UCC Management Center (UCCMC) podlegają w bezpośredniej relacji UCC Managerowi, delegowane są na nich uprawnienia wspierające prace UCC Managera poprzez zapewnienie zasobów i właściwego zaangażowania. Członkowie UCCMC ponoszą bezpośrednią odpowiedzialność za powierzone im zadania i dostarczane produkty prowadzonej działalności. Aby funkcjonowanie UCK przebiegało zgodnie z zakładanymi oczekiwaniami, zespół UCCMC powinien składać się z UCC Managera, Operational Managera, Business Change Managera, a także liderów Project Executive, w przypadku gdy Project Manager nie jest liderem Project Executive, w ramach konieczności przedstawiciele pionów funkcjonalnych poszczególnych organizacji (np. działu finansowego).

18 88 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski Rys. 6. Modelowa struktura funkcjonowania UCK [7] Do głównych zadań Operational Managera należy koordynowanie prowadzonych projektów i ich wzajemnych relacji poprzez aktywne monitorowanie postępów, rozwiązywanie problemowych zagadnień poprzez inicjowanie działań korygujących, utrzymanie spójności prowadzonych projektów i środowiska ich realizacji, w celu maksymalnego wsparcia poszczególnych projektów. Operational Manager powinien zadbać o właściwy dobór i dynamiczne pozyskiwanie osób do zespołów zadaniowych. Operational Manager (OM) podlega bezpośrednio UCC Managerowi, którego informuje o postępach w ramach uruchomionych projektów. Operational Manager na równym poziomie współpracuje z Business Change Managerem (BCM), który prowadzi swoje działania na poziomie opera-

19 Budowa uczelnianych centrów kompetencyjnych 89 cyjnym. BCM odpowiada za tworzenie nowych struktur biznesowych, oraz działań operacyjnych z nimi związanymi. BCM powinien mieć właściwy zakres odpowiedzialności i uprawnień w ramach obszarów prowadzonej współpracy. BCM powinien być zorientowany na realizację korzyści poprzez dostarczenie produktu. Dobrze by było, gdyby w ramach roli BCM występowali przedstawiciele współpracujących przedsiębiorstw, ukierunkowanych na działalność biznesową. Bezpośrednio z UCC Management Center współpracują przedstawiciele Project Executive (zespołów prowadzących projekty i grupy zadaniowe) oraz Project Managerów, w przypadku gdy projekt nie jest realizowany z udziałem Project Executive. Oprócz scharakteryzowanych powyżej roli występujących w modelowej strukturze funkcjonowania UCK, pojawić się mogą role dodatkowe, których zaangażowanie może być tymczasowe w różnych okresach prowadzonej współpracy, np. Księgowy UCK, który monitoruje prowadzone prace pod względem zgodności z procedurami finansowymi, lub np. Ekspert Dziedzinowy, który zapewnia kluczową wiedzę dotyczącą standardów, metodyk, technologii, a także sugeruje kierunki rozwoju prowadzonych prac. Właściwe zarządzanie prowadzonymi projektami, umiejętne dostosowywanie się do metodyk zarządczych prowadzonych projektów, jak również zmienne środowisko projektowe wymusza sprawną komunikację pomiędzy poszczególnymi projektami i grupami zadaniowymi. W przypadku A rozważamy projekty, w których UCC Manager pełni rolę lidera Project Executive. Mogą to być projekty o kluczowym znaczeniu dla UCK. W przypadku B rozważamy projekty wymagające zapewnienia oczekiwanego poziomu ukierunkowania, zarządzania i podejmowania decyzji. W przypadku C mamy sytuację, w której to Business Change Manager jest członkiem zespołu prowadzącego projekt. 9. Podsumowanie - IBM Center of Advanced Studies Jednym z przykładów omawianej współpracy środowiska akademickiego i biznesowego jest utworzone na politechnice Gdańskiej Centrum Zaawansowanych Technologii (Centre of Advanced Studies). Center for Advanced Studies on Campus (CAS on Campus) to umocowane na poziomie władz uczelni Centrum Zaawansowanych Technologii, którego

20 90 Paweł Madej, Łukasz Szczygielski celem jest nawiązanie współpracy z IBM CAS na płaszczyznach naukowobadawczej i biznesowej. Do zadań Centrum należy kształcenie studentów, doktorantów i pracowników naukowych PG oraz podniesienie konkurencyjności PG na rynku szkolnictwa wyższego. Możliwe jest to dzięki wykorzystaniu produktów IBM w ramach laboratoriów i zajęć dydaktycznych prowadzonych na PG. Założono także, że obydwaj partnerzy będą uczestniczyć w pozyskiwaniu środków finansowych dla realizowanych wspólnie prac naukowo-badawczych w oparciu o odrębne umowy konsorcjum. W ramach umowy określono cztery obszary współpracy naukowo badawczej: Rozwój systemów zarządzania miastem w duchu Smarter Planet (Intelligent Operating Centre), czego przykładem może być realizacja projektu Eureka WebAir! dotyczącego budowy systemu do monitorowania i zarządzania jakością powietrza w aglomeracji trójmiejskiej. Budowa aplikacji mobilnych dla produktów Rational IBM, czego przykładem może być realizowany obecnie projekt dotyczące budowy wtyczki RTC na system Android. Budowa modeli referencyjnych wspierających cykl wytwarzania oprogramowania- produktów Rational, czego przykładem może być m.in. projekt dotyczący integracji aplikacji wokół cyklu wytwarzania oprogramowania Rozwój środowisk wytwarzania (Software Development Environments), czego przykładem mogą być badania prowadzone w ramach prowadzonej współpracy. Literatura 1. Olszak C.M., Ziemba E.: Strategie i modele gospodarki elektronicznej. Wydawnictwo Naukowe PWN, Gulda K.: Innowacyjność główną siłą napędową rozwoju polskiej gospodarki, Materiały Konferencyjne. Wzrost gospodarczy a transfer technologii października 2008, Wrocław. 3. Kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki na lata Ministerstwo Gospodarki, Warszawa, 19 sierpnia Making public support for innovation in the EU more effective - Lessons learned from a public consultation for action at Community level, Commission of the European Communities, SEC, 2009, Brussels,