Activating Change: Zdolność do zmiany narzędziem przewagi konkurencyjnej. Developing the 21st century workforce TM

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Activating Change: Zdolność do zmiany narzędziem przewagi konkurencyjnej. Developing the 21st century workforce TM"

Transkrypt

1 Activating Change: Zdolność do zmiany narzędziem przewagi konkurencyjnej Developing the 21st century workforce TM

2 O ACHIEVEGLOBAL AchieveGlobal jest największą na świecie firmą szkoleniowo - doradczą wspierającą organizacje w efektywnym wdrażaniu strategii rynkowych. Poprzez szkolenia i konsultacje w zakresie efektywności sprzedaży, budowania lojalności klientów, przywództwa i pracy w zespole, rozwijamy umiejętności pracowników tak, by byli w stanie sprostać stawianym przed nimi celom i osiągali wymierne rezultaty. W Polsce działamy od 1994 roku. Jesteśmy partnerem i współtwórcą rynkowego sukcesu tych firm, dla których stałe doskonalenie umiejętności pracowników jest częścią strategii. Naszym rozwiązaniom zaufali między innymi: 3M, Allianz, Bank Handlowy, Bank BPH, Bank BGŻ, DHL, Eaton Truck, Energis, GE Money Bank, GlaxoSmithKline, PEKAO SA, Philips, SCA Hygiene, Siemens, Tchibo, Canon, Hestia, Orbis, Statoil, ERA GSM, Wrigley, Dell, TechData, Telekomunikacja Polska SA, US Pharmacia, Wavin. Dwukrotnie zostaliśmy wyróżnieni statuetką dla Najbardziej Poszukiwanej Firmy Szkoleniowej. Developing the 21st century workforce TM 2 ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

3 KSZTAŁTOWANIE ORGANIZACJI, W KTÓREJ ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY JEST PRZEWAGĄ KONKURENCYJNĄ Zmiana będąca obecnie jednym z głównych elementów strategii przetrwania nie wymaga szczególnych wyjaśnień. Większość współczesnych organizacji wdraża jedną lub kilka zmian jednocześnie, inne rozważają ich wprowadzenie. W zmiany zaangażowane są całe firmy lub wybrane jednostki. Celem zmian jest wykorzystanie pojawiających się możliwości lub eliminacja zagrożeń. Nawet tak legendarne marki jak Coca - Cola nie mogą spocząć na laurach. W 120 rocznicę istnienia tej firmy, jej prezes powiedział: Ponad miliard razy dziennie konsumenci na całym świecie zapraszają nas do swych domów. Zdajemy sobie jednak sprawę z tego, że to, co wspierało naszą pozycję przez pierwsze 12 dekad istnienia nie wystarczy, aby utrzymać ją w przyszłości. Mimo wielu trudności związanych z wprowadzaniem zmian, organizacje wiedzą, że mogą dzięki nim dużo zyskać. Ponad połowa liderów zmian uczestniczących w ostatnim światowym badaniu AchieveGlobal uznała, że zdolność do zmiany jest jedną z głównych przewag konkurencyjnych organizacji. Mimo powyższych deklaracji, wiele zmian kończy się niepowodzeniem. Według niektórych ocen, około 85% z nich całkowicie zawodzi lub nie spełnia pierwotnych założeń. Choć wielu liderów tłumaczy porażki wrodzoną niechęcią ludzi do zmiany, tego typu wyjaśnienie straciło już pierwotną moc przekonywania. To prawda, że współcześni pracownicy są bardziej sceptyczni wobec wielu działań organizacji, niż było to kiedyś. Niemniej prawie wszyscy uważają, że zmiana jest nieodłącznym elementem ich działania, jedyną stałą, a nawet głównym czynnikiem wyróżniającym na tle konkurencji. Jak zauważył jeden z menedżerów uczestniczących w naszym badaniu: Ludzie nie są głupi. Dostrzegają, jak szybko zmienia się świat. Odczuwają to w swoim życiu. Jeśli zauważą, że inny sposób działania przynosi lepsze rezultaty i zostaną zaproszeni do udziału w procesie zmiany- z dużym prawdopodobieństwem - chętnie włączą się w ten proces. Muszą tylko wiedzieć, co mają robić, a czego unikać. Nie należy oczekiwać zwolnienia tempa zmian. Zamiast tego będą ciągłe zmiany, dostosowania i modyfikacje. Blisko 70% respondentów zgodziło się z tą opinią Po zakończeniu zmian, życie powraca do normy, aż do czasu kolejnej zmiany. Większość respondentów nie zgodziło się tą opinią. Wyzwania liderów Aby zdobyć więcej informacji na temat wdrażania zmian w pierwszych latach XXI wieku, AchieveGlobal zebrało i przeanalizowało najważniejsze współczesne poglądy na temat czynników decydujących o sukcesie zmiany. (Załącznik A zawiera listę książek oraz specjalistycznych artykułów na ten temat). W wyniku analizy dostępnej literatury przedmiotu opracowaliśmy wszechstronne badanie, które umożliwiło bardziej szczegółową ocenę głównych trendów. Najczęstsze współczesne rodzaje zmian: Restrukturyzacja całej organizacji. Redukcja zatrudnienia/zmiana ról zawodowych. Radykalne zmiany w strategii. Zmiana kultury organizacyjnej. Reingineering/reorganizacja procesów biznesowych. Zmiany technologii/ doskonalenie systemów. Fuzje i/lub przejęcia. W badaniu wzięło udział ponad 400 liderów zmian ze wszystkich szczebli organizacji reprezentujących różne branże w ośmiu krajach w tym w Polsce. (Załącznik B zawiera szczegółowy opis badania oraz respondentów.) Dane te zostały uzupełnione o doświadczenia konsultantów i trenerów AchieveGlobal, którzy od lat pomagają tysiącom organizacji w inicjowaniu oraz skutecznej realizacji projektów zmian, mających na celu dywersyfikację lub ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ 3

4 zwiększenie sprzedaży, usprawnienie obsługi klienta czy doskonalenie umiejętności przywódczych. Wyniki badań pokazują, że skuteczna zmiana to znacznie więcej niż metodologia konkretnych kroków podejmowanych przez liderów zmian, oraz produkowanie ogromnej ilości danych przez systemy zarządzania. Sukces zmiany zależy również - a często przede wszystkim - od umiejętności wykorzystania indywidualnej zdolności adaptacji ludzi do zmiany. Dzięki tej indywidualnej zdolności pracowników tworzy się specyficzna kultura organizacyjna, która angażuje w zmianę wszystkich - począwszy od kierownictwa firmy po szeregowych pracowników. Okazuje się, że skuteczne zarządzanie zmianami poprzez odrębne projekty jest dziś niezwykle trudne. Trudności wiążą się z częstotliwością zmian, ich zakresem, wzajemnym zachodzeniem na siebie, otwartymi ramami oraz głębokim zespoleniem z codziennymi działaniami organizacji. Ci sami pracownicy mogą jednocześnie uczestniczyć w dostosowaniu usług do nowych oczekiwań klientów, wchodzić w skład zespołu pracującego nad ograniczeniem kosztów operacyjnych oraz poznawać system zarządzania nowej firmy macierzystej. W takiej sytuacji staje się jasne, że współcześni liderzy zmian stoją przed nowymi, trudnymi wyzwaniami, które wymagają nowego zrozumienia zmiany oraz nowych umiejętności jej wdrożenia. PRZESZKODY WEWNĘTRZNE Jednocześnie uczestnicy badania zwrócili uwagę na czynniki, które mogą blokować efektywną zmianę. Koncentracja wyłącznie na wymiarze strategicznym. Kierownictwo tak bardzo koncentruje się na strategicznych elementach zmiany, że nie przekazuje pracownikom niezbędnych informacji na jej temat. Jak powiedział jeden z menedżerów: Komunikacja przebiegała głównie na poziomie wizji oraz strategii. Lepszego wyjaśnienia wymaga to, jak zmiana wpływa na codzienne działania pracowników. Dlatego też większość z nich nie angażuje się w projekty zmian. Inny pracownik twierdził, że problem polega na braku wyjaśnienia pracownikom, na czym ma polegać zmiana, w jaki sposób się ją zrealizuje, ile czasu zajmie, i - co najważniejsze - jak my, pracownicy, dzięki niej skorzystamy. Brak procesu zbierania informacji od pracowników liniowych. Nie jest żadną tajemnicą, że pracownicy pierwszej linii niejednokrotnie potrafią najlepiej określić, jakie zmiany operacyjne przyniosą największą poprawę wyników. Mimo to, jak powiedział jeden z respondentów: Kierownictwo wyższego szczebla niechętnie słucha opinii szeregowych pracowników na temat sposobów 4 ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

5 Spójrzmy na następujące porównanie: W przeszłości liderzy/ menedżerowie... liczyli na okresy stabilizacji pomiędzy głównymi zmianami zakładali, że zmiana wymaga czasu traktowali zmianę jako proces posiadający początek, środek i koniec postrzegali zarządzanie zmianą jako wyspecjalizowane stanowisko stosowali podobne podejście do każdej inicjatywy zmian widzieli zmianę jako proces liniowy, w którym jedna faza następuje po drugiej zdobywali poparcie podając uzasadnienie biznesowe zmiany doprowadzali do sukcesu dostarczając korzyści klientom Obecnie liderzy/ menedżerowie... mają do czynienia ze zmianami następującymi jedna po drugiej lub kilkoma zmianami jednocześnie potrzebują szybkich sukcesów, aby pobudzić energię do zmian widzą zmianę jako trwały element środowiska biznesowego postrzegają zarządzanie zmianą jako zadanie wszystkich pracowników dostosowują podejście do każdej inicjatywy widzą zmianę jako proces, w którym różne fazy zachodzą jednocześnie zdobywają poparcie prezentując informacje, które mają wpływ na działania i emocje pracowników dostarczają korzyści szybko reagując na zagrożenia i możliwości udoskonalenia organizacji. Zamiast tego słucha konsultantów, którzy wiedzą niewiele lub nic na temat działalności naszej organizacji. Brak akceptacji zmiany przez pracowników. Ludzie stawiają opór zmianom, kiedy nie słucha się ich opinii. Nasze doświadczenie pokazuje, że pracownicy nie opierają się zmianom jako takim. Przyczyną ich oporu jest poczucie niedoceniania lub wykluczenia, brak zaufania do menedżerów oraz konieczność realizacji zmian bez wyjaśnienia ich przyczyn. Jak powiedział jeden z pracowników: Menedżerowie średniego szczebla mają tendencje do przeczekiwania zmian ogłaszanych przez prezesa i przez to nie wprowadzania ich w życie. W ekstremalnych przypadkach to zachowanie może przerodzić się w otwarte działania sabotujące projekt zmiany. Koncentracja na danych liczbowych. Żaden projekt zmian nie powiedzie się bez aktualnych informacji o tym, co się udaje, a co nie. Z drugiej strony same dane liczbowe nie zawsze zapewniają przydatne informacje. Co więcej, ich analiza może zabierać czas i energię, które można byłoby poświęcić na zastanowienie się nad ludzkim wymiarem zmiany. DZIAŁANIA, KTÓRE WSPIERAJĄ ZMIANY Uczestnicy badania w różnych krajach wymienili kilka wspólnych działań, które wspierają wprowadzanie zmian. Dostosuj procesy, zasady i nagrody tak, aby wspierały zmianę. W każdej organizacji pojedyncza zmiana może wywołać efekt domina. Doświadczenia działów sprzedaży pokazują, że aby zmiana sposobu działania sprzedawców była skuteczna, musi ją wspierać zmiana procesu. Np. bycie zaufanym doradcą, a nie tylko odbiorcą zamówień, wymaga zastanowienia się nad zmianą sposobu wynagrodzenia sprzedawcy. Oto podane przez naszych respondentów przykłady zmian powodujących efekt domina: Zwiększyliśmy zatrudnienie, dzięki czemu nasi sprzedawcy mogą spędzać więcej czasu z każdym klientem. W ten sposób wzrósł poziom zadowolenia i zmniejszyła się ich retencja. Połączyliśmy kilka procesów w jeden, który obowiązuje we wszystkich oddziałach i działach firmy. ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ 5

6 Usprawniliśmy system komunikacji elektronicznej, aby ograniczyć nieporozumienia oraz niepotrzebny szum informacyjny. Określ indywidualną odpowiedzialność oraz oczekiwania dotyczące zachowań i wyników. Aby zmianę wprowadzić w życie nie wystarczy wyznaczyć cele dla działów lub zespołów. Poszczególne osoby muszą wiedzieć, czego konkretnie się od nich oczekuje. Potrzebę stawiania jasnych oczekiwań wskazało wielu respondentów badania, opisujących zachodzące w ich organizacjach zmiany: Zakres odpowiedzialności poszczególnych osób stał się bardziej jasny (zrozumiały). Zwiększyliśmy odpowiedzialność, teraz podemując decyzje bierzemy pod uwagę cele strategiczne organizacji. Staramy się wyznaczyć poszczególnym pracownikom najważniejsze oczekiwania dotyczące rezultatów. W przeciwnym razie osiągnięcie tych rezultatów nie będzie możliwe. Wprowadziliśmy organizację macierzową, w której główni dyrektorzy raportują bezpośrednio do centrali. Najlepsze rezultaty przynosi standardowe podejście do zarządzania zmianą. Ponad połowa respondentów nie zgodziło się z tą opinią. Zmiana to więcej niż proces; to normalne środowisko, w którym działają obecnie wszystkie firmy. Ponad połowa respondentów zgodziło się z tą opinią. Opracuj i wprowadź łatwe do zrozumienia mierniki oraz wskaźniki poziomu efektywności. To działanie wiąże się z określaniem jasnych oczekiwań wobec pracowników. Koncentruje się ono na bieżącym przekazywaniu informacji, która pozwala pracownikom ocenić poziom realizacji wdrożenia. Staramy się, aby procesy były bardziej zrozumiałe [dla osób, które z nich korzystają], napisał jeden z respondentów. Staramy się zmienić strukturę i jasno zdefiniować wszystkie stanowiska, aby zwiększyć efektywność i zredukować działania, które były powielane, napisał inny. Jeszcze inna respondentka powiedziała, że międzynarodowa firma, w której pracuje, przyjęła wskaźniki efektywności, które łączą w sobie różne techniki pracy wywodzące się z różnych kultur, aby doprowadzić do jednolitego spojrzenia i zwiększyć wydajność. Regularnie przekazuj pracownikom, przydatne informacje na temat zmiany Podczas każdej zmiany pracownicy mają pytania i zastrzeżenia, nawet jeśli nie wypowiadają ich głośno. Dlatego też ważne jest, aby stale weryfikować informacje na temat bieżącej sytuacji. Jeden z respondentów tak opisał restrukturyzację i redukcję zatrudnienia w swojej firmie: Musieliśmy zapewnić utrzymanie bieżących procesów biznesowych. Było to konieczne nie tylko z punktu widzenia klientów zewnętrznych, lecz także z perspektywy jasno wyznaczonych nam ról i obowiązków. Wielu respondentów określiło komunikację 6 ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

7 jako klucz do sukcesu, bez względu na to, czy opisali ją jako: stałą komunikację z pracownikami, komunikację na wszystkich poziomach, spójną komunikację celu czy jasne komunikowanie zmiany na wszystkich poziomach organizacji. Zachęcaj ludzi do wypowiadania się na temat zmiany. Badania wskazują, że pracownicy potrzebują regularnych okazji do wypowiedzenia swojego zdania na temat zmiany. Zachęca to ich do refleksji na temat ich efektywności oraz ujawnia obawy i zastrzeżenia. Jeden z respondentów przedstawił to działanie w wymiarze kreatywności: Staraliśmy się wnieść do firmy większy poziom kreatywności i energii. Poprzednie kierownictwo trzymało się prostych i sprawdzonych pomysłów, odrzucając wiele twórczych inicjatyw pracowników dotyczących rozwoju. Uwzględnij realia zmian (obciążenie pracą, zobowiązania czasowe i dodatkowe, niezbędne czynności). Jednym z najważniejszych i najbardziej docenianych zadań lidera w każdym procesie zmian jest ustalenie, których czynności nie trzeba już wykonywać lub co należy robić w inny sposób. Pracownicy, których menedżerowie zgadzają się na dostosowanie poziomu obciążenia pracą, są bardziej skłonni wspierać zmiany, a same zmiany mają w takim wypadku większą szansę powodzenia. Kilku uczestników badania opisało, co robią, aby zapewnić sukces swoich projektów Ze względu na cięcia budżetowe byliśmy zmuszeni efektywniej wykorzystać dostępne nam zasoby. Udało się nam to jedynie dzięki obniżeniu bieżącego obciążenia pracą wszystkich pracowników. Wyeliminowaliśmy sprzedaż przez internet, ograniczyliśmy ekspansję słabych oddziałów w kraju i zagranicą. Okazuj determinację w przeprowadzeniu zmian do końca. Pracownicy zawsze będą obserwować, to w jaki sposób kierownictwo firmy podchodzi do zmiany. Kilku uczestników badania wymieniło wsparcie kierownictwa jako kluczowy element umożliwiający sukces ich organizacji: ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ 7

8 Przedstawiciele zarządu dążyli do wprowadzenia nowej kultury oraz podkreślali jej znaczenie. Mieliśmy wsparcie ścisłego kierownictwa. Zarząd wyraził, modelował i wzmacniał potrzebę zmiany. 10 PRAKTYK, DO KTÓRYCH TO WSZYSTKO SIĘ SPROWADZA Wiele działań organizacji może wspierać skuteczną zmianę. Jak wykorzystać sukces pojedynczej zmiany i osiągnąć trwałą zdolność do wdrażania zmian? Dzięki analizie własnych badań oraz dostępnej literatury, jak również wniosków płynących z 40 lat doświadczeń AchieveGlobal zebranych w trakcie udziału w procesach zmian, w tysiącach współpracujących z nami organizacji, ustaliliśmy, że motorem zmian, elementem zapewniającym energię, dążenie i gotowość do zmian, nie jest sama metodologia zmian, lecz suma zachowań liderskich w organizacji. Zidentyfikowaliśmy 10 kluczowych praktyk koncentrujących się na tych zachowaniach, które prowadzą do skutecznego wdrożenia zmiany; które oddzielają sukces od przeciętności lub porażki. Jeśli liderzy na każdym poziomie organizacji stosują te praktyki, wówczas ich organizacja staje się zdolna do zmiany. Zebraliśmy te praktyki w trzy kategorie zasad, które są charakterystyczne dla organizacji zdolnej do zmiany: Uruchamianie zdolności do zmiany Ukierunkowana komunikacja Monitorowanie mechanizmów i nastrojów Każda zasada zawiera kilka praktycznych działań, które zdaniem respondentów ankiety wymagają poprawy lub mają wpływ na sukces zmiany. ZASADY AKTYWIZACJI ZMIANY: Zasada 1: Uruchamianie zdolności do zmiany Ta zasada obejmuje praktyki liderskie, które wykorzystują zdolność do zmiany tkwiącą w każdym z nas. Zwiększaj świadomość realiów biznesowych. Gdy liderzy informują o czynnikach decydujących o wprowadzeniu zmiany, pracownicy są w większym stopniu skłonni zaangażować się w jej wdrożenie. Pełna świadomość realiów biznesowych pomaga pracownikom dostrzegać potrzebę zmian, ogranicza opór, buduje poczucie współodpowiedzialności, buduje świadomość pilności działań i motywuje do skoncentrowanych wysiłków. Innymi słowy, jak 8 ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

9 powiedział jeden menedżer: Menedżerowie powinni dzielić się z pracownikami swoimi obawami oraz nadziejami. To podstawa wszystkiego, co się dzieje. Zwróć uwagę na mocne strony i sukcesy. Zamiast poświęcać całyczas zabiegając o akceptację zmiany przez kilka osób, liderzy osiągną znacznie więcej wykorzystując ludzi i działania, które wspierają zmianę: osoby szybko dostosowujące się do zmiany, dotychczasowe sukcesy, oraz istotne z punktu widzenia zmiany, atuty każdego członka zespołu. To sprzeczne z intuicją podejście tworzy poczucie pewności, wyzwala energię oraz ogranicza poziom pesymizmu, budując zdolność do szerzej zakrojonych zmian. Sukces potrafi przemówić sam za siebie, jeśli mu się tylko pozwoli, zauważył jeden z respondentów. Zachęcaj do eksperymentowania. Efektywni liderzy zmian zakładają, że wszyscy potrafią opanować nowe i złożone czynności, nawet jeśli początkowo im się to nie udaje. Pomagając ludziom uczyć się na błędach tworzymy środowisko sprzyjające eksperymentowaniu. Zachęcając do uczenia się i innowacji liderzy budują poczucie pewności siebie u pracowników oraz ich zaangażowanie. Zachęcaj do zasadnego zaangażowania. Kluczem jest tu słowo zasadne zaangażowanie pracowników w sposób, który pozwala wykorzystać ich indywidualne umiejętności oraz aspiracje. Takie podejście przyczynia się do budowania ogólnej zdolności do zmiany. Zaangażowanie dla samego zaangażowania może przynieść skutek odwrotny od zamierzonego, powodując opóźnienia decyzji (podejmowanych przez zbyt wiele osób), rozczarowanie ( zależy im tylko na mojej akceptacji ) lub gniew z powodu zmarnowanego czasu ( nie mam czasu na wykonywanie pozostałych obowiązków ). Liderzy powinni uważnie przemyśleć, kogo chcą zaangażować, kiedy to zrobić i jak wydobyć z każdego to, co w nim najlepsze. Zasada 2: Ukierunkowana komunikacja Aby ograniczyć niejasności związane ze zmianą, efektywni liderzy wypełniają luki informacyjne oraz wykorzystują różne formy dialogu, aby zwiększyć energię i tempo. Dobra komunikacja wymaga stosowania dwóch praktyk, które wspólnie wspierają współpracę oraz akceptację dla zmian. Udostępnij informacje potrzebne innym. Pracownicy potrzebują aktualnych, istotnych informacji o przyczynach zmian, etapie ich wdrożenia oraz wpływie projektu na poszczególne osoby. Doświadczeni liderzy biorą również pod uwagę emocjonalne oddziaływanie zmian, okazując pewną wrażliwość we wszystkich aspektach komunikacji. Uruchamianie zdolności ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY Ukierunkowana komunikacja Monitorowanie mechanizmów i nastrojów ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ 9

10 Kiedy jedna zmiana następuje po drugiej, może dojść do zmęczenia zmianami, co powoduje dezorientację pracowników, poczucie pozostawienia samym sobie, brak zaangażowania a nawet wrogie lub niechętne nastawienie. Dyrektor korzystał z każdej okazji, aby pokazywać związek zmian z prawie każdym wykonywanym przez nas działaniem, powiedział jeden z respondentów. Nie było w tym przesady, bo bardzo potrzebowaliśmy utwierdzenia w przekonaniu, że zmierzamy w dobrym kierunku. Zachęcaj do szczerej informacji zwrotnej. Oprócz przekazywania praktycznych informacji, liderzy zmian oceniają jak pracownicy je rozumieją i interpretują. Podczas bezpośrednich rozmów liderzy ci dowiadują się, co pracownicy naprawdę myślą i czują, zachęcając do pozytywnych działań, większego zaangażowania oraz pożądanych rezultatów. Jak zauważył jeden z respondentów, szczerość stanowi fundament dla działań lidera: Zawsze widać, czy lider jest naprawdę zainteresowany Twoją opinią, czy to tylko pewna formalność. Zasada 3: Monitorowanie mechanizmów i nastrojów Kiedy jedna zmiana następuje po drugiej, może dojść do zmęczenia zmianami, co spowoduje dezorientację pracowników, poczucie pozostawienia samym sobie, brak zaangażowania, a nawet wrogie lub niechętne nastawienie. Monitorując szczegóły wdrożenia oraz zmiany w emocjach/nastrojach pracowników, efektywni liderzy są w stanie przeciwdziałać pojawiającemu się oporowi wobec zmiany. Tego typu praktyki zwiększają wiarygodność liderów, co zwiększa poziom zaufania oraz zdolność do zmiany zarówno w zespole, jak i wśród poszczególnych osób. Informuj wszystkich o postępach. Zmiana zachodzi najlepiej, kiedy osoby w nią włączone ponoszą odpowiedzialność za codzienne działania oraz długofalowe rezultaty. Aby zbudować takie poczucie współodpowiedzialności, skuteczni liderzy opracowują i regularnie prezentują proste mierniki, które jasno obrazują postępy pracy oraz pomagają innym ustalić niezbędne korekty dla obranego kursu. Tacy liderzy zapewniają pracownikom łatwy dostęp do informacji o skutkach zmiany, jak również stwarzają regularne okazje do omawiania tego, co działa, a co nie. Skoordynuj zasoby. Podczas, gdy odpowiednia alokacja zasobów nie jest niczym nowym, ma ona szczególnie istotne znaczenie w czasie zmiany. Pracownicy wiedzą, kiedy liderzy ich wspierają, a kiedy nie. Efektywni liderzy zmian są kreatywni w odpowiadaniu na zmieniające się potrzeby - renegocjując lub modyfikując plany, aby odpowiednio przekierować zasoby, tam gdzie ich brakuje. 10 ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

11 Regularnie sprawdzaj systemy, praktyki oraz zasady. Odczuwając niepewność, zagubienie, jakie może wprowadzić zmiana, ludzie często szukają bezpieczeństwa w istniejących strukturach lub procesach - co stanowi poważny problem, jeśli są one sprzeczne z nowym kierunkiem działania. Efektywni liderzy określają, a następnie dostosowują lub usuwają istniejące struktury, które opóźniają postępy zmiany. Reaguj na opór. Odpowiednie wykorzystanie energii oraz mocnych stron pracowników, którzy wspierają zmianę, w miarę jak zmiana postępuje, zmniejsza częstotliwość oraz negatywny wpływ oporu wobec zmiany. Efektywni liderzy zwracają uwagę na wczesne oznaki oporu i podejmują szybkie działania, aby na nie odpowiedzieć, okazując przy tym zdecydowanie i zrozumienie. ZARZĄD ORAZ PRACOWNICY SZEREGOWI Zmiana należy do obowiązków wszystkich osób w organizacji, dlatego te same zasady oraz praktyki dotyczą nie tylko menedżerów i kierowników, lecz - z pewnymi modyfikacjami - również członków zarządów oraz szeregowych pracowników. Rola zarządu. Przeprowadzone przez nas badania jednoznacznie wskazują, że architektami zmiany organizacyjnej jest zarząd firmy. Ponieważ 70% inicjatyw zmian powstaje w gabinetach prezesów lub na sesjach zarządu, kierownictwo wyższego szczebla nie tylko określa kierunek strategiczny, lecz również tworzy klimat dla wdrożenia zmian, co decyduje o przyszłych wynikach. Z tego powodu określiliśmy czwartą zasadę dotyczącą wyłącznie zarządów organizacji, jak również powiązane z nią praktyki: Określ ramy zmiany. Aby przygotować całą organizację do skutecznej zmiany oraz promować długofalową zdolność organizacji do zmiany, zarząd powinien: Określać i komunikować biznesowe przyczyny zmiany. Szczerze mówić zarówno o zagrożeniach, jak i pozytywnych skutkach wynikających ze zmiany. Ogólnie opisywać niezbędne działania, zachęcając do aktywnego uczestnictwa, określając kluczowe zadania, wyznaczając ramy czasowe oraz podkreślając pilność zmian. Podczas gdy praktyki te stanowią wyłączną domenę zarządu, jego przedstawiciele nie mniej niż menedżerowie powinni stosować wszystkie zasady i praktyki opisane powyżej. Powinni również służyć bezpośrednim podwładnym coachingiem zarówno w chwilach sukcesów, jak i porażek podczas wprowadzania zmian. Jak zauważył jeden z liderów HR w naszej ankiecie: Aby wprowadzić zmianę w życie, dyrektorzy nie mogą ograniczać się do robienia planów i śledzenia postępów. Muszą wyjść ze swoich gabinetów, aby pracownicy widzieli, że żyją zmianą we wszystkim, co robią. Dopiero w taki sposób pracownicy uświadomią sobie, jak ważne jest skuteczne wdrożenie zmiany. Szeregowi pracownicy. Żadna inicjatywa zmian nie może na dłuższą metę się udać bez poparcia i uczestnictwa szeregowych pracowników. Są blisko faktycznych działań organizacji, dlatego ich wiedza, umiejętność twórczego rozwiązywania problemów oraz realizacji zadań jest nieoceniona. Co więcej, jeśli nie będą zaangażowani w zmianę oraz zmotywowani do pełnego w niej uczestnictwa, mogą ją opóźniać lub nawet uniemożliwić. Dlatego też menedżerowie i kierownicy muszą często sprawdzać: Czy pracownicy rozumieją potrzebę zmian? Czy czują się zaangażowani? Czy mają niezbędne zasoby? Czy mają możliwość przekazywania informacji zwrotnej na temat realizacji zmian, jak ta informacja jest przyjmowana i wykorzystywana? NOWE PRAKTYKI, KTÓRE TWORZĄ NOWE REALIA Wszystkie wyniki naszych badań potwierdzają zdecydowaną zmianę organizacji w podejściu do wprowadzania zmian. Większość liderów zdaje sobie sprawę, że okresy stabilizacji stanowią dziś wyjątek, a nie normę, ponieważ ciągła zmiana weszła na stałe do środowiska biznesowego. Liderzy wiedzą też, że powodzenie w tych warunkach zależy od umiejętności osiągania szybkich sukcesów, pobudzania energii do zmian oraz realizacji zamierzonych rezultatów. ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ 11

12 Wyraźnie wyodrębnione projekty zmian, posiadające początek, środek oraz koniec nie stanowią już dziś wyłącznej domeny specjalistów od zarządzania zmianą. Zamiast tego do stałych obowiązków każdego lidera weszło nie tylko zarządzanie niejednokrotnie konkurującymi ze sobą projektami zmian, lecz również budowanie długofalowej zdolności do zmian u każdego pracownika. Efektywni liderzy nie stosują już standardowego podejścia do wszystkich zmian. Zamiast tego dokonują oceny proponowanej zmiany, sprawdzają kontekst innych wprowadzanych zmian oraz gotowość zaangażowanych w zmianę osób; następnie dostosowują sposób komunikacji i wdrożenia do tych konkretnych warunków. Zmiana przestała już być zjawiskiem wyizolowanym lub przebiegającym liniowo, faza po fazie. Zamiast tego liderzy muszą borykać się z fragmentarycznymi zmianami, zapewniając zasoby oraz energię, aby zachować tempo zmian w obliczu nowych zarządzeń lub sprzecznych wymagań. Liderzy nie mogą już oczekiwać ogólnego poparcia dzięki samemu tylko określeniu oczywistych uwarunkowań biznesowych uzasadniających zmianę. Zamiast tego muszą tworzyć poczucie pilności oraz głębokie poczucie współodpowiedzialności za zmianę w całej organizacji - zarówno pod względem codziennego wdrożenia, jak również z punktu widzenia ostatecznych rezultatów zmiany. Organizacje nie mogą już polegać wyłącznie na wykorzystywaniu swoich obecnych mocnych stron, aby dostarczać wartość klientom. Zamiast tego skuteczne organizacje kształtują wśród wszystkich pracowników - szeregowych pracowników, menedżerów oraz zarządu - zdolność do szybkiego i efektywnego reagowania na pojawiające się zagrożenia i możliwości. Rekomendacje wynikające z naszych badań koncentrują się na praktykach, a nie fazach wdrażania zmiany, jednakże w praktyce omówione zasady nie są sprzeczne z metodami zarządzania zmianą w sposób fazowy, a tylko je wspierają. W istocie zarówno nasze badania, jak i rekomendacje pokazują, jak przywództwo wspierające indywidualne zaangażowanie może zwielokrotnić wpływ w zasadzie każdej metody wprowadzania zmian opartej na podejściu fazowym. 12 ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

13 ZAŁĄCZNIK A: Książki oraz artykuły branżowe, na bazie których był tworzony materiał: Auster, Ellen. (2005). Strategic Organizational Change: Building Change Capabilities in Your Organization. New York, N.Y.: Palgrave Macmillan. Bossidy, Larry & Charan, Ram. (2002). Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York, N.Y.: Crown Business. Bridges, William. (1991). Managing Transitions: Making The Most of Change. Reading, MA.: Addison-Wesley Publishing Company. Buckingham, Marcus. (2005). The One Great Thing You Need to Know About Great Managing, Leading and Sustained Individual Success. New York, N.Y.: Simon and Schuster. Conner, Daryl. (1992). Managing at the Speed of Change. New York, N.Y.: Random House. Dealy, David M. & Thomas, Andrew R. (2006). Change or Die: How to Transform your Organization from the Inside Out. Westport, CT.: Prager Publishers. Deutschman, Alan. (May 2005) Change or Die. Fast Company. Drucker, Peter & Senge, Peter (2001). Leading in a Time of Change: What Will It Take to Lead Tomorrow. (video and viewer s workbook) Elving, Wim J.L. (2005). The Role of Communication in Organizational Change. International Journal. Gavin, David & Roberto, Michael. (February 2005) Change Through Persuasion. Harvard Business Review. Harvard Business Essentials (różni autorzy 2003) Managing Change and Transition. Boston, MA.: Harvard Business School Press. Jackson, Alan & Sirkin, Harry L. (October 2005) The Hard Side of Change. Harvard Business Review. Katzenbach, Jon R. (1996) Real Change. The McKinsey Quarterly. Kotter, John P. (1996). Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School Press. Lawler, Edward E. III & Worley, Christopher G. (2006) Built to Change. San Francisco, CA.: Jossey-Bass. Lawson, Emily & Price, Colin. (2003). The Psychology of Change Management. London: McKinsey and Company. Palmer, Ian & Dunford, Richard & Akin, Gibb. (2006). Managing Organizational Change. Boston, MA.: McGraw- Hill Irwin. Pascale, Richard Tanner & Sterning, Jerry. (June 2005) Your Company s Secret Change Agents. Harvard Business Review. Reale, Richard C. (2005). Making Change Stick: Twelve Principles for Transforming Organizations. Park Ridge, N.J.: Positive Impact Associates. Salovey, Peter & Caruso, David. (2004) The Emotionally Intelligent Manager. San Francisco, CA.: Jossey-Bass. Schaffer, Robert H. & Ashkenas, Ronald. (2005). Rapid Results: How 100-Day Projects Build the Capacity for Large- Scale Change. San Francisco, CA.: Jossey-Bass. Senge, Peter. (1990). The Fifth Discipline. New York, N.Y.: Doubleday. Smith, Ian. (2005). Achieving Readiness for Organizational Change. LaTrobe University Library, Boondura, Australia. Stone, Beverly. (2004). The Inner Warrior: Developing Courage for Personal and Organizational Change. New York, N.Y.: Palgrave Macmillan. Tsoukas, Haridimos.(2005). Why Language Matters in the Analysis of Organizational Change. Journal of Change Management. Vakola, Maria & Nikolaou. (2005) Attitudes towards Organizational Change: What Is the Role of Employees Stress and Commitment? Employee Relations. Washington, Marvin & Hacker, Marla. (2005). Why Change Fails: Knowledge Counts. Leadership and Organization Development Journal. Watkins, Jane Magruder. (2001) Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination. San Francisco, CA.: Jossey-Bass. Zimbalist, Ron Alan. (2005). The Human Factor in Change. Lanham, MD.: Littlefield Press. Kotter, John P. & Cohen, Dan S. (2002). The Heart of Change. Boston, MA: Harvard Business School Press. ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ 13

14 ZAŁĄCZNIK B: Przeprowadzone przez AchieveGlobal badanie dotyczące zarządzania zmianą. Celem badania było przeanalizowanie praktyk dotyczących zarządzania zmianą w krajach będących główną siedziba liderów w zakresie zmian. Na tej podstawie ustalono dominujące metody i podejścia do zarządzania zmianą w organizacjach. Badanie zostało opracowane w ten sposób, aby ustalić odpowiedzi na następujące pytania: Co dla respondentów oznacza zarządzanie zmianą? Jakie rodzaje zmian wdrażają czołowe firmy na świecie? Co decyduje o powodzeniu wdrażania zmiany w organizacji? Z jakimi wyzwaniami spotykają się organizacje wdrażając zmianę? Jakie są główne poglądy na temat zarządzania zmianą? 14 ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

15 METODOLOGIA 2 lutego 2006 na serwerze Survey Monkey, firmy specjalizującej się w prowadzeniu ankiet internetowych i posiadającej licencję AchieveGlobal, uruchomiliśmy badanie ankietowe, które było dostępne do 24 lutego Ankietę przesłaliśmy międzynarodowym partnerom AchieveGlobal, którzy z kolei poprosili swoich klientów o jej wypełnienie. Drugie badanie ankietowe w Internecie rozpoczęliśmy 1 lutego 2006 we współpracy z E-Rewards, niezależną firmą badawczą, korzystając z jej narzędzia badawczego. Badanie zakończono 21 lutego. W badaniu uczestniczyło ponad 400 pracowników z ośmiu krajów. Respondenci reprezentowali różne szczeble organizacji działających m.in. w takich branżach, jak: Usługi Produkcja przemysłowa Sprzedaż detaliczna Finanse/Ubezpieczenia Transport Usługi komunalne Administracja publiczna Edukacja Opieka zdrowotna Administracja rządowa Przy wielkości ostatecznej próby na poziomie 408 respondentów z USA, Europy i Azji, reprezentujących organizacje zatrudniające 500 pracowników lub więcej, przedział ufności wynosi 6%, co oznacza, że jeśli procent respondentów odpowiadających x wynosi 25%, to procent ten lub proporcja będzie znajdować się w przedziale 19% - 31% (+/-6%). Poziom ufności wynosi 95% dla obydwu segmentów, wynik ten oznacza pewność, z jaką możemy określić, że prawdziwa wartość dla populacji będzie się zawierała w przedziale ufności. Przy poziomie ufności 95%, gdyby wziąć 100 prób populacji, 5 spośród tych prób wykraczałaby poza przedział określony w poprzednim pytaniu. We wrześniu 2007 roku przeprowadziliśmy polską edycję badania. Wzięło w nim udział 30 respondentów z 20 firm średnich i dużych. ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ 15

16 KILKA SŁÓW O ACHIEVEGLOBAL W XXI wieku poziom kompetencji pracowników będzie decydował o sukcesie organizacji. Firma AchieveGlobal wspiera rozwój interpersonalnych kompetencji pracowników, pomagając firmom osiągać ich cele biznesowe. AchieveGlobal to 50 lat doświadczeń i globalny zasięg dzięki obecności w 40 krajach na całym świecie. Rozumiemy stale rosnącą presję konkurencji, oraz to, że Państwa sukces zależy od ludzi, którzy umieją stawić czoła wyzwaniom, z którymi nie radzi sobie technologia. Jesteśmy ekspertami w rozwijaniu kompetencji, które przyczyniają się do przekładania strategii na sukces biznesowy w wymagającym XXI wieku. Są rzeczy, których żadna technologia nie potrafi. Myśleć. Uczyć się. Rozwiązywać problemy. Słuchać. Motywować. Wyjaśniać. Do ludzi, którzy mają te kompetencje należeć będzie przyszłość w XXI wieku. AchieveGlobal pomoże Państwu przygotować się do tej przyszłości. United Business Development SA ul. Kolektorska 15 lok Warszawa T: AchieveGlobal 8875 Hidden River Parkway, Suite 400 Tampa, Florida USA T: AchieveGlobal, Inc. M01400 v.1 (12/2011)

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie.

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod determinuje sposób, w jaki realizujemy powyższy cel określa

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching I. Coaching 1 1. Czym jest coaching? COACHING - to rozwój jednostki bądź organizacji poprzez: 1. wzmocnienie posiadanych umiejętności, 2. wytyczanie ambitnych celów oraz 3. efektywną realizację wytyczonych

Bardziej szczegółowo

Strategie t kształtowania postaw na przykładzie firm Microsoft i McDonald s Anetta Mitoraj McDonald`s Polska Sp. z o.o Magdalena Warzybok Hewitt Associates Sp. z o.o. Renata Sienkiewicz Agenda Czym się

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty

Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty Zapewne wszyscy zgodzimy się ze stwierdzeniem, że zdecydowana większość firm dąży do podniesienia wydajności pracowników. Zgodzimy się także z tezą,

Bardziej szczegółowo

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Celem badania ewaluacyjnego było zgromadzenie wiedzy na temat efektywności i skuteczności instrumentów wspierania

Bardziej szczegółowo

ROZWIĄZANIA NAJWIĘKSZYCH ŚWIATOWYCH WYZWAŃ SPOŁECZNYCH, ŚRODOWISKOWYCH I EKONOMICZNYCH. MOŻLWOŚĆ BYCIA LIDEREM OD WCZESNEGO WIEKU

ROZWIĄZANIA NAJWIĘKSZYCH ŚWIATOWYCH WYZWAŃ SPOŁECZNYCH, ŚRODOWISKOWYCH I EKONOMICZNYCH. MOŻLWOŚĆ BYCIA LIDEREM OD WCZESNEGO WIEKU Szkoły z mocą zmieniania świata, nowy program mający na celu identyfikowanie, łączenie oraz wspieranie zespołów szkół, szkół podstawowych, gimnazjów i szkół średnich w Polsce, które pomagają dzieciom stawać

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych

Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych Główne korzyści dla grup kapitałowych z udziału w programie budowania zaangażowania Aon Hewitt: spójne narzędzia, komunikacja i działania w ramach grupy kapitałowej;

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki

3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki 3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki PATRONAT MERYTORYCZNY PATRONAT ORGANIZACYJNY Każda firma jest inna. Każdy zespół handlowy jest inny. Problemy w sprzedaży bardzo

Bardziej szczegółowo

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte Warsztaty Oferta First Time Manager Szkolenie Otwarte Warszawa, wrzesień 2014 Szanowni Państwo, mamy przyjemność przedstawić ofertę rozwoju kompetencji nowo (lub niedawno) mianowanych menedżerów. Program

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

Udane wdrożenie systemu IT

Udane wdrożenie systemu IT Udane wdrożenie systemu IT Maciej Guzek CMMS Department Marketing & Sales Manager mguzek@aiut.com.pl To nie takie proste Czego klient potrzebował Co klient zamówił Co zrozumiał analityk Co opisywał projekt

Bardziej szczegółowo

WPROWADZANIE INWESTORÓW POLSKICH NA RYNKI OBCE

WPROWADZANIE INWESTORÓW POLSKICH NA RYNKI OBCE WPROWADZANIE INWESTORÓW POLSKICH NA RYNKI OBCE SEKRETEM BIZNESU JEST WIEDZIEĆ TO, CZEGO NIE WIEDZĄ INNI Arystoteles Onassis SZANOWNI PAŃSTWO, Lubelskie Centrum Consultingu sp. z o. o. powstało w 2009 roku

Bardziej szczegółowo

ORGANIZACJA I EFEKTYWNOŚĆ POMOCY PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNEJ

ORGANIZACJA I EFEKTYWNOŚĆ POMOCY PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNEJ PUBLICZNA SZKOŁA PODSTAWOWA NR 3 IM. JANA PAWŁA II W PACZKOWIE RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ ORGANIZACJA I EFEKTYWNOŚĆ POMOCY PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNEJ ROK SZKOLNY 2013 / 2014 1 PROBLEM BADAWCZY: Organizacja

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Wydajnością... Prowadzi do osiągnięcia sukcesu. Przewodnik Informacyjny

Zarządzanie Wydajnością... Prowadzi do osiągnięcia sukcesu. Przewodnik Informacyjny Zarządzanie Wydajnością... Prowadzi do osiągnięcia sukcesu. Przewodnik Informacyjny Zarządzanie wydajnością... prowadzi do osiągnięcia sukcesu. W firmie Watson jesteśmy świadomi faktu, że globalny sukces

Bardziej szczegółowo

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział 4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział pracowników - podstawowe warunki skutecznego wdrażania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy 4.1. Jakie działania świadczą o zaangażowaniu kierownictwa we

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

JAK DOSKONALID KOMUNIKACJĘ WEWNĘTRZNĄ?

JAK DOSKONALID KOMUNIKACJĘ WEWNĘTRZNĄ? JAK DOSKONALID KOMUNIKACJĘ WEWNĘTRZNĄ? Katarzyna Bogusz Doradca ds. HR i komunikacji wewnętrznej Wolters Kluwer 189 % O tyle średnio jest przekraczany budżet w projektach, które nie kooczą się na czas.

Bardziej szczegółowo

ośrodek dialogu i analiz Nowe idee zarządzania i przywództwa

ośrodek dialogu i analiz Nowe idee zarządzania i przywództwa ośrodek dialogu i analiz Nowe idee zarządzania i przywództwa Inspirujące koncepcje dla liderów administracji i biznesu, które pomagają działać efektywniej 2014 Przywództwo błękitnego oceanu Jak sprzedać

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu

5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu 5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu Jak zarządzać zmianą w życiu osobistym i w pracy www.dorotasoida.pl 5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu Jak zarządzać zmianą w życiu osobistym

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw

Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw 1. Cel i opis programu mentoringowego Mentoring to partnerska relacja między mentorem a uczniem, zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia. Opiera

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise www.adeptus.com.pl Pilotażowy Projekt,,Gotowi na przyszłość Projekt

Bardziej szczegółowo

1. Zakres i cele projektu

1. Zakres i cele projektu Zarządzanie procesem obsługi Podniesienie jakości obsługi Słowa uczą, przykłady pociągają 1. Zakres i cele projektu Proces przygotowania i wdrożenia projektu szkolenia odbywa się według poniższego schematu

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

w sprzedaży Klucz do sukcesu Brian Tracy Hotel Marriott 26 maja 2011 9 00-13 00

w sprzedaży Klucz do sukcesu Brian Tracy Hotel Marriott 26 maja 2011 9 00-13 00 International zaprasza na konferencję prowadzoną przez Briana Tracy: Klucz do sukcesu w sprzedaży Nikomu nie udało się jeszcze odnotować sukcesu w interesach, kierując dużą firmą przy użyciu teorii akademickich.-

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Raport z badania sierpień 2013 r. O badaniu Media społecznościowe powoli zmieniają organizacje. Nie dzieje się to tak szybko, jak się spodziewano kilka lat

Bardziej szczegółowo

pomagamy Klientom w realizacji celów biznesowych

pomagamy Klientom w realizacji celów biznesowych pomagamy Klientom w realizacji celów biznesowych Szanowni Państwo, zapraszamy do udziału w projekcie szkoleniowym skierowanym do dyrektorów personalnych, menedżerów i specjalistów HR, którzy chcą rozwijać

Bardziej szczegółowo

COACHING MENEDŻERSKI

COACHING MENEDŻERSKI COACHING MENEDŻERSKI Czy to odpowiednie szkolenie dla Was? Nasze szkolenie nie jest dla odpowiednie dla każdego. Wbrew temu, co mówi nam większość standardowych szkoleń sprzedażowych, bardzo trudno jest

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu

komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu sycylia - symulacja biznesowa dla zespołów komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu czym się zajmujemy? tworzymy bardziej zmotywowane i skuteczniejsze zespoły konsulting budowanie systemów

Bardziej szczegółowo

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Doradztwo 97% organizacji stosujących zarządzanie projektami jest przekonanych, że jest ono kluczowe w prowadzeniu biznesu oraz osiąganiu sukcesu. Źródło: PwC, 2013 Każdemu

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Niniejszy przewodnik został stworzony jako część paneuropejskiej kampanii informacyjnej na temat CSR

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT Idea Projektu. Czas trwania: 2 dni (14godz.) Rola menedżera IT jest kluczowa w każdej organizacji. To menedżer ma wpływ na kształtowanie

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Canon Essential Business Builder Program. Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie

Canon Essential Business Builder Program. Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie Canon Essential Business Builder Program Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie Essential Business Builder Program wprowadzenie Prowadzenie działalności w obszarze druku nie jest łatwym zadaniem.

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Projekt Otwarte Przedszkola został zrealizowany w Zespole Placówek Oświatowych w Zatorach. Byliśmy jedną z nielicznych placówek w powiecie pułtuskim

Projekt Otwarte Przedszkola został zrealizowany w Zespole Placówek Oświatowych w Zatorach. Byliśmy jedną z nielicznych placówek w powiecie pułtuskim Projekt Otwarte Przedszkola został zrealizowany w Zespole Placówek Oświatowych w Zatorach. Byliśmy jedną z nielicznych placówek w powiecie pułtuskim uczestniczących w projekcie. Wzięło w nim udział 48

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Wojciech Męciński, HR Online 6 lutego 2014 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil

Bardziej szczegółowo

Strategia CSR dla PKN ORLEN

Strategia CSR dla PKN ORLEN Strategia CSR dla PKN ORLEN 3 l u t e g o 2 0 1 5 r. ORLEN. NAPĘDZAMY PRZYSZŁOŚĆ. Fundamentem Strategii CSR dla PKN są WARTOŚCI ORLEN Nasze wartości Odpowiedzialność Szanujemy naszych klientów, akcjonariuszy,

Bardziej szczegółowo

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI J A K O Ś Ć I E F E K T Y W N O Ś Ć P R A C Y Z E S P O Ł O W E J WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI Konferencja: Techniki lean w nowoczesnej produkcji i łańcuchu dostaw Warszawa, 25.09.2013 KIM JESTEŚMY Jedną

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT.

W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT. W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT. 0 PODSUMOWANIE Na przełomie grudnia i stycznia 203 roku przeprowadziliśmy badanie wśród średnich i dużych polskich firm,

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 20 marca 2008 r. Szanowni Państwo,

Warszawa, 20 marca 2008 r. Szanowni Państwo, Warszawa, 20 marca 2008 r. Szanowni Państwo, w imieniu Fundacji dla Polski serdecznie zapraszam i zachęcam do udziału w II edycji szkoleń Ekonomia na ulicy skierowanych do pracowników i współpracowników

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie ZAPROSZENIE Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie 1 Materiał dystrybuowany bezpłatnie 2 Szanowni Państwo, Firma doradcza HRP Group

Bardziej szczegółowo

Zbadaj wskaźnik lojalności Twoich Klientów

Zbadaj wskaźnik lojalności Twoich Klientów Zbadaj wskaźnik lojalności Twoich Klientów Sprawdź, czy Klienci będą lojalni wobec Twojej marki? Oferta badania poziomu lojalności Klientów NPS Jaki problem rozwiązuje badanie NPS? Kupowanie produktów

Bardziej szczegółowo

Wejście w samoocenę CAF

Wejście w samoocenę CAF Wejście w samoocenę CAF Niczego w życiu nie należy się bać, należy to tylko zrozumieć Maria Skłodowska Curie Satysfakcja z pracy Nie oznacza tylko zadowolenia z wynagrodzenia, między innymi składa się

Bardziej szczegółowo

SPRZEDAWANIE. skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak możesz sprzedawać więcej i efektywniej

SPRZEDAWANIE. skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak możesz sprzedawać więcej i efektywniej Szkolenie otwarte: Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB SPRZEDAWANIE skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak

Bardziej szczegółowo

CZYM JEST ZMIANA I CO ONA OZNACZA DLA FIRMY

CZYM JEST ZMIANA I CO ONA OZNACZA DLA FIRMY CZYM JEST ZMIANA I CO ONA OZNACZA DLA FIRMY HISTORIA PEWNEJ ZMIANY NAJLEPSZY SYSTEM WOLNOŚĆ RÓWNOŚĆ BRATERSTWO DEMOKRACJA NIEKWESTIONOWANE: KORZYŚCI & SKUTECZNOŚĆ ORGANIZACAJA W POTRZEBIE EWIDENTNY POTENCJAŁ

Bardziej szczegółowo

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Geneza pojawienia się interim managementu i powody zatrudniania interim

Bardziej szczegółowo

Jak zapewnić trwałość wdrożenia zarządzania jakością w urzędzie? Przełożony jako coach

Jak zapewnić trwałość wdrożenia zarządzania jakością w urzędzie? Przełożony jako coach Jak zapewnić trwałość wdrożenia zarządzania jakością w urzędzie? Przełożony jako coach dr Jarosław Rubin Szkoła Zwycięskiego Coachingu Jak zapewnić trwałość wdrożenia zarządzania jakością w urzędzie? Jarosław

Bardziej szczegółowo