DEBATA REDAKCYJNA DO NOT COPY

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "DEBATA REDAKCYJNA DO NOT COPY"

Transkrypt

1 DEBATA REDAKCYJNA

2 HBRP.PL Paweł Biarda partner w Carrywater Consulting, dyrektor domeny IT & Business Consulting Łukasz Cieplak dyrektor SAP Business Transformation w Europie Środkowej i Wschodniej Radosław Drzewiecki partner zarządzający Leanpassion Ewa Litmanowicz konsultant TenStep Polska Edward Stanoch dyrektor zarządzający na Europę Wschodnią Aon Hewitt MODERATOR: Paweł Motyl dyrektor generalny ICAN Institute Zarządzanie zmianą w polskich firmach Większość czołowych polskich firm ma już za sobą doświadczenia związane z przekształceniami i transformacją. Ich menedżerowie mają też coraz większą wiedzę na temat zarządzania procesem zmian. Gwałtowna zmienność sytuacji makroekonomicznej, ciągły napływ nowych technologii, rosnąca globalna konkurencja, zmieniające się oczekiwania klientów i warunki rynkowe sprawiają jednak, że presja związana z koniecznością adaptacyjności i coraz skuteczniejszego zarządzania zmianami nie maleje. Do debaty na temat najważniejszych aktualnych wyzwań związanych z zarządzaniem przekształceniami w firmach zaprosiliśmy konsultantów wspierających na co dzień procesy transformacji w czołowych polskich przedsiębiorstwach. Zapytaliśmy także, jak zmienia się dziś rola doradców w tych projektach. ILUSTRACJA: CORBIS Paweł Motyl: Każda organizacja niezależnie od swojej wielkości, branży w której funkcjonuje, czy profilu działalności staje w pewnym momencie przed barierami, które może pokonać tylko dzięki transformacji własnych struktur, procesów i zasobów. Sytuacja makroekonomiczna ostatnich lat i postęp technologiczny sprawiają, że coraz częściej słyszymy o narastającej presji na zmiany. Czy dostrzegają państwo ten trend u swoich klientów? Edward Stanoch: Patrząc z perspektywy 18 lat pracy w branży konsultingowej, muszę się zgodzić, że tempo zmian stale narasta. Wpływają na to powszechnie znane zjawiska, takie jak globalizacja czy ograniczenie barier komunikacyjnych dzięki Grudzień 2011 styczeń 2012 Harvard Business Review Polska 97

3 DEBATA REDAKCYJNA technologii, a w ostatnich latach także coraz większe wahania najważniejszych wskaźników ekonomicznych. To wszystko zmusza organizacje do przeprowadzania coraz częstszych i coraz trudniejszych do skoordynowania zmian. Ewa Litmanowicz: Nie mam poczucia, żebyśmy działali w zupełnie nowej rzeczywistości, wymuszającej na nas częstszą transformację. Jeśli spojrzymy na to, co działo się chociażby sto lat temu, to zobaczymy, że zmiany, którym podlegały wówczas organizacje, były silniejsze i bardziej dynamiczne niż dziś. Nawet przełomy technologiczne, związane chociażby z upowszechnieniem kolei czy rozpowszechnieniem energii elektrycznej, były bardziej znaczące niż te, z którymi mamy dziś do czynienia. Chyba przeceniamy trochę skalę niezbędnych zmian. W efekcie zaczynamy kolejne procesy znacznie częściej, niż jest to potrzebne. Zanim skończymy jeden projekt w firmie, już pojawiają się kolejni konsultanci z nowym projektem, którego wyniki przynajmniej częściowo zlikwidują efekty dopiero co przeprowadzonej zmiany. Niektóre firmy wpadają w taki ciąg reorganizacji, realizowanych trochę na zasadzie zmieniam, bo wszyscy zmieniają. Paweł Biarda: Faktycznie, także 20 i 30 lat temu przedsiębiorstwa przechodziły poważne zmiany organizacyjne. Jednak w porównaniu z obecną sytuacją znacznie mniej było wtedy zmian technologicznych czy produktowych, a rynki były bardziej stabilne. Obecnie większa jest nie tyle sama skala, co natężenie i częstotliwość zmian. Większość z nich ma charakter reaktywny. Wynika z potrzeby dostosowania oferty i modelu funkcjonowania do potrzeb rynku. Paweł Motyl: Które z koniecznych dostosowań wywołują dziś największy opór? Edward Stanoch: Wszystko zależy od tego, jakie są oczekiwania pracowników względem zmian. Tam, gdzie transformacja w powszechnym odczuciu wiąże się z korzyściami, ten opór będzie mniejszy. Dziś często doradzamy firmom, w których po kilkunastu latach rozwoju coś się zacięło, wzrost przerósł struktury organizacyjne. Wszyscy wewnątrz firmy to odczuwają i oczekują pewnych zmian, więc przynajmniej na początku są im przychylni. Paweł Biarda: Na pewno mamy już za sobą czasy, kiedy każda zmiana wiązała się z redukcją zatrudnienia i jako taka od razu wywoływała opór ze strony personelu. Można jednak wskazać kilka typów projektów, które prawdopodobnie będą wiązały się z problemami. Będzie tak w przypadku: Każda organizacja niezależnie od swojej wielkości, branży w której funkcjonuje, czy profilu działalności staje w pewnym momencie przed barierami, które może pokonać tylko dzięki transformacji własnych struktur, procesów i zasobów. Paweł Motyl ZDJĘCIA: MARCIN MIZERSKI

4 HBRP.PL przedsięwzięć silnie ingerujących w codzienne operacje, procedury czy zestaw wykorzystywanych narzędzi, do których ludzie są silnie przyzwyczajeni; projektów, które wywołują słuszne lub niesłuszne poczucie pogorszenia dotychczasowej sytuacji menedżerów czy większych grup pracowników; a także wszystkich przedsięwzięć, które wiążą się ze sporymi dodatkowymi obowiązkami dla pracowników już obarczonych dużą odpowiedzialnością za działania operacyjne. Łukasz Cieplak: Specyfika realizowanych przez nas projektów, które mają charakter przede wszystkim optymalizacyjny, sprawia, że podstawową przyczyną oporu, jaką napotykamy, jest realna lub wyimaginowana utrata pewnych przywilejów. O tym, jak silny sprzeciw może rodzić to często złudne poczucie, świadczy jeden z zakończonych niedawno projektów. W firmie produkcyjnej wykonującej instalacje zgodnie z dokładnymi zamówieniami klienta zarząd przy okazji implementacji systemu informatycznego postanowił ograniczyć liczbę możliwych konfiguracji produktów. Wiązało się to z przeniesieniem kompetencji dotyczących podjęcia wiążącej decyzji o realizacji zamówienia z działu produkcji do działu handlowego, co oczywiście wywołało ogromny sprzeciw ze strony inżynierów. Ostatecznie udało się ich przekonać do zmiany nastawienia, wskazując na inne korzyści, które odniosą dzięki pewnym modyfikacjom w procesach biznesowych. Ten przykład pokazuje jednak, jak silne są ludzkie przekonania. Edward Stanoch: Absolutnie kluczowa jest refleksja nad tym, czym powinna zajmować się organizacja, co zmienić, a czego nie zmieniać. Uzyskanie odpowiedzi na to pytanie wymaga wnikliwej analizy strategii firmy, określenia jej priorytetów, a także zakresu i kosztów ewentualnych zmian. Nawet w najbardziej doświadczonych w przeprowadzaniu transformacji organizacjach zwykle nie ma wewnętrznej zgody co do tego, jak głęboka powinna być zmiana. Optymiści zakładają, że cały projekt potrwa kilka miesięcy, ci bardziej ostrożni mówią o kilkunastu miesiącach. Trzeba dokładnie wyważyć racje obu stron. To zadanie dla liderów zmiany. Niestety, jak wynika z prowadzonych przez nas badań zarówno w Polsce, jak i w Europie Zachodniej, menedżerom brakuje kompetencji przywódczych w zakresie zarządzania zmianą. Największy opór budzą te modyfikacje, które są dla organizacji niezrozumiałe, niewłaściwie przygotowane i nieprzekazywane w sposób otwarty i uczciwy. Ewa Litmanowicz Ewa Litmanowicz: Wszelkie zmiany budzą lęk, bo wiążą się z koniecznością konfrontacji z czymś nowym i nieznanym. Największy opór budzą te modyfikacje, które są dla organizacji niezrozumiałe, bo niewłaściwie przygotowane i nieprzekazywane w sposób otwarty i uczciwy. Z mojego doświadczenia wynika, że najłatwiejsze do przeprowadzenia są działania, wynikające z postępu technologicznego, które coraz więcej organizacji traktuje jako naturalny efekt postępu i wyraz nowoczesności, a także zmiany wymuszone przepisami prawa. Największe obawy budzą zmiany, które bezpośrednio uderzają w miejsca pracy oraz wszelkie nabyte przez lata przywileje, często całkowicie nieuzasadnione, ale cenne dla poszczególnych grup pracowniczych czy społecznych. Paweł Motyl: Co zrobić, by przy coraz większej liczbie czynników zmuszających do transformacji skutecznie zarządzać procesem zmian?

5 DEBATA REDAKCYJNA Ewa Litmanowicz: Dopiero określenie punktu docelowego pozwala sterować procesem przekształceń. Niestety, firmy często zapominają o tym i dobudowują całą ideologię transformacji już w trakcie projektu zmian, kiedy dokładnie widać, co idzie dobrze, a co źle. W tym procederze często uczestniczą także firmy doradcze, które w pogoni za własnym sukcesem łatwo zapominają, po co zostały wynajęte, i skupiają się na zaspokojeniu partykularnych interesów klientów. Jednak najważniejszym warunkiem skutecznego przeprowadzenia zmian jest przekonanie do nich szeregowych pracowników, których zwykle dotykają one w największym stopniu. Ich opór jest wynikiem niewiedzy, złych doświadczeń Jak wynika z prowadzonych przez nas badań zarówno w Polsce, jak i w Europie Zachodniej, menedżerom brakuje kompetencji przywódczych w zakresie zarządzania zmianą. Edward Stanoch z poprzednich procesów zmian, psychologicznej niechęci lub lęku o miejsce zatrudnienia. Wciąż zbyt mało uwagi poświęcamy kreowaniu pozytywnej atmosfery wokół zmian i jasnej wizji przyszłości. Radosław Drzewiecki: Z moich doświadczeń wynika, że podstawowym ograniczeniem dla procesów zmian nie jest opór na poziomie dyrektorów czy szeregowych pracowników, ale przede wszystkim ze strony przedstawicieli średniego szczebla zarządzania. To oni najczęściej torpedują zmiany lub wprowadzają je w taki sposób, by przede wszystkim zabezpieczyć swoje interesy. Wdrażając zmianę w firmie, właśnie im trzeba poświęcić najwięcej uwagi. Warto przy tej okazji posłużyć się odpowiednimi narzędziami. Jednym z najbardziej skutecznych, a często lekceważonych, rozwiązań jest zarządzanie wizualne, a więc oddziaływanie na pracowników poprzez stworzenie spójnej identyfikacji graficznej dla procesów zmian. Pozwala ona na oddziaływanie na pracowników i liderów poprzez komunikację celów strategicznych. Dzięki temu wszyscy rozumieją swoje role i mocno angażują się w proces zmian. W jednej z firm, gdzie wdrażaliśmy projekt z zakresu Lean Management, po wdrożeniu 12 punktów zarządzania wizualnego zaobserwowaliśmy wzrost zaangażowania w realizację zmiany i poprawę wskaźników. Paweł Biarda: Wzrost natężenia i częstotliwości zmian sprawia, że skuteczne zarządzanie transformacją wymaga stałego monitoringu samego procesu i jego efektów. Tylko w ten sposób można zapewnić sobie odpowiednie zaangażowanie ze strony liderów zmian. Tymczasem w wielu przedsiębiorstwach, w których zarządy pełnią swoją rolę kadencyjnie, zarządzający niechętnie biorą na siebie ryzyko związane ze zmianą, wychodząc z założenia, że jej owoce zbiorą dopiero ich następcy. W rezultacie często nie podejmują niezbędnych przekształceń, pozorując jedynie działania. A ludzie, którzy zostają w firmie, utwierdzają się w przekonaniu, że każdy zarząd przychodzi z kolejnymi zmianami, ale tak naprawdę zmienia się niewiele. Gdyby w firmie istniał szczegółowy plan monitorowania zmian, każdy z liderów mógłby zostać oceniany na podstawie cząstkowych efektów, które osiągnął. Łukasz Cieplak: Fundamentalne dla powodzenia procesu zmian są jasno określone kryteria sukcesu, przede wszystkim stopień realizacji założonych celów, a także zasoby potrzebne do jego realizacji.

6 HBRP.PL Podstawowym ograniczeniem dla procesów zmian nie jest opór na poziomie dyrektorów czy szeregowych pracowników, ale przede wszystkim ze strony przedstawicieli średniego szczebla zarządzania. Radosław Drzewiecki Kryteria te muszą być obiektywne, a nie odzwierciedlać tylko życzenia autorów zmian. Jako firma zajmująca się wdrażaniem systemów informatycznych i usługami doradczymi związanymi z implementacją rozwiązań IT nierzadko spotykamy się z sytuacją, w której projekt zmiany jest uznawany przez zarząd za sukces. Niestety, użytkownicy nie akceptują nowego modelu działania i szukają okrężnych rozwiązań, które pozwalałyby realizować obowiązki po staremu. W takiej sytuacji stosujemy narzędzia i metody należące do dyscypliny zarządzania zmianami w organizacji. Można zacząć od analizy relacji z interesariuszami w procesie zmian, z której wynika, kto i w jaki sposób będzie dotknięty transformacją. Identyfikujemy w ten sposób promotorów i oponentów zmian oraz dopasowujemy dalszą strategię w zakresie komunikacji wewnętrznej, szkoleń czy systemów motywacji dla poszczególnych grup. Paweł Motyl: Niemal wszyscy z państwa podkreślają znaczenie monitoringu i oceny efektywności zmian. Jak skutecznie mierzyć stopień ich realizacji? Paweł Biarda: Pomiar musi się opierać na obiektywnych wskaźnikach liczbowych i finansowych, takich na przykład jak udział w rynku. Powinien być uzupełniony o jakościowy opis zmian w sposobie funkcjonowania firmy czy produktów lub usług osiągniętych dzięki przekształceniom. Wszystkie te czynniki zestawione ze strategią pozwalają na wyważoną ocenę skali i zakresu transformacji sposobu działania. Bardzo ważną sprawą przy tym jest wychwycenie i nagłośnienie wszystkich, nawet małych, sukcesów. Bez odpowiedniej skali i pomiaru czasem trudno je zidentyfikować, więc trudno się nimi pochwalić, a wtedy zaangażowanie w proces zmian szybko słabnie. Ewa Litmanowicz: Warto w proces oceny włączyć rynek. Najważniejsze zmiany przeprowadzane są po to, by się przebranżowić, nadążyć za postępem, a więc w ostatecznym rozrachunku poprawić wartość dostarczaną klientom. Dlatego trzeba pytać o efekty zmian ostatecznych odbiorców naszych towarów i usług. Wiem, że trudno tego typu oceny w pełni powiązać z procesem zmiany. Wskaźniki, takie jak satysfakcja klientów i poziom spełnienia ich oczekiwań, powinny jednak wyznaczać kierunek działania firmy. Edward Stanoch: Obawiam się nieco o wiarygodność opinii ze strony klientów, bo oni z definicji twierdzą, że coś jest nie tak. Warto natomiast skupić się na powiązaniu wskaźników dotyczących zmian z perspektywą finansową właścicieli i ich oczekiwaniami odnośnie kreowanej wartości. Radosław Drzewiecki: Ocena efektywności projektów zmian powinna się odbywać dwutorowo. Po pierwsze, należy na bieżąco monitorować proces zmian w trakcie ich prowadzenia. Co się dzieje w organizacji w trakcie transformacji? Jak załoga ocenia wysiłki komunikacyjne firmy? Ta weryfikacja powinna odbywać się jak najczęściej, bo pozwala to na Grudzień 2011 styczeń 2012 Harvard Business Review Polska 101

7 DEBATA REDAKCYJNA Firmy doradcze mają jedną przewagę ich wsparcie pozwala na wybicie z rutyny, spojrzenie na wewnętrzne procesy i operacje świeżym okiem. Paweł Biarda szybką reakcję i wprowadzanie niezbędnych korekt. Po drugie, trzeba wnikliwie ocenić stopień osiągnięcia zamierzonych celów po każdym etapie zmiany. Pomóc w tym może odpowiedź na pytania o to, czy dzięki zmianie jesteśmy lepsi od naszej konkurencji pod względem kluczowych parametrów, takich jak: jakość, koszty czy poziom obsługi klienta. Czy dzięki udoskonaleniu procesów możemy robić więcej przy niezmienionym poziomie zasobów? Czy udało nam się wyzwolić większą innowacyjność pracowników, mierzoną chociażby liczbą zgłaszanych pomysłów? Jak efekty zmiany ocenia rynek? Ocena opinii wyrażanych przez użytkowników końcowych ma ogromne znaczenie dla realnej oceny procesów zmian. Przekonałem się o tym, uczestnicząc w projekcie realizowanym w jednym z banków, gdzie od trzech lat wdrażamy koncepcję Lean Management w kolejnych departamentach, w tym m.in. w departamencie transakcji walutowych (dealing room). Jako cel zdefiniowaliśmy sobie uzyskanie najwyższego poziomu satysfakcji klienta wśród banków w Polsce. Jednocześnie stało się to celem porywającym pracowników. Taka definicja celu projektu, metod pomiaru i poziomu wskaźników pozwoliła na jasne określenie punktu docelowego, ale także pozwoliła na zwiększenie zaangażowania wszystkich pracowników w przedsięwzięcie. Paweł Motyl: Kluczową rolę w każdym procesie zmian odgrywają liderzy. Komu powierzyć tę funkcję? Jak identyfikować liderów zmiany? Edward Stanoch: Zwróciłbym uwagę na dwie grupy pracowników, tj. liderów, a więc ludzi, którzy posiadają kompetencje pomocne w zarządzaniu całym procesem, i osoby wspierające jego przebieg. Ta pierwsza grupa rekrutuje się z menedżerów średniego szczebla, ta druga to zwykle osoby o dużym potencjale (high potentials), dla których nawet symboliczne włączenie się w proces zmian jest szansą na podniesienie kompetencji i zdobycie niezbędnych doświadczeń. Liderzy zmian powinni cechować się przede wszystkim wysokimi umiejętnościami komunikacyjnymi, a także empatią, dzięki której potrafią zmobilizować oraz docenić każdego zaangażowanego w zmianę. Ewa Litmanowicz: Wybierając przyszłych liderów, warto zwrócić uwagę na to, jak osoby te są postrzegane przez organizację. Powszechną praktyką jest wybieranie na lidera osoby funkcyjnej, a to nie zawsze się sprawdza. Takie osoby często nie tylko nie znajdują czasu na prawdziwe zaangażowanie się w proces zmiany, ale często nie cieszą się zaufaniem i uznaniem szeregowych (a więc większości) 102 Harvard Business Review Polska Grudzień 2011 styczeń 2012

8 HBRP.PL pracowników. Praktyka pokazuje, że w organizacjach doskonale w roli liderów sprawdzają się osoby, które choć pozostają nisko w hierarchii menedżerskiej, to jednak cieszą się powszechnym szacunkiem współpracowników oraz przełożonych. To często prawdziwi liderzy opinii, a także osoby obdarzone instynktem przywódcy. Ich pozyskanie może sprawić, że reszta organizacji uzna: no nie, jeśli on jest za zmianą, to musi w niej coś być. Radosław Drzewiecki: Liderzy zmian znajdują się na każdym szczeblu organizacji. Uczestniczyłem kiedyś w projekcie wdrożenia założeń Lean Management w duńskiej firmie dystrybucyjnej. Jej zarząd był doskonale przygotowany do zmian. Założył, że w związku z kompleksowością wprowadzanych przekształceń przez rok firma będzie ponosić przede wszystkim nakłady, nie osiągając z tego żadnych wymiernych zysków. W ramach przygotowań do procesu w firmie ustalono profil agentów zmiany i na tej podstawie wyłoniono liderów na najwyższych, średnich i najniższych szczeblach. Oceniano ich pod kątem umiejętności komunikacyjnych, jak i takich cech jak orientacja na cel czy umiejętność angażowania poprzez zadawanie pytań. W efekcie za wdrażanie zmian odpowiedzialni byli zarówno przedstawiciele najwyższego i średniego szczebla zarządzania, jak i szeregowi pracownicy. Efektem tak szerokiego podejścia do kwestii zmiany była nie tylko reorganizacja procesów wewnętrznych w przedsiębiorstwie, ale także znaczące podniesienie kompetencji menedżerskich pracowników. Ewa Litmanowicz: Dynamiczny rozwój w ostatnich latach był okazją do błyskawicznej nauki dla zarządów wielu firm. Dziś często wiedzą oni doskonale, na czym polega zmiana, brakuje im tylko zasobów, by ją skutecznie przeprowadzić. To sprawia, że powinniśmy zmienić sposób działania, przestać być doradcami mówiącymi, co i jak należy zrobić, a stać się moderatorami zmian, stale towarzyszącymi organizacjom w tym procesie, a więc raczej służyć wiedzą i doświadczeniem, niż dostarczać gotowe rozwiązania. Radosław Drzewiecki: Konsultant zawsze powinien stać z boku i prowokować proces przemian, m.in. poprzez zadawanie pytań. Nie może mówić: to moja zmiana czy ja to zrobiłem. Powinien natomiast odpowiednio wzmacniać wewnętrznych liderów i pracowników, pomóc w przekonywaniu ich do modyfikacji sposobu działania czy struktury. Odgrywa ogromną rolę, po pierwsze, na etapie zastosowania cyklu PDCA (Plan-Do-Check-Act), który polega na nieustannym testowaniu pomysłów na odcinkach pilotażowych, wyciąganiu wniosków i standaryzacji. Po drugie, powinien być aktywny na etapie generowania pomysłów i dbać o to, by każdy problem generował przynajmniej jeden pomysł na rozwiązanie. Pozwala to na zaangażowanie wszystkich pracowników w proces rozwiązywania problemów. Łukasz Cieplak: Zadania konsultantów w zakresie merytorycznym pozostały bez zmian. Nadal Paweł Motyl: Czy wzrost częstotliwości i różnorodności zmian wpływa jakoś na rolę konsultantów zaangażowanych w procesy transformacji? Zadania konsultantów pozostały bez zmian. Nadal powinni pomagać firmie w realizacji procesów transformacji poprzez transfer swoich doświadczeń i metodyki. Łukasz Cieplak

9 DEBATA REDAKCYJNA powinni pomagać firmie w realizacji procesów transformacji poprzez transfer swoich doświadczeń i metodyki. Pozostaje aspekt emocjonalny który dziś, w obliczu narastającej presji na transformację, staje się kluczowym czynnikiem sukcesu tego typu procesów. Odpowiedzialność za zmiany w nastawieniu ponoszą wewnętrzni menedżerowie i promotorzy zmian, zaś rolą konsultantów jest podpowiadanie im pomysłów i dostarczanie skutecznych metod przekonywania. W ten sposób konsultant staje się trenerem, którego zadaniem jest dogłębne zrozumienie kultury organizacyjnej i dobranie gamy metod i narzędzi dostosowanych do odpowiedniej sytuacji. Edward Stanoch: Rola doradcy w procesie zmian zależy od kompetencji personelu. Jeśli firma wkłada odpowiednio dużo wysiłku w rozwój umiejętności swoich pracowników, konsultanci mogą skupić się tylko na przygotowaniu samego procesu i jego moderacji. Można wręcz powiedzieć skrótowo: im więcej liderów wykształci organizacja, tym mniej wyda w przyszłości na konsultantów. Jeśli jednak w organizacji brakuje niezbędnych kompetencji, to konsultanci muszą wziąć na siebie większą odpowiedzialność za osiągnięcie ostatecznego efektu. Paweł Motyl: Jakie konkretne zadania wynikają z pełnienia tych wszystkich ról, o których państwo wspominają? Edward Stanoch: Wszystko zależy od tego, na jakim etapie rozwoju jest organizacja, w której pracujemy. W przedsiębiorstwach, które do tej pory nie wypracowały u siebie odpowiednich kompetencji wewnętrznych, do zadań konsultantów należy: zdefiniowanie potrzeby zmian poprzez warsztaty z zarządem, przeprowadzenie diagnozy obecnej sytuacji i opis oczekiwanego celu, zarządzanie projektem zmian, a także monitoring jego realizacji. W organizacjach, których menedżerowie posiadają odpowiednie kompetencje, naszym zadaniem jest przede wszystkim wsparcie ich w zarządzaniu projektem i działania zmierzające do utrzymywania tempa zmian. Paweł Biarda: Różne organizacje potrzebują innych typów wsparcia. W niektórych musimy odpowiadać zarówno za przygotowanie procesu zmian, jak i jego prowadzenie oraz ocenę. W innych pomagamy tylko na etapie definiowania projektu i potem, wspierając i trenując ludzi odpowiedzialnych za prowadzenie zmiany. Łukasz Cieplak: Optymalizacja funkcjonowania organizacji przy wykorzystaniu systemów informatycznych zakłada tak naprawdę realizację dwóch zadań, dopasowania systemu informatycznego do potrzeb przedsiębiorstwa i przygotowania firmy na tę zmianę. Do tej pory przedsiębiorstwa działające w Polsce ze względów przede wszystkim ekonomicznych najczęściej skupiały się na dobrym wdrożeniu systemu, wychodząc z założenia, że reszta sama się ułoży. Teraz zaczynają oczekiwać, że firma doradcza pomoże także w zarządzaniu zmianą wywołaną przez wdrożenie systemu. Paweł Motyl: Co powinna zrobić firma, by w pełni wykorzystać potencjał, jaki w proces zmian wnoszą doradcy zewnętrzni? Edward Stanoch: Przede wszystkim powinna mieć zarysowaną wizję zmian, będącą pochodną przyjętej strategii. Musi ona jasno określać przedmiot i tempo zmian. Powinna także zadać sobie kilka pytań. Czy w organizacji jest poparcie dla tej wizji zmian? Czy mam odpowiednie kompetencje i zasoby, żeby tę zmianę efektywnie przeprowadzić? Jakiego rodzaju pomocy potrzebuję? Paweł Biarda: Najpierw trzeba się zastanowić, czy w ogóle potrzebujemy zmian, a potem jak je przeprowadzić. Na każdym etapie zmian trzeba sobie zadawać pytania cząstkowe, czy jako organizacja umiem to zrobić, czy kiedyś przeprowadzałem tę zmianę. Jeśli nie, to menedżerowie powinni zastanowić się nad zaangażowaniem doradcy i jego wyborem. Przy wyborze można się kierować marką, ale także zakresem specjalizacji. Potem klient powinien wypracować sobie strategię wykorzystania konsultantów, a więc określić zakres. Może też zatrudnić kilka firm konsultingowych właśnie po to, żeby się nawzajem pilnowały, żeby informowały, kiedy po ich stronie pojawi się jakiś problem. Paweł Motyl: Czy nie obawiają się państwo, że w związku z coraz wyższym poziomem wiedzy na temat zarządzania zmianą firmy już wkrótce do transformacji nie będą potrzebowały pomocy doradców? Paweł Biarda: Faktycznie, jeśli spojrzeć na historię usług doradczych w Polsce, to można zaobserwować, że po długim okresie, kiedy praktycznie żaden duży projekt transformacji nie mógł się obyć bez konsultantów, dziś zarządy sięgają po pomoc 104 Harvard Business Review Polska Grudzień 2011 styczeń 2012

10 z zewnątrz z większą rezerwą. Niezależnie jednak od tego, jak wielką wiedzą dysponują zarządy, firmy doradcze mają jedną przewagę ich wsparcie pozwala na wybicie z rutyny, spojrzenie na wewnętrzne procesy i operacje świeżym okiem. Ewa Litmanowicz: Nasi potencjalni klienci zazwyczaj lepiej od konsultantów rozumieją swój podstawowy biznes. Natomiast często brakuje im wizjonerstwa i odwagi porzucenia dotychczasowych, stosowanych latami, zasad, rozwiązań i przyzwyczajeń. Konsultanci mogą także uzupełniać widoczne w wielu organizacjach braki kompetencji, talentów i zasobów do prowadzenia procesów wdrożeniowych, organizacyjnych aspektów zarządzania zmianą, dotykających psychologii transformacji czy etyki biznesu. Na pewno jednak zmieni się rola doradców w wypracowywaniu szczegółowych rozwiązań dotyczących procesów biznesowych, a także przygotowania organizacji do wdrożenia nowych rozwiązań: od obiektywnego, opartego na świeżym spojrzeniu z zewnątrz diagnozowania przedsiębiorstwa, poprzez wskazanie najlepszych, sprawdzonych u innych praktyk, po istotny wkład w opracowanie koncepcji marketingowej i komunikacyjnej dla wprowadzanych rozwiązań, rozumianych znacznie szerzej niż tylko monitoring i raportowanie postępu prac. Edward Stanoch: Na pewno na miejscu zarządów nie rezygnowałbym z pomocy zewnętrznej na etapie przygotowania do zmian i budowania mapy osób zaangażowanych w proces. Doradcy, jako osoby z zewnątrz, często lepiej od etatowych menedżerów dostrzegają, kto na różnych poziomach organizacji wspiera proces zmian, kto jest neutralny, kto pełni funkcję lidera opinii. Mogą także pomóc w budowaniu taktyk komunikacyjnych, mobilizujących do pracy indywidualnej lub zespołowej i ograniczających opór wobec transformacji. Ze zmianami jest trochę tak jak z postanowieniami noworocznymi. Chcemy coś zmienić w swoim życiu, mamy poczucie, że już za chwilę się do tego zabierzemy, ale z czasem zupełnie o tym zapominamy. Właśnie w takich momentach warto zatrudnić konsultanta, który jak trener będzie przypominał, nakłaniał i zachęcał do wysiłku. Artykuł numer A1112D Opracowanie: Antoni Bielewicz, Agnieszka Bartusiak

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI J A K O Ś Ć I E F E K T Y W N O Ś Ć P R A C Y Z E S P O Ł O W E J WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI Konferencja: Techniki lean w nowoczesnej produkcji i łańcuchu dostaw Warszawa, 25.09.2013 KIM JESTEŚMY Jedną

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Aleksandra Wanat Konferencja Rozwój przedsiębiorczości w województwie śląskim w kontekście CSR Katowice 22 listopada

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Rynek farb dekoracyjnych w Polsce 2015. Prognozy rozwoju na lata 2015-2021

Rynek farb dekoracyjnych w Polsce 2015. Prognozy rozwoju na lata 2015-2021 2 Język: polski, angielski Data publikacji: grudzień 2015 Format: pdf Cena od: 1700 Możesz mieć wpływ na zawartość tego produktu. Podziel się opinią! Sprawdź w raporcie Jak często polscy konsumenci zmieniają

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN Curriculum Vitae MARTIN DALIGA JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! Curriculum Vitae MARTIN DALIGA INFORMACJE OSOBISTE: imię: Martin nazwisko: Daliga data urodzenia: 08.06.1978

Bardziej szczegółowo

Projekty IT w praktyce biznesowej

Projekty IT w praktyce biznesowej Projekty IT w praktyce biznesowej Wojciech Murzyn wojciech@murzyn.pl (501) 217 547 1 Korzyści z inwestycji w IT 10% szefów firm uważa, że inwestycje w IT przyniosły planowane, duże korzyści 10% 47% 43%

Bardziej szczegółowo

OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW

OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW SEKRETEM BIZNESU JEST WIEDZIEĆ TO, CZEGO NIE WIEDZĄ INNI Arystoteles Onassis SZANOWNI PAŃSTWO, Lubelskie Centrum Consultingu sp. z o. o. powstało w 2009 roku w

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera?

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Studium Przypadku na przykładzie projektu zmiany w obszarze wspierania sprzedaży ING Życie Emilia Urich ING Życie Karolina Niesiobędzka-

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ ZARZĄDZANIE ZMIANĄ PODCZAS REORGANIZACJI DZIAŁU IT. Roman Wendt:,2008-05-09 http://wendt.pl

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ ZARZĄDZANIE ZMIANĄ PODCZAS REORGANIZACJI DZIAŁU IT. Roman Wendt:,2008-05-09 http://wendt.pl ZARZĄDZANIE ZMIANĄ ZARZĄDZANIE ZMIANĄ PODCZAS REORGANIZACJI DZIAŁU IT 1 Plan wystąpienia Dział IT i zmiana Przybliżenie procesu zmiany w organizacji Kluczowe aspekty zakończenia procesu zmiany sukcesem

Bardziej szczegółowo

oferta dla Marketingu

oferta dla Marketingu ! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING

Bardziej szczegółowo

Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013

Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013 Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013 Czy istnieje kobiecy styl zarządzania? Jak wygląda rozwój kompetencji menadżerskich wśród kobiet? Czy współczesne zarządzanie potrzebuje

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

Optymalizacja. Czy organizacje biznesowe faktycznie chcą podnosić potencjał rozwojowy i rozwiązywać problemy?

Optymalizacja. Czy organizacje biznesowe faktycznie chcą podnosić potencjał rozwojowy i rozwiązywać problemy? Optymalizacja. Czy organizacje biznesowe faktycznie chcą podnosić potencjał rozwojowy i rozwiązywać problemy? Katarzyna Siewierska Trener i konsultant biznesu Instytut Rozwoju Biznesu Grzegorz Grela Trener

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Raport z badania sierpień 2013 r. O badaniu Media społecznościowe powoli zmieniają organizacje. Nie dzieje się to tak szybko, jak się spodziewano kilka lat

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Otwarte czy zamknięte? Wyjazdowe czy stacjonarne? Jaka forma szkolenia najlepiej rozwinie Twoje przedsiębiorstwo?

Otwarte czy zamknięte? Wyjazdowe czy stacjonarne? Jaka forma szkolenia najlepiej rozwinie Twoje przedsiębiorstwo? Otwarte czy zamknięte? Wyjazdowe czy stacjonarne? Jaka forma szkolenia najlepiej rozwinie Twoje przedsiębiorstwo? Monika Bursztyńska Tomasz Chyrchel Jak dobrze dopasować rodzaj szkolenia do planowanych

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW WSTĘP Jednym z długoterminowych celów Fabryki Komunikacji Społecznej jest korzystanie z usług dostawców spełniających wymogi bezpieczeństwa,

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Rozwiązania rekrutacyjne dla firm. Copyright 2015 EFFECTIVENESS Sp.zo.o. All rights reserved.

Rozwiązania rekrutacyjne dla firm. Copyright 2015 EFFECTIVENESS Sp.zo.o. All rights reserved. Rozwiązania rekrutacyjne dla firm Dotychczasowe wyzwania w rekrutacji? znalezienie osoby, która będzie realizować cele i nie straci motywacji do pracy współpraca z osobą, która będzie się chciała rozwijać

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

Alma CG. Europejski lider w zakresie # cost consultingu

Alma CG. Europejski lider w zakresie # cost consultingu Alma CG Europejski lider w zakresie # cost consultingu Agenda Kim jesteśmy Gwarancja jakości Obszary współpracy Etapy realizacji Projektu 3 Kim jesteśmy > Alma CG opracowała cost consulting - system doradztwa

Bardziej szczegółowo

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Wdrożenie systemu planowania zasobów przedsiębiorstwa pomimo wielu korzyści często też wiąże się

Bardziej szczegółowo

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca?

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania

Bardziej szczegółowo

Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego

Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego Wspomaganie zarządzania relacjami z dostawcami w branży transportowej Analizy bieżącej i przyszłej sytuacji w branży transportu drogowego, rzetelne

Bardziej szczegółowo

CSR a konkurencyjność polskich przedsiębiorstw. Działania PARP w zakresie biznesu społecznie odpowiedzialnego

CSR a konkurencyjność polskich przedsiębiorstw. Działania PARP w zakresie biznesu społecznie odpowiedzialnego 2011 Małgorzata Jelińska CSR a konkurencyjność polskich przedsiębiorstw Działania PARP w zakresie biznesu społecznie odpowiedzialnego Szczecin, 23.11.2011 r. Definicja CSR zgodnie z ISO 26000 Społeczna

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT C- A IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU. PODSTAWY CSR. Skąd się wziął CSR? Historia społecznej odpowiedzialności biznesu. Koncepcja zrównoważonego rozwoju.

Bardziej szczegółowo

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? Zarządzanie jakością działań zespołu projektowego ROZWAŻANIA WSTĘPNE Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? 99% braków 2 katastrofy lotnicze dziennie w Polsce 150 000 wypłat zagubionych przy każdej

Bardziej szczegółowo

Badania Interim Management

Badania Interim Management Badania Interim Management Projektu innowacyjnego testującego z komponentem ponadnarodowym Interim Management nowość w zarządzaniu wiekiem i firmą Nr umowy: POKL.08.01.01-14-029/12 Nazwa projektodawcy:

Bardziej szczegółowo

Podnoszę swoje kwalifikacje

Podnoszę swoje kwalifikacje Podnoszę swoje kwalifikacje Dorota Marszałek Podejmując działania edukacyjne musisz brać pod uwagę fakt, iż współczesny rynek pracy wymaga ciągłego dokształcania i rozwoju od wszystkich poszukujących pracy,

Bardziej szczegółowo

Udane wdrożenie systemu IT

Udane wdrożenie systemu IT Udane wdrożenie systemu IT Maciej Guzek CMMS Department Marketing & Sales Manager mguzek@aiut.com.pl To nie takie proste Czego klient potrzebował Co klient zamówił Co zrozumiał analityk Co opisywał projekt

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

Doradztwo i analiza Paperless

Doradztwo i analiza Paperless Doradztwo i analiza Paperless Jak efektywnie przeprowadzić projekt optymalizacyjny? Pomożemy Ci odpowiedzieć na to pytanie. Od czego zacząć usprawnienia?, W jakim zakresie jesteśmy w stanie zoptymalizować

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One

F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One Partner wdrożeniowy Nazwa firmy F.H. Nowalijka Branża Handel Produkty i usługi Obrót owocami i warzywami Strona WWW www.nowalijka.pl

Bardziej szczegółowo

Nowoczesne narzędzia HR. Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o.

Nowoczesne narzędzia HR. Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o. Nowoczesne narzędzia HR Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o. W CHMURY CZY Z CHMUR Z ZIEMI NA ZIEMIĘ OPROGRAMOWANIE ROZWIĄZANIA ON-LINE OUTSOURCING PLUS CONSULTING 4 wymiary HR to inicjatywa firm: DMZ-Chemak

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR)

Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR) Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR) To koncepcja, według, której firmy dobrowolnie prowadzą działalność uwzględniającą interesy społeczne i ochronę środowiska,

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy

Bardziej szczegółowo

R1. W jakim przedziale zatrudnienia znajduje się Pana(i) firma? 10-49 osób... 50-249 osób...

R1. W jakim przedziale zatrudnienia znajduje się Pana(i) firma? 10-49 osób... 50-249 osób... Zapraszamy Państwa do wzięcia udziału w badaniu dotyczącym rynku pracy małych i średnich przedsiębiorstw na Dolnym Śląsku. Naszym zamierzeniem jest poznanie Państwa opinii na temat koncepcji społecznej

Bardziej szczegółowo

Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska. e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl

Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska. e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl PREZENTACJA Slajd podsumowania FIRMY Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl Nasza misja Naszą misją jest dostarczanie

Bardziej szczegółowo

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo?

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Dariusz Lipka, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Kraków, 11.12.2013 r. Specyfika projektów energetyki odnawialnej -

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o.

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. aleksandra.barczyk@velvetcare.pl piotr.majcherkiewicz@elevatosoftware.com

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych

Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych Główne korzyści dla grup kapitałowych z udziału w programie budowania zaangażowania Aon Hewitt: spójne narzędzia, komunikacja i działania w ramach grupy kapitałowej;

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności wewnątrz organizacji

Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności wewnątrz organizacji CASE STUDY: Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności wewnątrz organizacji Autor: Jacek Wach Redakcja: Dominik Noworól Spis treści Geneza / 03 Idea / 04 Wizja / 05 Rozwiązanie /

Bardziej szczegółowo

CZY TO NAM SIĘ OPŁACA? Jak rozmawiać o inwestycjach w technologię w HR. Renata Górska-Michalska Inspiring Garden Krzysztof Czeczot ARC Consulting

CZY TO NAM SIĘ OPŁACA? Jak rozmawiać o inwestycjach w technologię w HR. Renata Górska-Michalska Inspiring Garden Krzysztof Czeczot ARC Consulting CZY TO NAM SIĘ OPŁACA? Jak rozmawiać o inwestycjach w technologię w HR Renata Górska-Michalska Inspiring Garden Krzysztof Czeczot ARC Consulting Czy to nam w ogóle potrzebne? Zgodnie z raportem Deloitte

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

Pokłady możliwości. Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020

Pokłady możliwości. Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020 Pokłady możliwości Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020 O Strategii Społecznej Odpowiedzialności Biznesu KGHM Niniejszy dokument stanowi Strategię KGHM w obszarze

Bardziej szczegółowo

Oprogramowanie, usługi i infrastruktura ICT w małych i średnich firmach w Polsce 2015. Na podstawie badania 800 firm z sektora MŚP

Oprogramowanie, usługi i infrastruktura ICT w małych i średnich firmach w Polsce 2015. Na podstawie badania 800 firm z sektora MŚP Oprogramowanie, usługi i infrastruktura ICT w małych i średnich firmach w Polsce 2015 2 Język: polski, angielski Data publikacji: IV kwartał 2015 Format: pdf Cena od: 2400 Możesz mieć wpływ na zawartość

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Wiele osób marzy o własnym biznesie... Ale często brak im odwagi na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej.

Bardziej szczegółowo