DEBATA REDAKCYJNA DO NOT COPY

Transkrypt

1 DEBATA REDAKCYJNA

2 HBRP.PL Paweł Biarda partner w Carrywater Consulting, dyrektor domeny IT & Business Consulting Łukasz Cieplak dyrektor SAP Business Transformation w Europie Środkowej i Wschodniej Radosław Drzewiecki partner zarządzający Leanpassion Ewa Litmanowicz konsultant TenStep Polska Edward Stanoch dyrektor zarządzający na Europę Wschodnią Aon Hewitt MODERATOR: Paweł Motyl dyrektor generalny ICAN Institute Zarządzanie zmianą w polskich firmach Większość czołowych polskich firm ma już za sobą doświadczenia związane z przekształceniami i transformacją. Ich menedżerowie mają też coraz większą wiedzę na temat zarządzania procesem zmian. Gwałtowna zmienność sytuacji makroekonomicznej, ciągły napływ nowych technologii, rosnąca globalna konkurencja, zmieniające się oczekiwania klientów i warunki rynkowe sprawiają jednak, że presja związana z koniecznością adaptacyjności i coraz skuteczniejszego zarządzania zmianami nie maleje. Do debaty na temat najważniejszych aktualnych wyzwań związanych z zarządzaniem przekształceniami w firmach zaprosiliśmy konsultantów wspierających na co dzień procesy transformacji w czołowych polskich przedsiębiorstwach. Zapytaliśmy także, jak zmienia się dziś rola doradców w tych projektach. ILUSTRACJA: CORBIS Paweł Motyl: Każda organizacja niezależnie od swojej wielkości, branży w której funkcjonuje, czy profilu działalności staje w pewnym momencie przed barierami, które może pokonać tylko dzięki transformacji własnych struktur, procesów i zasobów. Sytuacja makroekonomiczna ostatnich lat i postęp technologiczny sprawiają, że coraz częściej słyszymy o narastającej presji na zmiany. Czy dostrzegają państwo ten trend u swoich klientów? Edward Stanoch: Patrząc z perspektywy 18 lat pracy w branży konsultingowej, muszę się zgodzić, że tempo zmian stale narasta. Wpływają na to powszechnie znane zjawiska, takie jak globalizacja czy ograniczenie barier komunikacyjnych dzięki Grudzień 2011 styczeń 2012 Harvard Business Review Polska 97

3 DEBATA REDAKCYJNA technologii, a w ostatnich latach także coraz większe wahania najważniejszych wskaźników ekonomicznych. To wszystko zmusza organizacje do przeprowadzania coraz częstszych i coraz trudniejszych do skoordynowania zmian. Ewa Litmanowicz: Nie mam poczucia, żebyśmy działali w zupełnie nowej rzeczywistości, wymuszającej na nas częstszą transformację. Jeśli spojrzymy na to, co działo się chociażby sto lat temu, to zobaczymy, że zmiany, którym podlegały wówczas organizacje, były silniejsze i bardziej dynamiczne niż dziś. Nawet przełomy technologiczne, związane chociażby z upowszechnieniem kolei czy rozpowszechnieniem energii elektrycznej, były bardziej znaczące niż te, z którymi mamy dziś do czynienia. Chyba przeceniamy trochę skalę niezbędnych zmian. W efekcie zaczynamy kolejne procesy znacznie częściej, niż jest to potrzebne. Zanim skończymy jeden projekt w firmie, już pojawiają się kolejni konsultanci z nowym projektem, którego wyniki przynajmniej częściowo zlikwidują efekty dopiero co przeprowadzonej zmiany. Niektóre firmy wpadają w taki ciąg reorganizacji, realizowanych trochę na zasadzie zmieniam, bo wszyscy zmieniają. Paweł Biarda: Faktycznie, także 20 i 30 lat temu przedsiębiorstwa przechodziły poważne zmiany organizacyjne. Jednak w porównaniu z obecną sytuacją znacznie mniej było wtedy zmian technologicznych czy produktowych, a rynki były bardziej stabilne. Obecnie większa jest nie tyle sama skala, co natężenie i częstotliwość zmian. Większość z nich ma charakter reaktywny. Wynika z potrzeby dostosowania oferty i modelu funkcjonowania do potrzeb rynku. Paweł Motyl: Które z koniecznych dostosowań wywołują dziś największy opór? Edward Stanoch: Wszystko zależy od tego, jakie są oczekiwania pracowników względem zmian. Tam, gdzie transformacja w powszechnym odczuciu wiąże się z korzyściami, ten opór będzie mniejszy. Dziś często doradzamy firmom, w których po kilkunastu latach rozwoju coś się zacięło, wzrost przerósł struktury organizacyjne. Wszyscy wewnątrz firmy to odczuwają i oczekują pewnych zmian, więc przynajmniej na początku są im przychylni. Paweł Biarda: Na pewno mamy już za sobą czasy, kiedy każda zmiana wiązała się z redukcją zatrudnienia i jako taka od razu wywoływała opór ze strony personelu. Można jednak wskazać kilka typów projektów, które prawdopodobnie będą wiązały się z problemami. Będzie tak w przypadku: Każda organizacja niezależnie od swojej wielkości, branży w której funkcjonuje, czy profilu działalności staje w pewnym momencie przed barierami, które może pokonać tylko dzięki transformacji własnych struktur, procesów i zasobów. Paweł Motyl ZDJĘCIA: MARCIN MIZERSKI

4 HBRP.PL przedsięwzięć silnie ingerujących w codzienne operacje, procedury czy zestaw wykorzystywanych narzędzi, do których ludzie są silnie przyzwyczajeni; projektów, które wywołują słuszne lub niesłuszne poczucie pogorszenia dotychczasowej sytuacji menedżerów czy większych grup pracowników; a także wszystkich przedsięwzięć, które wiążą się ze sporymi dodatkowymi obowiązkami dla pracowników już obarczonych dużą odpowiedzialnością za działania operacyjne. Łukasz Cieplak: Specyfika realizowanych przez nas projektów, które mają charakter przede wszystkim optymalizacyjny, sprawia, że podstawową przyczyną oporu, jaką napotykamy, jest realna lub wyimaginowana utrata pewnych przywilejów. O tym, jak silny sprzeciw może rodzić to często złudne poczucie, świadczy jeden z zakończonych niedawno projektów. W firmie produkcyjnej wykonującej instalacje zgodnie z dokładnymi zamówieniami klienta zarząd przy okazji implementacji systemu informatycznego postanowił ograniczyć liczbę możliwych konfiguracji produktów. Wiązało się to z przeniesieniem kompetencji dotyczących podjęcia wiążącej decyzji o realizacji zamówienia z działu produkcji do działu handlowego, co oczywiście wywołało ogromny sprzeciw ze strony inżynierów. Ostatecznie udało się ich przekonać do zmiany nastawienia, wskazując na inne korzyści, które odniosą dzięki pewnym modyfikacjom w procesach biznesowych. Ten przykład pokazuje jednak, jak silne są ludzkie przekonania. Edward Stanoch: Absolutnie kluczowa jest refleksja nad tym, czym powinna zajmować się organizacja, co zmienić, a czego nie zmieniać. Uzyskanie odpowiedzi na to pytanie wymaga wnikliwej analizy strategii firmy, określenia jej priorytetów, a także zakresu i kosztów ewentualnych zmian. Nawet w najbardziej doświadczonych w przeprowadzaniu transformacji organizacjach zwykle nie ma wewnętrznej zgody co do tego, jak głęboka powinna być zmiana. Optymiści zakładają, że cały projekt potrwa kilka miesięcy, ci bardziej ostrożni mówią o kilkunastu miesiącach. Trzeba dokładnie wyważyć racje obu stron. To zadanie dla liderów zmiany. Niestety, jak wynika z prowadzonych przez nas badań zarówno w Polsce, jak i w Europie Zachodniej, menedżerom brakuje kompetencji przywódczych w zakresie zarządzania zmianą. Największy opór budzą te modyfikacje, które są dla organizacji niezrozumiałe, niewłaściwie przygotowane i nieprzekazywane w sposób otwarty i uczciwy. Ewa Litmanowicz Ewa Litmanowicz: Wszelkie zmiany budzą lęk, bo wiążą się z koniecznością konfrontacji z czymś nowym i nieznanym. Największy opór budzą te modyfikacje, które są dla organizacji niezrozumiałe, bo niewłaściwie przygotowane i nieprzekazywane w sposób otwarty i uczciwy. Z mojego doświadczenia wynika, że najłatwiejsze do przeprowadzenia są działania, wynikające z postępu technologicznego, które coraz więcej organizacji traktuje jako naturalny efekt postępu i wyraz nowoczesności, a także zmiany wymuszone przepisami prawa. Największe obawy budzą zmiany, które bezpośrednio uderzają w miejsca pracy oraz wszelkie nabyte przez lata przywileje, często całkowicie nieuzasadnione, ale cenne dla poszczególnych grup pracowniczych czy społecznych. Paweł Motyl: Co zrobić, by przy coraz większej liczbie czynników zmuszających do transformacji skutecznie zarządzać procesem zmian?

5 DEBATA REDAKCYJNA Ewa Litmanowicz: Dopiero określenie punktu docelowego pozwala sterować procesem przekształceń. Niestety, firmy często zapominają o tym i dobudowują całą ideologię transformacji już w trakcie projektu zmian, kiedy dokładnie widać, co idzie dobrze, a co źle. W tym procederze często uczestniczą także firmy doradcze, które w pogoni za własnym sukcesem łatwo zapominają, po co zostały wynajęte, i skupiają się na zaspokojeniu partykularnych interesów klientów. Jednak najważniejszym warunkiem skutecznego przeprowadzenia zmian jest przekonanie do nich szeregowych pracowników, których zwykle dotykają one w największym stopniu. Ich opór jest wynikiem niewiedzy, złych doświadczeń Jak wynika z prowadzonych przez nas badań zarówno w Polsce, jak i w Europie Zachodniej, menedżerom brakuje kompetencji przywódczych w zakresie zarządzania zmianą. Edward Stanoch z poprzednich procesów zmian, psychologicznej niechęci lub lęku o miejsce zatrudnienia. Wciąż zbyt mało uwagi poświęcamy kreowaniu pozytywnej atmosfery wokół zmian i jasnej wizji przyszłości. Radosław Drzewiecki: Z moich doświadczeń wynika, że podstawowym ograniczeniem dla procesów zmian nie jest opór na poziomie dyrektorów czy szeregowych pracowników, ale przede wszystkim ze strony przedstawicieli średniego szczebla zarządzania. To oni najczęściej torpedują zmiany lub wprowadzają je w taki sposób, by przede wszystkim zabezpieczyć swoje interesy. Wdrażając zmianę w firmie, właśnie im trzeba poświęcić najwięcej uwagi. Warto przy tej okazji posłużyć się odpowiednimi narzędziami. Jednym z najbardziej skutecznych, a często lekceważonych, rozwiązań jest zarządzanie wizualne, a więc oddziaływanie na pracowników poprzez stworzenie spójnej identyfikacji graficznej dla procesów zmian. Pozwala ona na oddziaływanie na pracowników i liderów poprzez komunikację celów strategicznych. Dzięki temu wszyscy rozumieją swoje role i mocno angażują się w proces zmian. W jednej z firm, gdzie wdrażaliśmy projekt z zakresu Lean Management, po wdrożeniu 12 punktów zarządzania wizualnego zaobserwowaliśmy wzrost zaangażowania w realizację zmiany i poprawę wskaźników. Paweł Biarda: Wzrost natężenia i częstotliwości zmian sprawia, że skuteczne zarządzanie transformacją wymaga stałego monitoringu samego procesu i jego efektów. Tylko w ten sposób można zapewnić sobie odpowiednie zaangażowanie ze strony liderów zmian. Tymczasem w wielu przedsiębiorstwach, w których zarządy pełnią swoją rolę kadencyjnie, zarządzający niechętnie biorą na siebie ryzyko związane ze zmianą, wychodząc z założenia, że jej owoce zbiorą dopiero ich następcy. W rezultacie często nie podejmują niezbędnych przekształceń, pozorując jedynie działania. A ludzie, którzy zostają w firmie, utwierdzają się w przekonaniu, że każdy zarząd przychodzi z kolejnymi zmianami, ale tak naprawdę zmienia się niewiele. Gdyby w firmie istniał szczegółowy plan monitorowania zmian, każdy z liderów mógłby zostać oceniany na podstawie cząstkowych efektów, które osiągnął. Łukasz Cieplak: Fundamentalne dla powodzenia procesu zmian są jasno określone kryteria sukcesu, przede wszystkim stopień realizacji założonych celów, a także zasoby potrzebne do jego realizacji.

6 HBRP.PL Podstawowym ograniczeniem dla procesów zmian nie jest opór na poziomie dyrektorów czy szeregowych pracowników, ale przede wszystkim ze strony przedstawicieli średniego szczebla zarządzania. Radosław Drzewiecki Kryteria te muszą być obiektywne, a nie odzwierciedlać tylko życzenia autorów zmian. Jako firma zajmująca się wdrażaniem systemów informatycznych i usługami doradczymi związanymi z implementacją rozwiązań IT nierzadko spotykamy się z sytuacją, w której projekt zmiany jest uznawany przez zarząd za sukces. Niestety, użytkownicy nie akceptują nowego modelu działania i szukają okrężnych rozwiązań, które pozwalałyby realizować obowiązki po staremu. W takiej sytuacji stosujemy narzędzia i metody należące do dyscypliny zarządzania zmianami w organizacji. Można zacząć od analizy relacji z interesariuszami w procesie zmian, z której wynika, kto i w jaki sposób będzie dotknięty transformacją. Identyfikujemy w ten sposób promotorów i oponentów zmian oraz dopasowujemy dalszą strategię w zakresie komunikacji wewnętrznej, szkoleń czy systemów motywacji dla poszczególnych grup. Paweł Motyl: Niemal wszyscy z państwa podkreślają znaczenie monitoringu i oceny efektywności zmian. Jak skutecznie mierzyć stopień ich realizacji? Paweł Biarda: Pomiar musi się opierać na obiektywnych wskaźnikach liczbowych i finansowych, takich na przykład jak udział w rynku. Powinien być uzupełniony o jakościowy opis zmian w sposobie funkcjonowania firmy czy produktów lub usług osiągniętych dzięki przekształceniom. Wszystkie te czynniki zestawione ze strategią pozwalają na wyważoną ocenę skali i zakresu transformacji sposobu działania. Bardzo ważną sprawą przy tym jest wychwycenie i nagłośnienie wszystkich, nawet małych, sukcesów. Bez odpowiedniej skali i pomiaru czasem trudno je zidentyfikować, więc trudno się nimi pochwalić, a wtedy zaangażowanie w proces zmian szybko słabnie. Ewa Litmanowicz: Warto w proces oceny włączyć rynek. Najważniejsze zmiany przeprowadzane są po to, by się przebranżowić, nadążyć za postępem, a więc w ostatecznym rozrachunku poprawić wartość dostarczaną klientom. Dlatego trzeba pytać o efekty zmian ostatecznych odbiorców naszych towarów i usług. Wiem, że trudno tego typu oceny w pełni powiązać z procesem zmiany. Wskaźniki, takie jak satysfakcja klientów i poziom spełnienia ich oczekiwań, powinny jednak wyznaczać kierunek działania firmy. Edward Stanoch: Obawiam się nieco o wiarygodność opinii ze strony klientów, bo oni z definicji twierdzą, że coś jest nie tak. Warto natomiast skupić się na powiązaniu wskaźników dotyczących zmian z perspektywą finansową właścicieli i ich oczekiwaniami odnośnie kreowanej wartości. Radosław Drzewiecki: Ocena efektywności projektów zmian powinna się odbywać dwutorowo. Po pierwsze, należy na bieżąco monitorować proces zmian w trakcie ich prowadzenia. Co się dzieje w organizacji w trakcie transformacji? Jak załoga ocenia wysiłki komunikacyjne firmy? Ta weryfikacja powinna odbywać się jak najczęściej, bo pozwala to na Grudzień 2011 styczeń 2012 Harvard Business Review Polska 101

7 DEBATA REDAKCYJNA Firmy doradcze mają jedną przewagę ich wsparcie pozwala na wybicie z rutyny, spojrzenie na wewnętrzne procesy i operacje świeżym okiem. Paweł Biarda szybką reakcję i wprowadzanie niezbędnych korekt. Po drugie, trzeba wnikliwie ocenić stopień osiągnięcia zamierzonych celów po każdym etapie zmiany. Pomóc w tym może odpowiedź na pytania o to, czy dzięki zmianie jesteśmy lepsi od naszej konkurencji pod względem kluczowych parametrów, takich jak: jakość, koszty czy poziom obsługi klienta. Czy dzięki udoskonaleniu procesów możemy robić więcej przy niezmienionym poziomie zasobów? Czy udało nam się wyzwolić większą innowacyjność pracowników, mierzoną chociażby liczbą zgłaszanych pomysłów? Jak efekty zmiany ocenia rynek? Ocena opinii wyrażanych przez użytkowników końcowych ma ogromne znaczenie dla realnej oceny procesów zmian. Przekonałem się o tym, uczestnicząc w projekcie realizowanym w jednym z banków, gdzie od trzech lat wdrażamy koncepcję Lean Management w kolejnych departamentach, w tym m.in. w departamencie transakcji walutowych (dealing room). Jako cel zdefiniowaliśmy sobie uzyskanie najwyższego poziomu satysfakcji klienta wśród banków w Polsce. Jednocześnie stało się to celem porywającym pracowników. Taka definicja celu projektu, metod pomiaru i poziomu wskaźników pozwoliła na jasne określenie punktu docelowego, ale także pozwoliła na zwiększenie zaangażowania wszystkich pracowników w przedsięwzięcie. Paweł Motyl: Kluczową rolę w każdym procesie zmian odgrywają liderzy. Komu powierzyć tę funkcję? Jak identyfikować liderów zmiany? Edward Stanoch: Zwróciłbym uwagę na dwie grupy pracowników, tj. liderów, a więc ludzi, którzy posiadają kompetencje pomocne w zarządzaniu całym procesem, i osoby wspierające jego przebieg. Ta pierwsza grupa rekrutuje się z menedżerów średniego szczebla, ta druga to zwykle osoby o dużym potencjale (high potentials), dla których nawet symboliczne włączenie się w proces zmian jest szansą na podniesienie kompetencji i zdobycie niezbędnych doświadczeń. Liderzy zmian powinni cechować się przede wszystkim wysokimi umiejętnościami komunikacyjnymi, a także empatią, dzięki której potrafią zmobilizować oraz docenić każdego zaangażowanego w zmianę. Ewa Litmanowicz: Wybierając przyszłych liderów, warto zwrócić uwagę na to, jak osoby te są postrzegane przez organizację. Powszechną praktyką jest wybieranie na lidera osoby funkcyjnej, a to nie zawsze się sprawdza. Takie osoby często nie tylko nie znajdują czasu na prawdziwe zaangażowanie się w proces zmiany, ale często nie cieszą się zaufaniem i uznaniem szeregowych (a więc większości) 102 Harvard Business Review Polska Grudzień 2011 styczeń 2012

8 HBRP.PL pracowników. Praktyka pokazuje, że w organizacjach doskonale w roli liderów sprawdzają się osoby, które choć pozostają nisko w hierarchii menedżerskiej, to jednak cieszą się powszechnym szacunkiem współpracowników oraz przełożonych. To często prawdziwi liderzy opinii, a także osoby obdarzone instynktem przywódcy. Ich pozyskanie może sprawić, że reszta organizacji uzna: no nie, jeśli on jest za zmianą, to musi w niej coś być. Radosław Drzewiecki: Liderzy zmian znajdują się na każdym szczeblu organizacji. Uczestniczyłem kiedyś w projekcie wdrożenia założeń Lean Management w duńskiej firmie dystrybucyjnej. Jej zarząd był doskonale przygotowany do zmian. Założył, że w związku z kompleksowością wprowadzanych przekształceń przez rok firma będzie ponosić przede wszystkim nakłady, nie osiągając z tego żadnych wymiernych zysków. W ramach przygotowań do procesu w firmie ustalono profil agentów zmiany i na tej podstawie wyłoniono liderów na najwyższych, średnich i najniższych szczeblach. Oceniano ich pod kątem umiejętności komunikacyjnych, jak i takich cech jak orientacja na cel czy umiejętność angażowania poprzez zadawanie pytań. W efekcie za wdrażanie zmian odpowiedzialni byli zarówno przedstawiciele najwyższego i średniego szczebla zarządzania, jak i szeregowi pracownicy. Efektem tak szerokiego podejścia do kwestii zmiany była nie tylko reorganizacja procesów wewnętrznych w przedsiębiorstwie, ale także znaczące podniesienie kompetencji menedżerskich pracowników. Ewa Litmanowicz: Dynamiczny rozwój w ostatnich latach był okazją do błyskawicznej nauki dla zarządów wielu firm. Dziś często wiedzą oni doskonale, na czym polega zmiana, brakuje im tylko zasobów, by ją skutecznie przeprowadzić. To sprawia, że powinniśmy zmienić sposób działania, przestać być doradcami mówiącymi, co i jak należy zrobić, a stać się moderatorami zmian, stale towarzyszącymi organizacjom w tym procesie, a więc raczej służyć wiedzą i doświadczeniem, niż dostarczać gotowe rozwiązania. Radosław Drzewiecki: Konsultant zawsze powinien stać z boku i prowokować proces przemian, m.in. poprzez zadawanie pytań. Nie może mówić: to moja zmiana czy ja to zrobiłem. Powinien natomiast odpowiednio wzmacniać wewnętrznych liderów i pracowników, pomóc w przekonywaniu ich do modyfikacji sposobu działania czy struktury. Odgrywa ogromną rolę, po pierwsze, na etapie zastosowania cyklu PDCA (Plan-Do-Check-Act), który polega na nieustannym testowaniu pomysłów na odcinkach pilotażowych, wyciąganiu wniosków i standaryzacji. Po drugie, powinien być aktywny na etapie generowania pomysłów i dbać o to, by każdy problem generował przynajmniej jeden pomysł na rozwiązanie. Pozwala to na zaangażowanie wszystkich pracowników w proces rozwiązywania problemów. Łukasz Cieplak: Zadania konsultantów w zakresie merytorycznym pozostały bez zmian. Nadal Paweł Motyl: Czy wzrost częstotliwości i różnorodności zmian wpływa jakoś na rolę konsultantów zaangażowanych w procesy transformacji? Zadania konsultantów pozostały bez zmian. Nadal powinni pomagać firmie w realizacji procesów transformacji poprzez transfer swoich doświadczeń i metodyki. Łukasz Cieplak

9 DEBATA REDAKCYJNA powinni pomagać firmie w realizacji procesów transformacji poprzez transfer swoich doświadczeń i metodyki. Pozostaje aspekt emocjonalny który dziś, w obliczu narastającej presji na transformację, staje się kluczowym czynnikiem sukcesu tego typu procesów. Odpowiedzialność za zmiany w nastawieniu ponoszą wewnętrzni menedżerowie i promotorzy zmian, zaś rolą konsultantów jest podpowiadanie im pomysłów i dostarczanie skutecznych metod przekonywania. W ten sposób konsultant staje się trenerem, którego zadaniem jest dogłębne zrozumienie kultury organizacyjnej i dobranie gamy metod i narzędzi dostosowanych do odpowiedniej sytuacji. Edward Stanoch: Rola doradcy w procesie zmian zależy od kompetencji personelu. Jeśli firma wkłada odpowiednio dużo wysiłku w rozwój umiejętności swoich pracowników, konsultanci mogą skupić się tylko na przygotowaniu samego procesu i jego moderacji. Można wręcz powiedzieć skrótowo: im więcej liderów wykształci organizacja, tym mniej wyda w przyszłości na konsultantów. Jeśli jednak w organizacji brakuje niezbędnych kompetencji, to konsultanci muszą wziąć na siebie większą odpowiedzialność za osiągnięcie ostatecznego efektu. Paweł Motyl: Jakie konkretne zadania wynikają z pełnienia tych wszystkich ról, o których państwo wspominają? Edward Stanoch: Wszystko zależy od tego, na jakim etapie rozwoju jest organizacja, w której pracujemy. W przedsiębiorstwach, które do tej pory nie wypracowały u siebie odpowiednich kompetencji wewnętrznych, do zadań konsultantów należy: zdefiniowanie potrzeby zmian poprzez warsztaty z zarządem, przeprowadzenie diagnozy obecnej sytuacji i opis oczekiwanego celu, zarządzanie projektem zmian, a także monitoring jego realizacji. W organizacjach, których menedżerowie posiadają odpowiednie kompetencje, naszym zadaniem jest przede wszystkim wsparcie ich w zarządzaniu projektem i działania zmierzające do utrzymywania tempa zmian. Paweł Biarda: Różne organizacje potrzebują innych typów wsparcia. W niektórych musimy odpowiadać zarówno za przygotowanie procesu zmian, jak i jego prowadzenie oraz ocenę. W innych pomagamy tylko na etapie definiowania projektu i potem, wspierając i trenując ludzi odpowiedzialnych za prowadzenie zmiany. Łukasz Cieplak: Optymalizacja funkcjonowania organizacji przy wykorzystaniu systemów informatycznych zakłada tak naprawdę realizację dwóch zadań, dopasowania systemu informatycznego do potrzeb przedsiębiorstwa i przygotowania firmy na tę zmianę. Do tej pory przedsiębiorstwa działające w Polsce ze względów przede wszystkim ekonomicznych najczęściej skupiały się na dobrym wdrożeniu systemu, wychodząc z założenia, że reszta sama się ułoży. Teraz zaczynają oczekiwać, że firma doradcza pomoże także w zarządzaniu zmianą wywołaną przez wdrożenie systemu. Paweł Motyl: Co powinna zrobić firma, by w pełni wykorzystać potencjał, jaki w proces zmian wnoszą doradcy zewnętrzni? Edward Stanoch: Przede wszystkim powinna mieć zarysowaną wizję zmian, będącą pochodną przyjętej strategii. Musi ona jasno określać przedmiot i tempo zmian. Powinna także zadać sobie kilka pytań. Czy w organizacji jest poparcie dla tej wizji zmian? Czy mam odpowiednie kompetencje i zasoby, żeby tę zmianę efektywnie przeprowadzić? Jakiego rodzaju pomocy potrzebuję? Paweł Biarda: Najpierw trzeba się zastanowić, czy w ogóle potrzebujemy zmian, a potem jak je przeprowadzić. Na każdym etapie zmian trzeba sobie zadawać pytania cząstkowe, czy jako organizacja umiem to zrobić, czy kiedyś przeprowadzałem tę zmianę. Jeśli nie, to menedżerowie powinni zastanowić się nad zaangażowaniem doradcy i jego wyborem. Przy wyborze można się kierować marką, ale także zakresem specjalizacji. Potem klient powinien wypracować sobie strategię wykorzystania konsultantów, a więc określić zakres. Może też zatrudnić kilka firm konsultingowych właśnie po to, żeby się nawzajem pilnowały, żeby informowały, kiedy po ich stronie pojawi się jakiś problem. Paweł Motyl: Czy nie obawiają się państwo, że w związku z coraz wyższym poziomem wiedzy na temat zarządzania zmianą firmy już wkrótce do transformacji nie będą potrzebowały pomocy doradców? Paweł Biarda: Faktycznie, jeśli spojrzeć na historię usług doradczych w Polsce, to można zaobserwować, że po długim okresie, kiedy praktycznie żaden duży projekt transformacji nie mógł się obyć bez konsultantów, dziś zarządy sięgają po pomoc 104 Harvard Business Review Polska Grudzień 2011 styczeń 2012

10 z zewnątrz z większą rezerwą. Niezależnie jednak od tego, jak wielką wiedzą dysponują zarządy, firmy doradcze mają jedną przewagę ich wsparcie pozwala na wybicie z rutyny, spojrzenie na wewnętrzne procesy i operacje świeżym okiem. Ewa Litmanowicz: Nasi potencjalni klienci zazwyczaj lepiej od konsultantów rozumieją swój podstawowy biznes. Natomiast często brakuje im wizjonerstwa i odwagi porzucenia dotychczasowych, stosowanych latami, zasad, rozwiązań i przyzwyczajeń. Konsultanci mogą także uzupełniać widoczne w wielu organizacjach braki kompetencji, talentów i zasobów do prowadzenia procesów wdrożeniowych, organizacyjnych aspektów zarządzania zmianą, dotykających psychologii transformacji czy etyki biznesu. Na pewno jednak zmieni się rola doradców w wypracowywaniu szczegółowych rozwiązań dotyczących procesów biznesowych, a także przygotowania organizacji do wdrożenia nowych rozwiązań: od obiektywnego, opartego na świeżym spojrzeniu z zewnątrz diagnozowania przedsiębiorstwa, poprzez wskazanie najlepszych, sprawdzonych u innych praktyk, po istotny wkład w opracowanie koncepcji marketingowej i komunikacyjnej dla wprowadzanych rozwiązań, rozumianych znacznie szerzej niż tylko monitoring i raportowanie postępu prac. Edward Stanoch: Na pewno na miejscu zarządów nie rezygnowałbym z pomocy zewnętrznej na etapie przygotowania do zmian i budowania mapy osób zaangażowanych w proces. Doradcy, jako osoby z zewnątrz, często lepiej od etatowych menedżerów dostrzegają, kto na różnych poziomach organizacji wspiera proces zmian, kto jest neutralny, kto pełni funkcję lidera opinii. Mogą także pomóc w budowaniu taktyk komunikacyjnych, mobilizujących do pracy indywidualnej lub zespołowej i ograniczających opór wobec transformacji. Ze zmianami jest trochę tak jak z postanowieniami noworocznymi. Chcemy coś zmienić w swoim życiu, mamy poczucie, że już za chwilę się do tego zabierzemy, ale z czasem zupełnie o tym zapominamy. Właśnie w takich momentach warto zatrudnić konsultanta, który jak trener będzie przypominał, nakłaniał i zachęcał do wysiłku. Artykuł numer A1112D Opracowanie: Antoni Bielewicz, Agnieszka Bartusiak