JAK KANBAN. kwartalnik nr 1[6]/2013 cena 35 PLN w tym 5% VAT. czasopismo o narzędziach ciągłego doskonalenia w lean manufacturingu ISSN

Transkrypt

1 kwartalnik nr 1[6]/2013 cena 35 PLN w tym 5% VAT logistyka PRODUKCJI inżynieria utrzymania ruchu Partner merytoryczny czasopismo o narzędziach ciągłego doskonalenia w lean manufacturingu Nowa generacja przenośników firmy FlexLink JAK WDROŻYĆ TPM? INFORMATYCZNE WSPARCIE METODY KANBAN ISSN

2

3

4 SPIS TREŚCI Instrukcja 20 Fotolia Wydajne 40 moduły Rittal 76Ruch na zewnątrz Fotolia W NUMERZE Praktyczne narzędzia 6 IX Międzynarodowy Kongres GEMBA KAIZEN pod hasłem Total Quality Management Stan idealny 10 PROBLEM klęska i niepowodzenie, czy okazja do usprawnień? Czarna dziura 16 Efektywny system sugestii, czyli jak sprawić, aby pracownikom chciało się chcieć Instrukcja 20 Jak wdrożyć TPM? Case study przepis na sukces Wyliczona efektywność 24 Zamień stratę w produktywność jak efektywnie wykorzystać potencjał firmy Poszukiwanie marnotrawstwa cz Poznaj główne źródła marnotrawstwa w przedsiębiorstwie według Kaizen Management System (KMS) Gaszenie pożarów cz Zarządzanie przez rozwiązywanie problemów Wydajne moduły 40 Wspólne rozwiązania dla IT i przemysłu Karta potrzeby 44 Informatyczne wsparcie metody Kanban Wgląd w szczegóły 46 Odkryj Proficy MES zgodnie z zasadą work smart, not hard Narzędzia zysku 48 Systemy informatyczne wspierające Lean Manufacturing Innowacje w produkcji 52 Innowacyjne, dedykowane rozwiązania dla seryjnej produkcji Integracja danych 56 Integracja MES z ERP jak usprawnić przepływ informacji? Ważne pytanie 60 Ze Sławomirem Adamkiewiczem, Dyrektorem Zarządzania Dostawami i Informatyzacją w firmie Partner Serwis Sp. z o.o. rozmawiał Krzysztof Pograniczny Manipulacja robotów 64 Czym kierować się przy doborze robotów paletyzujących do procesu? Przekonanie o wyższości 72 Profesjonalne roboty paletyzujące KUKA szybkie i o dużym zasięgu Ruch na zewnątrz 76 Outsourcing utrzymania ruchu musi odbywać się świadomie i etapami Sieć współpracy 80 Ekonomia pcha firmy do korzystania ze specjalistycznych usług utrzymania ruchu od zewnętrznych dostawców Inżynieria procesu 84 Nowoczesne technologie w produkcji wymagają kompetencji inżynierów wielu specjalności Właściwe smarowanie 87 Pasty montażowe Molykote profesjonalna pomoc w utrzymaniu ruchu Wielkie mycie 88 Natura w służbie utrzymania ruchu mikroorganizmy używane są do czyszczenia podzespołów maszyn Siła powietrza 90 Czynniki zwiększające żywotność siłowników pneumatycznych Liczenie żywotności 92 Jak obliczyć trwałości łożysk? Pomost do technologii serwo 96 Lenze rozbudowuje platformę falowników KAIZEN nr 1 / marzec 2013

5 Wyjście ze schematu Zmiana jest podstawą działań Kaizen. W taki oczywisty sposób poprawia się otoczenie, w którym pracujemy, produkty, procesy - wreszcie własne jednostkowe nawyki. Im dłużej myśli się o istocie zmiany, tym więcej wywołuje ona znaczeń. Niepodważalnie należy postrzegać ją jako szansę, która umożliwia wyjście ze schematu, a tym samym rozwój - bez względu na to w jakich aspektach będziemy ją rozpatrywać. Zmiana jest bowiem antytezą postawy constans. Stabilizacji, która rozleniwia i przeczy kreatywności. Po takim wywodzie, należy się wytłumaczyć z podstawowej zmiany w kwartalniku Kaizen. Chodzi o problematykę ściśle związaną z utrzymaniem ruchu w obszarach przemysłowych, którą wprowadzamy dodatkowo jako regularną pozycję tematyczną. Na łamach czasopisma znajdą się informacji z zakresu technologii, komponentów, narzędzi, akcesoriów serwisowych, przeznaczonych dla służb utrzymania ruchu oraz najlepsze praktyki obsługi urządzeń i maszyn. NA OKŁADCE: Krzysztof Pograniczny Redaktor naczelny Nowa generacja przenośników firmy FlexLink X65 to nowej generacji system szybkich przenośników firmy FlexLink efekt ponad 30-letniego doświadczenia w tworzeniu rozwiązań z zakresu logistyki produkcji. Innowacyjny projekt transporterów X65 wyznacza nowe standardy wytrzymałości, prędkości, kosztu instalacji i konserwacji technicznej oraz zużycia energii. Konstrukcja systemu przenośników X65 zapewnia znacznie niższy poziom hałasu w porównaniu z tradycyjnymi rozwiązaniami przenośnikowymi. Niski współczynnik tarcia prowadzi do wydłużenia żywotności i zmniejsza koszty utrzymania i konserwacji. System przenośników X65 pracuje z prędkością do 120 m/min. Sprawdza się w różnorodnych zastosowaniach, zawiera także komponenty do obsługi palet (X65P). POTRÓJ SWOJĄ WARTOŚĆ Poprzez innowacje Unikalna konstrukcja w najdrobniejszych szczegółach. Dwa razy większa wytrzymałość w porównaniu z obecnymi standardami. Ponad 30 lat doświadczenia. Poprzez koszt utrzymania Wydłużona żywotność oraz niższe koszty eksploatacji. Wysoka jakość i prostota montażu. Poprzez zrównoważony rozwój Mniejsze zużycie energii oraz niższy poziom hałasu. Medialog Sp. z o.o. ul. Pogodna 24, Poznań Redakcja ul. Wyspiańskiego 14/ Poznań tel /19 fax Redaktor Naczelny Krzysztof Pograniczny tel krzych-red@post.pl Redakcja Mariusz Bryke, Dorota Bieniek, Piotr Bachorz, Łukasz Wojciechowski, Michał Jurczak, Mariusz Szuster, Robert Tomaszkiewicz, Łukasz Sołtysiak (korespondent z Niemiec) Partner merytoryczny Honorowy patronat Biuro Promocji i Reklamy tel /19 fax Michał Klecha tel michal.klecha@medialog.pl Paulina Ratajczak tel paulina.ratajczak@medialog.pl DTP JACOB tel Druk Interak Serwis zdjęciowy Jupiterimages, Fotolia Redakcja nie zwraca tekstów nie zamówionych, zastrzega sobie prawo ich redagowania oraz skracania. Nie odpowiadamy za treść ogłoszeń i reklam. ISSN KAIZEN 5

6 Tekst: Mariusz Bryke IX Międzynarodowy Kongres GEMBA KAIZEN pod hasłem Total Quality Management Kaizen Institute Praktyczne narzędzia W dniach listopada ubiegłego roku we Wrocławiu miało miejsce największe i najważniejsze wydarzenie poświęcone tematyce Kaizen w Polsce Międzynarodowy Kongres GEMBA KAIZEN. Tegorocznym motywem przewodnim Kongresu było Total Quality Management. Osią merytoryczną Kongresu od lat jest model narzędziowy KAIZEN Management System, opracowany i wprowadzany u swoich klientów przez KAIZEN Institute na całym świecie. Zgodnie z ideą organizatorów, firm KAIZEN Institute oraz PROFES, Kongres to przede wszystkim platforma wymiany doświadczeń w obszarze Kaizen oraz wskazywanie sposobów jak najbardziej efektywnej implementacji zasad szczupłego myślenia i działania w swoją kulturę organizacyjną. Zgodnie z motto Kongresu Praktycy dla praktyków, praktycy z Polski i zagranicy przedstawiają konkretne rozwiązania narzędzia funkcjonujące w ich firmach i poddają je pod publiczną dyskusję na sali. W drugim dniu Kongresu uczestnicy mają okazję zobaczyć te praktyczne rozwiązania na Gemba. Nazwa Kongresu GEMBA KAIZEN obliguje organizatorów do stworzenia uczestnikom możliwości bycia jak najbliżej Gemba, czyli miejsca powstawania wartości. Tegoroczna część plenarna Kongresu, poprzedzona uroczystym otwarciem między innym przez CEO KAIZEN Institute, Jona Millera oraz Dariusza Ostrowskiego z Agencji Rozwoju Aglomeracji Wrocławskiej, rozpoczęła się wystąpieniem gościa specjalnego, Masaaki Imai światowej sławy guru Lean i Kaizen. Nawiązał on w swoim ciekawym wystąpieniu do jubileuszu 100. rocznicy urodzin Taiichi Ohno, legendarnego twórcy Toyota Production System. Podzielił się swoimi wspomnieniami z okresu wieloletniej współpracy z nim. Mówił, że uczenie się przez 6 KAIZEN nr 1 / marzec 2013

7 działanie było mottem życiowym Ohno, który nigdy nie angażował się w puste dyskusje. Jedno z jego znanych powiedzeń brzmiało: Wiedza jest czymś, co kupujesz za pomocą pieniędzy. Mądrość jest czymś, co nabywasz przez robienie tego. Przekonywał wszystkich, że rzeczywiste zrozumienie szczupłych operacji nastąpi dopiero wtedy, kiedy człowiek je sam przeprowadzi. Kolejny gość Kongresu, Prof. dr hab. inż. Adam Hamrol z Politechniki Poznańskiej, wybitny specjalista z obszaru TQM, swoje wystąpienie oparł o tezę, że nie ma jednego doskonałego modelu zarządzania przedsiębiorstwem, choć koncepcji i strategii jest wiele. Wszystkie sugerują, jak mówił, możliwość rozwiązania większości problemów przedsiębiorstwa. W każdej koncepcji wyeksponowane są jednakże inne wartości i inne cele szczegółowe, odmienne przede wszystkim ze względu na leżące u ich podstaw założenia, będące wypadkową wielu czynników: kulturowych, ekonomicznych i historycznych. Profesor omówił czynniki mające wpływ zarówno na skuteczność, jak i efektywność wybranych koncepcji. Wiele uwagi poświęcił myśleniu systemowemu, Mariusz Bryke Członek Zarządu PROFES, Country Manager KAIZEN Institute Consulting Group Ltd. w Polsce. Inżynier, praktyk i entuzjasta filozofii ciągłego doskonalenia. Posiada wieloletnie doświadczenie w prowadzeniu i koordynacji projektów doradczych w obszarze Zarządzania Jakością i Kaizen. Inicjator i organizator merytoryczny Międzynarodowego Kongresu GEMBA KAIZEN. Czynny ekspert Dolnośląskiej Nagrody Jakości. Występuje na konferencjach, publikuje w pismach specjalistycznych, recenzuje literaturę z obszaru zarządzania. Konsultant merytoryczny przekładów wielu publikacji obcojęzycznych w Polsce z obszaru zarządzania. którego brak jest jednym z głównych powodów niepowodzeń na drodze do doskonałości w zarządzaniu. W następnej odsłonie wystąpił Carlo Ratto z KAIZEN Institute Italy, który w oparciu o swoje międzynarodowe doświadczenia zaprezentował przegląd koncepcji i systemów związanych z TQM w kontekście Kaizen. Ciekawy wykład uatrakcyjnił niezwykle inspirującą grą, która wprowadziła i wyjaśniła uczestnikom zasady diagnozy różnicowej w rozwiązywaniu problemów. Na jej i innych przykładach omawiał wybrane narzędzia Kaizen stosowane w TQM w odniesieniu do najlepszych praktyk i światowych case ów. Główną Zgodnie z ideą organizatorów, firm KAIZEN Institute oraz PROFES, Kongres to przede wszystkim platforma wymiany doświadczeń w obszarze Kaizen oraz wskazywanie sposobów jak najbardziej efektywnej implementacji zasad szczupłego myślenia i działania w swoją kulturę organizacyjną. ideą wystąpienia było przedstawienie działań związanych z implementacją strategii ZERO błędów w środowisku biznesowym. Kolejny gość, tym razem z firmy Fiat Auto Poland, od wielu lat Partnera Merytorycznego Kongresu, Jan Pietras przedstawił sekwencję działań, jakie firma podejmuje w obszarze World Class Manufacturing, aby stać się benchmarkiem dla innych. Uczestnicy Kongresu mogli spojrzeć dokładniej na elementy programu WCM, który jest oparty na fundamentach 10 filarów zarządzania oraz 10 filarów technicznych. Za eliminowanie strat jakościowych w procesach odpowiada Filar Zarządzania Jakością, a jego sukces jest możliwy tylko dzięki wspólnej pracy z pozostałymi filarami oraz zaangażowaniu każdego pracownika w zakładzie. Kolejny gość zagraniczny, Bernd Kress Manager WPS z BMW w Monachium, przybliżył słuchaczom sposób, w jaki lider segmentu premium rynku motoryzacyjnego prowadzi intensywne działania związane z wdrażaniem standardów Kaizen/Lean Management. Uczestnicy Kongresu mieli okazję zapoznać się z przekrojowym obrazem systemu VPS (Value KAIZEN 7

8 Oriented Production System), począwszy od historii jego wdrożenia, aż po obecnie prowadzone działania. Poznali również kluczowe problemy, z którymi boryka się nie tylko BMW, ale każde przedsiębiorstwo wdrażające systemy Kaizen/Lean oraz opowiedział o rozwiązaniach, Pareto-Lorenza oraz karty kontrolne, służące usprawnianiu i monitorowaniu procesu produkcyjnego w firmie. Cała prezentacja nawiązywała do efektu synergii, który można uzyskać poprzez połączenie stosowanych narzędzi jakościowych, filozofii Kaizen oraz elementów metody Six Operation Manager Niepołomice Plant, z firmy COCA COLA HBC Poland, kolejnej firmy dzielącej się swoim doświadczeniem, która wspięła się na wyżyny World Class Manufacturing. Firma w drodze do WCM wprowadziła i certyfikowała wiele programów i systemów. Prezentacja zawierała nie tylko wiele przykładów potwierdzających zarządzanie jakością, ale również kładła nacisk na jakość zarządzania. Koncepcja zarządzania przez jakość przedstawiona Kaizen Institute Kaizen Institute jakie BMW zastosowało w celu ich eliminacji. Zwieńczeniem wystąpienia było przedstawienie nowego modelu wdrożenia, integrującego inicjatywy funkcjonujące do tej pory jako osobne rozwiązania. Maciej Koc Lean Manufacturing Trainer, z firmy ArjoHuntleigh Polska, Program World Class Manufacturing jest oparty na fundamentach 10 filarów zarządzania oraz 10 filarów technicznych. Za eliminowanie strat jakościowych w procesach odpowiada Filar Zarządzania Jakością, a jego sukces jest możliwy tylko dzięki wspólnej pracy z pozostałymi filarami oraz zaangażowaniu każdego pracownika w zakładzie. dostawcy wyrobów medycznych branży, która nie była jeszcze na Kongresie Kaizen goszczona, przedstawił podstawowe narzędzia TQM, takie jak: Diagram Ishikawy, Diagram Sigma, w szczególności cyklu DMAIC. Prelegent omówił zarówno korzyści wynikające z łączenia ze sobą powyższych koncepcji, jak i główne powody, z których firmy często rezygnują ze scalania tych podejść. Ostatnie wystąpienie w części plenarnej poprowadził Krzysztof Put została przez jej podstawy, systemy oraz narzędzia. Praktyczne przykłady z zakresu efektywności zarządzania z uwzględnieniem filozofii Kaizen i wprowadzonych programów na jego bazie z pewnością znajdą zastosowanie w innych branżach przemysłu. Pod koniec pierwszego dnia miała miejsce uroczystość wręczenia dyplomów partnerom KAIZEN Institute w Polsce. W obecności uczestników Kongresu nastąpiło wyróżnienie partnerów merytorycznych Instytutu, bez których liczne działania, jakie podejmuje, nie miałyby szansy być realizowane w wymiarze praktycznym. Po zajęciach plenarnych odbyły się godzinne, indywidualne konsultacje zainteresowanych uczestników z Masaaki Imai i Prof. Adamem Hamrolem. Zostały 8 KAIZEN nr 1 / marzec 2013

9 otwarte dwie strefy, strefa Kaizen oraz strefa TQM. Czas po zajęciach plenarnych upłynął pod znakiem wieczoru piwnego w Piwnicy Świdnickiej, połączonego z wieczorem autorskim Masaaki Imai z okazji wprowadzenia na rynek polski Kaizen Institute jego nowej książki GEMBA Kaizen, druga edycja. W przeciwieństwie do poprzednich książek autorstwa Masaaki Imai, wydanych w Polsce z dość dużym przesunięciem czasowym w stosunku do wydania w Ameryce i Europie Zachodniej, nowa książka jest wydana w tym samym roku, co pierwowzór i jest jednocześnie jedną z pierwszych wersji nieanglojęzycznych na świecie. W swojej poprzedniej książce GEMBA Kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania, wydanej w roku 1997, Masaaki Imai pokazuje dokładnie, jak pracować z Kaizen. Punktem wyjścia jest Gemba, miejsce, gdzie odbywa się prawdziwa praca. Gemba to linia montażowa w zakładach produkcyjnych, ale też miejsce w firmie usługowej, w którym pracownicy współdziałają z klientami. Gdziekolwiek jest, nie jest zdecydowanie miejscem za biurkiem menadżera. Pełna nazwa najnowszej książki: GEMBA Kaizen. Zdroworozsądkowe podejście do strategii ciągłego rozwoju daje wyraźne wskazanie na to, by Kaizen stał się podstawową strategią działania firmy, co wydaje się szczególnie aktualne i interesujące w dzisiejszych czasach postępującej stagnacji gospodarczej. Zasady szczupłego zarządzania stanowią treść całej książki. Przemawiają do czytelnika za pomocą liczb, danych i faktów w szeregu studiów przypadku. Wiele z nich stanowi kontynuację przypadków opisanych w pierwszym wydaniu książki, pokazując, co się udało, bądź nie udało osiągnąć firmom w następnych latach wdrażania filozofii i narzędzi Kaizen. W książce znajdziemy również zupełnie nowe studia przypadków w obszarach, w których Kaizen zaczyna dopiero stawiać pierwsze kroki. Ludzie to najważniejszy z fundamentów Gemba Kaizen, przekonywał Masaaki Imai. Dlatego menadżerom powinno zależeć na stworzeniu organizacji, która dąży do realizacji celów i wartości wspólnych dla nich samych i pracowników. Tylko pod takim warunkiem możemy uznać podejście do strategii ciągłego rozwoju za zdroworozsądkowe. Tradycyjnie, drugi dzień Kongresu to wizyty w firmach. W tym roku uczestnicy Kongresu odwiedzili firmy produkcyjne, które mogły poszczycić się wysokim poziomem wdrożenia różnorodnych narzędzi KAIZEN, a przede wszystkim narzędzi z obszaru TQM. Oferta Kongresu obejmowała wizytę w jednej z następujących firm: Fiat Auto Poland, Kraft Foods (produkcja czekolady i gumy do żucia), General Electric, Coca Cola HBC, Wabco Polska, Leoni Kabel, 3M i Mahle. W każdej z nich mogli spojrzeć na proces pracy z nowej perspektywy, która kładzie nacisk na eliminację marnotrawstwa, ograniczanie zbędnych czynności i koncentrowanie się na działaniach, które przynoszą zysk i zadowolenie Klienta. Przebieg wizyty, czyli tzw. Gemba Walk obejmował następujące elementy: prezentację firmy i procesów, zwiedzanie zakładu i przejście przez procesy, wyszukiwanie Muda i potencjałów do doskonalenia, prezentację wyników oraz podsumowanie i dyskusję. Prowadzącymi byli Konsultanci KAIZEN Institute Polska oraz koordynatorzy Kaizen/ Lean w poszczególnych firmach. Sprawdzona formuła Kongresu spotkała się tradycyjnie z uznaniem uczestników. Jak co roku, bardzo wysoko ocenili organizację oraz merytorykę wydarzenia. Chętnie korzystali również z możliwości wymiany doświadczeń i szukania inspiracji do dalszych działań. Mariusz Bryke KAIZEN 9

10 Tekst: Dominika Łączyńska PROBLEM klęska i niepowodzenie, czy okazja do usprawnień? też względu staramy się unikać sytuacji, które mogą być dla nas problemowe. Z natury ludzie mają skłonność do poszukiwania komfortu i unikania wszelkich niewygód i niedogodności. Unikanie jednak sytuacji problemowych może być bardzo niekorzystne dla organizacji. Jeśli pracownicy postrzegają problemy jako klęski i niepowodzenia i nie Organizacje mają prosty wybór: mogą albo rozwiązać problem i iść krok naprzód albo ponieść porażkę. Sukces organizacji zależy w dużej mierze od tego, jak radzimy sobie z trudnościami. W metodologii Kaizen problemy to okazje do usprawnień. Stan idealny Problemy to nieodzowna część rzeczywistości, z którą spotyka się każdy z nas, zarówno w życiu prywatnym, jak i w środowisku zawodowym. Mówiąc bardzo ogólnie, problem to swego rodzaju odchylenie między tym, jak powinno być a tym, jak jest, czyli odchylenie między wyznaczonym celem a bieżącą sytuacją. Można Fotolia również powiedzieć, że problemem są odchylenia od istniejących standardów bądź też zaburzenia równowagi naturalnej sytuacji. Problem pojawia się również wtedy, jeśli na podstawie dotychczas posiadanej wiedzy nie potrafimy poradzić sobie z pojawiającymi się trudnościami. Każdy problem budzi niepokój oraz niepewność. Z tego potrafią sobie z nimi poradzić, mogą po prostu zacząć ukrywać problemy, a co za tym idzie, nie będą one analizowane, ani rozwiązywane. Z zupełnie innym podejściem do problemu spotykamy się w Kaizen. W każdej organizacji codziennie i na każdym poziomie pojawiają się problemy. Taka sytuacja wpisana jest w istotę funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa. Organizacje mają prosty wybór: mogą albo rozwiązać problem i iść krok na przód albo ponieść porażkę. Sukces organizacji zależy w dużej mierze od tego, jak radzimy sobie z trudnościami. W metodologii Kaizen problemy to okazje do usprawnień. Jednym z elementów kultury japońskiej jest dążenie do perfekcji w każdym aspekcie życia. Masaaki Imai podkreśla, że Kaizen to niekończący się proces ciągłego 10 KAIZEN nr 1 / marzec 2013

11 doskonalenia, który powinien być realizowany wszędzie, każdego dnia i przez wszystkich. Postrzeganie problemów jako okazji do usprawnień oraz umiejętność rozwiązywania problemów pomaga konsekwentnie realizować założenia guru Kaizen. Kategorie problemów W literaturze można spotkać wiele metod oraz technik, które są mniej lub bardziej skomplikowane i które są wykorzystywane w procesie analizy i rozwiązywania problemów. Wszystkie te metody są zapewne słuszne i prowadzą do rozwiązania trudności, ale czy są możliwe do zastosowania wszędzie, każdego dnia i przez wszystkich? Warto skupić się na prostych metodach, które mogą zastosować pracownicy zaraz po rozpoznaniu problemu. Również w Toyocie stosuje się zaawansowane metody oraz analizy statystyczne w celu rozwiązania problemów, jednak na co dzień stosowane są metody proste. Problemy napotykane przez większość pracowników w ich codziennej pracy mogą zostać wyeliminowane od razu, z wykorzystaniem jedynie podstawowych umiejętności analitycznych. Oczywiście, w organizacji mogą wystąpić problemy różnego rodzaju. Część z tych problemów może być wyeliminowana przez pracowników liniowych, inne zaś muszą zostać zgłoszone liderom bądź też zostaną przekazane wyżej. Toyota zaleca, aby utworzyć trzy poziomy Kategoria problemu Duże problemy Średnie problemy Drobne problemy Dominika Łączyńska, Menedżer Rozwoju Produktu/Inżynier Kaizen Liczba występowania Mała ilość Ilość od umiarkowanej do dużej Nieskończona liczba; powtarzają się wielokrotnie w ciągu dnia Odpowiada za merytoryczną realizację projektów doradczych i szkoleniowych w obszarze Kaizen oraz zarządza nimi. Jest odpowiedzialna za koordynację z KAIZEN Institute Consulting Group licencjonowanego Programu Rozwoju KAIZEN College i realizację Programu w Polsce. Znaczenie problemu Wpływają na całą organizację Podobne do typowych projektów Six Sigma lub wydarzeń Kaizen wpływają na grupę, dział Wpływają na pracę poszczególnych osób. Mogą powodować niewielką liczbę strat w każdym cyklu rozwiązywania problemów dzielimy zatem problemy na kategorie i wykorzystujemy zasoby proporcjonalnie do tych poziomów (tabela). Rozpatrując problem w kategorii okazji, wiele firm nie korzysta z potencjału, który się pojawia każdego dnia. Bardzo często kategoria drobnych problemów zostaje w całości pominięta, gdyż okazje te uważane są za mało znaczące lub też niezapewniające odpowiedniego zwrotu Stopień trudności rozwiązania Wysoki poziom złożoności i trudności Średni poziom złożoności i trudności Niski poziom trudności Kto powinien rozwiązać problem? Zespół złożony z kierowników i specjalistów, zespoły między- -wydziałowe Inicjowane i rozwiązywane przez brygadzistów, zespół bądź pojedynczego pracownika, koła jakości Inicjowane i rozwiązywane przez jednostkę bądź niewielki zespół poniesionych nakładów. Natomiast problemy średnie i duże nie są w pełni rozpatrywane ze względu na niewielką liczbę osób przeszkolonych lub wykwalifikowanych do rozwiązywania bardziej złożonych problemów. Tak naprawdę największy potencjał tkwi w rozwiązywaniu tych najmniejszych problemów, które w zdecydowanym stopniu przyczyniają się do optymalizacji procesów. Tych drobnych okazji pojawia się najwięcej. Poniższy rysunek przedstawia zależność między liczbą występujących problemów a zaangażowaniem pracowników w proces rozwiązywania tychże problemów z wykorzystaniem różnych metod, takich jak: standaryzacja, 5S, KAIZEN 11

12 zarządzanie wizualne, samokontrola jakości, Problem Solving Story, Kobetsu Kaizen, Six Sigma. Z powyższego wykresu możemy zaobserwować, że stosując podstawowe narzędzia Kaizen, jesteśmy w stanie wyeliminować 80 proc. problemów pojawiających się w naszej organizacji. Są to oczywiście problemy drobne, ale ich skala jest ogromna. Bardzo ważny jest również fakt, że jesteśmy je w stanie wyeliminować zaraz u źródła powstania, a tym samym zapobiegamy generowaniu większych problemów. Jeśli każdy pracownik naszej organizacji jest świadomy, zna podstawowe narzędzia oraz jest zmotywowany do eliminowania trudności, wówczas dzięki połączeniu wysiłków wielu osób, które bardzo często dokonują drobnych usprawnień, może zadziałać efekt skali. Angażowanie wszystkich pracowników do działania to typowe podejście japońskie. Stoi ono jednak w sprzeczności z podejściem amerykańskim, w którym wybiera się kilka osób (inżynierów, specjalistów, championów), które w pierwszej kolejności są szkolone, a następnie obarcza się ich odpowiedzialnością za rozwiązywanie problemów, często bez udziału pracowników znajdujących się najbliżej procesu. Od czego zacząć? Większość problemów można rozwiązać przestrzegając, po pierwsze pięciu podstawowych zasad Gemba, a po drugie systematycznie gromadząc i analizując dane. Część problemów udaje się łatwo Rozpatrując problem w kategorii okazji, wiele firm nie korzysta z potencjału, który się pojawia każdego dnia. Bardzo często kategoria drobnych problemów zostaje w całości pominięta, gdyż okazje te uważane są za mało znaczące lub też niezapewniające odpowiedniego zwrotu poniesionych nakładów. zidentyfikować i rozwiązać wystarczy tylko udać się do Gemba, pozostać tam przez jakiś czas, a następnie zadać sobie kilkakrotnie pytanie: dlaczego?, aż do momentu ustalenia zasadniczej przyczyny problemu. W takich przypadkach kluczową rolę odgrywa obserwacja, rozwiązanie zaś można sformułować na miejscu i na bieżąco. Przypominając, 5 złotych zasad Gemba to: 1. W przypadku wystąpienia problemów (nieprawidłowości) należy najpierw udać się do Gemba. Niestety większość menadżerów woli pracować przy biurku i dystansują się od wszystkiego, co dzieje się w Gemba. Obserwują oni rzeczywistość przez pryzmat raportów oraz zebrań. A przecież to właśnie kierownictwo odpowiada za to, co dzieje się w Gemba. Wszystko to świadczy o jakości pracy menadżerów. Menadżer musi znać rzeczywistość, chociaż nie zawsze tak jest. Codzienną praktyką powinny być wizyty na Gemba oraz obserwacje stanu obecnego. Menadżer powinien wypracować w sobie nawyk chodzenia do Gemba, a z czasem przekona się, ze to pomaga w rozwiązywaniu problemów. 2. Należy obserwować Gembutsu, czyli odpowiednie przedmioty. Uważna analiza Gembutsu w obrębie Gemba, a następnie konsekwentne powtarzanie dlaczego?, a także zastosowanie zdroworozsądkowego i niskokosztowego podejścia powinno doprowadzić do wskazania przyczyn problemu, bez konieczności uciekania się do bardziej zaawansowanej technologii. 12 KAIZEN nr 1 / marzec 2013

13 3. Należy niezwłocznie podjąć tymczasowe środki zaradcze. Należy jednak pamiętać, że tymczasowe środki zaradcze usuwają jedynie objawy, a nie przyczynę problemu. Dlatego nigdy nie powinno się poprzestać na trzecim kroku, lecz przejść do kolejnych etapów, czyli do poszukiwania prawdziwej przyczyny problemu i działania. 4. Należy dotrzeć do przyczyny problemu. W wielu przypadku jesteśmy w stanie dotrzeć do źródła problemu dzięki zastosowaniu zasad Gemba Gembutsu oraz zdrowego rozsądku, a także zadając pytanie dlaczego?, czyli stosując metodę 5 Why. Czasami jednak problem wymaga bardziej złożonych przygotowań i planowania. Wówczas menadżerowie muszą zgromadzić informacje z różnych źródeł, a niekiedy także zastosować zaawansowane narzędzia rozwiązywania problemów. 5. Standaryzacja pozwala zapobiegać ponownemu wystąpieniu problemu. Znając przyczynę problemu, należy zrobić krok dalej i zapewnić, aby dany problem nie wystąpił ponownie. W tym celu po rozwiązaniu problemu należy dokonać standaryzacji nowych procedur, a następnie przeprowadzić cykl SDCA (standaryzuj wykonaj sprawdź działaj). W przeciwnym bowiem razie pracownicy będą zmuszeni do gaszenia pożarów. Proces rozwiązywania problemów Problem Solving Story Powszechnie używaną metodą rozwiązywania problemów jest PSS, czyli Problem Solving Story. Metoda ta jest stosunkowo prosta i może używać jej każdy. Problem Solving Story to metoda rozwiązywania problemów w 4 krokach, które są ściśle ze sobą powiązane. 1. Należy zrozumieć bieżącą sytuację, przedstawić i zdefiniować problem; 2. Należy przeprowadzić dogłębną analizę przyczyny źródłowej; 3. Należy przeanalizować alternatywne pomysły rozwiązania, możliwe do zastosowania; 4. Należy zweryfikować, czy dane rozwiązanie działa prawidłowo. Dobrze przeprowadzony proces PSS pozwoli dotrzeć do przyczyn źródłowych problemu, a następnie go wyeliminować i zapobiec, aby podobne trudności nie pojawiały się w przyszłości. W procesie rozwiązywania problemów, najważniejszy jest pierwszy krok. Definiowanie problemu Prawidłowe opisanie i zdefiniowanie problemu wpływa na powodzenie całego procesu jego rozwiązywania. Mogłoby się wydawać, że przedstawienie trudności, którą chcemy się zająć, jest dosyć proste. Ale właśnie bardzo często w tym punkcie popełniamy błąd, czego konsekwencją jest fakt, że z pozoru rozwiązane problemy znów pukają do naszych drzwi. Niestety, w większości obserwowanych działań okazuje się, że ludzie chętnie przyjmują powierzchowną ocenę problemu i od razu przechodzą do szukania rozwiązań problemów. Konsekwencją takiej sytuacji jest rozwiązanie niewłaściwego problemu, który ma niewielki wpływ w dłuższej perspektywie. A więc od czego zacząć? Przede wszystkim należy zmienić nastawienie do sytuacji, kiedy dowiadujemy się, że w organizacji nastąpił KAIZEN 13

14 jakiś problem i coś nie funkcjonuje w należyty sposób. Każdy problem to okazja. Rozwiązując we właściwy, strukturalny sposób daną trudność, budujemy organizację opartą na rzetelnej analizie, a nie na spychologii i szukaniu winnych. Doskonalimy nasze procesy, a tym samym cała organizacja idzie krok naprzód. Jest to możliwe tylko w takiej sytuacji, gdy organizacja jest dojrzała i nastawiona na ciągłą poprawę. Jak zatem dobrze zdefiniować problem? Po pierwsze, musimy zdefiniować stan idealny, do którego dążymy. Każdy problem to różnica pomiędzy jesteśmy tu a chcielibyśmy być tam. Największą trudnością jest odróżnienie tego, co jest symptomem od tego, co jest prawdziwym problemem. Symptom jest zawsze rezultatem problemu. Dla przykładu, spalona grzałka to nie problem a symptom problemu. Problemem może być oszczędność na częściach zamiennych (zakup grzałki gorszej jakości), zwarcie w kablu bądź uszkodzony czujnik. Odróżnienie symptomów od problemów jest szczególnie ważne, ponieważ aby rozwiązać trudność, musimy wykonać analizę przyczyn źródłowych jej powstania. Jeśli na tym etapie popełnimy błąd i będziemy szukać przyczyn źródłowych w aspekcie symptomu, to nie rozwiążemy właściwego problemu. To może być jedna z przyczyn, dlaczego po czasie problemy wracają. Analiza przyczyn źródłowych Skuteczna analiza ma zasadnicze znaczenie dla zrozumienia wielu potencjalnych przyczyn problemu. Ważne, aby dokonać pełnej analizy sytuacji i zrozumieć wszystkie potencjalne przyczyny, a nie tylko te najbardziej oczywiste. Prowadząc analizę przyczyn źródłowych powinniśmy pozbyć się wszelkich założeń, które mogłyby stanowić ograniczenie logicznego myślenia. Aby dotrzeć do przyczyny źródłowej, czyli tej najbardziej istotnej, należy zastosować metodę 5 Why. Wydawałoby się, że jest to banalne narzędzie, ale aby było właściwie wykorzystane, musimy zachować pewną dyscyplinę w naszej analizie. Zdąża się bowiem dość często, że drzewo 5 x dlaczego rozrasta się w podkategorie. W takiej sytuacji wybieramy najbardziej prawdopodobną przyczynę źródłową i względem niej szukamy rozwiązań. Jak mawiał Albert Einstein, Ważne jest, aby nigdy nie przestać pytać. Niemal we wszystkich sytuacjach występuje wiele przyczyn problemów i w związku z tym analiza musi być pełna. Aby skutecznie przeprowadzić analizę wielu danych można zastosować bardzo popularną technikę, jaką jest Diagram Ishikawy, inaczej diagram rybiej osi. Diagram zbudowany jest z czterech prawdopodobnych kierunków najczęściej występujących przyczyn źródłowych: Człowiek, Maszyna, Metoda, Materiał. Metoda ta pozwala określić obszar, w którym może tkwić przyczyna źródłowa problemu. Oczywiście obie metody są tylko drogowskazami, które przyczyny odrzucić, a którymi zająć się bardziej szczegółowo. Wspieramy się zawsze analizą wskaźnikową, Fotolia wykorzystując wszelkie dostępne informacje, w tym karty kontrolne, histogramy, diagram Pareto. Na tej podstawie definiujemy najbardziej prawdopodobną przyczynę źródłową naszego problemu Wybór rozwiązania Znając przyczyny źródłowe problemu, należy przejść do etapu wyboru rozwiązań, które będą skuteczne w eliminacji problemu. Należy jednak pamiętać, że tak jak istnieje wiele potencjalnych 14 KAIZEN nr 1 / marzec 2013

15 ocenę oraz weryfikację, wybieramy najlepsze rozwiązanie oraz określamy plan działań, tzn. co musi być zrobione, przez kogo i do kiedy. Na tym etapie powinno się wykonać również testy, analizy, które wykażą, czy wybrany sposób jest praktyczny i możliwy do zaimplementowania. Jak zatem dobrze zdefiniować problem? Po pierwsze, musimy zdefiniować stan idealny, do którego dążymy. Każdy problem to różnica pomiędzy jesteśmy tu a chcielibyśmy być tam. powodów i przyczyn źródłowych problemów, zawsze też jest wiele sposobów ich rozwiązania. Szukając tego jedynego i najbardziej właściwego sposobu, należy najpierw rozważyć cały wachlarz możliwości oraz wyeliminować te, które są niepraktyczne. Następnie prowadzi się ocenę wybranych rozwiązań pod względem stopnia ich skomplikowania, kosztów, zakresu kontroli i możliwości szybkiego wdrożenia. W oparciu o przeprowadzoną Sprawdzenie, czy dane rozwiązanie działa prawidłowo Cała praca włożona w poprzednich krokach aż do tego momentu była częścią planowania. Na tym etapie przystępujemy zaś do wdrożenia i realizacji planu działania, który został wypracowany w poprzednim kroku. W tym momencie należy działać zgodnie z cyklem PDCA (zaplanuj wykonaj sprawdź zastosuj). Na etapie wdrażania planu działań może również zaistnieć okazja do wdrożenia kolejnych mniejszych usprawnień. Biorąc pod uwagę zjawisko ciągłej poprawy, należałoby zapytać, kiedy proces rozwiązywania danego problemu się kończy. Odpowiedź brzmi: gdy pomyślnie zostanie osiągnięty cel wskazany w definicji problemu, a przyczyna źródłowa zostanie wyeliminowana. W niewielkim odstępie czasu od wdrożenia danego rozwiązania sprawdzamy, czy plan został osiągnięty poprzez zebranie rzeczywistych danych po wprowadzeniu zmiany. Może okazać się, że konieczne będzie wprowadzenie korekty do rozwiązań i planu działań. Najważniejsza część procesu rozwiązywania problemu to tak naprawdę dwa pierwsze kroki, czyli zdefiniowanie i opisanie problemu oraz znalezienie przyczyn źródłowych. Jeśli znajdziemy przyczyny źródłowe, bardzo często rozwiązanie wydaje się być oczywiste i zrozumiałe dla wszystkich. Największym wyzwaniem w procesie rozwiązywania problemów jest trzymanie się rozwiązań, które są bezpośrednio związane z rozpatrywanym problemem. W zależności od złożoności problemu cały proces może trwać kilka miesięcy, ale może być również zakończony w trakcie jednego spotkania. Rozwiązując jeden problem, mogą pojawić się kolejne. Ważne, żeby mieć świadomość, że problem to nie klęska i niepowodzenie naszych działań. Problem jest okazją do zmiany sytuacji, do usprawnień, a także do ciągłej poprawy procesów i organizacji. Literatura: 1. Masaaki Imai Gemba KAIZEN. Zdroworozsądkowe podejście do strategii ciągłego rozwoju. 2. Jeffrey K. Liker, David P. Meier Droga Toyoty. Fieldbook. KAIZEN 15

16 Tekst : Małgorzata Bednarek Efektywny system sugestii, czyli jak sprawić, aby pracownikom chciało się chcieć Czarna dziura Fotolia Studium przypadku na podstawie kompleksowego wdrożenia systemu sugestii pracowniczych w firmie produkcyjnej w branży przemysłu ciężkiego. Spółka należy do międzynarodowego koncernu, posiadającego ok. 40 fabryk zlokalizowanych na całym świecie. Prowadzona działalność ma charakter produkcji wielkogabarytowych stalowych podzespołów spawanych. Spółka zatrudnia ok. 600 osób, z czego ok. 450 pracowników bezpośredniej produkcji. Załoga składa się z pracowników, których staż pracy w tym przedsiębiorstwie wynosi nawet 30 lat, jak również z pracowników młodych, pracujących tu kilka lat. Zarządzana jest wyłącznie przez osoby narodowości polskiej. Management rozumie i widzi potrzebę realizacji działań w obszarze ciągłego doskonalenia. Spółka posiada w swojej strukturze wydzieloną komórkę dedykowaną do realizacji zadań w obszarze Ciągłego Doskonalenia. Geneza zmiany W firmie istnieje od jakiegoś czasu system skrzynek na pomysły, którego niska efektywność nie zadawala ani pracowników, ani menadżerów. Skrzynki na pomysły cieszą się niewielkim zainteresowaniem, co przejawia się małą 16 KAIZEN nr 1 / marzec 2013

17 ilością zgłaszanych pomysłów ze strony pracowników. W ciągu miesiąca do skrzynki na pomysły wpada ok. 3 5 pomysłów. W skali roku jest to ok. 50 pomysłów. Dodatkowym symptomem niskiej efektywności skrzynek na pomysły jest bardzo długi czas ich wdrażania, liczony w miesiącach. System jest sterowany ręcznie, co oznacza, że gros pracy osoby, która próbuje koordynować jego działanie, polega na proszeniu poszczególnych Małgorzata Bednarek, Konsultant KAIZEN Specjalizuje się w treningach i doradztwie z zakresu metod ciągłego doskonalenia oraz optymalizacji procesów produkcyjnych i administracyjnych. Jest również trenerem kompetencji miękkich, jak: motywowanie, rozwiązywanie konfliktów, asertywność, zarządzanie zmianą. Prowadzi zarówno projekty dedykowane dla firm, jak i warsztaty otwarte. Certyfikowany Black Belt Six Sigma oraz certyfikowany Ekspert Kaizen w międzynarodowej firmie produkcyjnej. Posiada wieloletnie praktyczne doświadczenie w projektowaniu oraz wdrażaniu systemów sugestii, kompleksowej realizacji programu 5S na obszarach produkcji oraz administracji, a także gruntowne doświadczenie w realizacji projektów z zakresu TPM, ze szczególnym uwzględnieniem działań Autonomous Maintenance. Efektywność wyżej wymienionych programów potwierdził przyznany im status best practice w międzynarodowej korporacji produkcyjnej. osób, których uczestnictwo jest wymagane, aby znalazły czas na przejrzenie nowych wniosków, ich zaopiniowanie czy też udział we wdrażaniu. Pracownicy wskazują również swoje niezadowolenie z faktu, że w przypadku zgłoszenia pomysłu często nie otrzymują wiadomości, co z tym zgłoszeniem się dzieje dalej. Zjawisko to zaczęto określać mianem czarnej dziury. Ostatecznie, wydaje się też, że program nie ma właściciela, czyli osoby, która identyfikuje się w pełni z systemem, bierze odpowiedzialność za jego poprawne funkcjonowanie, której z imienia i nazwiska zależy na tym, aby skrzynki na pomysły działały efektywnie, czyli skutecznie doprowadzały do szybkiego wdrażania pojawiających się pomysłów ze strony pracowników. Przy tak funkcjonującym programie skrzynki na pomysły pojawiła się głośno wyrażana opinia ze strony Kierownictwa spółki: potrzebujemy uruchomienia inicjatyw oddolnych na szeroką skalę. Słowa te padły ze strony Dyrektora HR na warsztatach strategicznych Kierownictwa spółki, które co roku odbywały się jesienią, w celu wypracowania założeń i projektów do realizacji w roku kolejnym. Co ciekawe, na tak sformułowaną propozycję projektu do realizacji w roku kolejnym, podczas głosowania, które miało wskazać te projekty, które ostatecznie otrzymają zielone światło do realizacji w najbliższym czasie, Kierownictwo spółki zadecydowało o faktycznej potrzebie wykonania pracy nad opracowaniem programu, który uruchomi kreatywność, wyrażanie opinii czy też samodzielne działania doskonalące pracowników liniowych. Należy też wspomnieć okoliczności biznesowe podjęcia takiej decyzji, w szczególności to, że w tym czasie spółka posiadała mniej więcej stałą liczbę zamówień, pracownicy czuli się bezpiecznie, a o zwolnieniach Pracownicy wskazują swoje niezadowolenie z faktu, że w przypadku zgłoszenia pomysłu często nie otrzymują wiadomości, co z tym zgłoszeniem się dzieje dalej. Zjawisko to zaczęto określać mianem czarnej dziury. wynikających z kurczących się zamówień nie było mowy. Był to dobry czas dla realizacji takiej zmiany. Była to też niezależna decyzja lokalnego Kierownictwa, niewynikająca z żadnych wytycznych ani oczekiwań ze strony właścicieli, Grupy czy też Dywizji koncernu. Poszukiwanie: inspiracji, wiedzy i metody, czyli jak to zrobić Tuż po podjęciu decyzji o uruchomieniu prac nad realizacją programu inicjatyw oddolnych na szeroką skalę, Dyrektor HR skontaktował się z liderem zespołu Ciągłego Doskonalenia z propozycją wzięcia udziału KAIZEN 17

18 w pracach nad tym zadaniem. Dyrektor HR jednocześnie mianował siebie liderem ww. projektu, zaprosił też do prac Dyrektora Produkcji, następnie do Zespołu dołączyło z własnej inicjatywy kilka innych osób wyłącznie ochotników. Zespół rozpoczął prace nad systemem sugestii z prawdziwego zdarzenia. Pierwszą decyzją podjętą przez Zespół była konieczność zamknięcia dotychczasowego programu skrzynek na pomysły. Ponieważ program był skrajnie nieefektywny, zdecydowano o wypracowaniu nowych założeń oraz nowych rozwiązań, Symptomem niskiej efektywności skrzynek na pomysły jest bardzo długi czas ich wdrażania liczony w miesiącach. bez uzdrawiania czegoś, czego uzdrawiać nikt nie chciał. Ważne jednak, że Zespół postanowił bazować na złych doświadczeniach z funkcjonowania skrzynek na pomysły wiedział jak NIE powinno być i które elementy starego systemu należy bezwzględnie wyeliminować. Następnym krokiem była decyzja o realizacji kilku wizyt z kategorii benchmarktour do firm, które posiadają efektywnie funkcjonujące systemy sugestii celem odnalezienia inspiracji, pomysłów, dobrych doświadczeń, dzięki którym Zespół mógł rozpocząć prace nad zaprojektowaniem nowego systemu sugestii. Wizyty te odbyły się do firm, takich jak: Metzeler Automotive Profile Systems (Dzierżoniów), Volvo (Wrocław), Toyota Manufacturing (Wałbrzych), Valeo (Czechowice-Dziedzice). Wyżej wymienione wizyty (zrealizowane głównie dzięki kontaktom biznesowym Dyrektora HR) wniosły nieoceniony wkład w kształt systemu sugestii, który powstawał na zgliszczach skrzynek na pomysły. Planowanie, czyli dużo pracy przed nami Przyniosły one również konkretne decyzje co do planu działań, jakie należało wykonać na drodze do nowego systemu sugestii, a mianowicie: Fotolia 18 KAIZEN nr 1 / marzec 2013

19 1. Szkolenie i edukacja całej załogi (Co to jest Kaizen?, Co to jest system sugestii?, Jakie daje korzyści dla pracowników?); 2. Stworzenie formalnej procedury oraz procesu wspierającego funkcjonowanie systemu sugestii; 3. Stworzenie struktury wspierającej system sugestii (zmiany zakresów obowiązków: ludzie odpowiedzialni za Kaizen); 4. Stworzenie systemu motywacyjnego zachęcającego pracowników do uczestnictwa w systemie sugestii; 5. Zmiana atmosfery panującej w organizacji (niezbędne wsparcie ze strony Kierownictwa) na wspierającą inicjatywy oddolne. Realizacja, czyli dużo pracy za nami Działania, jakie zostały ostatecznie zrealizowane, pochodziły z dwóch obszarów merytorycznych: Struktura i Ludzie. W ramach obszaru Struktura (działania twarde) opracowano: procedurę postępowania (proces); formularz zgłoszenie pomysłu ; system motywacyjny (premiowanie za zaangażowanie); Katalog Nagród Kaizen; Broszurę informacyjną Przewodnik po Systemie Sugestii ; Tablice wyników (rankingi: indywidualny, zespołowy); Narzędzie do rejestracji oraz monitoringu i statystyk (baza danych). Nowy system sugestii Ilość pomysłów zgłoszonych (3 miesiące): 63 Ilość pomysłów zgłoszonych/średnio miesiąc: 21 Ilość pomysłów wdrożonych/miesiąc: 21/3 = 7 Stary ( skrzynki na pomysły ) Ilość pomysłów zgłoszonych (10 miesięcy): 36 Ilość pomysłów zgłoszonych/ średnio miesiąc: 3,6 Wzrost zaangażowania pracowników: 583% Ilość pomysłów wdrożonych/ miesiąc: 30/10= 3 Wzrost efektywności systemu sugestii: 233% W ramach obszaru Ludzie (działania miękkie) wykonano: Rekrutację wewnętrzną i szkolenia dla Trenera Kaizen (koordynatora systemu sugestii); Szkolenia uświadamiająco-motywacyjne dla pracowników (biurowych oraz produkcyjnych); Szkolenia dedykowane dla Ekspertów Kaizen (opiniujących pomysły pracowników); Bieżącą i regularną komunikację na temat realizowanych działań (newsletter wewnętrzny). Uruchomienie systemu sugestii, czyli obserwujemy efekty Po wykonaniu ogromnej pracy projektowo-planistyczno- -wdrożeniowej, na efekty nie trzeba było długo czekać. Pierwsze 3 miesiące funkcjonowania nowego systemu sugestii przyniosły efekty jak w tabeli powyżej. Wnioski, czyli warto było się napracować Efekty, które uzyskano po uruchomieniu nowego systemu sugestii, przerosły oczekiwania Zespołu wdrożeniowego, a także Kierownictwa. Nauki, jakie płyną z kilku miesięcy wytężonej pracy Zespołu są następujące: 1. Pracownicy są prawdziwie zainteresowani udziałem w doskonaleniu organizacji trzeba tylko im dać ku temu szansę i narzędzia (Wykorzystaj to!); 2. Pracownicy są pełni mądrych pomysłów (Uwolnij je!); 3. Mądre Kierownictwo wspiera inicjatywy oddolne (Buduj na tym!); 4. Nieustające wsparcie ze strony Zarządu (Prezesa czy Dyrektora Operacyjnego) jest krytyczne dla sukcesu (Zagwarantuj to sobie zanim zaczniesz pracę!); 5. Zaangażowanie pracowników musi być celebrowane (Nie zapominaj o tym!); 6. Gdy masz detaliczny plan oraz konsekwentnie go realizujesz nie ma szansy na porażkę! 7. System sugestii jest dla pracowników pamiętaj o tym i postępuj zgodnie z tą zasadą! KAIZEN 19

20 Tekst : Dorota Bieniek Jak wdrożyć TPM? Case study przepis na sukces Fotolia Instrukcja Każdy, kto rozpoczął samodzielne wdrożenie jakiegokolwiek narzędzia Lean, spotkał się z podobnymi problemami, których źródłem jest czynnik ludzki. Jak przekonać ludzi, jak ich zmotywować? Napisano o tym już kilkadziesiąt publikacji, a żadna recepta nie jest kompletna i idealnie skrojona na naszą organizację. Zatem co i jak zrobić, aby odnieść sukces? Total Productive Maitanance to narzędzie głęboko zmieniające firmę. Wdrażając je, zależy nam na konkretnych, szybkich efektach. Ma to być spadek liczby awarii, zwiększenie dostępności urządzeń, obniżenie kosztów związanych z interwencją wyspecjalizowanych serwisów, obniżenie kosztów części zapasowych itp. Czy jest to możliwe do osiągnięcia? Oczywiście że tak, tyle że nie od razu. I tu niestety musimy się uzbroić w cierpliwość. TPM to nie piękne instrukcje, tablice TPM i nasze przeświadczenie, że skoro to już mamy, to cały system musi działać. TPM to przede wszystkim ludzie, i ich głębokie zrozumienie, po co to robią, dla kogo, co z tego będą mieć. Dlatego chciałabym przedstawić historię pewnego wdrożenia TPM w firmie X. Klasycznie wdrożenie powinniśmy rozpocząć od analizy wskaźnika dostępności maszyn i Pareto przestojów. Jest to niezbędny krok, aby upewnić się, że awarie to największa bolączka obniżająca dostępność urządzeń, a nie na przykład źle zorganizowane przezbrojenia, również blokujące maszynę. Ma to kluczowe znaczenie przy wdrożeniu, bo trudno szukać argumentów na konieczność uruchomienia TPM, gdy operatorzy skarżą się 20 KAIZEN nr 1 / marzec 2013