Rola benchmarkingu w doskonaleniu przedsiębiorstwa

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Rola benchmarkingu w doskonaleniu przedsiębiorstwa"

Transkrypt

1 A N N A L E S U N I V E R S I TAT I S M A R I A E C U R I E - S K Ł O D O W S K A LUBLIN POLONIA VOL. XLIV, 2 SECTIO H 2010 JOANNA ŚWIERK Rola benchmarkingu w doskonaleniu przedsiębiorstwa The role of benchmarking in improving business Abstrakt: Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w bardzo szybko zmieniającym się otoczeniu wymaga ciągłego i permanentnego stosowania narzędzi umożliwiających dostosowywanie się organizacji do pojawiających się zmian. Jednym z nich jest benchmarking, który umożliwia doskonalenie organizacji na zasadzie uczenia się od innych. Może być on stosowany do usprawniania w zasadzie wszystkich obszarów działań przedsiębiorstwa, dzięki czemu jest często wykorzystywany w praktyce gospodarczej. WPROWADZENIE Introduction Benchmarking staje się obecnie jedną z najbardziej popularnych metod doskonalenia organizacji. Badania przeprowadzone w 2003 roku na 708 przedsiębiorstwach z całego świata wskazują, iż zaraz po planowaniu strategicznym (89% ankietowanych firm) benchmarking jest procesem doskonalenia wykorzystywanym w codziennej działalności (84% badanych organizacji) 1. Z kolei polscy przedsiębiorcy stwierdzają, iż metoda benchmarkingu jest im znana i regularnie ją stosuje 59% ankietowanych firm 2. Dane te wskazują iż benchmarking staje się istotnym narzędziem służącym praktyce gospodarczej. 1 D. Rugby, Management Tools Survey 2003: Usage up as Companies Strive to Make Headway In Tough Times, Strategy and Lidership, 2003, nr 5 (31), s Badaniem zostało objętych 1000 polskich przedsiębiorstw wybranych losowo na przełomie 2002/2003 w ramach pilotażu Polskie przedsiębiorstwa w obliczu integracji z Unią Europejską, zob.: J. Kuczewska, Europejska procedura benchmarkingu. Programy i działania, PARP, Warszawa 2007, s

2 882 Joanna Świerk Wśród czołowych firm o zasięgu światowym, które z sukcesem zastosowały benchmarking znajdują się: Ford, Xerox, Motorola, AT&T, Kodak, Exxon, IBM oraz Microsoft. Firma Xerox, która jest pionierem i mistrzem benchmarkingu, jako pierwsza firma w USA, już pod koniec lat 70. XX wieku, zastosowała tę metodę. Przyczyną kłopotów firmy okazała się szeroka ekspansja na rynkach światowych konkurencyjnych firm japońskich. Impulsem do dokonania porównań w zakresie obszarów powstawania kosztów oraz sposobów i zasad prowadzenia działalności stało się znalezienie przyczyn trudnej sytuacji finansowej Xeroxa. Analiza wykazała, iż w porównaniu do konkurencji firmę charakteryzowały: przerosty zatrudnienia, niska jakość oraz brak efektywnej kooperacji w ramach organizacji. W konsekwencji rozpoczęto stosowanie benchmarkingu w Xerox początkowo tylko jako szczegółowe porównania japońskich produktów, a następnie rozszerzono te działania analizę stosowanych rozwiązań również w firmach spoza branży. Stosowanie benchmarkingu przyniosło firmie sukces i dało impuls innym organizacjom do wdrażania benchmarkingu w celu usprawniania i doskonalenia działalności. ISTOTA BENCHMARKINGU The objective of benchmarking Benchmarking to metoda poszukiwania i wyznaczania wzorca, do którego dane przedsiębiorstwo chce dążyć. Pochodzi ono od angielskiego słowa benchmark oznaczającego wzorzec, normę czy punkt odniesienia 3. W literaturze istnieje wiele definicji benchmarkingu. Według niemieckiego autora benchmarking jest metodą poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania, umożliwiających osiąganie najlepszych wyników poprzez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia. Z kolei w innej definicji akcentowany jest aspekt niepowielania rozwiązań i określa iż benchmarking jest tworzeniem lepszych rozwiązań, bazując na wiedzy o najlepszych rozwiązaniach. Nie jest kopiowaniem najlepszych 4. Natomiast Z. Martyniuk wskazuje na przydatność i użyteczność tej metody w zarządzaniu przedsiębiorstwem i stwierdza, iż benchmarking to: uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z nimi, poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną, porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów, ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży, 3 A. Skowronek-Mielczarek, Z. Leszczyński, Controlling, analiza i monitoring w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Difin 2007, s Por.: B. Ziębicki, Benchmarking w doskonaleniu organizacji usług użyteczności publicznej, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2007, s. 42.

3 Rola benchmarkingu w doskonaleniu przedsiębiorstwa 883 poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia 5. Przytoczone definicje wskazują, iż istotą benchmarkingu jest porównywanie się z najlepszymi organizacjami poprzez uczenie się od nich dobrych wzorców, zasad, sposobów oraz metod zarządzania przedsiębiorstwem w celu wdrażania ulepszeń i doskonalenia swojej własnej działalności. W benchmarkingu do najczęściej zadawanych pytań należą 6 : 1. dlaczego działanie (proces) jest w ogóle prowadzone? 2. dlaczego działanie (proces) jest prowadzone właśnie w taki sposób? 3. jakie ą przykłady wzorcowych działań (procesów) tego typu? 4. jak w świetle porównań, działanie (proces) powinno być usprawnione? Charakterystyczną cechą tej metody jest jej systematyczność oraz profesjonalizm w poszukiwaniu doskonałych sposobów funkcjonowania. Do podstawowych charakterystyk benchmarkingu należy zaliczyć 7 : korzystanie z różnych metod i technik pomocniczych, wykorzystywanie podejścia procesowego, wykorzystywanie w analizie pomiaru, oceny i porównania rezultatów oraz procesów ich osiągania, w odniesieniu do najlepszych rozwiązań, dążenie do osiągnięcia co najmniej poziomu czołówki w danej branży, uczenie się od innych, ale nie kopiowanie ich rozwiązań, uniwersalność czyli możliwość zastosowania w różnych rodzajach działalności na płaszczyźnie zarówno operacyjnej, jak i strategicznej zarządzania, zespołowy charakter i realizacja najlepszych praktyk, pragmatyczny charakter wprowadzanych zmian, wdrażanych z reguły ewolucyjnie, ciągły charakter rzadko jest stosowany jako pojedynczy projekt. Benchmarking to ciągły, systematyczny proces, polegający na konfrontowaniu własnej efektywności, mierzonej jakością, produktywnością i doświadczeniami z wynikami tych przedsiębiorstw i organizacji, które można uważać za wzór doskonałości 8. Zadaniem benchmarkingu jest twórcze naśladowanie najlepszych rezultatów (w zakresie kosztów, produktów, usług, jakości) i działań prowadzących do uzyskania takich rezultatów. Benchmarking to badania, porównania i ocena produktów i procesów podmiotu gospodarującego w kontekście tych firm, które są uznawane za liderów danej klasy 9. Przedmioty działań i punkty odniesienia w benchmarkingu przedstawia rysunek 1. 5 Z. Martyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996, s A. Skowronek-Mielczarek, Z. Leszczyński, Controlling, analiza i monitoring w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Difin 2007, s B. Ziębicki, Benchmarking w doskonaleniu organizacji usług użyteczności publicznej, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2007, s G. Gabrusewicz, A. Kamela-Sowińska, H. Poetschke, Rachunkowość zarządcza, PWE, Warszawa 1998, s E. Czyż-Gwiazda, Benchmarking. Benchmark Index czyli jak porównywać się z najlepszymi?, Centrum Benchmarkingu Polska, Katowice 2006, s. 11.

4 884 Joanna Świerk Rys.1. Istota benchmarkingu The objective of benchmarking BENCHMARKING Przedmioty działań: efektywność procesy produkty sposoby działania Punkty odniesienia: liderzy rynkowi lub branżowi najlepsi konkurenci najlepsze znane organizacji działania wzory doskonałości Źródło: M. Kwas, Dlaczego benchmarking? Rola benchmarkingu w promowaniu najlepszych wzorców, Centrum Benchmarkingu Polska, s. 9. [dostęp: r.]. Istotą benchmarkingu jest znalezienie pomysłów na zewnątrz organizacji, przekształcenie ich na działania i realizowanie ich zgodnie ze specyfiką danego przedsiębiorstwa. Dlatego zastosowanie tej metody może przyczynić się do uzyskania szeregu korzyści, zarówno bezpośrednich, jak i pośrednich dla przedsiębiorstwa. Do korzyści bezpośrednich zalicza się: przeprowadzenie analizy przedsiębiorstwa, porównanie całej firmy bądź jej poszczególnych obszarów, zdefiniowanie najlepszych metod, zidentyfikowanie deficytów oraz ocena alternatywnych rozwiązań. Natomiast na korzyści pośrednie składają się: zrozumienie procesów zachodzących we własnym przedsiębiorstwie, poddanie krytyce celów przedsiębiorstwa, sprawdzenie strategii firmy, wzmocnienie konkurencyjności, a także zainicjowanie ciągłego procesu poprawy 10. Poza korzyściami jakie przedsiębiorstwa uzyskują z wprowadzenia benchmarkingu nie można zapominać, że istnieją także pewne ograniczenia związane z jego wdrożeniem. Do najistotniejszych należy zaliczyć 11 : traktowanie benchmarkingu jako narzędzia, które jedynie zminimalizuje dystans do najsilniejszych konkurentów poprzez naśladowanie ich działań, nie prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej; ograniczenie benchmarkingu wyłącznie do rozwiązań operacyjnych, bez uwzględnienia celów strategicznych, powoduje, że przewaga konkurencyjna nie utrzyma się; trudności w pozyskiwaniu informacji niezbędnych dla realizacji procesu benchmarkingu; 10 Ibidem, s W. Grudzewski, S. Jaguszyn-Grochowska, L. Zużewicz, Benchmarking istota i zastosowanie, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 1999, nr 7, s. 6.

5 Rola benchmarkingu w doskonaleniu przedsiębiorstwa 885 kosztowność i pracochłonność metody; istnienie etycznych i prawnych zastrzeżeń co do niektórych sposobów gromadzenia informacji o konkurentach i liderach rynkowych. RODZAJE I EWOLUCJA BENCHMARKINGU Types and evolution of benchmarking Istnieje wiele odmian benchmarkingu opisywanych w literaturze. Kryterium podmiotowe dzieli benchmarking na wewnętrzny, konkurencyjny oraz funkcjonalny. Benchmarking wewnętrzny dotyczy przeprowadzania porównań w ramach samego przedsiębiorstwa i może obejmować inne zakłady, wydziały, filie czy oddziały firmy. Benchmarking konkurencyjny - polega na porównywaniu się z najlepszymi firmami spoza organizacji z tego samego sektora. Natomiast benchmarking funkcjonalny obejmuje analizę firm spoza sektora pod względem funkcjonalnym. Badania przeprowadzone przez firmę konsultingową KPMG dowodzą, iż polskie przedsiębiorstwa osiągają wiele korzyści z zastosowania benchmarkingu wewnętrznego i konkurencyjnego i wskazują m.in.: wzrost produktywności, wzrost jakości produktów/usług, redukcję kosztów, wzrost zysków, a także skrócenie czasu wejścia na rynek 12. Charakterystykę zalet i wad omawianych form benchmarkingu przedstawia tab. 1. Tab. 1. Charakterystyka podstawowych rodzajów benchmarkingu Characteristic of fundamental types of benchmarking Rodzaj benchmarkingu Zalety Wady Wewnętrzny niskie ryzyko niepowodzenia łatwy dostęp do informacji możliwe porównania wskaźników dobre rezultaty w zdywersyfikowanych organizacjach zawężone pole działań częsty brak akceptacji w firmie występowanie uprzedzeń Konkurencyjny pozyskiwanie istotnych danych strategicznych możliwość porównania procesów i wyrobów ( przenośność rozwiązań ) precyzyjne określenie pozycji na rynku motywacyjny charakter do działania trudność w dostępie do informacji zawężone pole badań do obszaru jednej branży prawdopodobieństwo kopiowania rozwiązań branżowych mało innowacyjne rozwiązania, które można łatwo skopiować 12 J. Kuczewska, Europejska procedura benchmarkingu, op. cit., s

6 886 Joanna Świerk Rodzaj benchmarkingu Zalety Wady Funkcjonalny duży potencjał rozwiązań innowacyjnych spoza branży stymulowanie kreatywności wśród pracowników duże trudności wdrożeniowe czasochłonność analiz duża kosztowność trudność dostosowania najlepszych rozwiązań do potrzeb własnej organizacji Źródło: Opracowanie własne na podstawie analizowanej literatury. W ramach kryterium przedmiotowego wyróżnia się: benchmarking strategiczny w którym przeprowadzana jest analiza misji, wizji i strategii wdrożonych przez liderów rynkowych, benchmarking procesowy analizuje procesy decydujące o wartości dostarczanej klientom oraz warunkujące pozycję konkurencyjną firmy, benchmarking produktów porównuje produkty i usługi w zakresie zaspokajania oczekiwań i potrzeb klientów oraz innowacyjnych rozwiązań, benchmarking metod zarządzania polega na porównywaniu sposobu realizacji kluczowych sposobów i funkcji zarządzania z firmami wiodącymi. Poza wymienionymi formami należy jeszcze zwrócić uwagę na dodatkowe rodzaje benchmarkingu przytoczone przez A. Węgrzyna 13. Wyróżnia on: benchmarking relacyjny, marketingowy oraz projektowy. W benchmarkingu relacyjnym partnerem porównań jest organizacja, z którą przedsiębiorstwo pozostaje w pewnych relacjach biznesowych takich jak: dostawca-odbiorca czy relacje handlowe. Z kolei benchmarking marketingowy to ciągłe porównywanie opinii klientów na temat własnych produktów i usług z opiniami dotyczącymi oferty konkurencji. Trzeci rodzaj benchmarkingu projektowy znajduje głównie zastosowanie w branży budowlanej gdzie dokonuje się analizy efektywności prowadzonych prac budowlanych z innymi realizowanymi przedsięwzięciami. Przytoczone rodzaje benchmarkingu są prowadzone w ramach określonych zadań i procedur i tworzą tzw. benchmarking formalny. W przedsiębiorstwach i praktyce zarządzania można spotkać również tzw. benchmarking nieformalny, który może obejmować m.in. dyskusje z partnerami i konkurentami na temat wspólnych problemów czy obserwowanie i analizowanie rywali podczas wystaw i targów. Złożoność procesu benchmarkingu i jego wpływ na działalność przedsiębiorstwa znajduje wyraz w jego ewolucji (rys. 2). 13 A. Węgrzyn, Benchmarking. Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Antykwa, Kluczbork-Wrocław 2000, s

7 Rola benchmarkingu w doskonaleniu przedsiębiorstwa 887 Rys. 2. Ewolucja koncepcji benchmarkingu Evolution of the benchmarking Złożoność Druga generacja Benchmarking konkurencyjny Pierwsza generacja Benchmarking przeciwstawny Piąta generacja Benchmarking globalny Czwarta generacja Benchmarking strategiczny Trzecia generacja Benchmarking procesowy Czas do wprowadzenia Źródło: E. Barber, Benchmarking the Management of Projects: a Review of Current Thinking, International Journal of Project Management 2004, nr 22, s W ramach rozwoju benchmarkingu można wyodrębnić pięć generacji: benchmarking przeciwstawny koncepcja benchmarkingu porównująca w charakterystyki, funkcjonalność oraz wymogi konkurencyjnych produktów. benchmarking konkurencyjny w ramach, którego analizuje się własne koszty przedsiębiorstwa i dokonuje się ich porównań z poziomem uzyskiwanym przez firmy konkurencyjne w zakresie m.in. kosztów produkcji czy sposobów ustalania cen. benchmarking procesowy dotyczy porównań i wdrażania najlepszych rozwiązań na poziomie operacyjnym w ramach realizowanych procesów w organizacji. Przykładem analizowanych procesów są: sposób przyjmowania i realizacji zamówień, magazynowanie, dostarczanie produktów klientom, przyjmowanie reklamacji, itp. benchmarking strategiczny w którym następuje porównanie firmy w zakresie strategii i uzyskiwanych wyników z przedsiębiorstwami osiągającymi sukces (konkurenci lub nie) w celu zaadoptowania najlepszych rozwiązań strategicznych. benchmarking globalny polega na analizie różnic kulturowych pomiędzy przedsiębiorstwami zlokalizowanymi w różnych krajach, uwzględniając przy tym warunki prawne, administracyjne, społeczne, politykę socjalną i system edukacji, które oddziaływają na jego lokalizację. Benchmarking strategiczny znajduje się na najwyższym poziomie w hierarchii porównań i dotyczy analizy procedur i procesów wykorzystywanych w przedsiębior-

8 888 Joanna Świerk stwie na poziomie strategicznym. Jak twierdzi R. Kowalak w ramach benchmarkingu strategicznego dokonuje się 14 : analizy produktów już wytwarzanych z uwzględnieniem przyszłej strategii w zakresie wymiany produktów; przedsiębiorstwo powinno analizować zmienność asortymentu u konkurencji, wdrażanie nowych technologii produkcji itp., analizy rynku obejmującej ocenę zdolności wchłaniania produktów wytwarzanych w sektorze przez rynek; właściwa identyfikacja potrzeb klienta, liczby i udziału rynkowego konkurencji pozwoli osiągnąć założone cele, formułowanie ogólnej strategii, związanej z realizacją misji ujętej w strategicznej karcie wyników, planowania i realizacji inwestycji; inwestycje konkurencji pozwolą dokonać oceny ich zdolności wytwórczych, możliwości osiągania najwyższej jakości produktów, szybkości przepływu informacji itp., oceny działalności badawczo-rozwojowej; wdrażanie nowoczesnych technologii wytwarzania podnoszących konkurencyjność produktów powoduje, że koniecznością staje się stałe podpatrywanie najlepszych. Rolę benchmarkingu w tworzeniu planów strategicznych przedsiębiorstwa obrazuje rysunek 3. Rys. 3. Benchmarking a plany strategiczne przedsiębiorstwa Benchmarking and strategic plans of firm Źródło: C. Bogan, M. English, Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk, OnePress, 2006, s Przeprowadzenie analizy w różnych aspektach (m.in. otoczenie konkurencyjne, zastosowane technologie, cele firmy), a także w zakresie potrzeb klientów i możliwości 14 R. Kowalak, Benchmarking w realizacji strategii przedsiębiorstwa, [w:] Rachunkowość zarządcza i controlling a strategie przedsiębiorstw i instytucji, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, 2005, nr 1080, s

9 Rola benchmarkingu w doskonaleniu przedsiębiorstwa 889 dostawców warunkuje kształt planu strategicznego. Ocena możliwości wdrożenia planu strategicznego przez przedsiębiorstwo powinna być ukierunkowana na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na rynku oraz zajęcie pozycji lidera. Benchmarking strategiczny w procesie planowania staje się niezbędnym narzędziem nawigacyjnym, gdyż 15 : określa rozwój firmy na tle konkurencji i najlepszych firm spoza branży; potwierdza zasadności celów krótko- i długoterminowych; ustala i dopracowuje strategię organizacji, która ma największą szansę powodzenia; zapewnia, iż podstawowe procesy niezbędne do osiągnięcia sukcesu są na konkurencyjnym poziomie; zapewnia wykorzystanie zaawansowanych technologii na poziomie niezbędnym do utrzymania pozycji na wybranych rynkach; potwierdza, że struktura, ceny, wydajność, produkty i usługi są na tyle dobre, że mogą odnieść sukces w walce z konkurencją na danym rynku; upewnia, czy możliwości dostawców są wystarczające i pozwolą firmie odnieść sukces na wybranych rynkach; rozpoznaje kluczowe czynników sukcesu prowadzące do objęcia wiodącej pozycji rynkowej. Zadanie benchmarkingu strategicznego sprowadza się zatem do wspierania zarządzania przedsiębiorstwem w kontekście długofalowego rozwoju. Proces wdrażania benchmarkingu obejmuje cztery etapy. W ramach poszczególnych etapów podejmowane są konkretne działania wspomagane pomocniczymi pytaniami. Model ten obejmuje 16 : Etap I. Planowanie Identyfikacja obszarów objętych benchmarkingiem strategicznym (Co i jak porównywać, aby osiągnąć cele strategiczne?) Identyfikacja porównywalnych przedsiębiorstw (Które przedsiębiorstwa będą brały udział w porównaniach?) Etap II Analiza Określenie metod zbierania i gromadzenia danych (W jaki sposób będą zbierane i gromadzone dane?) Określenie bieżących poziomów wyników (Jakie są obecne wyniki i czy pozwalają osiągnąć cele strategiczne) Etap III. Integracja Projekcja przyszłych poziomów wyników (Jakie działania i innowacje wpłyną na wzrost efektów w ujęciu długoterminowym? Jakie są konieczne wartości docelowe, aby sprostać wymaganiom rynku?) Komunikacja w zakresie benchmarkingu i akceptacja korzyści (Kto będzie brał udział w benchmarkingu strategicznym? Kto będzie odpowiadał za benchmarking strategiczny? 15 C. Bogan, M. English, Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk, OnePress, 2006, s E. Nowak (red.), Strategiczna rachunkowość zarządcza, PWE, Warszawa 2008 r., s

10 890 Joanna Świerk Etap IV. Działanie Opracowanie celów funkcjonalnych (Jakie cele funkcjonalne będą miały istotny wpływ na osiągnięcie celów strategicznych?) Opracowanie planu działania (W jaki sposób wdrażać rezultaty benchmarkingu?) Zastosowanie poszczególnych działań i monitorowanie ich realizacji (W jaki sposób monitorować zmiany i stale wprowadzać konieczne zmiany?) Rekalibracja celów strategicznych (Czy konieczna jest zamiana celów strategicznych i związanych z nimi wartości docelowych?). ANALIZA BENCHMARKINGOWA NA BAZIE BENCHMARK INDEX Benchmarking analisys with Benchmark Index Dokonanie kompleksowej analizy porównań pomiędzy organizacjami może nastręczać przedsiębiorstwom wielu trudności. Wymaga bowiem zebrania wielu informacji o konkurencyjnych firmach z branży. Nierzadko jest to proces czasochłonny i kosztowny. Z pomocą przychodzą profesjonalne bazy benchmarkingowe, które ułatwiają i umożliwiają przeprowadzenie porównań w wielu obszarach funkcjonowania organizacji. Przykładem takiej bazy danych jest Benchmark Index. Został on opracowany w Wielkiej Brytanii w 1996 roku i opiera się na jednym z największych na świecie banku danych z osiągnięciami przedsiębiorstw. System ten umożliwia w ramach wybranej branży porównanie wielu zestandaryzowanych wskaźników przedsiębiorstwa bezpośrednio z konkurencją działającą na obszarze danego regionu, kraju lub rynku międzynarodowego. Obecnie w bazie danych znajdują się informacje z ponad przedsiębiorstw reprezentujących wszystkie branże z wielu krajów, głównie europejskich. Od 2005 roku z narzędzia Benchmark Index mogą korzystać również polskie organizacje, w szczególności małe i średnie przedsiębiorstwa. Koncepcja Benchmark Index opiera się na procesie ciągłego doskonalenia (Kaizen) i przedstawiona została na rysunku 4. Rys. 4. Koncepcja narzędzia Benchmark Index The concept of Benchmark Index Źródło: Materiały informacyjne Centrum Benchmarkingu Polska.

11 Rola benchmarkingu w doskonaleniu przedsiębiorstwa 891 Kompleksowy przebieg stosowania Benchmark Indexu przedstawia rysunek 5. Rys. 5. Kompleksowy proces stosowania Benchmark Indeksu Comprehensive proces of practising Benchmark Index Źródło: Materiały informacyjne Centrum Benchmarkingu Polska. Benchmark Index ma na celu stymulowanie procesu doskonalenia przedsiębiorstw poprzez gromadzenie, porównywanie i interpretację informacji dotyczących wyników przedsiębiorstw. Przeprowadzają go wyszkoleni Eksperci ds. Benchmarkingu tak, by zapewnić przedsiębiorstwu pomoc na każdym etapie procesu prowadzenia analizy benchmarkingowej. W pierwszym etapie w ramach specjalnego kwestionariusza, opartego na strategicznej karcie wyników, następuje zbieranie danych od przedsiębiorstwa z czterech wyodrębnionych obszarów firmy: finansów, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Zebrane dane w bazie stają się zupełnie anonimowe. W kolejnym etapie następuje wybór przedsiębiorstw do porównań benchmarkingowych (tzw. benchmarków). Następnie informacje z kwestionariusza są przekształcane we wskaźniki i porównywane, w oparciu o metodykę statystyczną, z danymi przedsiębiorstw wyselekcjonowanymi w poprzedniej fazie do porównania. Na podstawie wyników i danych tworzone są założenia do wdrażania nowej strategii. W ostatnim etapie przedsiębiorstwo otrzymuje kompleksowe zestawienie informacji zwane raportem strategicznym 17. Przykład raportu strategicznego ukazuje rysunek M. Kwas, Dlaczego benchmarking?, op. cit., s

12 892 Joanna Świerk Rys.6. Prezentacja graficzna Benchmark Indeksu Graphically presentation of Benchmark Index Źródło: Materiały informacyjne Centrum Benchmarkingu Polska. Dzięki graficznej prezentacji wyników badane przedsiębiorstwo uzyskuje informację o własnych osiągnięciach na tle najgorszych i najlepszych wyników osiąganych przez przedsiębiorstwa wybrane do porównań. Uzyskane porównania na podstawie przeprowadzonego benchmarkingu są niezwykle przydatnymi informacjami w procesie doskonalenia strategii przedsiębiorstwa. Benchmarking może być zastosowany w wielu aspektach funkcjonowania organizacji. Do głównych należy zaliczyć 18 : Opracowanie benchmarków, czyli porównywalnych wskaźników efektywności, jest niezwykle istotne w procesie planowania (udział w rynku, produkty, usługi, wydajność, poziom satysfakcji klienta, koszty). 18 C. Bogan, M. English, Benchmarking jako klucz, op. cit., s. 242.

13 Rola benchmarkingu w doskonaleniu przedsiębiorstwa 893 Dzięki benchmarkingowi firmy łatwiej mogą przewidzieć przyszłe działania konkurencji. Takie prognozy konkurencyjne odgrywają dużą rolę w ocenie adekwatności krótkoterminowych lub długoterminowych celów lub zadań. Dzięki benchmarkingowi firma może wykorzystać wewnętrzne lub zewnętrzne zasoby w celu zdobycia przywództwa rynkowego. Benchmarking pobudza firmę do planowania długoterminowego, zapewniającego konkurencyjność kluczowych procesów biznesowych. Dzięki benchmarkingowi przedsiębiorstwo może ocenić swoje własne struktury i systemy operacyjne pod względem przystosowania do skutecznego realizowania strategii. Benchmarking pomaga określić najlepsze praktyki w zarządzaniu zasobami ludzkimi dzięki czemu przyczynia się do rozwoju umiejętności i kwalifikacji pracowników, a w dalszej kolejności do realizacji strategii firmy. Benchmarking pomaga w określeniu najlepszych praktyk we wdrażaniu technologii wspierających strategię długoterminową. Benchmarking pomaga w ocenie możliwości i kompetencji dostawców i wspomaga zarządzanie relacjami z dostawcami. Dzięki obserwacji konkurencyjnych koncepcji stosowanych skutecznie przez inne firmy i przystosowywaniu ich do potrzeb firmy, benchmarking pomaga rozwijać, udoskonalać i poprawiać strategię. Tak szeroki zakres zastosowania benchmarkingu potwierdza jego ogromną przydatność w doskonaleniu przedsiębiorstwa w jego różnych aspektach, począwszy od obszaru finansowego, poprzez rynkowy (klientów), procesów wewnętrznych, a także posiadanych zasobów niematerialnych. SUMMARY The article presents benchmarking as a concept of business improvement practices. Benchmarking is the process of identifying best practice in relations to both products (including) and the processes by which those products are created and delivered. The search for best practice can taker place both inside a particular industry, and also in other industries. Benchmarking involves looking outward (outside a particular business, organisation, industry, region or country) to examine how others achieve their performance levels and to understand the processes they use. In this way benchmarking helps explain the processes behind excellent performance. dr Joanna Świerk, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie

Benchmarking jako instrument klasyfikacji regionów europejskich. Dr inż. Adam Świda

Benchmarking jako instrument klasyfikacji regionów europejskich. Dr inż. Adam Świda Benchmarking jako instrument klasyfikacji regionów europejskich. Dr inż. Adam Świda WROCŁAW 6.09.007 Definicje benchmarkingu AUTOR LUB INSTYTUCJA R. C. Camp [Camp, 995] TREŚĆ DEFINICJI Benchmarking jest

Bardziej szczegółowo

3. Koncepcja benchmarkingu i możliwości jej stosowania w szkolnictwie wyższym

3. Koncepcja benchmarkingu i możliwości jej stosowania w szkolnictwie wyższym 3. Koncepcja benchmarkingu i możliwości jej stosowania w szkolnictwie wyższym Joanicjusz Nazarko, Katarzyna Kuźmicz, Elżbieta Szubzda, Joanna Urban Pojęcie benchmarkingu należy ściśle łączyć z imperatywem

Bardziej szczegółowo

BENCHMARKING. Dariusz Wasilewski. Instytut Wiedza i Zdrowie

BENCHMARKING. Dariusz Wasilewski. Instytut Wiedza i Zdrowie BENCHMARKING Dariusz Wasilewski Instytut Wiedza i Zdrowie PROSTO DO CELU... A co z efektami?: WZROSTOWI wydatków na zdrowie NIE towarzyszy wzrost zadowolenia z funkcjonowania Systemu Opieki Zdrowotnej

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk.

Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk. Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk. Autorzy: Christopher E. Bogan, Michael J. English Wdrażać u siebie cudze pomysły -- oto idea benchmarkingu. Dowiedz się, jak robią to najlepsi: Johnson &

Bardziej szczegółowo

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji

Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji Plan wykładu Koncepcja otoczenia przedsiębiorstwa Metoda SWOT Cele przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE GRY STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne gry decyzyjne

Bardziej szczegółowo

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz Czynniki sukcesu w e-biznesie dr Mirosław Moroz Plan wystąpienia Sukces niejedno ma imię Czynniki sukcesu w e-biznesie ujęcie modelowe Składowe modelu Podsumowanie Sukces niejedno ma imię Tym, co wiąże

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do Innowacja w przedsiębiorczości Andrzej Zakrzewski Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości andrzej.zakrzewski@inkubatory.pl Innowacja Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego

Bardziej szczegółowo

Benchmarking w zarządzaniu efektywnością organizacji. 1. Wstęp. Adam Stefan Jabłoński Marek Marian Jabłoński

Benchmarking w zarządzaniu efektywnością organizacji. 1. Wstęp. Adam Stefan Jabłoński Marek Marian Jabłoński Adam Stefan Jabłoński Marek Marian Jabłoński Benchmarking w zarządzaniu efektywnością organizacji. 1. Wstęp W dobie ciągłych zmian rynkowych oraz rosnącej konkurencji przedsiębiorstwa chcące osiągnąć sukces

Bardziej szczegółowo

Benchmarking jako koncepcja zarządzania - wykorzystanie benchmarkingu w procesie zarządzania podmiotem leczniczym

Benchmarking jako koncepcja zarządzania - wykorzystanie benchmarkingu w procesie zarządzania podmiotem leczniczym Benchmarking jako koncepcja zarządzania - wykorzystanie benchmarkingu w procesie zarządzania podmiotem leczniczym dr Iwona Mazur Dyrektor Dziennego Ośrodka Psychiatrii i Zaburzeń Mowy dla Dzieci i Młodzieży

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Robert Kowalak, Katedra Rachunku Kosztów i Rachunkowości Zarządczej AE Wrocław

Robert Kowalak, Katedra Rachunku Kosztów i Rachunkowości Zarządczej AE Wrocław Роберт Коваляк. Стратегічний бенчмаркинг як елемент стратегічного, управлінського обліку УДК 657 Robert Kowalak, Katedra Rachunku Kosztów i Rachunkowości Zarządczej AE Wrocław BENCHMARKING STRATEGICZNY

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW

PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW Część 5. Mgr Michał AMBROZIAK Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Warszawa, 2007 Prawa autorskie zastrzeżone. Niniejszego opracowania nie wolno kopiować ani

Bardziej szczegółowo

Polityka biznesu społecznie odpowiedzialnego (CSR)

Polityka biznesu społecznie odpowiedzialnego (CSR) Polityka biznesu społecznie odpowiedzialnego (CSR) w PKP CARGO CONNECT Sp. z o.o. 2018 Spis treści Wstęp..3 Obszary zarządzania biznesem społecznie odpowiedzialnym w PKP CARGO CONNECT Sp. z o.o...4 Korzyści

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]

Bardziej szczegółowo

Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy

Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Co to jest polityka szkoleniowa? Polityka szkoleniowa to generalne podejście oraz sposób postepowania

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

Zespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 1

Zespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 1 Balanced Scorecard ZrównowaŜona Karta Dokonań Opis koncepcji Plan zajęć 1. Definicja 2. Budowa Balanced Scorecard 3. Mapa strategii Dr Marcin Pielaszek 2 Definicja Balanced Scorecard jest zrównowaŝonym

Bardziej szczegółowo

Model referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami

Model referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami Politechnika Gdańska Wydział Zarządzania i Ekonomii Katedra Zastosowań Informatyki w Zarządzaniu Zakład Zarządzania Technologiami Informatycznymi Model referencyjny Open Source dla dr hab. inż. Cezary

Bardziej szczegółowo

Jak zaprojektować firmę aby mogła się skalować i odnosić trwałe sukcesy? Warszawa, 13 listopada 2018 r.

Jak zaprojektować firmę aby mogła się skalować i odnosić trwałe sukcesy? Warszawa, 13 listopada 2018 r. Jak zaprojektować firmę aby mogła się skalować i odnosić trwałe sukcesy? Warszawa, 13 listopada 2018 r. Budowanie Organizacji Odnoszących Trwałe Sukcesy - Tezy 1. Zbudowanie organizacji odnoszącej trwałe

Bardziej szczegółowo

BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU

BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU GRY STRATEGICZNE BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

BENCHMARKING. Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

BENCHMARKING. Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego BENCHMARKING Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Wprowadzenie Benchmarking metoda porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalania

Bardziej szczegółowo

Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska. e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl

Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska. e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl PREZENTACJA Slajd podsumowania FIRMY Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl Nasza misja Naszą misją jest dostarczanie

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Uniwersytet w Białymstoku Wydział Ekonomiczno-Informatyczny w Wilnie SYLLABUS na rok akademicki 2010/2011 http://www.wilno.uwb.edu.

Uniwersytet w Białymstoku Wydział Ekonomiczno-Informatyczny w Wilnie SYLLABUS na rok akademicki 2010/2011 http://www.wilno.uwb.edu. SYLLABUS na rok akademicki 010/011 Tryb studiów Studia stacjonarne Kierunek studiów Ekonomia Poziom studiów Pierwszego stopnia Rok studiów/ semestr 1 / Specjalność Bez specjalności Kod katedry/zakładu

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Badania konsumentów usług turystycznych w regionie.

Badania konsumentów usług turystycznych w regionie. 1 Badania konsumentów usług turystycznych w regionie. Rekomendacje metodologiczne i organizacyjne. Teresa Buczak 2 Badania marketingowe w regionach Skuteczne wspieranie rozwoju turystyki w warunkach konkurencyjnej

Bardziej szczegółowo

Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia

Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia Wydział: Zarządzanie i Finanse Nazwa kierunku kształcenia: Zarządzanie Rodzaj przedmiotu: specjalnościowy Opiekun: dr Robert Nowacki Poziom studiów (I lub II stopnia): II stopnia Tryb studiów: Niestacjonarne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Metodyka benchmarkingu działalności centrów transferu technologii

Metodyka benchmarkingu działalności centrów transferu technologii Metodyka benchmarkingu działalności centrów transferu technologii Piotr Sajna, Jacek Wawrzynowicz IV Ogólnopolska Konferencja Porozumienia Akademickich Centrów Transferu Technologii Kraków, 13-15 listopada

Bardziej szczegółowo

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne

Bardziej szczegółowo

Analiza praktyk zarządczych i ich efektów w zakładach opieki zdrowotnej Województwa Opolskiego ROK 2008 STRESZCZENIE.

Analiza praktyk zarządczych i ich efektów w zakładach opieki zdrowotnej Województwa Opolskiego ROK 2008 STRESZCZENIE. Analiza praktyk zarządczych i ich efektów w zakładach opieki zdrowotnej Województwa Opolskiego ROK 2008 STRESZCZENIE Marcin Kautsch Opracowanie dla Urzędu Marszałkowskiego Województwa Opolskiego Kraków,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (2 ECTS)

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (2 ECTS) ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (2 ECTS) studia dzienne, wieczorowe i zaoczne Wykłady studia dzienne i wieczorowe 30 godz., a studia zaoczne 18 godz. 1. Zarządzanie jakością podstawowe pojęcia: Jakość i jej istota;

Bardziej szczegółowo

OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW

OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW SEKRETEM BIZNESU JEST WIEDZIEĆ TO, CZEGO NIE WIEDZĄ INNI Arystoteles Onassis SZANOWNI PAŃSTWO, Lubelskie Centrum Consultingu sp. z o. o. powstało w 2009 roku w

Bardziej szczegółowo

OBSZARY DZIAŁALNOŚCI

OBSZARY DZIAŁALNOŚCI Jesteśmy firmą konsultingową i wspieramy naszych klientów od 2002 roku. Pracujemy w trybie projektowo-szkoleniowym. Realizujemy projekty i programy związane z poprawą wewnętrznej sytuacji w organizacjach.

Bardziej szczegółowo

BENCHMARKING NOWOCZESNA KONCEPCJA ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ

BENCHMARKING NOWOCZESNA KONCEPCJA ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ Małgorzata Źródło-Loda 1 BENCHMARKING NOWOCZESNA KONCEPCJA ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ Streszczenie: Współczesne organizacje działają w trudnych warunkach. Otoczenie, w którym funkcjonują, jest bardzo złożone

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego

Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego Wspomaganie zarządzania relacjami z dostawcami w branży transportowej Analizy bieżącej i przyszłej sytuacji w branży transportu drogowego, rzetelne

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Istota i przewartościowania pojęcia logistyki. Rozdział 2. Trendy i determinanty rozwoju i zmian w logistyce 42

Spis treści. Istota i przewartościowania pojęcia logistyki. Rozdział 2. Trendy i determinanty rozwoju i zmian w logistyce 42 Spis treści Od Autora 11 Rozdział 1 Istota i przewartościowania pojęcia logistyki n 1.1. Przegląd i interpretacja znaczących definicji logistyki 17 1.2. Ewolucja i przewartościowania przedmiotu, celów

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Plan komunikacji w ramach projektu CAF

Plan komunikacji w ramach projektu CAF Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Załącznik CAF 5 Plan komunikacji w ramach projektu CAF WPROWADZENIE Celem niniejszego dokumentu jest określenie

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA CENOWA: ZARZĄDZANIE CENĄ (PRICING)

STRATEGIA CENOWA: ZARZĄDZANIE CENĄ (PRICING) Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: STRATEGIA CENOWA: ZARZĄDZANIE CENĄ (PRICING) dla wyższej

Bardziej szczegółowo

Przedszkole Nr 30 - Śródmieście

Przedszkole Nr 30 - Śródmieście RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Przedszkole Nr 30 - Śródmieście raport za rok: 2016 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi ogół działań podejmowanych

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Chemss2016 Seminarium. Zintegrowana Ocena Wpływu wprowadzenie dla nowych i istniejących przedsiębiorstw

Chemss2016 Seminarium. Zintegrowana Ocena Wpływu wprowadzenie dla nowych i istniejących przedsiębiorstw 1 Chemss2016 Seminarium Zintegrowana Ocena Wpływu wprowadzenie dla nowych i istniejących przedsiębiorstw Kielce, 19 kwietnia 2016 organizowane w ramach Chemss2016 I. Wprowadzenie - nowe modele światowej

Bardziej szczegółowo

Opis: Z recenzji Prof. Wojciecha Bieńkowskiego

Opis: Z recenzji Prof. Wojciecha Bieńkowskiego Tytuł: Konkurencyjność przedsiębiorstw podsektora usług biznesowych w Polsce. Perspektywa mikro-, mezo- i makroekonomiczna Autorzy: Magdalena Majchrzak Wydawnictwo: CeDeWu.pl Rok wydania: 2012 Opis: Praca

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych Zarządzanie wiedzą w Polsce i na świecie w świetle ostatnich lat

Rozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych Zarządzanie wiedzą w Polsce i na świecie w świetle ostatnich lat Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Autor: Marcin Kłak Wstęp Rozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych 1.1. Rola i znaczenie wiedzy 1.1.1. Pojęcia i definicje

Bardziej szczegółowo

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 2. MODEL DOSKONAŁOŚCI ORGANIZACJI I ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1. Systematyka zarządzania jakością w organizacji: Systematyka zarządzania jakością jest rozumiana jako: system pojęć składających

Bardziej szczegółowo

Cel, wizja, misja, wartości

Cel, wizja, misja, wartości Cel, wizja, misja, wartości NASZA STRATEGIA Cel, wizja, misja, wartości Kierujemy się jasną, długoterminową strategią. To fundament, który ułatwia nam podejmowanie właściwych decyzji, pozwala koncentrować

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA 1. Klaster / Klastering Strona 1 Rys historyczny Inicjatywy klastrowe powstają w wyniku polityki rozwoju gospodarczego lub też w wyniku wydarzeń, które skłaniają

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Strategiczna Karta Wyników

Strategiczna Karta Wyników Strategiczna Karta Wyników 1 Strategiczna Karta Wyników zwana również metodą BSC - Balanced Scorecard to koncepcja monitorowania strategii w długoterminowej perspektywie. Wykorzystuje spójny system finansowych

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Marcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie

Marcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Marcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomii i Prawa im. prof. Edwarda Lipińskiego w Kielcach Kielce czerwiec 2010 1 Spis treści Wstęp 7 Rozdział

Bardziej szczegółowo

KIERUNKOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA KIERUNEK STUDIÓW INFORMATYCZNE TECHNIKI ZARZĄDZANIA

KIERUNKOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA KIERUNEK STUDIÓW INFORMATYCZNE TECHNIKI ZARZĄDZANIA KIERUNKOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA KIERUNEK STUDIÓW INFORMATYCZNE TECHNIKI ZARZĄDZANIA Nazwa kierunku studiów: Informatyczne Techniki Zarządzania Ścieżka kształcenia: IT Project Manager, Administrator Bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Programowanie perspektywy finansowej w Wielkopolsce. Oś Priorytetowa I- Innowacyjna i konkurencyjna gospodarka

Programowanie perspektywy finansowej w Wielkopolsce. Oś Priorytetowa I- Innowacyjna i konkurencyjna gospodarka 1 Programowanie perspektywy finansowej 2014-2020 w Wielkopolsce Oś Priorytetowa I- Innowacyjna i konkurencyjna gospodarka 2 Alokacja środków na WRPO 2014+ WRPO 2014+ 2 450,2 mln euro (EFRR 1 760,9 mln

Bardziej szczegółowo

SYSTEM WDRAŻANIA STRATEGII ROZWOJU MIASTA NOWY DWÓR MAZOWIECKI NA LATA

SYSTEM WDRAŻANIA STRATEGII ROZWOJU MIASTA NOWY DWÓR MAZOWIECKI NA LATA SYSTEM WDRAŻANIA STRATEGII ROZWOJU MIASTA NOWY DWÓR MAZOWIECKI NA LATA 2018-2030 SPIS TREŚCI 1. Założenia systemu wdrażania... 3 2. Monitoring i ewaluacja... 6 2.1 Monitoring... 7 2.2 Ewaluacja... 8 3.

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

-wykorzystanie benchmarkingu w procesie zarządzania podmiotem leczniczym

-wykorzystanie benchmarkingu w procesie zarządzania podmiotem leczniczym Benchmarking jako koncepcja zarządzania- -wykorzystanie benchmarkingu w procesie zarządzania podmiotem leczniczym dr Iwona Mazur Dyrektor Dziennego Ośrodka Psychiatrii i Zaburzeń Mowy dla Dzieci i Młodzieży

Bardziej szczegółowo

* PORTRETY SZPITALI MAPY MOŻLIWOŚCI. Dariusz Wasilewski Kierownik Projektu Prezes Instytutu Wiedza i Zdrowie

* PORTRETY SZPITALI MAPY MOŻLIWOŚCI. Dariusz Wasilewski Kierownik Projektu Prezes Instytutu Wiedza i Zdrowie * PORTRETY SZPITALI MAPY MOŻLIWOŚCI CZYLI MONITOROWANIE JAKOŚCI USŁUG PUBLICZNYCH I BENCHMARKING Z ZAKRESU NADZORU NAD FUNKCJONOWANIEM SZPITALI, DLA KTÓRYCH ORGANEM ZAŁOŻYCIELSKIM JEST JEDNOSTKA SAMORZĄDU

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

Studia magisterskie uzupełniające Kierunek: Ekonomia. Specjalność: Ekonomia Menedżerska

Studia magisterskie uzupełniające Kierunek: Ekonomia. Specjalność: Ekonomia Menedżerska Studia magisterskie uzupełniające Kierunek: Ekonomia Specjalność: Ekonomia Menedżerska Spis treści 1. Dlaczego warto wybrać specjalność ekonomia menedżerska? 2. Czego nauczysz się wybierając tę specjalność?

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie usługami. Projektowanie i wdrażanie Bill Hollins, Sadie Shinkins

Zarządzanie usługami. Projektowanie i wdrażanie Bill Hollins, Sadie Shinkins Zarządzanie usługami. Projektowanie i wdrażanie Bill Hollins, Sadie Shinkins Usługi odgrywają istotną rolę w gospodarce krajów rozwiniętych. W Europie i USA już 80% pracowników jest zatrudnionych w tym

Bardziej szczegółowo

Wzrost adaptacyjności mikro, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez zarządzanie strategiczne

Wzrost adaptacyjności mikro, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez zarządzanie strategiczne POLSKI ZWIĄZEK PRYWATNYCH PRACODAWCÓW TURYSTYKI LEWIATAN I INSTYTUT TURYSTYKI W KRAKOWIE SP. Z O. O. ZAPRASZAJĄ PRZEDSIĘBIORCÓW I ICH PRACOWNIKÓW DO UDZIAŁU W PROJEKCIE Wzrost adaptacyjności mikro, małych

Bardziej szczegółowo

Etapy przygotowań do przeprowadzenia badań marketingowych. dr Grzegorz Kotliński, Katedra Bankowości AE w Poznaniu

Etapy przygotowań do przeprowadzenia badań marketingowych. dr Grzegorz Kotliński, Katedra Bankowości AE w Poznaniu 1 Etapy przygotowań do przeprowadzenia badań marketingowych 2 Badania marketingowe a funkcje marketingu Analiza otoczenia Analiza klientów Planowanie produktów i usług Planowanie dystrybucji Planowanie

Bardziej szczegółowo

Założenia Narodowego Programu Rozwoju Gospodarki Niskoemisyjnej oraz działania na rzecz zrównoważonej produkcji i konsumpcji

Założenia Narodowego Programu Rozwoju Gospodarki Niskoemisyjnej oraz działania na rzecz zrównoważonej produkcji i konsumpcji Założenia Narodowego Programu Rozwoju Gospodarki Niskoemisyjnej oraz działania na rzecz zrównoważonej produkcji i konsumpcji 2 Plan prezentacji 1. Kontekst transformacji niskoemisyjnej 2. Przykładowe wyzwania

Bardziej szczegółowo

Metodyka wdrożenia. System Jakości ISO 9001

Metodyka wdrożenia. System Jakości ISO 9001 Metodyka wdrożenia System Jakości ISO 9001 Metodyka wdrożenia Proponowana przez nas metodyka wdrażania systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001 bazuje na naszych wieloletnich doświadczeniach

Bardziej szczegółowo

1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE

1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE PYTANIA 1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE 2. CZY ZGADZASZ SIĘ Z TWIERDZENIEM, ŻE DECYZJE TAKTYCZNE SĄ NAJWAŻNIEJSZE DLA ORGANIZACJI,

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kompetencjami

Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi. Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami w literaturze wskazuje

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec

Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec WPROWADZENIE Celem niniejszego dokumentu jest

Bardziej szczegółowo

Budynki biurowe w Polsce 2015-2020. Inwestycje - Firmy - Statystyki - Prognozy - Ceny

Budynki biurowe w Polsce 2015-2020. Inwestycje - Firmy - Statystyki - Prognozy - Ceny 2 Język: polski, angielski Data publikacji: kwiecień 2015 Format: pdf Cena od: 1000 Sprawdź w raporcie Jaka jest obecna wartość rynku budownictwa biurowego? Jakie są perspektywy rozwoju rynku na najbliższe

Bardziej szczegółowo

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 3800 agencji zatrudnienia, które działają w różnym obszarze usług i w różnym zasięgu geograficznym. Najwięcej dostawców

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Funkcjonalnośd umożliwienie dokonania ogólnej, a jednocześnie całościowej oceny (samooceny) zaangażowania społecznego firmy we wszystkich obszarach,

Bardziej szczegółowo

Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS).

Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). (Kompilacja dokonana przez Fundację Centrum Analiz Transportowych

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki. Karta przedmiotu. obowiązuje studentów rozpoczynających studia w roku akademickim 2014/2015

Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki. Karta przedmiotu. obowiązuje studentów rozpoczynających studia w roku akademickim 2014/2015 Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki Karta przedmiotu Wydział Inżynierii Lądowej obowiązuje studentów rozpoczynających studia w roku akademickim 201/2015 Kierunek studiów: Budownictwo Forma sudiów:

Bardziej szczegółowo