czy JAKOŚĆ ZARZĄDZANIA?

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ czy JAKOŚĆ ZARZĄDZANIA? Prof. dr hab. Edward Majewski Wydział Nauk Ekonomicznych Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

2 CZYM JEST ZARZĄDZANIE? sztuka osiągania zamierzonych rezultatów przez innych ludzi; działanie polegające na dysponowaniu zasobami; zestaw działań prowadzących do osiągnięcia celów; porządkowanie chaosu; zapewnienie, aby zostało zrobione to, co ma być zrobione; podejmowanie decyzji (dokonywanie wyborów).

3 CZYM ZARZĄDZAMY? FIRMĄ (ORGANIZACJĄ) ZASOBAMI LUDZKIMI RZECZAMI CZASEM

4 JAKOŚĆ PRODUKTU: DOBRA? ZŁA? niedostosowanie do potrzeb klienta (marketing); organizacji procesu produkcji (brak umiejętności?); ogólnie: ZARZĄDZANIA.

5 JAKOŚĆ W ZARZĄDZANIU TO: Dostarczyć produkt o odpowiedniej (oczekiwanej) jakości, w potrzebnej ilości i we właściwym czasie do określonego miejsca; Wytworzyć produkt w możliwie najbardziej efektywny sposób, bez ponoszenia zbędnych nakładów i kosztów; Zapewnić właściwą organizację wszystkich procesów pracy i produkcji; Zapewnić efektywne funkcjonowanie całej organizacji.

6 NIE: ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ TAK: JAKOŚĆ ZARZĄDZANIA

7 PODEJŚCIE DO JAKOŚCI Tradycyjne Jakość dotyczy wyrobu Jakość jest cechą techniczną Jakość jest dla kontrolerów Jakość określana jest przez ekspertów Jakość dotyczy kontroli Nowe Jakość dotyczy organizacji Jakość ma wartość strategiczną Jakość jest dla wszystkich Jakość jest określona przez konsumentów Jakość dotyczy doskonalenia

8 JAKOŚĆ W UJĘCIU FILOZOFICZNYM PEWIEN STOPIEŃ DOSKONAŁOŚCI [PLATON] Quality is a journey, not a destination

9 TOTAL QUALITY MANAGEMENT [TQM] koncepcja jakości totalnej JAKOŚĆ WE WSZYSTKICH ASPEKTACH DZIAŁALNOŚCI Jakość we wszystkich funkcjach przedsiębiorstwa oraz fazach i procesach tworzenia produktu i usługi. FILOZOFIA NIEUSTANNEGO DOSKONALENIA

10 TOTALNE JAKOŚCIOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚĆ W CAŁEJ ORGANIZACJI produkt satysfakcjonujący konsumenta, efektywne wykorzystanie ludzi (jednostki i zespoły) i środków, sprawnie przebiegające procesy produkcji i pracy, dobrze funkcjonujące wszystkie komórki organizacyjne, dobrze zarządzana firma.

11 DEFINICJE TQM TO CO MUSIMY ROBIĆ, TO DZIAŁAĆ LEPIEJ (Sir John Egan) TQM jest zarówno filozofią jak i zbiorem zasad stanowiących wytyczne do nieustannego doskonalenia Organizacji [C.Hakes]

12 DEFINICJE TQM TQM to filozofia zarządzania, która prowadzi do możliwie najlepszego wykorzystania wszystkich dostępnych zasobów i możliwości poprzez zaangażowanie całej załogi w proces systematycznego usprawniania w każdym aspekcie działalności organizacji [E.Majewski] Klasyczna definicja zarządzania: Proces formułowania celów, planowania, organizowania, motywowania i kontroli prowadzący do realizacji przyjętych celów.

13 TOTALNE JAKOŚCIOWE ZARZĄDZANIE jakość zarządzania jakość procesów produkcyjnych (pracy) jakość produktu

14 CYKL DEMINGA (PDCA Cycle) PLAN (Planuj) Plan realizacji (zmian) procesu, projektowanie sposobów pomiaru efektów ACT (Działaj) Modyfikacja procesu jeśli nie osiągnięto oczekiwanych efektów DO (Wykonaj) Wdrożenie zmian i pomiar efektów CHECK (Sprawdź) Analiza rezultatów porównanie z planem

15 WYBRANE METODY TQM Analiza kosztów jakości Just in Time Management (JIT) KAIZEN (nieustanne usprawnianie) Statystyczna Kontrola Procesów (SPC) Praca zespołowa i przywództwo Szkolenie

16 WYBRANE NARZĘDZIA TQM 1. Listy kontrolne 2. Karty procesu (flow chart) 3. Arkusze (karty) kontrolne 4. Histogramy, diagramy, korelacje 5. Analiza (diagram) Pareto 6. Diagram Ishikawy Czy o wszystkim pamiętamy? Jakie są czynności? Jaka jest częstotliwość? Jaka jest zmienność zjawisk? Jakie są największe zjawiska? Jakie są związki przyczynowo skutkowe?

17 ZARYS HISTORII TQM USA rozwój teorii statystycznej kontroli procesów, narodziny koncepcji TQM Japonia popularyzacja i wdrożenia jakościowego zarządzania w Japonii, sformułowanie pełnej koncepcji Total Quality Management; początki wdrożeń TQM w USA; wdrożenia TQM w Zachodniej Europie; upowszechnianie TQM sygnały krytycyzmu, dalszy rozwój jakościowych podejść w zarządzaniu (nowe narzędzia i techniki)

18 PODEJŚCIE TQM Inicjatywa Zakres Skala Filozofia Standard Kontrola Sposób Kierownictwo Cała firma Każdy odpowiada za jakość Zapobieganie a nie wykrywanie Dobrze za pierwszym razem Procesów, koszty jakości Nieustanne usprawnianie

19 WYBRANE WSKAŹNIKI DLA MONTAŻOWNI SAMOCHODÓW* Japońskie w Japonii Europejskie Wydajność pracy (rbg/samochód) 16,8 36,2 Defekty montażu na 100 pojazdów Sektor napraw (% powierzchni) 4,1 14,4 Zapasy w dniach* 0,2 2,0 Szkolenia dla nowych pracowników (godzin) Absencja w pracy (%) 5,0 12,1 (*) dla grupy 8 części * DANE ŚREDNIE DLA REGIONU (ROK 1989)

20 PODSTAWOWE ZASADY TQM wyróżnienie klienta zewnętrznego i wewnętrznego; nieustannego usprawniania; kontrola procesów produkcji (pracy); wyszukiwanie problemów; zapobieganie problemom; przywództwa i pracy zespołowej.

21 WYRÓŻNIENIE KLIENTA ZEWNĘTRZNEGO REALIZACJA I WEWNĘTRZNEGO DOSTAWCY SUROWCE FAZA I FAZA II PRODUKT WYMOGI KLIENCI WEWNĘTRZNI KLIENT ZEWNĘTRZNY

22 USPRAWNIENIA ZASADA NIEUSTANNEGO USPRAWNIANIA ORGANIZACJA REALIZUJĄCA ZASADĘ NIEUSTAJĄCYCH USPRAWNIEŃ PRZEWAGA KONKURENCYJNA KONKURENCI CZAS

23 KONTROLA PROCESÓW PRODUKCJI (PRACY) ZASOBY NAKŁADY PROCES EFEKTY PRODUKTY USŁUGI PROCEDURY KONTROLA PROCESU

24 KLIENT ZASADA WYSZUKIWANIA PROBLEMÓW ODZIAŁYWANIE NA PRZEBIEG PROCESU PRODUKCYJNEGO INFORMACJA O PRZEBIEGU DZIAŁALNOŚCI PROCES, LUDZIE, WYPOSAŻENIE, MATERIAŁY E F E K T METODY, OTOCZENIE POPRAWA JAKOŚCI - OD ETAPU PROJEKTOWANIA

25 ZASADA ZAPOBIEGANIA PROBLEMOM PROBLEM PROBLEM GASZENIE POŻARU GASZENIE POŻARU DZIAŁANIA KORYGUJĄCE BRAK POWTÓRZEŃ

26 ZASADA PRZYWÓDZTWA I PRACY ZESPOŁOWEJ

27 KAIZEN The best way to get a good idea is to get a lot of ideas. Linus Pauling

28 KAIZEN nieustanne usprawnianie nie tyle metoda, co filozofia pracy udoskonalanie małymi krokami, bez zmian wyposażenia, technologii itp. poprawa efektywności bez znaczących inwestycji inicjatywa zmian pochodzi od wszystkich pracowników

29 EFEKTY STOSOWANIA KAIZEN obniżanie kosztów poprawa jakości wyrobów większa wydajność

30 POPRAWA PRZEZ INNOWACJE

31 KAIZEN

32 KAIZEN WSPOMAGANE PRZEZ INNOWACJE

33 TRZY FILARY KAIZEN A. Stworzenie standardów B. Organizacja miejsca pracy C. Zlikwidowanie marnotrawstwa

34 A. PODSTAWOWE CECHY STANDARDÓW określają najlepszy sposób wykonania pracy; określają kryteria oceny wykonania; stanowią punkt odniesienia do wprowadzania usprawnień; wyznaczają cele szkolenia pracowników; stwarzają odpowiedni system samokontroli i nadzoru;

35 B. ORGANIZACJA MIEJSCA PRACY (5S) 1. Seri Sortowanie (wyrzucenie zbędnych przedmiotów ze stanowiska pracy) 2. Seiton Systematyka (porządkowanie, aby móc łatwo znaleźć wszystkie potrzebne przedmioty) 3. Seiso Sprzątanie (estetyka oraz wykrywanie usterek) 4. Seiketsu Systematyczne działanie 5. Szitsuke Samodyscyplina (przestrzeganie wszystkich zasad)

36 B. ORGANIZACJA MIEJSCA PRACY (5S)

37 CZY 5S JEST POTRZEBNE? Czy wiesz, że przeciętnie 38% czasu pracy, czyli ok. 15 godz. tygodniowo tracisz na czynności nieproduktywne: szukanie, oczekiwanie, poprawianie, itp.? KAIZEN Institute Polska Wrocław

38 C. USUWANIE MARNOTRAWSTWA: nadprodukcja nadmierne zapasy wybrakowane produkty zbędne czynności przy pracy zbędna praca przestoje zbędny transport

39 KAIZEN PRZYKŁAD SYTUACJA: fabryka sprzętu AGD z taśmą produkcyjną; pracownicy montują pralki; na wykonanie prostej czynności potrzebują 7 sekund (w tym 5 sekund zajmuje obrót ciała do umieszczonego za plecami pojemnika z materiałami). ROZWIĄZANIE postawić pojemnik przed robotnikiem i cała operacja trwa krócej nawet trzykrotny wzrost wydajności pracy

40 IDEA MANAGEMENT - ZARZĄDZANIE POMYSŁAMI

41 NOWOCZESNY SYSTEM SUGESTII PRACOWNIKÓW zbieranie pomysłów od pracowników; każdy pomysł może przynieść korzyści; dobry system sugestii może pozytywnie wpłynąć zarówno na wyniki firmy jak i na motywację i entuzjazm pracowników.

42 SPOJRZENIE NA ORGANIZACJĘ Tradycyjna organizacja Nowoczesna organizacja (know-how company) Mały mózg Same mózgi Duże ciało Brak ciała

43 JEŚLI NIE OTWARTA SKRZYNKA TO CO? TRADYCYJNA OTWARTA SKRZYNKA UKIERUNKOWANE KAMPANIE

44 CHEVRON PRZYKŁAD

45 Podejście do zarządzania innowacjami opiera się na krótkich kampaniach zbierania pomysłów na temat określony przez właścicieli biznesowych KAMPANIE INNOWACYJNE Pomysły na redukcję kosztów Jak oszczędzić czas klientów Pomysły na opakowania Pomysły na sprzedaż i zwiększenie marży Pomysły na nowe produkty OTWARTA SKRZYNKA (24/7) Intranetowa skrzynka na pomysły, otwarta na wszystkie pomysły i sugestie pracowników Rozbudowany formularz ograniczający napływ pomysłów niskiej jakości WYNIKI (2004) WYNIKI (2004) wejścia na stronę intranetową programu zgłoszone pomysły Szacowane korzyści: - zyski ze sprzedaży 9,7 mln USD - oszczędności 1,5 miliona USD 82 zgłoszone pomysły 56 z nich zgłoszonych w pierwszych 4 miesiącach 2 wybrane do dalszej analizy 0 wdrożeń!!! NIE DZIAŁA!

46 POKA YOKE o rzeczach, których nie można zrobić źle

47 O czym myślisz kierując samochodem? Czy przez cały czas jesteś skupiony na prowadzeniu samochodu?

48 Podobnie jest z pracownikiem na linii produkcyjnej. Nie jest możliwe, aby był on przez cały czas pracy skupiony na tym co robi i nie popełniał błędów. Zjawisko to często nazywane jest ludzkimi błędami wynikłymi z nieuwagi pracownika a powstałe wskutek tego wady wyrobów uważa się za winę pracownika.

49 W większości przypadków przyczyna błędów nie tkwi w ludziach, lecz systemie (w metodzie pracy, stosowanych narzędziach, procedurach postępowania itd.). Dlatego jeżeli odpowiednio wcześnie wykryjemy pomyłkę w procesie produkcyjnym, to nie dopuścimy do powstania wady.

50 POKA-YOKE (ang. error proof, mistake proof) zabezpieczenia eliminujące możliwość popełnienia pomyłek Idea stworzona przez Shigeo Shingo ( ): wynalazca metody SMED (szybkie przezbrajanie maszyn), jeden z kluczowych architektów systemu produkcyjnego Toyoty (TPS). W 1961 roku zastosował pierwsze rozwiązanie Poka Yoke przy montażu wyłącznika elektrycznego w fabryce Yamada Electric. Następnie w latach 60-ych i 70-ych XX wieku Poka Yoke było coraz częściej stosowane w zakładach Japonii. W późniejszych dekadach pojawiło się w USA i Europie.

51 PRZYKŁAD - Yamada Electric Częścią produktu był mały przełącznik z dwoma przyciskami podtrzymywanymi przez dwie sprężynki. Zdarzało się, że pracownik składający przełącznik zapomniał włożyć sprężynki pod każdy przycisk. Czasami błąd wykrywano dopiero u klienta i firma musiała wysyłać pracownika aby ten rozebrał przełącznik, włożył brakującą sprężynkę i ponownie złożył przełącznik Problem był kosztowny i kłopotliwy. Zarząd firmy ostrzegał pracowników, aby bardziej uważnie wykonywali swoja pracę, ale pomimo najlepszych intencji pracowników, problem brakującej sprężynki od czasu do czasu stale się pojawiał.

52 Yamada Electric - ROZWIĄZANIE W starej metodzie pracownik zaczynał od wyjęcia dwu sprężynek z dużego pudełka z częściami a następnie składał przełącznik. W nowym podejściu, przed pudełkiem z częściami umieszczono mały talerzyk i pierwszą czynnością pracownika jest wyjęcie dwu sprężynek z pudełka i umieszczenie ich na talerzyku. Następnie pracownik składa przełącznik. Jeżeli jakaś sprężynka pozostanie na talerzyku, wówczas pracownik wie, że zapomniał jej włożyć. Nowa procedura całkowicie wyeliminowała problem brakujących sprężynek.

53 ZASADY WDROŻENIA POKA YOKE 1. Zrób, co tylko możliwe by działania przebiegały poprawnie. 2. Ujawniaj błędy natychmiast po ich wystąpieniu. 3. Umożliwiaj osobie popełniającej błąd możliwość jego naprawienia (skorygowanie działania).

54 POKA YOKE W CODZIENNYM ŻYCIU (urządzenia skonstruowane w sposób wykluczający, bądź ograniczający możliwość wystąpienia pomyłki)

55 GOTUJEMY Czerwone kółko na środku przybiera znacznie intensywniejszy odcień gdy patelnia jest już wystarczająco gorąca aby rozpocząć smażenie. Kółko daje nam sygnał o temperaturze patelni.

56 WTYCZKI Brytyjskie wtyczki zostały zaprojektowane tak, aby nigdy nie narazić ludzi na niebezpieczeństwo. Położenie głównego bolca wtyczki, jest zaprojektowane w taki sposób, że możliwe jest jedynie jedno prawidłowe włożenie do gniazdka. Pozostałe dwa bolce są zabezpieczone izolacją tak, aby przy wkładaniu (wyjmowaniu) wtyczki do kontaktu nawet dotykając bolców nie zostać porażonym prądem.

57 PRACA NA KOMPUTERZE

58 W BARZE Aby ustrzec się przed wyrzucaniem tacek do kosza przez klientów, w blacie umieszczono specjalny otwór odpowiednio mniejszy w stosunku do tacki.

59 W BIURZE Wysuniecie zbyt wielu szuflad z aktami grozi wywróceniem szafki. W niektórych szafkach, otwarcie jednej szuflady uniemożliwia otwarcie pozostałych, zmniejszając prawdopodobieństwo wywrócenia się szafki.

60 NA STACJI BENZYNOWEJ. Wlew do paliwa w samochodach ma trzy zabezpieczenia: korek wlewu paliwa jest na lince, uniemożliwiając zgubienie; odpowiednia średnica wlewu uniemożliwia zatankowanie niewłaściwego paliwa (ON/ benzyna); specjalny czujnik w pistolecie uniemożliwia przelanie paliwa.

61 W SAMOCHODZIE System blokady drzwi: kontrolka - ostrzega o nie domkniętych drzwiach; drzwi automatycznie blokują się przy prędkości powyżej 30 km/h; blokada przestaje działać jeżeli drzwi zostaną otwarte przy pracującym silniku.

62 W SAMOCHODZIE Kontrolki informują o konkretnych problemach z samochodem (otwarte drzwi, brak płynu, otwarty bagażnik) Zabezpieczenie uniemożliwia wyjęcie kluczyka ze stacyjki podczas pracy silnika.

63 JUST IN TIME Management System czasem zwany produkcją bez zapasów

64 CELE JIT JAKOŚĆ produkcja bezbrakowa ILOŚĆ nie mniej, nie więcej TERMINOWOŚĆ nie za wcześnie, nie za późno

65 JUST IN TIME strategia zarządzania zapasami, w której potrzebne surowce, materiały czy produkty mają być dostarczone we właściwym czasie, w odpowiednie miejsce i w żądanej ilości; ideą przewodnią jest zredukowanie zapasów do niezbędnego minimum zmniejszenie kosztów produkcji.

66 POCZĄTKI JIT Ford Motor Company w latach 20-tych. Trzydzieści lat później pomysł rozwinięty przez Taiichi Ohno - jako Just In Time Management stał się częścią systemu zarządzania, znanego pod nazwą Toyota Production System, w Toyota Motor Corporation.

67 JIT istota JIT związana jest z koncepcją dodawania wartości ; obejmuje cały proces zarządzania i różne jego aspekty, odnosząc się do kwestii planowania, przebiegu procesu produkcyjnego, kontroli procesów, zapasów, marketingu, a także organizacji pracy i zachowań ludzi.

68 ŹRÓDŁA STRAT niekonieczne próby wybrakowane produkty transport straty surowca administracja zbędne czynności zła synchronizacja w czasie niedopasowanie ( wąskie gardła ) nadprodukcja

69 III PODSTAWOWE ZASADY JIT NAJPIERW SPRZEDAJ, POTEM WYTWARZAJ rozpoznanie rynku (w tym jakie ilości produktu i w jakim czasie można sprzedać), a także określenie oczekiwań potencjalnych klientów; umożliwia to uniknięcie nadprodukcji i związanych z tym strat i wytworzenie produktu uzgodnionego z klientem.

70 III PODSTAWOWE ZASADY JIT PLANUJ PROCES PRODUKCJI WSTECZ zaprojektowanie procesu produkcji zgodnie z oczekiwaniami klienta zewnętrznego i wymogami klientów wewnętrznych; jest to sposób na wyszukiwanie problemów zanim one wystąpią, a zatem droga do ograniczenia strat czasu.

71 III PODSTAWOWE ZASADY JIT CIĄGNIJ ZAMIAST POPYCHAJ dosłowne zastosowanie Just in Time; dostarczenie surowców, materiałów, podzespołów i produktów we właściwej ilości, miejscu i czasie; dotyczy to zarówno zaopatrzenia w surowce, dostarczania materiałów na każde stanowisko pracy, jak i dostaw do odbiorców produktów.