Wybrane zagadnienia marketingu usług bankowych

Transkrypt

1 w Zdzisław Krawiec Krzysztof Machaczka Wybrane zagadnienia marketingu usług bankowych 1. Wprowadzenie Marketing bankowy stanowi adaptację ogólnej koncepcji marketingu w dziedzinie bankowości. Najeży jednak wziąć pod uwagę, że u słu g i bankowe wykaz ują w porównaniu z klasycznymi produktami konsumpcyjnymi kilka w y r óżniającyc h je cech. co sprawia, że marketing bankowy wymaga specyfi cznej wiedzy i um i eję tn ości. Us łu gi bankowe w od róż ni eniu od produktów są: niematerialne, nierozdzielne. niejednorodne (niestandardowe) i nietrwaje. Stąd na przykład troska o nadawanie u s ługom bankowym namacalnej i wizualnej form y. Dobrym przyk ładem mogą być atrakcyjne formy kart kredytowych czy kart do bankomatów. Ich estetyczna forma stanowi ważny element c ałej obsługi. Podobnie w przypadku książeczek czekowych zadbano o wygodne dla klienta ich rozmiary, pa s ują ce do portfela oraz atrakcyjny wygląd. Widzimy wię c. że w marketingu u s ług bankowych wy s tęp uje wiele specyficznych problemów, które mu szą być wzięte pod uwagę, by s tał s i ę on skutecznym i efektywnym n arzędziem zarządzania. 2. Ob.zary wytwarzania uaług bankowych Usł u gą bankową (produktem bankowym) jest każda usługa finansowa tworzona i oferowana odpłatni e lub nieoc1płatnie przez bank w celu zaspokojenia potrzeb pote ncjalnych klientów. Najbardziej typowymi u sługami bankowymi są: kredyt, lokata, rachunek oszczędnośc i owo-rozliczeniowy. u s łu gi maklerskie, doradcze. karty kredytowe itp.

2 Zdzisław Krawiec. W procesie wytwarzania usług bankowych wyróżnia s ię dwa podstawowe obszary [3, s. 183}: a) wewnętrzny, b) zewnętrzny. Wewnętrzny obszar u s ług. Zadaniem wewnętrznego obszaru u s ług banko wych jest wytwarzanie i utrzymywanie gotowości banku do świadczenia usług. Podstawową ro ł ę odgrywa podsystem techniczno organizacyjny banku, który s łu ży do przygotowania i realizacji operacji finansowych. W kształtowaniu tego systemu powinny być przestrzegane następujące zasady: - zasada pewności, która oznacza, że wszystkie operacje powinny być rea łi zowane niezawodnie, z możliwością ich odtworzenia i kontroli, - zasada rentowności, która oznacza, że kaida usługa powinna być reahzowa na efektywnie, a w ięc we właściwych proporcjach między wynikami i nakładami, - zasada operatywności. zgodnie z kt ó rą wiele operacji powinno być wykonywanych i ewidencjonowanych "na bieżąco", a więc np. w dniu wydania polecenia przez klienta. Zgodnie z tymi zasadami banki powinny wprowadzać w swojej działalności najnowsze osiągnięcia techniczne i organizacyjne, usprawniające dialog międ zy bankiem i klientem (np. automaty wydające gotówkę, drukarki wyciągów z kont, teletekst itp.). Istotną ro l ę odgrywają tutaj właściwe rozwiązania w zakresie strok tur organizacyjnych (samodzielne oddziały, centra odpowiedzialności, komórki organizacyjne ds. promocji i reklamy) oraz przed sięwzięcia dotyczące polityki kadrowej. W szczegól n ości funkcja zarządzania czynnikiem ludzkim odgrywa i stotną rolę w procesie zarządza nia bankiem. Osiągające sukcesy banki s tosują tutaj niekonwencjonalne i nowoczesne metody doboru i szkolenia pracowników, jak c hoćb y metodę assessmeflt ce1lters (metoda ośrodków oceny). Zew1lętrv1y obszar usług. Możliwości św iadcze nia u s łu g bankowych konkretyzują się w ramach bezpośrednich kontaktów bank-klient, dlatego z punktu widzenia klienta usługi bankowe powinny być ujmowane jako: - oferowanie i realizacja u s ług finansowania wraz z nal eżącymi do nich czynnościami. - oferowanie i realizacja u sług przechowywania i lokowania zasobów finansowych wraz z nal eżącymi do nich czynnościami, - oferowanie i realizacja usług polegających na operacjach płatniczych i rozliczeniowych wraz z nale żącymi do nich czynnościami. Praktycznie wszystkie znane operacje bankowe moż na zaliczyć do jednej z wymienionych wyżej grup u s ług bankowych. Powodzenie w świadczen iu usług bankowych zależy w zasadniczej mierze od zrozumienia, że klient oczekuje sprawnego zaspokojenia swoich potrzeb, a rolą banku jest potrzeby te rozpoznawać i zaspokoić. Wyróżnienie zewnętrznego obszaru usług sprawia, że banki nie będą traktować swoich dzialań w sposób autonomiczny, lecz przeciwnie - w relacji i we współdzialaniu z klientem. Zakres u s łu g bankowych w ostatnich latach znacznie się poszerzył. Prze~ ciętna oferta banku komercyjnego w Polsce obejmuje obecnie kilkadziesiąt produktów. z których podstawowe przedstawiono w tabeli l. Na przykład oferty

3 banków niemieckich, poza produktami porównywalnymi z ofertą banków polskich, zaw ierają dodatkowo takie uslugi, jak: - kredyty dla młodzieży na finansowanie studiów, - kredyty na zakup, sp rzedaż, za mianę mieszkania lub domu, - euroczeki, - oszczędzani e plusowe (c iąg ł e p rzeks ięgowywani e kwot z konta bieżącego na koniec mi es iąca na konto oszczędnościowe), - k s iążecz ki oszczędnościowe ze wzrastającym oprocentowani em, - lokaty ze wzrastającym oprocentowaniem, - certyfikaty oszczędnościowe. - zarząd majątkiem klienta, - pośred ni c two w transakcjach terminowych na: waluty. metale szlachetne, papiery wartościowe, - doradztwo elektroniczne o lokatac h i inwestycjach itd. Banki polskie powoli wzbogacają swe oferty u s łu g oraz skutecznie je reali zuj ą. W szczegó lnośc i wymienić można tutaj u słu gi factoringu i fońaiting u. W krajach o rozw i niętych rynkach finansowych obserwuje s ię jednak proces specjali zacji banków w tworzeniu i oferowaniu ich uslug. Warto bowiem pamiętać, i ż dywersyfikacja u s ług pozwala wprawdzie z mni ejszać ryzyko w dz i ała l ności bankowej, ale realizując ró ż norodne i liczne u s ługi trudno jest os iągnąć wy s tarczający poziom ich konkurencyjnośc i i s kut ecz n ości. Poszerzanie oferty us łu g bankowych wymaga dokonywania kosztownych inwestycji marketingowych (kanał y dystrybucji, reklama), a to z kolei nie pozostaje bez wpływu na ceny oferowanych produktów. W perspektyw ie dłu goo kresow e kształtowanie przez bank swojego zakresu usług jest procesem ewolucyjnym, nie podlegającym standaryzacji. Wiele działającyc h z powodzeni em banków niemieckich zamiast uni we rsa lizować swoje oferty wykorzystuje pow staj ące "ni sze rynkowe" i stara s ię je za pełni ć. Są to takie banki,jak: banki hipoteczne (banki kredytu majątk owego), kasy budowlan o-oszczę dn ościowe, fundusze inwestycyjne (banki lokacyjne), banki depozytowe papierów wartościowych, czy inne, liczne banki o specjalnych zadaniach (ubezpieczanie kredytów, refinansowanie rolnictwa itp.). Na przykład o il e jeszcze w latach 80. rosnąca szybko częs t ot li wość i skala fuzji i akwizycji przedsiębiorstw oraz ich restrukturyzacji ge nerowała znaczne potrzeby w zakresie usług kredytowych, to w latach 90. na pierwszym miejscu znalazł s i ę problem ryzyka kursowego i stopy procentowej. W efekcie rozwinęły się szeroko tzw. operacje swapowe, przen oszące teorię kosztów komparatywnych na rynki finansowe. Typową ofertę u s ług bankowych polskiego banku komercyjnego przedstawia tabela I.

4 Zdz.isław Krawiec. Tabela I. Oferta produktowa polskiego banku Podstawowe grupy produktowe Produkty Kn::dyty a) gospodarcze b) dla osób fizycznych - obrotowy - konsumpcyjny - inwestycyjny - dla posiadaczy ROR - w rachunku bieżącym - debet na rachunku - w odnawialnej linii - kredyt lombardowy kredytowej - kredyt na zakup akcji - płatniczy - kredyt na sprzedaż ratalną - dyskontowy - kredyt na zakup samochodu - kredyty mieszkaniowe Rachunki i usługi oparte - prowadzenie rachunków bieżącyc h dla podmiotów gospodarczych na rachunkach - prowadzenie ROR dla osób fizycznych - prowadzenie rachunków dewizowych dla osób fizycznych krajowych - prowadzenie rachunków dla zagranicznych osób fizycznych i prawnych - rachunki "C" - karty bankomatowe Depozyty al lokaty walutowe I b) lokaty złotówkowe U s ług i bankowe biura - nabywanie i sprzeda ż papierów warto śc iowych we w ł asnym imiemaklerskiego niu na rachunek zlecającego - wtórny obrót obligacjami - obsluga emisji akcji - prowadzenie rachunków inwestycyjnych Obsługa obrotu z zagranicą Inne produkty t.ródlo: 16. s realizacja poleceji przelewu osób prawnych i fizycznych - inkaso dokumentowe eksportowe i importowe - gwarancje dewizowe - skrytki sejfowe - łeasing - linie kredytowe 3. FunkcJe usług (produktów) bankowych Znaczenie i rola marketingu bankowego ujawnia się szczególnie wyraźnie podczas rozpatrywania funkcji,jakie powinny spełniać usługi bankowe. B. Zurawik i W. Zurawik wyróżniają ze względu na istotę marketingu bankowego dwa podstawowe rodzaje funkcji produktów bankowych: funkcje podstawowe i funkcje pomocnicze [8, s. 185]. Funkcje podstawowe wynikają z celu. któremu dana u s łu ga s łu ży, natomiast funkcje pomocnicze (dodatkowe) pokazują związki zachodzące między u sługą a użytkownikiem. Z punktu widzenia konkurencyjności usłu gi, jej walorów rynkowych szczególne znaczenie należy przypisać funkcjom dodatkowych, w które wyposażony jest dany produkt bankowy. Kłienci wysoko cenią sobie funkcje dodatkowe, a estetyczna książeczka czekowa. łatwy dostęp do

5 bankomatu, image banku mogą stanowić element decydujący o przewadze kan kurencyjnej. Funkcje podstawowe wieju produktów bankowych są podobne. Funkcje dodatkowe mogą być tym czynnikiem, który odróiniajeden bank od dru giego. Rysunek l ilustruje różnice w profilu u sług dodatkowych charakteryzujących dwa wybrane banki. Funkcje dodatkowe usługi (kredyt bankowy) Skala ocen II III IV.~~.. ~~~.i.~.~~!~.. ~.~.. ~r.~... "" ( /'.?~. ~.. ~.. ~.~.~.~.~. ~.~~~.t.r :::::::::~ ~: ; :::::::::::::::: ::::::::::::'::::...: :::::::::::::::::.~.~~~~.~.~.~.t.~!~.~~.. ~~.i.?~.~~ ~.~ ~tl.?~~~.? J ffi7~ ~tt-~:: ~ ~ ~~~ r~... ~... --banka ---bankb Rys. I. Przykładowy profil dodatkowych usług dwóch banków Zrócllo: opracowanie własne. Funkcje podstawowe kredytów polegają na tym, że zaspokajają one zapotrzebowanie podmiotów gospodarczych i osób fizycznych na środki finansowe niezbędne do realizacji podejmowanych przez nie działań. Funkcje dodatkowe obejmują całokształt warunków towarzy szących udzielaniu kredytów i warunków ich spłaty. Chodzi tutaj między innymi o czas oczekiwania na decy zję o przyznaniu kredytu, procedurę załatwian i a niezbędnych fonnalności, warunki s płat y,jako ść obsługi itp. W przypadku lokat od osób fizycznych i podmiotów gospodarczych ich funkcja podstawowa polega na zaspokajaniu potrzeb oszczędzania oraz racjonalnego i efektywnego gospodarowania wolnymi ś rodkami finansowymi. Natomiast funkcje dodatkowe tej grupy u s ług bankowych to na przykład nieskomplikowany sposób dokonywania wpłat, łatwy dostęp do informacji o stanie lokat, estetyka pomieszczeń bankowych, kultura obsługi itp. Ważną grupę usług bankowych s tanowią bieżące u s łu gi polegające na pośredniczen iu w transakcjach handlowych podmiotów gospodarczych i osób fizycznych. Funkcje dodatkowe tej grupy produktów bankowych to przede wszystkim: szybkość, terminowość, rzete ln ość i kultura obsłu gi. Czasami funkcje dodatkowe mogą roz strzygać o podjęciu decyzji przez klienta zakupu danej usługi. Wydaje się, że banki nie zawsze prawidłowo interpretują rolę funkcji dodatkowych świadczonych przez nie usług. Na przykład jeszcze do niedawna wyraźnie preferowały sposoby zabezpieczania kredytów, a nie cele i okres, na jaki były udzielane. Poza tym zbyt często banki przerzucają koszty funkcji dodatkowych na klientów, co przejawia się we wzroście cen u s ług bankowych.

6 Zdzistaw Krawiec, Krzysztof Machaczka 4. Tworzenie I rozwól nowych produktów bankowych Konkurencyjność każdego przed s iębiorstwa, w tym również banku, u za l eżniona jest od zrozumienia, że "czas życia" wyrobu jest ograniczony. Zachodzi lutaj zjawisko naturalnej entropii, która może zostać przezwyciężona poprzez wprowadzanie innowacji. Bank, który potrafi pierwszy wprowadzić nową usługę, może liczyć na tzw. "marżę nowości", co podobnie jak na rynku wyrobów konsumpcyjnych ma niebagatelne znaczenie. Nowe produkty to takie, które zaspokajają nowe potrzeby lub w lepszy sposób zaspokajają potrzeby dotychczasowe. O innowacyjności produktu możemy więc mówić zawsze wtedy, gdy ulega poprawie relacja produkt-klient. źród łem wy stępujących tutaj korzyści może być lak wewnętrzny obszar wytwarzania uslug bankowych (np. zastosowanie komputerów do przyspieszania operacji finansowych), jak i obszar zewnętrzny. szczególnie dostrzegany i ceniony przez klienta (np. zastosowanie drukarek do sporządza nia dowodów operacji bankowych). Wprowadzanie nowych produktów wiąże się zwykle z dużym ryzykiem. Stąd istotne znaczenie posiada odpowiednie zorganizowanie tego procesu, przestrzeganie ko l ejności niezbędnych dz iałań. Typowy proces wprowadzania nowego produktu bankowego na rynek obejmuje [6, s. 72] następujące etapy: - poszukiwanie idei nowego produktu, - wstępna selekcja zgromadzonych idei, - analiza ekonomiczna nowych produktów, - rozwój techniczny nowych produktów, - testowanie i wprowadzenie produktów na rynek. W poszukiwaniu nowych pomysłów istotna rola przypada działowi marketingu i sp rzedaży. W tym celu należy prowadzić ciąg łe monitorowanie rynków finan sowych, czyli klientów i konkurencji. Poszukiwanie nowych idei może następować w banku lub poza nim. W przypadku usług bankowych innowacje mogą dotyczyć samej istoty produktu,jego podstawowych funkcji lub techniki i warunków świadczenia usługi. Wydaje s i ę, że w okresie transformacji polskiego systemu bankowego szczególny nacisk powinien być po ł ożony nie tyle na poszukiwanie całkowitych n owości, co na adaptację i usprawnianie sprawdzonychjuż w innych krajach produktów. Naśladownictwo w zakresie produktów bankowych może przynieść wiele korzyści,jak ch oćby ograniczenie ryzyka niepowoazenia, zaoszczędzenie na kosztach badawczo-rozwojowych czy też kosztach promocji i reklamy [8, s. 210]. Popularną metodą wykorzystywa n ą w zakresie usprawniania działalności poprzez twórcze naśladowni c two jest metoda banchmarkingu. Badania porównawcze przeprowadzone między bankami niemieckimi i angielskimi wykazują na przykład, że banki angielskie wykazują większe zainteresowanie takimi funkcjami, jak: rozwój strategiczny, polityka kadrowa, systemy informacyjne, zarządzanie, konkurencyjność, podczas gdy banki niemieckie troszczą się głównie o kanały dystrybucji, marketing,

7 technikę i dyscyplinę pracy. Z pewnością z porównania takiego mogą wynikać istotne kierunki przed s i ęwz i ęć innowacyjnych, tak w bankach niemieckich, jak i angielskich. Rynek usług bankowych charakteryzuje s ię,jak wykazuje praktyka, o wiele częstszy m ulepszaniem i usprawnianiem produktów, niż wprowadzaniem autentycznych nowości. Ze względu na brak ochrony patentowej oraz łatw ość kopiowania nowych produktów wszelkie innowacje szybko wprowadzane są przez zainteresowane banki. 5. Strategie liiarketlngowe banków Niezbędnym elementem skutecznego zarządzan i a każdym przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej jest opracowanie i wdrożenie właściwej strategii. Już dawno bowiem zauważono, że działania gospodarcze prowadzone bez strategii przypominają grę hazardową ze znanymi jej konsekwencjami. Potrzeba uświadomienia sobie możliwych do stosowania strategii przez banki wydaje się więc ewidentna. Możliwe działania strategiczne banków można sprowadzić do realizacji dwóch podstawowych opcji: rozwoju i konsolidacji. Srraregicvle opcje rozwoju. Strategiczne opcje rozwoju op i sać można, wykorzys tuj ąc tzw. macierz Ansoffa. Autor ten biorąc pod u wagę dwa wymiary: rynek i produkt, wyróżnił cztery podstawowe strategie rozwoju [1): - s trateg i ę penetracji rynku, - stra tegię rozwoju rynku, - stra t eg i ę rozwoju produktu, - strategię dywersyfikacji. Produkt Rynek dotychczasowy ""wy dotychczasowy penetracja rynku rozwój rynku nowy rozwój produktu dywersyfikacja Rys. 2. Opcje strategiczne według I. Ansoffa Wybierając strategię penetracji rynku, bank intensyfikuje działania i wydatki marketingowe na dotychczas oferowanych produktach i na dotychczasowych rynkach. Celem tego typu strategii jest głównie wzrost udziału banku na dotychczas obsługiwanym rynku.

8 Zdzisław Krawiec, Krzysztof Reali zując s trateg ię rozwoju rynku, bank stara s i ę wch odz ić z dotychczasowymi produktami na nowe rynki geograficzne lub wchodz i ć na nie obsługi wane dotychczas segmenty rynku. Stosując s trateg ię rozwoju produktu, bank kontynuuje obs łu gę dotychczasowego rynku, o fe rując całkiem nowy lub zmodyfikowany produkt. Strategia ta stwarza konieczność ponoszenia dużyc h nakład ów na badania i rozwój, przygotowanie nowości. Strategia dywersyfikacj i polega na różni co waniu produktów bankowych. Bank wchodzi z nowymi produktami na nowe rynki. Strategiczne opcje konsolidacji. Wyróżnia się cztery podstawowe opcje konsolidacji [7. s. 9 1]: - s trat eg ię redukcji nakładów, - s trateg i ę wycofania s i ę z częśc i rynków, - s trateg ię redukcji liczby produktów, - s trateg i ę likwidacji (sprzedaży) biznesu. Strategia redukcji nakładów jest przec iwień stwem penetracji. Polega na ograniczaniu inte n s ywno śc i d z i a łań i wydatków marketingowych wsp i erających dotychczasowe produkty na obsługiwan y m rynku. Strategia wycofania s ię z części rynków jest przec iwień s twem strategii rozwoju rynku. Bank pozostaje tylko na tych rynkach, na których ma n ajs ilni ejszą pozycj ę i najlepsze perspektywy prz ysz łego rozwoju. Strategia redukcj i liczby produktów jest przec i wieństwem strategii rozwoju produktu i polega na eliminacji części produktów oferowan yc h dotychczas przez bank. Zwykle bank koncentruje s i ę na produktach mającyc h najlepsze perspektywy przewagi konkurencyjnej i zysków. Strategia likwidacji (sprzedaży) biznesu polega na dezinwestycji u s łu g i (lub) jednostek organizacyjnych. W krańcowy m przypadku może łączyć się w ogóle z zaprzestaniem d zi ałalności. Jest ona częs to n astępstw em wcześ niej szych, błęd nych decyzji w zakresie dywersyfikacji. Ka żda z przedstawionych opcji strategicznych s kłada s i ę z dwóch części. J edną z nich jest wybór rynku (szansy rynkowej), na którym bank ma konkurować. D rugą częśc ią jest wybór sposobu, w jaki bank zamierza os iągną ć lub utrzy mać przewagę konkuren cyjną. 6. PBI - przykład skutecznel działalności marketlngowel banku Polski sektor bankowy w ciąg u ostatnich czterech lat uległ znacznym przeobra żeniom. POjaw ienie się licznych banków spo wodowało silną konkurencję międzybankową. Funkcjonowanie w systemie rynkowym z mu si ł o banki do opracowywania i wdrażania działań marketingowych. Ponieważ nabywca us ługi bankowej może swobodnie wybierać międ zy ofertami wielu banków. podstawą sukcesu banku s tała się umiejętn ość przekonania go do swojej ofert y. Umiejęt-

9 n ość zdobycia, a na stę pni e zatrzymania klientów jest dzisiaj decyd ującym czynnikiem przewagi konkurencyjnej. Wyniki badań dowodzą, że istnieje wiele problemów utrudniających klientom ich kontakty z bankami. Są to między innymi [5, s. 35] : - niekompetencja urzędników bankowych, - ni euprzej mość personelu bankowego, - niekompleksowość ofert bankowych, - nieefektywność systemu informacyjnego banków. Jednym z nowych polskich banków. który skutecznie od kilku lat wprowadza prokonsumencką strateg ię działania jest Polski Bank Inwestycyjny SA (PBI), który rozpocząl swoją działalność 3 XI 1993 r. Ten najmlodszy spoś ród n ajw iększyc h banków krajowych przejął od swojego właściciela (Narodowego Banku Polskiego) obsługę ponad 200 tys. rachunków walutowych obywateli. Na początku Polski Bank Inwestycyjny dy s ponow a ł kapitałem zakład owy m wynoszącym 107 mln z ł, a jego suma bilansowa wy n os iła 3 mln z ł [4]. W chwili gdy PBI rozpoczynał swoją działalność, polski rynek usług bankowych c harakteryzował s ię ograniczonym popytem rynku detalicznego (czołow e miejsce zajmowa ł PKO BP), a także silną konku re ncją na rynku klientów instytucjonalnych między bankami tzw. d z iew i ątki (czyli utworzonymi w 1989 r. z podziału NBP), Pekao SA i Bankiem Handlowym. Rywalizacja ta opierała się w g ł ównej mierze na masowym i przyspieszonym ud zielaniu kredytów oraz intensywnej rozbudowie sieci oddzi ał ów. Doprowad z iło to do znacznego wzrostu tzw. zlych kredytów i strat w aktywach naj w i ększych banków (nawet 30%). Dopiero pomoc Skarbu Pań stwa, prywatyzacja pi erwszych banków państwowych i zaostrzenie nadzoru bankowego poprawily dochodowość i bezpieczeństwo instytucji finansowych. Wtedy wła ś ni e Polski Bank Inwestycyj ny rozpacząl w d rażanie celów marketingowych m ającyc h za zadanie stworzenie wizerunku banku, rozwój sprzedaży i usprawnienie obsłu gi klientów. By spros t ać postawionym celom rozpoczęto wprowadzanie nowych metod za rządzania i stosowanie innowacji opartych na marketingowej filozofii działania. Nowy i nieznany szerszemu gronu klientów bank przede wszystkim mu s iał określić swój wizerunek. Najpierw należalo prze kon ać klientów o uniwersalnośc i swojej oferty u słu g. Wiązało s ię to z koni eczn ością przygotowania nowego logo banku. Na pierwszy plan wysunięto więc skrót "PBI", by z minim a li zować wydźwięk s ł owa "inwestycyjny", który w świadomości klientów ograniczai uniwe rsaln ość banku i powodował opory przed powierzeniem mu pieniędzy. Jak wiadomo, duży wp ł yw na kształtowanie s ię wizerunku banku ma identyfikacja wizualna. Dlatego PBI dokładnie s precy zowa ł standardy og ł osze ń prasowych, druków flrmowych i innych mate ri a ł ów promocyjnych, na których miało byc u ży te logo banku. Kolejnym elementem strategii marketingowej banku PBI było wprowadzenie systemu IMPULS - elektronicznego przekazu pieniędzy. Byla to jedna z naj-

10 Zdzisław Krawiec, większych w Iym czasie innowacji na polskim rynku bankowym. Dzięki nowoczesnej technologii elektroniczno-infonnalycznej system len umożliwił klientom PBI unikanie IzW. zatorów płatniczyc h. Przyspieszenie rozli czeń krajowych by ło szczególni e islotne dla średnich i dużych przedsiębior stw, które mogly d z i ęk i temu uzyskać przewagę finansową nad swoimi konkurentami. Utworz.enie Polskiego Banku Inwestycyjnego miało na celu wspieranie prz.emian strukturalnych w gospodarce i rozwijanie bankowośc i inwestycyj nej w Polsce. Okazało s i ę jednak, że wąska specjalizacja nie była jednak możliwa ze względu na zbyt mały popyt na tym rynku. PBI był więc zmuszony do uniwersalizacji swych usług, wśród których bankowość inwestycyjna stała się jedną z trzech podstawowych działalnośc i (oprócz obs ługi przed s i ęb i o rstw i ludnośc i ). Za g łówn y cel PBI u zna ł więc pozyskanie i utrzymanie obs łu gi Idientów instytucjonalnych (przeds i ę bi o rstw), gmin oraz instytucji ze sfery budżetowej, dlatego stworzy ł standardowy asortyment u s ł ug bankowych, wśród których zna l az ły s i ę rów nież innowacje,jak na p rz.y kład transakcjejutllres i opcje. PBI nie od razu odniós ł sukces. Wydaje się, że zasadnicze znaczenie miało skoncentrowanie jego działań na zdobyciu przyc hyln ości wszystkich uczestników otoczenia rynkowego. Z tego powodu znaczna część promocji PBI i aktywn ości marketingowej zostala ukierunkowana na kształtowanie poprawnych stosunków z mediami (szczególnie pra są), admini stracją terenową i sam orządami, ośrodkam i kulturalnymi i opiniotwórczymi. Z ł ożona działa l no ść promocyjna w pierwszym etapie zostala skierowana na zdobycie zainteresowania przed s ię biorców dla u s ł ug bankowych. W szczegó ln ości miala ona zac h ęc ić do korzystania ze wspomnianego wcześniej elektronicznego systemu IMPULS. Ta część kampanii promocyjnej, w której Bank s korzy s tał z u s ług telewizji, pos łu ży ła g łównie intensyfikacji sprzed aży usług dla klientów indyw idualnych. Wielką karierę na rynku zrobil wówczas Autokredyt - kredyt na zakup samochodów nowych i u żywanych. D z ięki multimedialnej kampanii PBI SA zdoła ł sześc iokrotnie zwiększyć znajom ość swoich u s łu g wś ród grup docelowych oraz dwukrotnie podnie ść s przedaż Autokredytu. Wprowadzenie strategii marketingowej spowodow a ł o konieczność przeksz t ałceń i dos tosowań w strukturze organizacyjnej PBI. Powsta ł Departament Marketingu odpowiedzialny za rea li zację przyj ę tej strategii marketingowej, N iezbędne okaza ł o s ię również dostosowanie polityki kadrowej do nowych zadań. Literatura (I) Ansoff L, ZarzqdzaniestrattgicZIIe, PWE. Warszawa 1985, (2J Bitz M., Produkty bankowe. Rynek uslugfinansow}'ch. Poltext, Warszawa (3J BOschgen H., Przedsięb iorstwo bankowe, PolleXI, Warszawa Furman P., Marketingowa odpowiedi na wyl:wania bankowości, "Marketing Serwis", marzec 1977,

11 [5] Glińska-Nieweś A.. Kreja A., Polski bank w oczach klientów, "Marketing i Rynek" 1997, nr6. (6] Grzegorczyk W., Strategie marketingowe banków, PWN, Warszawa [7J Kli si ń s ki J. Marketing. Badania mnrketingowe, instrumenty, zarządzanie, CzWN, Częstochowa. (8J Żurawik B, Żurawik W., Marketing bankowy, PWE, Warszawa Selected Problems Pertaining to the Marketing o, Banking Services In Ihe article Ihe aulhors presenl the basic probłe m s pertaining to the marketing or banking services. Banking marketing is an adaplation or the generał conception or marketing in the field of banking. The authors base their analysis on a c1aim that bank ing services show specificity when compared with the classical consumer goods. The aulhors discuss problems which in their opinion may influence the effecliveness and effi ciency of the clientlbank relation.