ZALETY I WADY WYBRANYCH PRZYKŁADÓW OUTSOURCINGU W SZPITALU KLINICZNYM W WIETLE NARASTAJ CYCH POTRZEB ZRÓWNOWA ENIA BILANSOWEGO PLACÓWKI

Transkrypt

1 ZALETY I WADY WYBRANYCH PRZYKŁADÓW OUTSOURCINGU W SZPITALU KLINICZNYM W WIETLE NARASTAJ CYCH POTRZEB ZRÓWNOWA ENIA BILANSOWEGO PLACÓWKI DARIUSZ KOTLĘGA, PRZEMYSŁAW NOWACKI, DARIUSZ LEWI SKI, RYSZARD CHMUROWICZ, SYLWESTER CIE WIEŻ Streszczenie Outsourcing okazał si przydatnym narz dziem w trudnym procesie poprawy wyników finansowych szpitali. Celem pracy była analiza zastosowania outsourcingu w Samodzielnym Publicznym Szpitalu Klinicznym Nr 2 PUM w Szczecinie. Analizie poddano usługi utrzymania czysto ci oraz ochrony osób i mienia. Wprowadzenie outsourcingu usług utrzymania czysto ci spowodowało oszcz dno ci wydatków oraz inne korzy ci, takie jak zwi kszenie jako ci i zakresu usług. Nale y zwraca nale yt uwag na jako wiadczonych usług, poniewa w innych szpitalach zaobserwowano obni enie jako ci po wprowadzeniu outsourcingu. Wydaje si wskazane, by zapewni odpowiednie narz dzia kontroli i monitorowania wiadczonych usług. SPSK 2 PUM mo e słu y za dobry przykład efektywnego wprowadzenia outsourcingu. Słowa kluczowe: wydzielenie, zdrowie publiczne, zarz dzanie 1. Wprowadzenie W obecnej sytuacji ekonomicznej istotne jest sprawne i efektywne zarz dzanie przedsi biorstwem. Cz ci rynku s równie szpitale, które z powodu niewła ciwego zarz dzania lub niedofinansowania ze strony publicznego płatnika znajduj si w sytuacji wymuszaj cej usprawnienia zarz dzania i obni k kosztów prowadzenia działalno ci. Na ograniczenia zasobów finansowych ma wpływ równie starzenie si społecze stwa, rozwój nowych technologii medycznych oraz wzrost oczekiwa pacjentów w stosunku do jako ci opieki i wiadczonych usług. Outsourcing okazał si przydatnym narz dziem w r kach dyrektorów w trudnym procesie restrukturyzacji szpitali i poprawy ich wyników finansowych. Okre lenie outsourcing pochodzi z j zyka angielskiego i jest skrótem wyra enia outside resource using wykorzystywanie zasobów zewn trznych, nazywane najcz ciej w j zyku polskim wydzieleniem lub wyodr bnieniem. Jest to przedsi wzi cie polegaj ce na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsi biorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym. Forma organizacyjno-prawna partnerów mo e by ró na, co pozwala na szerokie mo liwo ci kształtowania działalno ci gospodarczej 1. 1 M. Trocki, Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalno ci gospodarczej., Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001.

2 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 54, Wydzielenie działalno ci niesie za sob zmiany w formie podporz dkowania i oddziaływania. W zale no ci od tego istniej dwa podstawowe rodzaje outsourcingu: 1. Outsourcing kapitałowy polega na zamianie podporz dkowania organizacyjnego na podporz dkowanie kapitałowe i oddziaływanie wła cicielskie zazwyczaj wobec wyodr bnionej i powi zanej z przedsi biorstwem macierzystym spółki-córki. Pozwala on na zachowanie kontroli nad przebiegiem realizowanych funkcji działalno ci oraz na unikni cie redukcji zatrudnienia i niedopasowania kulturowego. 2. Outsourcing kontraktowy polega na zamianie podporz dkowania organizacyjnego na podporz dkowanie i oddziaływanie kontraktowe. Zalet jest dowolno wyboru wykonawcy i uproszczenie struktur organizacyjnych. Wad jest natomiast ograniczenie kontroli realizacji zada powierzonych niezale nemu podmiotowi oraz konieczno restrukturyzacji personalnej, a co za tym idzie zwolnie pracowniczych 2. Podział outsourcingu na kontraktowy i kapitałowy ma zasadnicze znaczenie z punktu widzenia celów i skutków wydzielenia. Zwi zany jest z odmiennym trybem przygotowania i wdra ania oraz daje mo liwo lepszego dostosowania prowadzonej działalno ci do oczekiwanych celów 3. Outsourcing nale y do najcz ciej stosowanych metod organizatorskich, a przewiduje si wzrost jego znaczenia w przyszło ci. Pozwala on bowiem skupi si na optymalnym wykorzystaniu czasu i zasobów dla realizacji tylko kluczowej, najwa niejszej działalno ci. Outsourcing jest przedsi wzi ciem restrukturyzacyjnym podejmowanym w celu naprawy sytuacji przedsi biorstwa, dostosowania do zmiany warunków i wymaga otoczenia lub do zapewnienia warunków rozwoju przedsi biorstwa. Najcz stsze z przyczyn stosowania outsourcingu przez organizacje to obni ka i kontrola kosztów, poprawa jako ci usług, zwolnienie własnych zasobów do innych celów czy uzyskanie zasobów, którymi organizacja nie dysponuje 4,5. 2. Zastosowanie outsourcingu w opiece zdrowotnej Do ko ca 1998 roku funkcjonował bud etowy system finansowania ochrony zdrowia, tzn. e zakłady opieki zdrowotnej były jednostkami bud etowymi finansowanymi z bud etu Pa stwa niezale nie od ilo ci wiadczonych usług. Po reformie słu by zdrowia i wprowadzeniu w 1999 roku nowego systemu ubezpiecze zdrowotnych zakłady te zmieniły form organizacyjno-prawn, uległy przekształceniu w samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej i wprowadzone zostały inne zasady finansowania wiadcze zdrowotnych. Zakłady opieki zdrowotnej zacz ły zawiera umowy na usługi medyczne z płatnikiem, którym były Regionalne Kasy Chorych i Ministerstwo 2 J. Drobnik, P. Kollbek, Wybrane zagadnienia zdrowia publicznego. T.1. Nowoczesne narz dzia zarz dzania w zakładach opieki zdrowotnej. Bud etowanie controlling outsourcing., Dolno l skie Centrum Zdrowia Publicznego we Wrocławiu, Wrocław J. Cierzniak, Zastosowanie outsourcingu na przykładzie Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego 40-lecia we Wrocławiu., Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsi biorstwa AE we Wrocławiu, Praca magisterska pod kier. dr Jolanty Fali skiej., Wrocław J. Drobnik, P. Kollbek, Wybrane zagadnienia zdrowia publicznego. T.1. Nowoczesne narz dzia zarz dzania w zakładach opieki zdrowotnej. Bud etowanie controlling outsourcing., Dolno l skie Centrum Zdrowia Publicznego we Wrocławiu, Wrocław C.L. Gay, J. Essinger, Outsourcing strategiczny, koncepcja, modele i wdra anie., Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

3 . 280 D. Kotl ga, P. Nowacki, D. Lewi ski, R. Chmurowicz, S. Cie wie Zalety i wady wybranych przykładów outsourcingu w szpitalu klinicznym w wietle narastaj cych potrzeb zrównowa enia bilansowego placówki Zdrowia (obecnie Narodowy Fundusz Zdrowia i MZ) 6. Obj te procesem przekształce zakłady musiały dostosowa si do innej sytuacji gospodarczej i przej na własny rozrachunek przy ograniczonych rodkach finansowych. Wymagało to podj cia działa restrukturyzacyjnych zmierzaj cych do poszukiwania ró nych mo liwo ci ograniczania kosztów funkcjonowania, pozyskiwania rodków na inwestycje i rozwój oraz poprawy jako ci wiadczonych usług. Celem zastosowania outsourcingu w opiece zdrowotnej jest stworzenie warunków racjonalizacji wydatkowania rodków finansowych ponoszonych na utrzymywanie bazy i kadry stacjonarnej opieki zdrowotnej oraz bardziej efektywne wykorzystanie szpitali przy jednoczesnym zachowaniu odpowiedniego poziomu fachowych wiadcze. Dla zakładu opieki zdrowotnej zalet takiego rozwi zania jest zamiana kosztów stałych na koszty zmienne, co sprawia, e istnieje lepsze oddziaływanie na koszty 7. Pocz tkowo proces wydzielenia miał zastosowanie w funkcjach pomocniczych, jednak obecnie obserwuje si coraz cz ciej wkraczanie outsourcingu na teren usług medycznych. Wprowadzenie outsourcingu w opiece zdrowotnej skutkuje równie usprawnieniem pracy, systemu organizacji i zarz dzania poszczególnymi jednostkami. Niektóre przesłanki przemawiaj ce za zastosowaniem outsourcingu w zakładach opieki zdrowotnej wynikaj ze specyfiki prowadzonej działalno ci i uwarunkowa prawnych. Najcz ciej stosowanymi w szpitalach usługami b d cymi przedmiotem wydzielenia s : zbiorowe ywienie, utrzymanie czysto ci, obsługa pralni, utylizacja odpadów, ochrona osób i mienia, usługi sterylizacyjne, usługi informatyczne, diagnostyka (laboratoryjna, obrazowa, patologia), usługi rehabilitacyjne (fizjoterapia, fizykoterapia, kinezyterapia, hydroterapia, krioterapia, masa leczniczy), serwis aparatury medycznej, obsługa finansowa (usługi rachunkowe i ksi gowe, wykonywanie rozlicze z płatnikiem wiadcze ), obsługa prawna, obsługa ekonomiczna (doradztwo i analizy ekonomiczno-finansowe), szkolenia, transport, usługi budowlane i remontowe, usługi konserwatorskie Zastosowanie outsourcingu w SPSK 2 Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny Nr 2 Pomorskiego Uniwersytetu Medycznego w Szczecinie wyodr bnił si w 1956 r. ze struktury Pa stwowego Szpitala Klinicznego Nr 1. Przedmiotem działania Szpitala jest udzielanie wiadcze zdrowotnych stacjonarnych, ambulatoryjnych i profilaktycznych oraz promocja zdrowia w powi zaniu z realizacj zada dydaktycznych i badawczych 9. SPSK 2 jest szpitalem wieloprofilowym o zabudowie pawilonowej. Obecnie Szpital posiada 13 Klinik, Oddział Anestezjologii, Reanimacji i Intensywnej Terapii 6 J. Cierzniak, Zastosowanie outsourcingu na przykładzie Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego 40-lecia we Wrocławiu., Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsi biorstwa AE we Wrocławiu, Praca magisterska pod kier. dr Jolanty Fali skiej., Wrocław J. Cierzniak, Zastosowanie outsourcingu na przykładzie Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego 40-lecia we Wrocławiu., Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsi biorstwa AE we Wrocławiu, Praca magisterska pod kier. dr Jolanty Fali skiej., Wrocław M. Kautsch., W. Ponikło, W. Stylo, Rozwa ania o outsourcingu, Zdrowie i Zarz dzanie 01/ Regulamin organizacyjny Samodzielnego Publicznego Szpitala Klinicznego Nr 2 w Szczecinie, Biuletyn Informacji Publicznej, r.

4 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 54, z Pododdziałem Ostrych Zatru oraz Zintegrowany Blok Operacyjny, z ł czn liczb 575 łó ek 10. W roku 2003 w szpitalu leczonych było pacjentów. W przeprowadzonym badaniu dokonano przegl du wszystkich usług wiadczonych w ramach outsourcingu do 2007 roku. Dokładnej analizie poddano dwie z nich, w ród których znajduj si usługi utrzymania czysto ci oraz ochrony osób i mienia. Wykorzystane dane uzyskane zostały z udost pnionej dokumentacji i rozmów z administracj szpitala. Wyniki Na dzie przedmiotem umowy w ramach outsourcingu obj te były nast puj ce usługi: ywienie pacjentów hospitalizowanych, transport sanitarny, usługi konserwacyjne i utrzymanie w stałej sprawno ci sieci gazów medycznych, wywóz i utylizacja odpadów nietoksycznych, usługi pralnicze, ochrona osób i mienia, kompleksowe utrzymanie czysto ci, konserwacja i remonty instalacji wentylacji i klimatyzacji, usługi konserwacyjne i remontowe oraz usuwanie awarii w bran ach: elektrycznych, hydraulicznych, lusarskich; drobne usługi budowlano-konserwacyjne, eksploatacja, konserwacja i remont kotłowni, obsługa i konserwacja d wigów, stały nadzór nad aparatur medyczn znajduj c si w O rodku Dializ, naprawa i konserwacja Litotryptera LT02 w Klinice Urologii, stały nadzór nad aparatur medyczn znajduj c si na terenie SPSK 2, ostrzenie i naprawa narz dzi chirurgicznych dla jednostek SPSK 2 PUM, obsługa informatyczna (cz ciowo), usługi lekarskie ( kontrakty ). Wszystkie usługi wydzielone zostały na zasadzie outsourcingu kontraktowego. 4. Usługi utrzymania czysto ci Usługi utrzymania czysto ci w SPSK 2 zacz ły przejmowa firmy zewn trzne ju w 1993 roku od obsługi obiektów administracyjnych i poradni, nast pnie obejmuj c swym zakresem wi kszo jednostek szpitala. Pierwszym oddziałem, w którym zastosowano wydzielenie usług utrzymania czysto ci była Klinika Nefrologii, Transplantologii i Chorób Wewn trznych (1995 rok). W dniu 31 stycznia 2006 na okres 3 lat zawarta została obowi zuj ca w 2006 roku umowa na kompleksowe utrzymanie czysto ci w obiektach SPSK 2 PUM. Przedmiotem zamówienia było wykonywanie prac salowych, pomocy laboratoryjnych, sprz tanie pomieszcze oraz obsługa szatni i mycie okien w SPSK 2 PUM 11. Wydzielenie usług sprz tania zostało przeanalizowane na przykładzie Kliniki Nefrologii, Transplantologii i Chorób Wewn trznych (bez O rodka Dializ). Analizie poddany został stan obowi zuj cy w 2007 roku. W umowie zawartej z firm handlowo-usługow wiadcz c usługi kompleksowego utrzymania czysto ci w szpitalu, wyznaczony został czas i osoby, jakie wykonawca zobowi zany był zapewni w celu utrzymania czysto ci w Klinice Nefrologii, Transplantologii i Chorób Wewn trznych: 2 osoby w godzinach , 2 osoby w godzinach , 4 osoby w godzinach Biuletyn Informacji Publicznej, stan na r. 11 Umowa nr ZP/221/15/06 zawarta w wyniku przeprowadzonego post powania w trybie przetargu nieograniczonego zgodnie z Ustaw z dnia 20 stycznia 2004r. Prawo Zamówie Publicznych (Dz.U.2004,Nr 19 poz.177 z 9 lutego 2004r.).

5 . 282 D. Kotl ga, P. Nowacki, D. Lewi ski, R. Chmurowicz, S. Cie wie Zalety i wady wybranych przykładów outsourcingu w szpitalu klinicznym w wietle narastaj cych potrzeb zrównowa enia bilansowego placówki Praca w wymienionych godzinach odpowiada liczbie 2433,3 roboczogodzin w miesi cu. Liczba ta w odniesieniu do równowa nego pokrycia przez pracowników etatowych szpitala odpowiadałaby prawie 15 etatom szpitalnym (13,8 etatów oraz 1,15 etatu jako cz urlopowa ). Na przełomie maja i czerwca 2007 roku wyliczony został redni miesi czny koszt zatrudnienia w szpitalu osoby na stanowisku salowej z 10-letnim sta em pracy 2366 zł brutto. Gdyby szpital zdecydował si na zatrudnienie 15 osób na takim stanowisku, wi załoby si to z miesi cznym kosztem w wysoko ci: zł brutto/miesi c. Do kosztów zatrudnienia nale ałoby jeszcze doda redni koszt odzie y ochronnej i rodków czysto ci, który w przeliczeniu na 1 etat wynosił 30 zł miesi cznie. Tak wi c ostateczny koszt wynosiłby zł/miesi c. Szpital rozliczał si z firm poprzez miesi czny ryczałt, który wyszczególniony był na dan jednostk i obliczony na podstawie metra u. Miesi czny koszt kompleksowego utrzymania czysto ci w Klinice Nefrologii, Transplantologii i Chorób Wewn trznych wynosił ,11 zł. Wymieniona kwota obejmowała koszt odzie y ochronnej, identyfikatorów i przeszkolenia pracowników w zakresie zasad stosowania i działania rodków dezynfekcyjnych oraz przepisów sanitarno-epidemiologicznych, bhp, przeciwpo arowych i porz dkowych. Zleceniobiorca zobowi zany był tak e do zabezpieczenia profesjonalnego sprz tu niezb dnego do wykonania przedmiotu zamówienia oraz wszystkich rodków dezynfekcyjnych i czysto ciowych do dezynfekcji powierzchni podłóg, szafek przyłó kowych, łó ek, materacy, kafelek na ciennych, lamperii, glazury, do kanałów ciekowych w łazienkach i sanitariatach, umywalek, a tak e rodków czysto- ciowych do utrzymania w czysto ci wyposa enia pomieszcze biurowych, gabinetów, mycia okien, rodków do prania mebli tapicerowanych i wykładzin dywanowych oraz antypo lizgowych rodków do akrylowania powierzchni podłogowych. Według umowy pracownicy firmy zapewniaj utrzymanie czysto ci oraz wykonuj nast puj ce czynno ci dodatkowe: pomoc personelowi medycznemu w czynno ciach higieniczno-transportowych pacjenta, w razie zgonu pacjenta przewóz zwłok z oddziału do pomieszczenia pro morte w dni robocze w godzinach oraz w dni wolne od pracy w godzinach , odbieranie ubra z magazynu odzie y chorych, zanoszenie materiałów do pracowni diagnostycznych oraz przynoszenia wyników bada. Analizuj c efektywno wydzielenia usług kompleksowego utrzymania czysto ci, wypada ona zdecydowanie na korzy wydzielenia daj c miesi cznie oszcz dno ci na poziomie niemal 19500zł (ponad zł rocznie). Inne potencjalne dla szpitala koszty, które nie zostały uwzgl dnione w bezpo rednim porównaniu, to wydatki zwi zane z zakupem i serwisowaniem sprz tu czyszcz cego (froterki, odkurzacze). Byłby to istotny wydatek ze wzgl du na du powierzchni obiektów i znaczn eksploatacj urz dze czyszcz cych. Dodatkowym zyskiem dla szpitala zwi zanym z usługami wiadczonymi przez firm jest mycie okien wysokich, które wymaga uprawnionych do pracy na wysoko ci pracowników.

6 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 54, Ochrona osób i mienia Usługi ochrony osób i mienia wiadczone były w ramach outsourcingu przez ró ne firmy od 1994 roku. Analizie poddana została umowa zawarta w 2007 roku i obowi zuj ca przez okres 3 lat. W ramach tej umowy wykonawcy powierzone zostały nast puj ce obowi zki: 3. wykonywanie czynno ci całodobowej ochrony osób, mienia i terenu okre lonych umow : Portiernia Główna przez 2 osoby na ka dej zmianie, z których co najmniej jedna powinna posiada licencj pracownika ochrony pierwszego stopnia, portiernia budynku Kliniki Ginekologii i Poło nictwa przez 1 osob we wszystkie dni tygodnia w godzinach , ochrona Kasy Szpitalnej w dni wyznaczone przez zleceniodawc w wymiarze 7 godzin miesi cznie, w tym raz w miesi cu, w terminie wskazanym przez zleceniodawc, zapewnienie konwoju kasjerce szpitala oraz kasjerce kasy zapomogowo-po yczkowej do banku i z powrotem, 4. obsługa centrali telefonicznej przez osoby pełni ce dy ur na Portierni Głównej w godzinach w dni robocze oraz całodobowo w dni wolne od pracy, 5. zapewnienie pracownikom ochrony umundurowania i imiennych identyfikatorów, 6. posiadanie własnej sieci ł czno ci i zapewnienie pracownikom rodków indywidualnej ł czno ci radiowej, 7. zapewnienie interwencji własnego patrolu interwencyjnego w przypadku zgłoszenia potrzeby interwencji przez pracowników ochrony, 8. posiadanie stacji monitorowania oraz monitorowanie miejsc i obiektów, w których zleceniodawca posiada zainstalowany system telewizji wewn trznej oraz przycisków antynapadowych, 9. zainstalowanie elektronicznego systemu kontroli pracowników (rejestratory obchodów rozmieszczone na terenie szpitala), 10. inne: działania prewencyjne, systematyczne obchody, otwieranie i zamykanie obiektów, kontrola ruchu samochodowego, udzielanie informacji osobom wchodz cym, sprawdzanie pomieszcze i zabezpiecze, natychmiastowa reakcja w przypadku zagro enia po arowego, sprz tanie pomieszcze Portierni Głównej oraz terenu wokół portierni, pobieranie opłat za wjazd na teren szpitala 12. Całkowita miesi czna liczba roboczogodzin, jakie musiałby zabezpieczy szpital w celu zapewnienia wykonywanej przez firm ochroniarsk pracy wynosiła Taka liczba roboczogodzin odpowiadałaby w przybli eniu 15 etatom szpitalnym. rednia płaca w szpitalu na podobnym stanowisku wynosiła zł brutto, a wi c miesi czny koszt ponoszony przez szpital wyniósłby około zł brutto. Do kosztów zatrudnienia pracowników nale ałoby tak e doda inne koszty (identyfikatory, ł czno radiowa, przyciski antynapadowe itp.) szacowane na 200 zł brutto miesi cznie, a wi c całkowity koszt ponoszony przez szpital wynosiłby miesi cznie zł. Miesi czny koszt ponoszony przez SPSK 2 PUM w ramach umowy z firm wiadcz c usługi ochrony osób i mienia wynosił ,02 zł. 12 Umowa nr ZP/221/17/07 zawarta w wyniku przeprowadzonego post powania w trybie przetargu nieograniczonego w ramach post powania o udzielenie zamówienia publicznego na usługi całodobowej ochrony osób i mienia SPSK 2.

7 . 284 D. Kotl ga, P. Nowacki, D. Lewi ski, R. Chmurowicz, S. Cie wie Zalety i wady wybranych przykładów outsourcingu w szpitalu klinicznym w wietle narastaj cych potrzeb zrównowa enia bilansowego placówki Analizuj c konsekwencje wynikaj ce z wprowadzenia outsourcingu, nale y równie uwzgl dni korzy ci, które bezpo rednio nie wynikaj z kosztów pracy. Nale do nich profesjonalne, wysokiej jako ci wiadczenie usług, poniewa zleceniobiorca posiadał koncesj wydan przez Ministra Spraw Wewn trznych i Administracji do prowadzenia działalno ci gospodarczej w zakresie usług ochrony osób i mienia. Usługi ochrony osób i mienia wiadczone były przez osoby posiadaj ce licencj pracownika ochrony pierwszego stopnia oraz zapewniano interwencj własnego patrolu w przypadku zgłoszenia potrzeby interwencji przez pracowników ochrony. Zastosowanie wydzielenia usług ochrony osób i mienia w ramach outsourcingu przyniosło miesi cznie oszcz dno ci około zł, co daje w skali roku sum ponad zł plus dodatkowe, niewymierne korzy ci wynikaj ce z jako ci wykonywanych usług. 6. Podsumowanie Analizowane usługi b d ce przedmiotem wydzielenia w SPSK 2 PUM mo na zaliczy do ró nych rodzajów outsourcingu w zale no ci od zło ono ci i rodzaju wydzielonych usług. Zaliczaj si one do pojedynczych funkcji pomocniczych w działalno ci szpitala. Bior c pod uwag zakres wydzielania, usługi ochrony zostały wydzielone całkowicie, natomiast utrzymanie czysto ci cz ciowo, gdy w niektórych jednostkach szpitala utrzymanie czysto ci wykonywali pracownicy szpitala na podstawie zawartych umów o prac, tzw. etatowi. Usługi utrzymania czysto ci nie zostały wydzielone w jednostkach szczególnie wra liwych na jakiekolwiek obni enie jako ci wiadczonych usług utrzymania czysto ci, tzw. newralgicznych (oddział noworodków, sala porodowa, o rodek dializ, blok operacyjny, oddział intensywnej terapii). Przedstawione wyniki wskazuj na znaczne oszcz dno ci wynikaj ce z przeprowadzonego wydzielenia. Przeprowadzaj c analiz efektywno ci nale y zwróci równie uwag na jako wiadczonych usług. W przypadku usług utrzymania czysto ci najczulszym wska nikiem byłaby liczba zaka e wewn trzszpitalnych rozło ona w pewnym czasie, lecz w okresie poprzedzaj cym wprowadzenie outsourcingu tego typu pomiary nie były w szpitalu wykonywane. Na zapewnienie odpowiedniego poziomu jako ci wpływało to, e bezpo redni nadzór nad prac osób zapewniaj cych czysto sprawowała piel gniarka oddziałowa. Na stosowanie danych rodków czysto ci i dezynfekcyjnych firma musiała uzyska akceptacj Zespołu ds. Zaka e Szpitalnych funkcjonuj cego przy SPSK 2 PUM. Ka da jednostka potwierdzała co miesi c prawidłowe wykonanie usług przez pracowników wykonawcy, a to stanowiło podstaw do wypłaty miesi cznego ryczałtu. Dodatkowym czynnikiem wpływaj cych na zachowanie odpowiedniej jako ci wiadczonych usług były szkolenia, w których szczególn uwag zwracano na specyfik pracy w szpitalu, w otoczeniu chorych. Dotyczyły one mi dzy innymi takich tematów, jak zachowanie tajemnicy czy odpowiednie zachowanie personelu. Dokonuj c wyboru firmy, zwracano równie uwag na dotychczasowe do wiadczenie wykonawcy w obsłudze jednostek słu by zdrowia. Oceniaj c jako wiadczonych usług oparto si na opiniach zebranych od pracowników administracji szpitala. Rozmówcy wysoko oceniali jako usług wiadczonych przez podmioty zewn trzne w zakresie usług utrzymania czysto ci. Jako usług w zakresie ochrony osób i mienia oceniana przez pracowników szpitala wypadła zadowalaj co. Ponadto nie stwierdzono skarg na pracowników ochrony ze strony pacjentów. Wszelkie problemy były na bie co rozwi zywane bezpo rednio z pracownikami lub przedstawicielami firmy. Wysoko oceniana jako analizowanych usług nie jest jednak zgodna z danymi ze szpitala klinicznego we Wrocławiu, gdzie w przypadku usług sprz tania zanotowano spadek jako ci

8 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 54, o ponad 50%, a w przypadku prania o ponad 40%. Autor pracy nie podaje jednak metod pomiaru jako ci wiadczonych usług, co trudno jednoznacznie odnie do SPSK 2 PUM 13. Jedn z charakterystycznych cech outsourcingu kontraktowego jest mniejsza kontrola nad jako ci wykonywanych w ramach wydzielenia usług 14. O ile na podstawie analizy w SPSK 2 PUM mo na wykaza, e jako usług nie obni yła si, nale y pami ta o tym, by dokłada nale ytej staranno ci w opisie przedmiotu zamówienia i wymaganiach dla wykonawcy, aby nie uległa ona pogorszeniu, a wr cz była zwi kszona. Jest to istotna uwaga, która powinna by uwzgl dniona w specyfikacji zamówie, jak równie mo liwo nało enia kar z tytułu złej jako ci. Opieranie si głównie na opiniach mo e jednak nie by wystarczaj ce dla wła ciwej oceny i kontroli jako ci wykonywanych usług, dlatego wydaje si zasadne, by dokonywa dokładnych pomiarów i monitorowania jako ci wykonywanych usług przez powołany w tym celu zespół. Jest to o tyle istotne, e niektóre wydzielane usługi maj bezpo redni wpływ na bezpiecze stwo pacjentów. Za cało procesu leczenia odpowiedzialno ponosi szpital i dla pacjenta nie jest istotne kto wykonuje czynno ci pomocnicze, co mo e mie znaczenie w wypadku ewentualnych roszcze. W przypadku wiadcze, w których pacjent wchodzi w stosunek cywilnoprawny z zakładem opieki zdrowotnej i jest on wiadomy tego, e to zakład a nie firma outsourcingowa jest stron zobowi zania, odpowiedzialno za ewentualne szkody wynikłe w wyniku działalno ci firmy outsourcingowej ponosi tak e zakład opieki zdrowotnej 15. Na podstawie dokonanej analizy wynika, e SPSK 2 PUM jest szpitalem szeroko stosuj cym outsourcing wzgl dem wielu usług, głównie z zakresu funkcji pomocniczych. Wieloletnie do wiadczenia w stosowaniu outsourcingu pozwalaj szpitalowi na lepsze dostosowanie umów zawieranych z podmiotami zewn trznymi do aktualnych potrzeb. Analizowane usługi wiadczone były na podstawie umów zawieranych z korzy ci dla szpitala, prowadz cymi do znacznych oszcz dno ci. Wydaje si, e w lad za znaczn obni k kosztów, jako usług pozostała na zadowalaj cym poziomie, a by mo e nawet si zwi kszyła. Wskazane jest zachowanie nale ytej uwagi w stosunku do jako ci wiadczonych przez zewn trzne podmioty usług, szczególnie tych, które mog bezpo rednio wpływa na zdrowie pacjentów. Zgromadzone i opracowane dane pozwalaj stwierdzi, e w badanym zakresie Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny Nr 2 w Szczecinie mo e słu y za dobry przykład dla innych szpitali planuj cych zastosowanie lub usprawnienie outsourcingu jako u ytecznej i coraz bardziej popularnej metody restrukturyzacji lub rozwoju przedsi biorstwa. 13 J. Cierzniak, Zastosowanie outsourcingu na przykładzie Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego 40-lecia we Wrocławiu., Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsi biorstwa AE we Wrocławiu, Praca magisterska pod kier. dr Jolanty Fali skiej., Wrocław J. Drobnik, P. Kollbek, Wybrane zagadnienia zdrowia publicznego. T.1. Nowoczesne narz dzia zarz dzania w zakładach opieki zdrowotnej. Bud etowanie controlling outsourcing., Dolno l skie Centrum Zdrowia Publicznego we Wrocławiu, Wrocław R. Ba ski, S. Po dzioch, Outsourcing w zakładach opieki zdrowotnej kwestie odpowiedzialno ci cywilnoprawnej współpracuj cych podmiotów, Zdrowie i Zarz dzanie 01/2002.

9 . 286 D. Kotl ga, P. Nowacki, D. Lewi ski, R. Chmurowicz, S. Cie wie Zalety i wady wybranych przykładów outsourcingu w szpitalu klinicznym w wietle narastaj cych potrzeb zrównowa enia bilansowego placówki Bibliografia [1] Ba ski R., Po dzioch S., Outsourcing w zakładach opieki zdrowotnej kwestie odpowiedzialno ci cywilnoprawnej współpracuj cych podmiotów, Zdrowie i Zarz dzanie 01/2002. [2] Biuletyn Informacji Publicznej, stan na r. [3] Cierzniak J., Zastosowanie outsourcingu na przykładzie Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego 40-lecia we Wrocławiu., Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsi biorstwa AE we Wrocławiu., Praca magisterska pod kier. dr Jolanty Fali skiej., Wrocław [4] Drobnik J., Kollbek P., Wybrane zagadnienia zdrowia publicznego. T.1. Nowoczesne narz dzia zarz dzania w zakładach opieki zdrowotnej. Bud etowanie controlling outsourcing., Dolno l skie Centrum Zdrowia Publicznego we Wrocławiu, Wrocław [5] Gay C.L, Essinger J., Outsourcing strategiczny, koncepcja, modele i wdra anie., Oficyna Ekonomiczna, Kraków [6] Kautsch M., Ponikło W., Stylo W., Rozwa ania o outsourcingu, Zdrowie i Zarz dzanie 01/2002. [7] Regulamin organizacyjny Samodzielnego Publicznego Szpitala Klinicznego Nr 2 w Szczecinie, Biuletyn Informacji Publicznej, r. [8] Trocki M., Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalno ci gospodarczej., Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa [9] Umowa nr ZP/221/15/06 zawarta w wyniku przeprowadzonego post powania w trybie przetargu nieograniczonego zgodnie z Ustaw z dnia 20 stycznia 2004r. Prawo Zamówie Publicznych (Dz.U.2004,Nr 19 poz.177 z 9 lutego 2004 r.). [10] Umowa nr ZP/221/17/07 zawarta w wyniku przeprowadzonego post powania w trybie przetargu nieograniczonego w ramach post powania o udzielenie zamówienia publicznego na usługi całodobowej ochrony osób i mienia SPSK 2.

10 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 54, PROS AND CONS OF SELECTED EXAMPLES OF OUTSOURCING IN THE CLINICAL HOSPITAL IN THE LIGHT OF INCREASING NEEDS OF FINANCIAL BALANCE Summary Outsourcing proved to be an useful tool in the difficult process of improving financial outcome of hospitals. The aim of the study was an analysis of the use of outsourcing in the Independent Public University Hospital Number 2 of Pomeranian Medical University in Szczecin. There were analyzed cleaning and guard services. Introduction of cleaning services outsourcing caused financial savings as well as other benefits, such as increased quality and range of the services. Appropriate attention should be paid to the quality of provided services, because in other hospitals there was noticed significant decrease of the quality after introducing outsourcing. It seems to be indicated to provide proper tools to control and monitor the quality. The SPSK 2 PMU can be a good example of effective use of outsourcing. Keywords: outsourcing, public health, management Dariusz Kotl ga Przemysław Nowacki Katedra i Klinika Neurologii PUM SPSK 1 Wydział Lekarsko-Stomatologiczny ul.unii Lubelskiej 1, Szczecin tel.: dkotlega@poczta.onet.pl Dariusz Lewi ski Pomorski Uniwersytet Medyczny w Szczecinie Ryszard Chmurowicz Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny Nr 2 Pomorskiego Uniwersytetu Medycznego w Szczecinie Sylwester Cie wie Klinika Ginekologii i Uroginekologii Pomorskiego Uniwersytetu Medycznego w Szczecinie