Raport końcowy z badań:

Transkrypt

1 Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz budżetu państwa. Raport końcowy z badań: Przygotował zespół w składzie: Katarzyna Golik Joanna Kwinta Hanna Roczniak Marta Sapińska-Adamek Joanna Skrzyńska Magdalena Zasada Pod nadzorem dr Barbary Worek Kraków, marzec 2007

2 Spis treści 1. PODSUMOWANIE BADAŃ AKADEMICKICH BIUR KARIER W MAŁOPOLSCE Streszczenie wyników badań... 4 Mocne strony Akademickich Biur Karier... 4 Słabe strony Akademickich Biur Karier... 5 Szanse w otoczeniu Akademickich Biur Karier... 6 Zagrożenia w otoczeniu Akademickich Biur Karier Najważniejsze rekomendacje... 8 Jak słabe strony mogą przyczynić się do zniweczenia szans?... 8 Jak słabe strony mogą utrudniać uniknięcie zagrożeń? Inne rekomendacje WPROWADZENIE Wstęp Kontekst badań Akademickie Biura Karier: perspektywy i bariery działalności Cel badań Metoda badawcza Harmonogram badań Zespół badawczy FUNKCJONOWANIE AKADEMICKICH BIUR KARIER W MAŁOPOLSCE Krótka historia Akademickich Biur Karier Początki działalności małopolskich Akademickich Biur Karier Tworzenie Akademickich Biur Karier inspiracje i pomysłodawcy Organizowanie Akademickich Biur Karier wzory do naśladowania Początki funkcjonowania Akademickich Biur Karier zasadnicze problemy Struktura organizacyjna Zaplecze techniczne Finansowanie Wewnętrzne środki finansowania Zewnętrzne środki finansowania Kondycja finansowa Akademickich Biur Karier Rodzaje działalności Akademickich Biur Karier Ramy prawne działalności Akademickich Biur Karier Rodzaje działalności podejmowane przez Akademickie Biura Karier w Małopolsce Pośrednictwo pracy Praktyki i staże Prowadzenie baz danych Organizacja kursów i szkoleń Udzielanie informacji o rynku pracy Usługi popularne wśród studentów Ocena skuteczności i jakości usług Współpraca Akademickich Biur Karier z otoczeniem Współpraca z firmami Współpraca z instytucjami publicznymi Współpraca z organizacjami studenckimi Współpraca w ramach Ogólnopolskiej Sieci Biur Karier Współpraca z inkubatorami przedsiębiorczości Współpraca z absolwentami Główne bariery rozwoju Akademickich Biur Karier wskazywane przez ich przedstawicieli PROMOCJA AKADEMICKICH BIUR KARIER

3 4.1. Informowanie o działalności Akademickich Biur Karier Strony internetowe Akademickich Biur Karier Tablice ogłoszeń Inne sposoby informowania studentów o działalności Akademickich Biur Karier Opinie studentów i pracodawców o promocji ofert Akademickich Biur Karier Kształtowanie pozytywnego wizerunku ABK wśród pracowników uczelni WIZERUNEK AKADEMICKICH BIUR KARIER W OCZACH OTOCZENIA Akademickie Biura Karier w oczach pracodawców Akademickie Biura Karier w oczach studentów Akademickie Biura Karier w oczach Centrum Informacji i Planowania Kariery zawodowej w Krakowie OPINIE PRZEDSTAWICIELI UCZELNI WYŻSZYCH, KTÓRE NIE PROWADZĄ ABK Wiedza o Akademickich Biurach Karier Przyczyny braku Akademickiego Biura Karier Formy wsparcia studentów i absolwentów na rynku pracy Informowanie o rynku pracy Informowanie o szkoleniach Gromadzenie i udostępnianie ofert pracy Koordynacja praktyk Współpraca z pracodawcami Współpraca z publicznymi służbami zatrudnienia Współpraca z absolwentami Inne formy wsparcia studentów i absolwentów na rynku pracy Podsumowanie SPECYFIKA SZKÓŁ ARTYSTYCZNYCH

4 1. PODSUMOWANIE BADAŃ AKADEMICKICH BIUR KARIER W MAŁOPOLSCE 1.1. Streszczenie wyników badań Poniżej prezentowane są wyniki analizy SWOT Akademickich Biur Karier, dokonanej na podstawie zrealizowanych badań. Mocne strony Akademickich Biur Karier 1. ABK pełnią bezpłatne usługi dla studentów i absolwentów. 2. ABK dysponują bogatymi zasobami informacyjnymi dotyczącymi rynku pracy. 3. ABK tworzą ofertę szkoleniową i doradczą (zwykle bezpłatną) dla studentów i absolwentów szkół wyższych. 4. ABK posiadają doświadczenie w organizacji praktyk i staży. 5. ABK są postrzegane jako pełniące rolę łącznika między studentami a firmami przekazywanie opinii studentów pracodawcom, informowanie studentów o oczekiwaniach pracodawców. 6. ABK mogą poszukiwać pracowników na konkurencyjnych warunkach cenowych w stosunku do komercyjnych agencji zatrudnienia. 7. ABK mają najlepszy dostęp do dużej liczby kandydatów do pracy o bardzo szerokich i różnorodnych kompetencjach. 8. W oczach pracodawców ABK poświadczają za studenta są gwarantem, że ten nie zrobi niczego nieodpowiedzialnego, a zarazem może zapewnić ciągłość obsługi jakiegoś przedsięwzięcia, gdy poszczególni studenci się zmieniają. 9. Współpraca z biurami karier jest dobrze postrzegana przez klientów niektórych firm. 10. Jako jednostki funkcjonujące w ramach uczelni, ABK mają możliwość pozyskiwania grantów, które są niedostępne dla firm. 11. Często za ABK stoi prestiż ( marka ) uczelni. 12. Sprawnie działające biuro karier tworzy dobry wizerunek uczelni wśród jej studentów i absolwentów, a także pracodawców. 13. Część biur karier chętnie współpracuje z innymi biurami. 14. ABK mają dostęp do wykładowców, absolwentów, organizacji studenckich, kół naukowych itp., co jest bardzo dobrze odbierane przez pracodawców. 15. ABK dysponują względnie dobrym wyposażeniem dostępnym dla pracowników (linie telefoniczne, komputery z dostępem do Internetu itp.). 4

5 Słabe strony Akademickich Biur Karier 1. Niekiedy ABK stanowią dodatek do innych struktur organizacyjnych uczelni jak dział promocji czy współpracy międzynarodowej lub stanowiąc odrębną strukturę realizują obowiązki niezwiązane z pierwotnym celem ich utworzenia 2. Większość ABK zatrudnia zbyt małą ilość osób lub personel pracuje w niewystarczającym wymiarze godzin w stosunku do ilości zadań wykonywanych przez ABK. 3. Niektórym ABK brakuje kadry z wykształceniem odpowiednim do prowadzenia doradztwa zawodowego. 4. W niektórych ABK rotacja personelu zaburza ciągłość pracy biura. 5. Większości ABK brakuje strategii - planu działania określającego zadania priorytetowe. 6. Zdecydowana większość ABK ma trudności lokalowe. 7. Niekiedy ABK brakuje sprzętu multimedialnego do realizacji szkoleń, warsztatów itp. 8. Środki finansowe pozyskane przez ABK od pracodawców (np. za promocje firm) niekoniecznie zasilają budżet tej komórki. 9. W części ABK proces decyzyjny trwa długo, co zmniejsza dynamikę działania. 10. Część ABK przedkłada ilość realizowanych przedsięwzięć i obszarów działalności nad jakość swoich usług. 11. Brakuje badań dotyczących oceny działalności ABK przez studentów, absolwentów i pracodawców, co utrudnia orientację w mocnych i słabych stronach oraz dostosowanie do potrzeb otoczenia. 12. ABK dysponują małą wiedzą o oczekiwaniach studentów i absolwentów. 13. ABK mają małą znajomość na temat tego, co wiedzą i co umieją studenci i absolwenci poszczególnych kierunków na uczelni. 14. ABK niedostatecznie podkreślają wagę zdobywania przez studentów doświadczeń zawodowych podczas studiów. 15. ABK prowadzą niedostateczną promocję ABK wśród innych pracowników uczelni, wśród pracodawców oraz wśród studentów i absolwentów. 16. ABK prowadzą za mało aktywnego dialogu z pracodawcami pod kątem ich potrzeb i oczekiwań. 17. Brakuje jasno określonych ogólnych zasad współpracy ABK z przedsiębiorcami. 5

6 18. Brakuje elastycznego podejścia ABK do przedsiębiorców. 19. ABK nie nadzoruje procesu odbywania przez studentów praktyk. 20. Część ABK mało aktywnie poszukuje partnerów do współpracy (instytucji publicznych, firm, NGO, organizacji studenckich itp.). 21. Część biur karier nie próbuje współpracować z innymi biurami przy realizacji konkretnych projektów (współpraca jedynie ogólnikowa). 22. Niektóre ABK niepotrzebnie powielają zadania realizowane już przez innych aktorów rynku pracy (portale internetowe, instytucje szkoleniowe, inne publiczne instytucje rynku pracy). 23. Niektóre ABK niepotrzebnie konkurują z organizacjami studenckimi. Szanse w otoczeniu Akademickich Biur Karier 1. Możliwość pozyskiwania dodatkowych środków finansowych od sponsorów. 2. Coraz więcej ofert pracy i nowych inwestycji w Małopolsce. 3. Studenci dostrzegają wagę i potencjał biur karier podkreślając chęć korzystania z ich usług. 4. Przedsiębiorcy (zarówno małe jak i duże firmy) dostrzegają potencjał ABK i wyrażają dużą chęć współpracy z nimi. 5. Możliwość finansowania działalności z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej Priorytet 4 Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki przewiduje wsparcie dla ABK. 6. Współpraca międzynarodowa z zagranicznymi biurami karier, urzędami zatrudnienia i pracodawcami. 7. Reformy bolońskie czynią praktyczny wymiar kształcenia (praktyki i staże) integralną częścią programu studiów wyższych, co sprawia, że uczelnie będą musiały poświęcić więcej uwagi realizacji zadań wykonywanych przez ABK. 8. Możliwość korzystania z kontaktów z absolwentami zorientowanymi w aktualnej sytuacji na rynku pracy. 9. Nawiązanie cennych kontaktów z pracodawcami za pośrednictwem absolwentów, którzy znaleźli u tych pracodawców zatrudnienie. 10. Uzyskanie informacji o ocenie programu studiów przez absolwentów, którzy rozpoczęli pracę w zawodzie. 11. Współpraca z absolwentami-pracodawcami. 12. Współpraca z pracownikami dydaktycznymi uczelni przy promowaniu ABK wśród studentów. 6

7 13. Korzystanie z kontaktów pracowników dydaktycznych uczelni z pracodawcami. 14. Korzystanie z pomocy pracowników dydaktycznych w rozeznaniu potencjału poszczególnych studentów. 15. Współpraca z Małopolską Agencją Rozwoju Regionalnego oraz innymi instytucjami realizującymi projekty, których beneficjentami są studenci lub absolwenci. 16. Współpraca ze studentami przejmującymi inicjatywę w organizowaniu szkoleń, tworzeniu portali internetowych ułatwiających znalezienie praktyk lub pracy. 17. Przedsiębiorcy czekają na wyjście z ofertą przez ABK. 18. Współpraca z firmami dążącymi do uzupełnienia kwalifikacji studentów o istotne dla nich umiejętności. 19. Wspólne kształtowanie programu praktyk i staży z firmami. 20. Pracownicy firm dużo wiedzą o potrzebach kadrowych branży, w której pracują i mogą być wykorzystani jako informatorzy. 21. Możliwość wpływania na kształtowanie programu studiów pod kątem potrzeb rynku pracy dzięki kontaktowi z pracodawcami i absolwentami. Zagrożenia w otoczeniu Akademickich Biur Karier 1. Sceptyczny stosunek władz uczelni do ABK wyrażający się m.in. w przeznaczaniu ograniczonych środków finansowych w stosunku do ilości zadań i wagi funkcji pełnionej przez biuro. 2. Nieufność pracowników dydaktycznych uczelni wobec ABK. 3. Obciążenia biurokratyczne przy prowadzeniu programu Leonardo Da Vinci 4. Reforma szkolnictwa wyższego w ramach procesu bolońskiego, czyli uwzględnienie obowiązkowych zajęć praktycznych (praktyk) w programie studiów wiąże się z kolejnymi obciążeniami dla ABK. 5. Niejasne prawo wyznaczające ramy działalności ABK. 6. Mała aktywność Ogólnopolskiej Sieci Biur Karier związana nadmiernym obciążeniem pracowników ABK odpowiadających za to przedsięwzięcie. 7. Trudny dostęp do precyzyjnych informacji na temat potrzeb kadrowych w poszczególnych sektorach gospodarki - dostępne informacje są zbyt ogólne, nie pozwalające poznać specyfiki danej branży czy danego typu przedsiębiorstw. 8. Brakuje systematycznego i szczegółowego monitoringu popytu na pracowników w poszczególnych branżach. 7

8 9. Program studiów jest niedostosowany do potrzeb pracodawców, przez co postrzega się nowozatrudnionych absolwentów jako mało efektywnych w pracy. 10. Studenci i pracodawcy uważają, że ABK nie dbają o jakość usług oferowanych przez ABK czynnik ten decyduje, czy skorzystają z danej usługi czy nie. 11. Studenci i absolwenci mają wygórowane oczekiwania wobec ABK Najważniejsze rekomendacje Poniższe rekomendacje podzielone są na dwie grupy, które stanowią dwie ostatnie części analizy typu Forward-looking SWOT. Są to najważniejsze wnioski z badań, gdyż sygnalizują, jakie zmiany powinny nastąpić w działalności biur karier, aby mogły one sprostać wyzwaniom stawianym przez otoczenie. Pełna analiza Forward-looking SWOT znajduje się w załączniku D. Jak słabe strony mogą przyczynić się do zniweczenia szans? 1. Brak strategii planu działania ABK określającego zadania priorytetowe: Może utrudnić wykorzystanie szans związanych z działaniami inwestycyjnymi na terenie Małopolski. Może utrudnić pozyskiwanie dodatkowych środków finansowych od sponsorów. Może utrudnić wzmożenie współpracy z otoczeniem (przedsiębiorcami, studentami, absolwentami, środowiskiem akademickim uczelni). Może skutkować obniżeniem jakości usług koncentrowaniem się na ilości, a nie na jakości działań. Może utrudnić przygotowanie kampanii promującej działania ABK wśród otoczenia. Biura karier powinny zwrócić szczególną uwagę na opracowaniu precyzyjnego planu działania, koncentrującego wysiłki pracowników biur karier na kilku priorytetowych zadaniach. Najlepszy efekt zostanie osiągnięty, jeżeli uwaga zostanie skupiona na mocnych stronach biur karier oraz wszystkich przewagach, jakimi dysponują w stosunku do innych instytucji rynku pracy (np. najbliższy kontakt ze studentami, pomoc środowiska uczelni itp.). Plan taki będzie różny w różnych biurach karier tak jak różne są warunki, w jakich one funkcjonują. Ciekawym rozwiązaniem byłoby tworzenie budżetów zadaniowych, czyli przewidzianych na konkretny projekt. 8

9 2. Przedsiębiorcy i inwestorzy mogą zrezygnować z chęci współpracy z biurami karier, jeżeli: ABK nie będą posiadały informacji na temat wiedzy, umiejętności i kompetencji studentów i absolwentów poszczególnych kierunków na swoich uczelniach. ABK będą prowadziły mało aktywny dialog z pracodawcami, a co za tym idzie nie będą potrafiły dostosować działań ABK do ich oczekiwań. Napotkają sztywne procedury biurokratyczne, wydłużające i utrudniające procesy decyzyjne na uczelniach, bo firmy oczekując dynamicznego działania ABK Brak będzie jasno określonych ogólnych zasad współpracy ABK z przedsiębiorcami. Brak będzie aktywności i elastyczności ABK w kontaktach z pracodawcami. Biura karier powinny prowadzić aktywny dialog z przedstawicielami firm, gdyż będzie on sprzyjał pogłębianiu współpracy. Ważne jest jednak, aby działalność biur karier nie rozmijała się z oczekiwaniami i potrzebami pracodawców. Aby tego uniknąć, należy poświęcić więcej uwagi poznaniu potrzeb najbliższego otoczenia. 3. Nie utrzymywanie kontaktu z pracującymi absolwentami może powodować niewykorzystanie źródła informacji o wakatach, sytuacji w danej branży i ogólnej sytuacji rynku pracy. Tymczasem wykorzystanie takich informacji może być świetnym sposobem na uzupełnienie mało szczegółowych analiz rynku pracy. Należy więc zadbać o intensyfikację współpracy z absolwentami uczelni wyższych. 4. Brak dbałości o jakość usług oferowanych przez ABK może spowodować odwrócenie się studentów od ABK i stworzenie negatywnego wizerunku tej instytucji. Należałoby więc określić kryteria oceny skuteczności i jakości usług oraz przygotować odpowiednie narzędzia. Wymagałoby to również prowadzenia systematycznego gromadzenia danych oraz ich analizowania. Wydaje się, że raz przygotowana metodologia takiej oceny mogłaby być z powodzeniem używana w dłuższym okresie czasu nie powodując wielu dodatkowych obciążeń dla pracowników biura. Na pewno zaś wyniki takiej oceny pozwoliłyby ustalić priorytetowe działania oraz obszary, które wymagają poprawy. 5. Brak kontroli wiarygodności firm współpracujących z ABK może mieć zły wpływ na jakość oferowanych przez biura karier usług. Na przykład w trakcie Targów Pracy firmy zamiast proponowania działań rozwijających umiejętności studentów czy ofert pracy/praktyk będą promować wyłącznie własne produkty/markę. 6. Tymczasem brak kontroli wiarygodności ABK może spowodować, że firmy współpracujące z nierzetelnymi biurami będą zniechęcone do współpracy resztą ABK. 9

10 Należy więc stworzyć standardy oceny biura karier jako sposobu akredytacji biura karier uwiarygodniającej je przed partnerami. 7. Niedobór kadry posiadającej kwalifikacje do prowadzenia doradztwa zawodowego ogranicza możliwość świadczenia tego typu usług przez biura karier. Często bardzo ograniczone zasoby finansowe biur karier nie pozwalają im na zatrudnienie doradcy zawodowego. W takich sytuacjach należy korzystać ze wsparcia oferowanego przez instytucje dysponujące kadrą wykwalifikowaną w tym zakresie. Jak słabe strony mogą utrudniać uniknięcie zagrożeń? 1. Brak systematycznego rozeznania w tym, co biurom karier wychodzi, w jakim stopniu pomagają one studentom oraz niedostateczna promocja biur karier wśród innych pracowników uczelni prowadzi do utrwalania sceptycznego stosunku władz uczelni i innych jej pracowników wobec biura. Należy więc zadbać, aby władze uczelni miały świadomość potencjału tkwiącego w biurach karier, efektów jakie przynosi ich praca i wagi tych jednostek dla całościowego funkcjonowania szkół wyższych. Dobrym sposobem promocji działań ABK wewnątrz uczelni może być uczestnictwo w spotkaniach senatu. 2. Obarczanie biur karier zadaniami innych jednostek (np. działów promocji) oraz niedostateczna liczba osób pracujących w biurach sprawiają, że nie są one w stanie sprawnie wywiązywać się z zadań ABK, np. poradzić sobie z obciążeniami biurokratycznymi wynikającymi z nadzoru nad obowiązkowymi praktykami czy programem Leonardo da Vinci. 3. Brak planu działania wytyczającego priorytetowe zadania biura karier połączony z prowadzeniem działalności w wielu różnych obszarach sprawiają, że biuro karier nie jest w stanie sprostać dodatkowym obciążeniom wynikającym z reformy szkolnictwa wyższego. Ponadto, sytuacja ta może doprowadzić do zniechęcenia studentów i pracodawców, którzy oczekują od biur karier rzetelnych usług o wysokim standardzie. W sytuacji nadmiernego obciążenia biur karier dbanie o standard usług przy ograniczonych zasobach nie będzie możliwe. 4. Niedostateczna, zbyt ogólnikowa współpraca między ABK spowoduje, że biura nie będą w stanie opracować propozycji zmiany prawa wyznaczającego ramy ich działalności. Jedynie działając wspólnie są one w stanie stworzyć dobrą propozycję zmiany ustawy oraz przekonać prawodawców, że obecne przepisy wymagają zmian. 10

11 5. Brak współpracy biur karier powoduje, że nie są one w stanie opracować reformy funkcjonowania OSBK, która umożliwiłaby wzmożenie aktywności tej struktury. Należałoby odciążyć kierownictwo OSBK na przykład wprowadzając okresową rotację władz. 6. ABK nie prowadzą na tyle aktywnego dialogu z pracodawcami, by posiadac aktualne informacje na temat rynku pracy. Szczegółowe badania rynku pracy i potrzeb pracodawców są natomiast trudno dostępne, nie prowadzi się też systematycznego monitoringu popytu na pracę w poszczególnych branżach gospodarki. Z tego powodu realne staje się zagrożenie, że nie będzie możliwe prowadzenie skutecznego doradztwa zawodowego. ABK powinny wykorzystywać wszelkie sposoby uzupełniania swojej wiedzy o rynku pracy (np. poprzez kontakty z pracującymi absolwentami) oraz orientować się, gdzie można znaleźć informacje na temat rynku pracy. 7. Przedkładanie ilości realizowanych działań nad ich jakość powoduje rozczarowanie studentów i pracodawców, dla których jakość jest czynnikiem decydującym o tym, czy warto z usługi korzystać. Jedynie kładąc większy nacisk na dostosowanie usług do wymagań studentów i przedsiębiorców ABK będą w stanie zyskać uznanie jako instytucja rynku pracy. 8. Niedostateczna promocja ABK wśród studentów oraz brak informowania ich o tym, czego dokładnie mogą od biura karier oczekiwać powoduje, że ich oczekiwania wobec biur karier są bardzo wygórowane. Jedynie rzetelna informacja może sprawić, że studenci nie będą się czuć rozczarowani usługami biura karier. 9. Mała promocja ABK wśród pracodawców i czekanie na ich inicjatywę powoduje, że przedsiębiorcy czekający na kontakt ze strony biur karier nigdy nie rozpoczną współpracy z tą jednostką. Inne rekomendacje 1. Przenoszenie części działalności biura karier w przestrzeń wirtualną wydaje się być bardzo ciekawym rozwiązaniem. Nie tylko odciąża to zapracowanych pracowników biura, ale również częściowo eliminuje problemy wynikające z ograniczonych zasobów lokalowych i zwiększa szybkość działania. 2. Jeżeli przy ograniczonych zasobach biura karier zdecydują się zaplanować i nadzorować programy praktyk studenckich, to powinny zwrócić uwagę zarówno na ich zawartość 11

12 merytoryczną, czyli określenie zakresu obowiązków praktykantów, jak i na wybranie optymalnego czasu w toku studiów na odbycie tej praktyki 3. W kontekście problemów z realizacją programu Leonardo da Vinci należy zastanowić się nad alternatywnymi rozwiązaniami kwestii praktyk zagranicznych, bo ich idea jest niezwykle cenna. Będzie to ciekawe rozwiązanie nie tylko dla studentów mieszkających w Polsce, ale też tych, którzy mieszkając i pracując za granicą postanowili kontynuować studia na polskiej uczelni. Nawiązanie z nimi kontaktu może się okazać źródłem wielu korzyści dla biur karier. 4. W kontekście problemów wynikających z obowiązywania ustawy o ochronie danych osobowych należy dążyć do jak najlepszego poznania warunków, jakie stwarza ona dla funkcjonowania biura karier oraz korzystać ze sposobów umożliwiających posługiwanie się danymi osobowymi zgodnie z prawem. 5. Bazy danych (zarówno do użytku wewnętrznego jak i zamieszczane na stronach internetowych) powinny być starannie przygotowane, z podziałem na kategorie praktyk, staży, pracy i korzystne jest, by miały opcję wyszukiwania pracownika lub pracodawcy według różnych kryteriów. Ważne jest, by umieszczać przy ofertach daty i na bieżąco usuwać te nieaktualne. 6. Z przeprowadzonych analiz jednoznacznie wynika, że biura karier powinny poświęcić więcej uwagi współpracy zarówno z najbliższym otoczeniem, ale również współpracy miedzy sobą. W tym celu powinno się szczegółowo informować instytucje zewnętrzne (przedsiębiorców, organizacje studenckie, koła naukowe, inne jednostki uczelni, inkubatory przedsiębiorczości) o ogólnych zasadach tej współpracy. Równocześnie istnieje konieczność elastycznego dostosowywania się do różnych potrzeb tych instytucji w kontekście ogólnych zasad współpracy. Intensyfikacja współpracy biur karier między sobą, na przykład w ramach Ogólnopolskiej Sieci Biur Karier, jest natomiast ważna ze względu na możliwość wspólnego podjęcia dążeń do uściślenie rozporządzeń prawnych, które regulują ich działalność lub stworzenie spójnego systemu oceny i ewentualnej akredytacji ABK. 7. Należy położyć zdecydowanie większy nacisk na promowanie wizerunku i działalności bura karier. Wśród studentów dobre rezultaty może przynieść organizowanie zajęć w ramach toku studiów lub spotkań z przedstawicieli biur karier ze studentami roczników rozpoczynających naukę na wyższej uczelni. Również współpraca z firmami musi rozpocząć się od przygotowywania kampanii promujących biura karier w kręgach przedsiębiorców, mocno akcentując chęć nawiązywania współpracy z firmami oraz 12

13 określając ogólne zasady, w ramach których ta współpraca jest organizowana. Bardzo ważne wydaje się informowanie pracodawców, że współpraca z uczelnią nie musi oznaczać skomplikowanych formalności Należy też koniecznie zadbać o większe wykorzystanie możliwości, jakie daje Internet, który może być świetnym sposobem promowania biur karier wśród otoczenia. Powinno to być jedno z priorytetowych działań ABK, gdyż może zwielokrotnić efekty jego pozostałych działań. 2. WPROWADZENIE 2.1. Wstęp Niniejszy raport stanowi podsumowanie badań, których głównym celem była pogłębiona diagnoza funkcjonowania Akademickich Biur Karier w Małopolsce. Głównym zadaniem badań było zdiagnozowanie głównych barier, jakie stoją na drodze rozwoju tej instytucji. Badacze założyli bowiem, że jedynie rozpoznanie problemów oraz mocne uświadomienie sobie ich potencjalnych przyczyn może przyczynić się do eliminacji barier, a co za tym idzie dalszego rozwoju Akademickich Biur Karier. Obraz, który powstał w opariu o wyniki tych badan stanowi wnikliwą analizę wszystkich potencjalnych problemów, z którymi może spotkać się ta instytucja podczas swojego funkcjonowania. Jesteśmy przekonani, że zapoznanie się z wynikami tych badań pomoże przedstawicielom poszczególnych biur karier dokładniej przyjrzeć się konkretnym problemom utrudniającym ich rozwój, a co za tym idzie ułatwi im dalsze funkcjonowanie. Należy podkreślić, że sporządzona diagnoza ma przede wszystkim na celu wskazanie potencjalnych ograniczeń i barier utrudniających rozwój biur karier, nie było natomiast jej celem sporządzanie całościowej oceny funkcjonowania tej instytucji i porównywanie jej z innymi instytucjami rynku pracy. Tylko takie rozumienie przedstawionych wyników badań pozwoli wykorzystać je zgodnie z intencjami autorów i jak sądzimy z prawdziwym pożytkiem dla rozwoju potencjału ABK w Małopolsce i w innych regionach kraju Kontekst badań Akademickie Biura Karier: perspektywy i bariery działalności Projekt badawczy Wyższej Szkoły Europejskiej pod tytułem Akademickie Biura Karier: perspektywy i bariery działalności został przygotowany na ogłoszony przez Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie konkurs w ramach Działania 2.1 Rozwój umiejętności powiązany z potrzebami regionalnego rynku pracy i możliwości kształcenia ustawicznego w regionie z zakresu badań i analiz dla potrzeb regionalnego rynku pracy. 13

14 2.3. Cel badań Głównym celem badania było rozpoznanie i opis funkcjonowania małopolskich Akademickich Biur Karier, ze szczególnym uwzględnieniem podstawowych barier stojących na drodze ich rozwoju oraz opracowanie zaleceń, które mogą usprawnić działania i wzmocnić rolę biur karier w kontekście potrzeb małopolskiego rynku pracy. Badanie to miało pozwolić lepiej zrozumieć sytuację Akademickich Biur Karier funkcjonujących w otoczeniu studentów i absolwentów uczelni wyższych oraz przedsiębiorców. Dlatego tez, poza odniesieniem do informacji uzyskanych od przedstawicieli biur karier, postanowiono objąć badaniem również studentów, przedsiębiorców oraz uczelnie wyższe, które nie powadzą biura karier. Zestawiające informacje z tych zróżnicowanych źródeł, udało się uzyskać w miarę pełny obraz barier stojących na drodze rozwoju Akademickich Biur Karier Metoda badawcza Ze względu na niewielki zasób informacji na dotyczących funkcjonowania instytucji Akademickich Biur Karier niniejsze badanie musiało mieć charakter eksploracyjny, a uzyskany materiał jest materiałem jakościowym. Przy tak zdefiniowanym problemie badawczym metodologia jakościowa była optymalnym sposobem uzyskania pogłębionej analizy rzeczywistości. Instytucje społeczne mogą być badane na wiele sposobów. W tym przypadku zdecydowano się na dość nowatorskie i póki co rzadko stosowane podejście zwane z języka angielskiego action research. Ujęcie to nie jest równoznaczne z jedną techniką badawczą, ale oznacza szereg metod, których celem jest nie tylko dostarczenie badaczowi wiedzy, ale również zachęcenie badanych do refleksji i lepszego zrozumienia badanego zjawiska. W procesie badawczym konieczne jest zgromadzenie jak największej ilości informacji uwzględniającej wielość perspektyw, wątpliwości i interpretacji, równocześnie informatorzy traktowani są jako partnerzy. Wyniki badań typu action research dostarczają pogłębionych informacji na temat konkretnego zagadnienia, identyfikują problemy oraz dostarczają propozycji konkretnych rozwiązań. W nurcie action research najczęściej wykorzystywanymi technikami badawczymi są wywiady grupowe, warsztaty czy seminaria, które umożliwiają bezpośrednią wymianę poglądów i doświadczeń oraz pozwalają na nawiązanie kontaktu między badaczem a badanymi. Zastosowane przez badaczy narzędzia badawcze znajdują się w załączniku A. 14

15 Wybierając model badawczy (Rysunek 1 na stronie16) dążono do tego, by uwzględnić opinię różnych środowisk związanych działalnością biur karier. W związku z powyższym założeniem w ramach badań zaplanowano: Indywidualne wywiady pogłębione z przedstawicielami Akademickich Biur Karier lub przedstawicielami szkół wyższych, które nie posiadają biur karier. Z 36 zaplanowanych wywiadów udało się zrealizować 34. Spis biur karier oraz uczelni wyższych biorących udział w badaniu znajduje się w załączniku B. Zogniskowane wywiady grupowe ze studentami, którzy korzystają, jak i z tymi, którzy nie korzystają z usług biur karier. Przeprowadzono 8 wywiadów grupowych, 2 z nich odbyły się w Tarnowie, pozostałe w Krakowie. Dobór studentów odbywał się za pomocą kontaktów z biurami karier, organizacjami studenckimi oraz poprzez portale internetowe i plakaty. Grupy podzielone były według kryterium korzystania bądź niekorzystania z propozycji biur karier oraz kryterium rodzaju studiów (humanistyczne, IT, przyrodniczo-matematyczne). Pozwoliło to uzyskać względnie pełny obraz poglądów różnych studentów na temat funkcjonowania biur karier. Indywidualne wywiady pogłębione z przedsiębiorcami. Udało nam się zrealizować wszystkie 15 zaplanowane wywiady. W badaniach uczestniczyły zarówno małe jak i bardzo duże firmy reprezentujące różne branże. Spis firm biorących udział w badaniach znajduje się w załączniku C. Konferencję podsumowującą i przedstawiającą wyniki badań, która jednocześnie umożliwi szerszą debatę na temat wniosków z badań i uzupełnienie potencjalnych braków informacji. Do analizy uzyskanych informacji zastosowano techniki semantycznej analizy treści: analiza pojęciowa, analiza pół semantycznych, Concept mapping itp. Techniki te polegają na analizie pojęć występujących w przekazie informacyjnym osób biorących udział w badaniu. Pierwsza z nich koncentruje się na analizie częstotliwości występowania danych pojęć. Pozostałe techniki biorą również pod uwagę relacje, w jakie wchodzą analizowane pojęcia z innymi występującymi w ich sąsiedztwie. Tym samym analizowany jest kontekst, w jakim pojawiają się interesujące badacza pojęcia oraz odkrywane są ukryte znaczenia tych pojęć w poszczególnych kontekstach. W prezentowanych badaniach wynikiem tych analiz są mapy wizerunku biur karier w oczach studentów i przedsiębiorców. Opisane zostały pojęcia stosowane przez przedstawicieli studentów i pracodawców do opisu biur karier, ich działalności, działań 15

16 podejmowanych wobec biur karier jak również wyrażenia, które w określonym kontekście mogą zastępować pojęcie biura karier, które kojarzą się z nim i pojęcia im przeciwstawiane. Podsumowaniem badań są wyniki przeprowadzonej analizy typu SWOT, czyli analiza mocnych i słabych stron biur karier oraz tkwiących w ich otoczeniu szans i zagrożeń. Analiza ta została poszerzona analizę typu Looking Forward SWOT, która opiera się na zestawieniu informacji na temat mocnych i słabych stron analizowanego obiektu z informacjami o szansach i zagrożeniach występujących w jego otoczeniu. Badacze starają się w niej odpowiedzieć na następujące pytania: Jak mocne strony przyczyniają się do wykorzystania szans? Jak wykorzystać mocne strony do uniknięcia zagrożeń? Jak słabe strony mogą przyczynić się do zniweczenia szans? Jak słabe strony mogą utrudniać uniknięcie zagrożeń (lub przekształcenie zagrożeń w szanse)? Szczególnie istotne wydają się odpowiedzi na dwa ostatnie pytania. Są one bowiem jednocześnie wskazaniami, jakie działania należy podjąć, aby zagrożenia móc przekształcić w szanse dalszego rozwoju. Nie należy ich jednak uważać za ostateczne rekomendacje, a jedynie tezy, które będą podstawą do debaty, która - mamy nadzieję - zostanie zapoczątkowana podczas konferencji podsumowującej projekt. Rysunek 1 Model badawczy Akademickie Biura Karier Uczelnie bez Akademickich Biur Karier indywidualne wywiady pogłębione Studenci zogniskowane wywiady grupowe Przedsiębiorcy indywidualne wywiady pogłębione Wojewódzki Urząd Pracy indywidualne wywiady pogłębione K O N F E R E N C J A 16

17 2.5. Harmonogram badań Październik 2006r. Analiza danych zastanych. Październik 2006r. Styczeń 2007r. Wywiady indywidualne z przedstawicielami biur karier oraz szkół, które nie prowadzą biur karier oraz obserwacja biur karier. Grudzień 2006r. Zogniskowane wywiady grupowe ze studentami. Styczeń 2007r. Marzec 2007r. Wywiady indywidualne z przedsiębiorcami Zespół badawczy Badania zostały zrealizowane pod opieką merytoryczną dr Barbary Worek. W skład zespołu badawczego wchodziły ponadto: Katarzyna Golik Joanna Kwinta Hanna Roczniak (kierownik badań) Marta Sapińska-Adamek Joanna Skrzyńska Magdalena Zasada 3. FUNKCJONOWANIE AKADEMICKICH BIUR KARIER W MAŁOPOLSCE 3.1. Krótka historia Akademickich Biur Karier Pierwsze Akademickie Biuro Karier w Polsce, opierając się na wzorach brytyjskich, powstało w 1993 roku na Uniwersytecie Mikołaja Kopernika w Toruniu. W 1997 roku, dzięki funduszowi europejskiemu w ramach programu Tempus Phare oraz przy współpracy Krajowego Urzędu Pracy, Ministerstwa Edukacji Narodowej, a także Uniwersytetów w Hull, w Amsterdamie i w Toruniu w ośmiu polskich uczelniach utworzono Akademickie Biura Karier. W grudniu 1998 roku istniejące Biura Karier podpisały porozumienie o powołaniu Ogólnopolskiej Sieci Biur Karier (OSBK). W latach 2002/2003 Ministerstwo Pracy ogłosiło konkursy grantowe na dotacje umożliwiające powoływanie i rozwój akademickich biur karier przy polskich uczelniach w ramach programu Pierwsza praca. Spowodowało to zwiększenie zainteresowania samą ideą biur karier, a w konsekwencji przyczyniło się do upowszechnienia tej instytucji na polskich uczelniach. Spośród wszystkich funkcjonujących biur w Ogólnopolskiej Sieci Biur Karier zrzeszonych jest ich ponad 100. Ustalenie dokładnej liczby funkcjonujących w Polsce Akademickich Biur Karier jest trudne 17

18 nie wszystkie zrzeszone są w OSBK, nie jest też prowadzony rejestr uwzględniający wszystkie biura karier Początki działalności małopolskich Akademickich Biur Karier Pierwsze biura karier powstawały w Małopolsce w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych, najwcześniej na Politechnice Krakowskiej w 1997 roku (zobacz tabela 1). Z upływem czasu zakładanie następnych biur nabrało tempa. Obecnie w województwie małopolskim działa ponad 20 biur karier, przy czym kolejne kilka uczelni planuje powołanie własnych jednostek tego typu. Ten wzrost liczebny jest efektem działania kilku czynników, takich jak wsparcie programów międzynarodowych, ministerialne konkursy grantowe, sytuacja na rynku pracy, czy też docenienie znaczenia oraz możliwość, jakie dają biura karier. Warunki tworzenia biura karier są za każdym razem inne poszczególne jednostki powstawały w różnym czasie, na uczelniach różnej wielkości i o odmiennych profilach. Mimo różnorodności uwarunkowań udaje się znaleźć podobieństwa problemów i możliwości, które mogą stanowić wskazówki przede wszystkim dla nowopowstających oraz młodych stażem biur. Tabela 1Rok założenia Biura Karier UCZELNIA ROK ZAŁOŻENIA BIURA Akademia Pedagogiczna Nie wiadomo 1 Politechnika Krakowska 1997 Indeks Akademia Pedagogiczna 1999 Akademia Górniczo-Hutnicza 1999 Wydział Chemii UJ 2000 Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości 2000 Akademia Ekonomiczna 2000 Uniwersytet Jagielloński 2001 Wyższa Szkoła Ekonomii i Informatyki 2002 Collegium Medium 2002 Akademia Rolnicza 2003 Akademia Wychowania Fizycznego 2003 KRAKÓW INNE MIASTA MAŁOPOL SKI Wyższa Szkoła Europejska Papieska Akademia Teologiczna 2006 Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 2002 Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Tarnowie 2003 Wyższa Szkoła Biznesu w Tarnowie 2005 Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Nowym Sączu 2006/ (od 2005 aktywnie) 1 Rozmówca nie potrafił udzielić odpowiedzi na pytanie dotyczące roku powstania biura karier. Informacji tych nie udało się również ustalić na podstawie analizy dostępnych danych. 18

19 Tworzenie Akademickich Biur Karier inspiracje i pomysłodawcy Biura karier pojawiły się w Polsce stosunkowo niedawno. Ich działalność służy potrzebom studentów, absolwentów i pracodawców, przy okazji promując uczelnię. Zaszczepienie idei ABK na polski grunt wymagało czasu i pracy. Pierwsze biura powstały dzięki projektom międzynarodowym i silnemu przekonaniu władz uczelni o słuszności budowania takich jednostek. W tym czasie, jak wspomina jeden z rozmówców najtrudniejszym zadaniem było zapoznanie otoczenia z ideą biur karier i nakłonienie studentów i absolwentów do korzystania z usług biura karier: [ ] nie było schematów, nie było szkoleń, nie było absolutnie niczego właściwie, do czego można by się było odwołać[ ] przełamanie tej mentalności [przedsiębiorców i studentów] było najpoważniejszym elementem w pracy. Wysiłki popularyzatorskie pierwszych biur przyniosły efekty kolejne uczelnie, poznawszy ideę, zakładały biura karier będące często narzędziem do rozwiązania realnych problemów: [ ] zrodziła się taka potrzeba poprzez zapotrzebowanie studentów, którzy częściej po ukończeniu studiów nie mieli co robić i zwracali się do uczelni z takim jak gdyby problemem, że [ ] nie mają pracy i czy uczelnia coś może w tym kierunku zdziałać. Po prostu do uczelni przychodziły oferty, z różnych firm, które prosiły o wskazanie kandydatów do pracy, wybranych. No i tak samo studenci, z którymi bliżej współpracujemy i też poszukujący pracy, a my wiemy, że możemy ich polecić. Z czasem Akademickie Biuro Karier stało się instytucją na tyle rozpowszechnioną i prestiżową, że uczelni wypada taką jednostkę posiadać. Szczególnie ważnym czynnikiem było docenienie instytucji biur karier przez twórców rankingów uczelni wyższych posiadanie biura karier zaczęło się wiązać z wyższą pozycją w rankingach. Zaczęły powstawać takie jednostki na innych uczelniach i myśmy stwierdzili, że skoro nasza uczelnia jest również taka duża... Na koniec warto zaznaczyć, że w wielu przypadkach inicjatywa utworzenia biura karier wychodziła od najwyższych władz uczelni. Sytuacja, w której sam rektor bądź inni decydenci, są żywo zaangażowani w pomysł i mają pełne zrozumienie dla idei, sprzyja rozwojowi biura. Jest to szczególnie ważne w okresach ograniczonego dostępu do środków zewnętrznych, gdy cały budżet biura karier ma pochodzić ze środków szkoły. 19

20 Analiza rozwoju Akademickich Biur Karier wskazuje, iż należy dołożyć wszelkich starań, by od samego początku władze uczelni miały świadomość potencjału tkwiącego w biurach karier i wagi tych jednostek dla całościowego funkcjonowania szkół wyższych. Organizowanie Akademickich Biur Karier wzory do naśladowania Większość biur karier zawiązując się, czerpała wzory z doświadczenia innych. W latach dziewięćdziesiątych przykładem były jednostki zagraniczne głównie z Wielkiej Brytanii. Później wzorem do naśladowania stały się rodzime biura Politechniki Krakowskiej, Akademii Górniczo-Hutniczej czy Akademii Ekonomicznej. Biura karier, m.in. poprzez Ogólnopolską Sieć Biur Karier, wypracowały silne podstawy współpracy i wymiany doświadczeń między sobą. Osoby pracujące w krócej działających jednostkach, wielokrotnie podkreślały życzliwość i możliwości uzyskania informacji od bardziej doświadczonych koleżanek i kolegów. Dużą wartością są nie tylko konsultacje pośrednie, czy to przez telefon czy drogą mailową, ale również wizyty wiążące się nierzadko z przebyciem wielu kilometrów: [..]zaczęłam od wycieczki po innych biurach karier w Polsce, żeby zobaczyć tak naprawdę jak oni funkcjonują [ ], co zrobić, żeby to działało skutecznie i żeby pracodawcy zechcieli się z biurami kontaktować, i z drugiej strony, żeby rzeczywiście studenci znaleźli tutaj taka ofertę, z której będą mogli korzystać i która przyniesie im jak najwięcej korzyści. Pamiętając o dużej wartości możliwości korzystania z cudzych doświadczeń należy zwrócić uwagę na ograniczenia związane z wprowadzaniem rozwiązań z zewnątrz. Nie ma uniwersalnego sposobu na dobre prowadzenie biura karier i pewne ścieżki trzeba wytyczać samemu w oparciu o specyfikę własnej uczelni, studentów i lokalnego otoczenia liczy się: [ ] wypracowanie własnych standardów w oparciu o profil kształcenia, system zarządzania uczelnią, sposób docierania do studentów. Początki funkcjonowania Akademickich Biur Karier zasadnicze problemy Początki działalności biura karier rzadko przebiegają bezproblemowo. Niedostatki finansowe, kadrowe, lokalowe czy sprzętowe przyjmują różny rozmiar i choć wydają się poważne, to z reguły nie są przedmiotem wielu narzekań. Może to wynikać z niedofinansowania uczelni jako całości i swego rodzaju przyzwyczajenia wszystkich pracowników w tym także pracowników biur karier do braku dostatecznych środków. 20