AMICA CHANGE Prezentacja podsumowująca

Transkrypt

1 AMICA CHANGE 2010 Prezentacja podsumowująca

2 Najważniejsze daty 1945 Powstanie przedsiębiorstwa 1957 Produkcja pierwszej kuchni gazowo-węglowej 1992 Wprowadzenie marki Amica 1994 Prywatyzacja firmy 1997 Debiut na GPW w Warszawie 2001 Przejęcie duńskiej marki Gram 2004 Powstanie Amica International 2009 Przygotowanie do realizacji strategii Change 2

3 Misja Grupy Amica Zdolność do zmian jest ważną cechą Grupy Kapitałowej Amica i źródłem satysfakcji dla klientów i właścicieli Poprzez zdolność do szybkiej reakcji na potrzeby klientów tworzymy pozycję ważnego dostawcy szerokiej oferty sprzętu gospodarstwa domowego w Europie. Koncentrujemy się na stałym podnoszeniu satysfakcji klientów, efektywnie i skutecznie dopasowujemy procesy i struktury biznesu do wyzwań rynku, tworząc wartość dla akcjonariuszy, pracowników i środowisk lokalnych. 3

4 Założenia strategii Wzrost sprzedaży produktów i towarów na rynkach strategicznych (Polska, Czechy, Niemcy, Rosja, Ukraina, Skandynawia, Wielka Brytania, klienci OEM, inne) Utrzymanie wysokich marż zysku ze sprzedaży produktów własnych (racjonalizacja kosztów zmiennych i stałych produkcji) Wzrost marż zysku ze sprzedaży towarów (skuteczny sourcing) Efektywne zarządzanie kapitałem obrotowym netto Inwestycje w rozbudowę fabryki kuchni 4

5 Zakres strategii Change MISJA GRUPY AMICA PRIORYTETY FINANSOWE STRATEGII SPRZEDAŻ NA KLUCZOWYCH RYNKACH WZROST EBITDA I WARTOŚCI GRUPY SPRZEDAŻ OEM STRATEGIE RYNKOWE MARŻE HANDLOWE EFEKTYWNOŚĆ (KOSZTYI MAJĄTEK) ORGANIZACJI RYZYKO FINANSOWE GRUPY CHANGE INTERNATIONAL RYNEK KRAJOWY STRATEGIA MARKI AMICA CAŁKOWITE KOSZTY ZAKUPU HANSA STRATEGIA DYSTRYBUCJI KRAJOWEJ PRZYGOTOWANIE WDROŻENIA STRATEGII AMICA INTERNATIONAL POLITYKA PRODUKTOWA GRUPY GRAM STRATEGIA ZAKUPÓW GRUPY MAPY STRATEGII MIERNIKI STRATEGII INICJATYWY STRATEGICZNE MODEL DOCELOWYCH PROCESÓW W GRUPIE I AWSA Stratex 2010 MODEL DOCELOWEJ ORGANIZACJI AWSA 5

6 Mapa strategii Grupy Amica 2012: Osiągnąć znaczący wzrost wartości Grupy AMICA Nasze cele finansowe F7. MINIMALIZOWAĆ RYZYKO FINANSOWE GRUPY KAPITAŁOWEJ F1. OSIĄGNĄĆ OCZEKWIANĄ ZYSKOWNOŚĆ OPERACYJNĄ (EBITDA) F2. BYĆ WAŻNYM GRACZEM NA KLUCZOWYCH RYNKACH, SPRZEDAJĄC ZYSKOWNIE POD WŁASNYMI MARKAMI F3. OSIAGNĄĆ ZYSKOWNĄ SPRZEDAŻ OEM Osiągniemy je dostarczając naszym konsumentom i klientom Poprzez zmiany w procesach oraz organizacji i kulturze Grupy F4. SKUTECZNIE PODNIEŚĆ MARŻE HANDLOWE KONSUMENT: OFERUJĄC NOWOCZESNE I PRZYJAZNE W OBSŁUDZE URZĄDZENIA AGD W ROZSĄDNEJ CENIE STAĆ SIĘ PREFEROWANĄ MARKĄ W KLUCZOWYCH SEGMENTACH RYNKU INICJATYWY W OBSZARZE HANDLU I MARKETINGU SYSTEM ORGANIZACYJNY OPARTY NA ZADANIACH PROJEKTOWYCH I PROCESÓW BIZNESOWYCH INICJATYWY W OBSZARZE PRODUKTÓW I TOWARÓW INWESTYCJE W WIEDZĘ I UMIEJĘTNOŚCI KLUCZOWE DLA STRATEGII F5. REDUKOWAĆ CAŁKOWITY KOSZT ZAKUPU F6. SYSTEMATYCZNIE PODNOSIĆ EFEKTYWNOŚĆ CAŁEJ ORGANIZACJI KLIENT: ZAPEWNIAJĄC DOSTĘPNOŚĆ, KOMFORT WSPÓŁPRACY I PEŁNĄ INFORMACJĘ STAĆ SIĘ NIEZBĘDNYM PARTNEREM HANDLOWYM NA RYNKACH STRATEGICZNYCH INICJATYWY W OBSZARZE LOGISTYKI I ZAKUPÓW KULTURA OTWARTA NA ZMIANY PROMOWANIE PROAKTYWNOSCI, PRZEDSIĘBIORCZOŚCI, DZIELENIA SIĘ WIEDZĄ I INNOWACYJNOŚCI INICJATYWY PODNOSZĄCE EFEKTYWNOŚĆ I PRODUKTYWNOŚĆ OPERACYJNĄ KONSEKWENTNIE WDRAŻANIE STRATEGII I ZMIAN 6

7 Perspektywa finansowa

8 Cele finansowe Grupy Amica Średnioroczny wzrost sprzedaży na poziomie 10% Osiągnięcie 5,5-6,5% rentowności EBIT i poziomu 8,59,0% EBITDA w 2012 roku Minimalizacja długu odsetkowego (efektywne zarządzanie kapitałem obrotowym, racjonalizacja nakładów inwestycyjnych oraz sprzedaż non-core assets) Osiągnięcie przedziału 5-6% zyskowności brutto 8

9 Cele finansowe Grupy Amica: struktura sprzedaży (tys. zł) 9

10 Perspektywa sprzedażowo-marketingowa

11 Rynek MDA w Polsce DYNAMIKA RYNKU 4000 DYNAMIKA E/2010E; -2,5% 3000 Wartość [mln. PLN] 2010E/2009; -4,0% Sprzęt FS /2008; -3,1% Sprzęt FS Sprzęt BI /2007; 4,3% E/2010E; 6,7% E/2009; 0,1% Sprzęt BI /2008; 9,5% 2008/2007; 14,6% E 2011E -25,0% -15,0% -5,0% 5,0% 15,0% 25,0% Rok 2010 ujawnił trudną sytuację na rynku MDA. W 2009 roku rynek sprzętu BI przyrósł o blisko 10%, natomiast I połowa 2010 przyniosła 7% stratę w stosunku do II połowa roku pokazała odbudowę sprzętu do zabudowy. Szacujemy, że rok zamknie się na poziomie roku ubiegłego. Utrzymała się spadkowa dynamika sprzętu wolnostojącego. Przewidujemy, że rok 2010 zamknie się 4% spadkiem w stosunku do Zakładamy, że obecne trendy utrzymają się w przyszłym roku ,

12 Wielkość sprzedaży Wartość [tys. PLN] Sprzęt FS Sprzęt BI E 2011E Mimo trudnej sytuacji na rynku, zarówno w sprzęcie wolnostojącym jak i wyhamowaniu wzrostów w zabudowie, Amica utrzymała pozycję lidera Po sprzedaży dwóch fabryk, Amica utrzymała pozycję w lodówkach i pralkach, bazując na umowie dostaw z Samsungiem oraz wprowadzając nowe modele do swojej oferty 12

13 Sprzedaż eksportowa ( est.) Sprzedaż eksportowa w latach ( EST) Wartość (TEUR) Sprzedaż 2007 Sprzedaż 2008 Sprzedaż 2009 Sprzedaż 2010 W roku bieżącym zanotujemy wzrost sprzedaży na rynkach zagranicznych w stosunku do 2009 o 9%. Jednocześnie zakładamy podwyższenie rentowności sprzedaży poprzez koncentrację sprzedaży na rynkach pozwalających generować wyższe marże oraz zmianę miksu produktów. Największe wzrosty przewidujemy na rynku rosyjskim 13

14 Rynek wschodni ( est.) Ea ste rn Europe Sprzedaż 2007 Sprzedaż 2008 Sprzedaż 2009 Sprzedaż 2010 Stopniowe odbudowywanie rynku MDA (wzrost o 2-3%) W 2010 roku zakładany jest wzrost sprzedaży w stosunku do 2009 o ponad 45% Znacząca poprawa dystrybucji (rozszerzenie współpracy z największą siecią na rynku Eldorado, Technosilia oraz rozpoczęcie współpracy z siecią MVideo) Rozszerzenie sprzedaży na nowych grupach produktowych, w tym zmywarek, mikrofali oraz okapów. Znaczne zwiększenie sprzedaży w kluczowych grupach produktowych kuchnie wolnostojące i kuchnie do zabudowy. 14

15 Rynek skandynawski ( est.) Northe rn Europe Sprzedaż 2007 Sprzedaż 2008 Sprzedaż 2009 Sprzedaż 2010 W 2010 roku zakładany jest spadek sprzedaży w stosunku do 2009 o ok. 20%, przy wyższej rentowności. Utrzymano najważniejsze kontrakty roczne na dostawy w bieżącym roku 2010 z największymi sieciami na rynku skandynawskim (między innymi z siecią Elkjop, Expert). 15

16 Rynki południowe i pozostałe ( est.) Southe rn Europe Sprzedaż 2007 Sprzedaż 2008 Sprzedaż 2009 Sprzedaż 2010 W 2010 roku zakładane jest utrzymanie obrotów na poziomie 2009 Rozpoczęcie współpracy z największą siecią na rynku czeskim HP-Tronic (największa sieć sklepów własnych oraz franchisingowych) Dalszy stabilny rozwój sprzedaży na rynku brytyjskim, posiadającym największy potencjał wzrostu w regionie (drugi największym rynek AGD w Europie, nacisk na rozwój dystrybucji) Wypełnienie umowy z LEC na dostawy lodówek komercyjnych w 2010 r. Wzrost sprzedaży na pozostałych rynkach południowych Europy, głównie w Rumunii. 16

17 Kierunek zmian AMICA CICHY LIDER AMICA, ULUBIONA PRZEZ POLAKÓW MARKA SPRZĘTÓW KUCHENNYCH. Co dziś Polacy myślą o Amice? Amica to niedrogie sprzęty kuchenne. Kojarzy mi się z dawnymi czasami. Co będą myśleć o Amice? Amica jak nikt inny zna się na sprzętach do gotowania. Amica to intuicyjne rozwiązania technologiczne, które pracują dla mnie. W żadnej innej kuchni nie będę mieć takiej jakości, wygody i przyjemności gotowania, jak z Amicą. 17

18 Strategia i rozwój marki Misja Unowocześniamy kuchnie Polaków Obietnica Przyjemność używania nowoczesnych sprzętów AGD Insight Marzę, że moja kuchnia będzie ozdobą mieszkania i centrum mojego domu. Szukam nowoczesnych sprzętów, które będą miały pomocne i użyteczne funkcje. Wartości Więzi rodzinne Domowe ciepło Zmiany na lepsze: nowoczesny i użyteczny sprzęt 18

19 Kierunki zmian w strategii sprzedaży i marketingu Focus na maksymalizację masy marży Wzmocnienie marki AMICA Zapewnienie oczekiwanej zdolności operacyjnej KONSEKWENCJE Rozwój sprzedaży co najmniej w tempie rynkowym (w grupach priorytetowych). Poprawa skuteczności konsumenckich działań pullowych (synergiczne wsparcie ATL, BTL). Racjonalizacja warunków handlowych (dążenie do powstrzymania wojny cenowej). 1 Wyraźna poprawa procesów logistycznych i dostępności. Nastawienia na kanał detaliczny i internetowy. 2 MASA MARŻY Poprawa jakości planowania sprzedaży, planowania wsparcia oraz launchów i wycofywania produktów. DETAL I INTERNET 3 PLANOWANIE I LOGISTYKA 19

20 Wzrost masy marży: rozwój sprzedaży Focus na maksymalizację masy marży Wzmocnienie marki AMICA Zapewnienie oczekiwanej zdolności operacyjnej ŹRÓDŁA WZROSTU DLA MASY MARŻY GEOGRAFIA KANAŁY AMICA jest powszechnie dostępna szczególnie dobrze radzi sobie w małych miastach. Konieczna jest poprawa pozycji w dużych miastach Poprawa pozycji AMICA w kluczowych kanałach rosnących, tj. sieciowe sklepy specjalistyczne, internet oraz hypery (SDA). PRODUKTY Koncentracja na kluczowych kategoriach produktowych. Wzmocnienie pozycji w sprzęcie do zabudowy DYSTRYBUCJA ZAKUPY I PRODUKTYWNOŚĆ Utrzymanie/osiągnięcie pozycji lidera dystrybucyjnego w sprzęcie grzejnym Wyraźna poprawa dystrybucji w zmywarkach i MVO (P2) Poprawa dystybucji SDA. Optymalizacja kosztów zakupów komponentów i towarów OEM. Zwiększenie produktywności fabryki kuchni 20

21 Rekomendacje dotyczące wzornictwa Retro Semi-prof zwiększenie roli designu; 21

22 Rozwój portfolio produktów Rozszerzenia marki Pole kompetencji: Sprzęt kuchenny Specjalizacja: sprzęty do gotowania Kluczowe innowacje PŁYTY FS ZMYWARKI LODÓWKI PRALKI OKAPY MIKROFALE SDA KUCH SDA NIEKUCH PIEKARNIK PRIORYTET 1 PRIORYTET 2 PRIORYTET 3 PRIORYTET 4 TRANSFER WIARYGODNOŚCI (sukces w sprzętach do gotowania) TRANSFER OSOBOWOŚCI I EMOCJI = MARKA DLA MNIE TRANSFER KORZYŚCI FUNKCJONALNYCH 22

23 Wzmocnienie marki Amica Focus na maksymalizację masy marży Wzmocnienie marki AMICA OBSZARY WSPIERANIA BUDOWY MARKI W SPRZEDAŻY EKSPOZYCJA W PSD Poprawa ekspozycji w PSD ilościowej: zapewnienie udziału w półce na poziomie odpowiednich udziałów rynkowych jakościowej: poprawa jakości ekspozycji, komunikacja w języku korzyści dla konsumenta). Poprawa pozycji w kanale SMK KAMPANIA ATL I BTL Wizerunkowe działania reklamowe oraz wsparcie działań produktowych kampaniami telewizyjnymi. Racjonalizacja wykorzystania Zapewnienie oczekiwanej zdolności operacyjnej SYNERGICZNE AKCJE PROMOCYJNE Poprawa pozycji w akcjach promocyjnych Klienta racjonalizacja wykorzystania akcji promocyjnych, zgodnie z polityką produktową firmy REKOMENDACJA SPRZEDAWCÓW Poprawa rekomendacji przez sprzedawców w sklepach budżetu promocyjnego. 23

24 Zapewnienie oczekiwanej zdolności operacyjnej Focus na maksymalizację masy marży Wzmocnienie marki AMICA Zapewnienie oczekiwanej zdolności operacyjnej OBSZARY WZROSTU ZDOLNOŚCI OPERACYJNEJ DOSTĘPNOŚĆ: PLANOWANIE LOGISTYKA: TERMINOWOŚĆ SERWIS I INFORMACJA: CRM Procesy realizowane łącznie z Działami Produktu, Marketingu 24

25 Mapa strategii rynkowej Hansa VALUE PROPOSITION B2B AND B2C FINANCIAL OBJECTIVES F1. DELIVER EXPECTED SALES VALUE AND MARGIN LEVEL (M1) F4. IDENTIFY PROFITABLE OPPORTUNITIES IN NONCOOKING SEGMENTS AND DEVELOP DW F3. DEFEND MARKET SHARE IN FS ELECTRIC COOKERS F2. INCREASE MARKET SHARE IN BI AND FS GAS COOKERS C1. DELIVER BEST VALUE FOR MONEY TO CONSUMERS. C2. SIGNIFICANTLY IMPROVE BRAND AWARENESS AND PREFERENCE F5. KEEP OR IMPROVE SALES COSTS / TURNOVER RATIO C3. DELIVER VALUE TO CUSTOMERS: IMPROVED ROTATION OF PRODUCTS, MARGIN, AVAILABILITY, QUICK & EFFECTIVE RESPONSE LEARNING & GROWTH P7. USE SYNERGIES IN THE GROUP WITHIN MARKETING AND COMMUNICATION P1. IMPROVE MARKETING COMMUNICATION EFFICIENCY P2. RATIONALIZE PRODUCT PORTFOLIO MANAGEMENT L1. DEVELOP NEEDED COMPETENCIES WITH FOCUS ON PROFESSIONAL AND SALES SKILLS P4. IMPROVE SELECTIVE / EFFECTIVE DISTRIBUTION P5. OPTIMIZE COOPERATION WITH NATIONAL AND REGIONAL DISTRIBUTORS P6. DEVELOP NEW CHANNELS: KITCHEN STUDIOS & OPEN MARKET, INTERNET L2. BUILD COMMON CULTURE: COMMUNICATION TEAM WORK ACTIVE COOPERATION TRUST AND RESPECT PERFORMANCE & EFFECTIVENESS P3. MAKE SALES PROCESS MORE EFFECTIVE DISTRIBUTION & SALES CONSUMER & BRAND PROCESS-RELATED OBJECTIVES P8. BE PROACTIVELY INVOLVED INTO PRODUCT DEVELOPMENT PROCESS P9. DEFINE COMMON TARGETS FOR PROCESSES, INTERFACES, PROCEDURES AND RESPONSIBILITIES: PURCHASE, SUPPLY CHAIN, SERVICE, IT, HEDGING, TRANSFER PRICING, FIN.ACCOUNTING AND REPORTING, LEGAL ISSUES P10. CONSTANTLY IMPROVE PLANNING AND FORECASTING EFFICIENCY L3. INTEGRATE IT INFRASTRUCTURE WITH THE GROUP 25

26 Mapa strategii rynkowej GRAM POTENTIAL: HR, IT, CULTURE F4. DEFEND COOLING SALES F3. INCREASE DW SALES F2. GROW BI AND FS COOKERS P2. STRENGTHEN MARKETING AND SALES SUPPORT IN B2B CHANNELS P3. RATIONALIZE PRODUCT PORTFOLIO MANAGEMENT L1. DEVELOP NEEDED COMPETENCIES DISTRIBUTION & SALES P1. MARKETING COMMUNICATION STRATEGY P4. ADAPT PRODUCT AND PRICE STRATEGY TO KEY CHANNELS P5. GROW INTERNET SALES P6. PUSH SALES OF BI COOKERS VIA INCENTIVE PROGRAMS L2. BUILD COMMON CULTURE: COMMUNICATION TEAM WORK ACTIVE COOPERATION TRUST AND RESPECT F5. INCREASE SALES PROFITABILITY C3. GRAM'S VALUE FOR B2B: BE PERCEIVED AS FLEXIBLE, FAST AND RELIABLE PARTNER PERFORMANCE & EFFECTIVENESS C2. IMPROVE GRAM'S POSITIONING AND BRAND AWARENESS C1. GRAM'S VALUE FOR B2C: TRUSTED BRAND BACKED UP WITH PURE PRODUCT DESIGN,. WELL BALANCED FEATURES, CONSTANTLY BETTER QUALITY, FAST AND RELIABLE SERVICE CONSUMER & BRAND PROCESS-RELATED OBJECTIVES VALUE PROPOSITION B2B AND B2C FINANCIAL OBJECTIVES F1. DELIVER EXPECTED SALES VALUE AND MARGIN LEVEL (M1) P7. DEFINE COMMON TARGETS FOR PROCESSES, INTERFACES, PROCEDURES AND RESPONSIBILITIES: PURCHASE, SUPPLY CHAIN, SERVICE, IT, HEDGING, TRANSFER PRICING, FIN.ACCOUNTING AND REPORTING, LEGAL ISSUES P8. CONSTANTLY IMPROVE PLANNING AND FORECASTING EFFICIENCY L3. IMPROVE IT INFRASTRUCTURE 26

27 POTENTIAL: HR, IT, CULTURE F1. DELIVER EXPECTED SALES VALUE AND MARGIN LEVEL (M1). F4. DEVELOP PROFITABLE OPPORTUNITIES IN OTHER PRODUCT SEGMENTS AND CHANNELS C2. STRENGTHEN PRODUCT IMAGE OVER B2B CUSTOMERS C1. MAXIMIZE SATISFACTION OF B2B CUSTOMERS THROUGH THE ENTIRE OFFERING PACKAGE P2. RATIONALIZE PRODUCT PORTFOLIO MANAGEMENT L1. FOCUS ON EMPLOYEE MOTIVATION (TRAININGS, WORK ENVIRONMENT, EVENTS ) DISTRIBUTION & SALES P3. OPTIMIZE LOGISTIC AND SERVICE PROCESSES P1. STRENGTHEN MARKETING AND SALES SUPPORT IN B2B CHANNELS F6. OPTIMIZE TOTAL COST STRUCTURE IN THE GROUP F5. EFFICIENT AND RISK-BALANCED SOURCING P4. DEVELOP LOCAL STRATEGIES FOR SALES FORCES TO GROW BUSINESS WITH EXISTING AND POTENTIAL CUSTOMERS P5. MANAGE SALES FORCE PERFORMANCE EFFECTIVELY L2. BUILD COMMON CULTURE: COMMUNICATION TEAM WORK (TASK FORCES) ACTIVE COOPERATION TRUST AND RESPECT PERFORMANCE & EFFECTIVENESS F3. STRENGTHEN POSITION IN FS F2. DYNAMIC COOKERS GROWTH IN BI COOKERS CONSUMER & BRAND PROCESS-RELATED OBJECTIVES VALUE PROPOSITION B2B AND B2C FINANCIAL OBJECTIVES Mapa strategii rynkowej AMICA INTERNATIONAL P6. DEFINE COMMON TARGETS FOR PROCESSES, INTERFACES, PROCEDURES AND RESPONSIBILITIES: PURCHASE, SUPPLY CHAIN, SERVICE, IT, HEDGING, TRANSFER PRICING, FIN.ACCOUNTING AND REPORTING, LEGAL ISSUES P7. CONSTANTLY IMPROVE PLANNING AND FORECASTING EFFICIENCY L3. BETTER USE THE POTENTIAL OF THE EXISTING IT SYSTEM (SAP) 27

28 Perspektywa organizacyjna

29 Optymalizacja procesów operacyjnych Wydajne i płaskie struktury organizacyjne Optymalizacja przepływu towarów, informacji i decyzji w grupie kapitałowej Skuteczne i efektywne procesy w Centrali Amica Wronki SA 29

30 Amica Wronki S.A., ul. Mickiewicza 52, Wronki tel , fax