Udostępnione przez właściciela, na bazie dostępnych mu praw na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa Na tych samych warunkach 3.

Transkrypt

1

2 Copyright by Stowarzyszenie Edukacji Pozaformalnej Meritum, Kraków 2014 Powiatowa i Miejska Biblioteka Publiczna im. Marii Fihel w Miechowie, Kraków 2014 Udostępnione przez właściciela, na bazie dostępnych mu praw na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa Na tych samych warunkach 3.0 Polska Wydawca: Bartosz Kosiński Far Beyond Business Ul. Św. Filipa 23/3, Kraków ISBN: Autorzy: Anna Łyżwa, Konrad Jankoś, Magdalena Szczudło Redaktor: Bartosz Kosiński Korekta, skład i łamanie: Piotr Kulig Oprawa graficzna: Tomasz-Jerzy Tumidajewicz Publikacja finansowana ze środków Komisji Europejskiej w ramach Akcji przygotowawczej Programu Gwarancje dla Młodzieży oraz opracowana przez Stowarzyszenie Edukacji Pozaformalnej Meritum oraz Powiatową i Miejską Bibliotekę Publiczną im. Marii Fihel w Miechowie.

3 spis treści Wstęp. 3 Animator ds. Rozwoju Kompetencji 4 1. Cel pracy Animatora.4 2. Zakres zadań/czynności 4 3. Kwalifikacje i kompetencje 6 4. Ścieżka pracy animacyjnej 6 5. Narzędzia pracy Animatora Zasady prowadzenia spotkań informacyjnych przez Animatora Zasady prowadzenia spotkań konsultacyjnych przez Animatora Ocena pracy Animatora 12 Załączniki.. 14

4 wstęp Wstęp Zalecenie dotyczące gwarancji dla młodzieży zostało formalnie przyjęte przez Radę Ministrów Unii Europejskiej w dniu 22 kwietnia 2013 r. W ramach gwarancji dla młodzieży państwa członkowskie powinny zapewnić, aby w ciągu czterech miesięcy od opuszczenia szkoły lub utraty pracy, młodzi ludzie mogli znaleźć pracę dostosowaną do ich wykształcenia, umiejętności i doświadczenia lub zdobyć wykształcenie, umiejętności i doświadczenie niezbędne do znalezienia pracy w przyszłości. W 2012 r. na wniosek Parlamentu Europejskiego opracowano osiemnaście pilotażowych projektów gwarancji dla młodzieży, niniejszy podręcznik przedstawia rezultat jednego z tych projektów. Stanowić on ma rozbudowaną instrukcję, rekomendację, w jaki sposób na poziomie lokalnym budować można partnerstwo wokół rozwoju kompetencji młodzieży. Kluczową rolę w tym procesie odgrywają Animator oraz Rada ds. Rozwoju Kompetencji, jako osoby i podmioty mające stymulować współpracę pomiędzy kluczowymi podmiotami uczestniczącymi w rozwoju młodych ludzi. Mam nadzieję, że podręcznik ten stanie się przejrzystą i wartościową rekomendacją, jak na poziomie lokalnym wesprzeć młodzież w obszarze aktywizacji zawodowej. Jednocześnie pragnę poinformować, że niniejszy przewodnik stanowi zaledwie jeden z dokumentów, które powstały w ramach projektu. Wszystkie je można znaleźć na stronie do której odwiedzenia serdecznie zachęcam. Koordynator merytoryczny projektu Bartosz Kosiński 3

5 animator ds. rozwoju kompetencji 1. Cel pracy Animatora Celem stanowiska pracy Animatora ds. Rozwoju Kompetencji jest dostosowywanie kompetencji zawodowych młodzieży poniżej 24. roku życia do potrzeb lokalnego rynku pracy. Aby powyższy cel został osiągnięty, rola Animatora ds. Rozwoju Kompetencji musi być bardzo szeroka. Należy ją rozpatrywać w stosunku do instytucji i grup, z którymi Animator będzie pracował na obszarze swojego działania. Praca odbywała się będzie na kilku płaszczyznach: współpracy z Operatorem jednostką samorządu terytorialnego bądź organizacją pozarządową; współpracy z lokalnym sektorem publicznym, gospodarczym i społecznym; współpracy i koordynacji działań Lokalnej Rady ds. Rozwoju Kompetencji. 2. Zakres zadań/czynności Animator pracuje zarówno indywidualnie, jak i zespołowo, w zależności od wykonywanych zadań, do których należą: identyfikacja rzeczywistych potrzeb i problemów społeczności lokalnej; identyfikacja potrzeb regionu związana z lokalnym rynkiem pracy, sytuacją sektora mikro, małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) oraz poziomem rozwoju społeczno-ekonomicznego regionu; określenie poziomu dostosowania kompetencji młodzieży do potrzeb lokalnego rynku pracy, identyfikacja luk kompetencyjnych wśród młodzieży; sporządzanie listy zawodów i specjalności z uwzględnieniem kompetencji, na które istnieje zapotrzebowanie na lokalnym rynku pracy; tworzenie bazy instytucji edukacyjnych działających w regionie oraz proponowanych przez nie ofert nabycia/ rozwoju kompetencji wśród młodzieży (studiów, szkoleń, kursów itp.); udzielanie aktualnych informacji o możliwościach nabywania/rozwijania kompetencji wśród młodzieży; rozpowszechnianie dobrych praktyk ; kontakt i współpraca z instytucjami, które mają wpływ na rozwiązanie problemu niedostosowania kompetencji młodzieży do lokalnego rynku pracy szkołami, urzędami pracy, organizacjami pozarządowymi, lokalnymi przedsiębiorcami; rozpoznanie działań podejmowanych przez ww. instytucje; zachęcanie przedstawicieli ww. instytucji do podejmowania działań w celu wsparcia rozwoju kompetencji młodzieży, aktywnym poszukiwaniu przez nich pracy, projektowaniu indywidualnych ścieżek kariery itp.; wyszukiwanie liderów lokalnych w instytucjach, organizacjach, grupach, z którymi animator współpracuje; koordynowanie prac Lokalnej Rady ds. Rozwoju Kompetencji w zakresie opracowania ścieżek dydaktycznych realizowanych przez szkoły; monitorowanie zmian zachodzących na lokalnym rynku pracy i koordynacja prac związanych z aktualizacją ścieżek dydaktycznych opracowywanych z Lokalną Radą ds. Rozwoju Kompetencji. Utrzymywanie gotowości i chęci współpracy pomiędzy podmiotami tworzącymi lokalne partnerstwo na rzecz zarządzania kompetencjami; Działania związane z rozszerzeniem lokalnego partnerstwa na rzecz zarządzania kompetencjami; Działania na rzecz budowania nowych partnerstw i innych form współpracy mających na celu jak najlepsze dostosowanie kompetencji młodzieży do lokalnego rynku pracy. Punktem wyjścia pracy Animatora ds. Rozwoju Kompetencji młodzieży poniżej 24. roku życia powinna być z jednej strony identyfikacja potrzeb regionu związana z lokalnym rynkiem pracy, sytuacją sektora MŚP, poziomem rozwoju społeczno- -ekonomicznego regionu, a także innymi kwestiami dotyczącymi obszaru działania animatora, z drugiej zaś strony określenie poziomu dostosowania kompetencji młodzieży do lokalnego rynku pracy. Tak przeprowadzona analiza pozwoli zidentyfikować kompetencje pożądane z punktu widzenia rynku pracy, poznać luki kompetencyjne występujące wśród młodzieży, a w konsekwencji podjąć działania mające na celu 4

6 nabycie bądź rozwój kompetencji pożądanych z punktu widzenia rynku pracy i eliminację luk kompetencyjnych. W tym celu niezbędna jest współpraca Animatora z instytucjami/ organizacjami funkcjonującymi na obszarze działania jego pracy, a w szczególności szkołami, urzędami pracy, organizacjami pozarządowymi i lokalnymi przedsiębiorstwami. Na podstawie identyfikacji podmiotów funkcjonujących na danym obszarze i rozpoznania środowiska lokalnego powinna powstać strategia działania Animatora obejmująca harmonogram współpracy ze zidentyfikowanymi grupami docelowymi. Do zadań Animatora należy ułożenie w sposób logiczny w oparciu o swoje doświadczenia sposobu podejścia do wytypowanych instytucji/organizacji, z którymi w danym okresie zamierza pracować. Wybór sposobu kontaktów, ich częstotliwości i formy należy do animatora, który kierować się powinien swoją dotychczasową praktyką i doświadczeniem zawodowym. Praca animatora z daną organizacją bądź grupą zależy od sytuacji i zapotrzebowania. W wielu przypadkach będzie się ona rozpoczynać od uświadomienia danej organizacji celu działania, możliwych ścieżek postępowania, zachęcania i namawiania do podjęcia współpracy, pokonywania stereotypów oraz w miarę możliwości do minimalizowania powstałych barier utrudniających podejmowanie określonych działań. Istotnym elementem w przedmiotowej współpracy powinno być wynajdowanie w poszczególnych organizacjach, grupach czy społecznościach lokalnych tzw. liderów lokalnych, którzy będą w stanie prawidłowo i efektywnie kierować dalszymi etapami działań. Animator powinien ich wspierać, edukować, uświadamiać możliwości i zagrożenia płynące z różnego typu działań lub zaniechania działań, ale nie powinien pełnić funkcji lidera w organizacjach. Jego rola w początkowych etapach pracy z daną organizacją lub społecznością powinna polegać na ukierunkowaniu organizacji na określone działania/cele. Ważną rolą Animatora ds. Rozwoju Kompetencji będzie utrzymywanie gotowości i chęci współpracy między podmiotami tworzącymi lokalne partnerstwo na rzecz zarządzania kompetencjami oraz podejmowanie działań związanych z rozszerzeniem przedmiotowego partnerstwa. W tym celu Animator powinien szukać sojuszników wśród instytucji, organizacji lub grup zajmujących się rozwojem kompetencji wśród młodzieży. Przypadek niedostosowania kompetencji młodzieży do lokalnego rynku pracy nie może być skutecznie rozwiązany przez samą szkołę i aby przeciwdziałać temu zjawisku potrzebna jest współpraca nauczycieli, doradców zawodowych, rodziców, uczniów, organizacji pozarządowych, pracodawców itp. Dlatego jednym z podstawowych zadań, jakie trzeba wykonać na rzecz zmiany w środowisku, jest budowanie związków między lokalnymi instytucjami i organizacjami oraz obywatelami, którzy mogą być zainteresowani wspólnym działaniem na rzecz rozwiązania danego problemu. Współpraca pomiędzy takimi partnerami społecznymi, niezależnie od różnic istniejących pomiędzy nimi, musi być oczywiście oparta o doświadczenie w działaniu na rzecz tej samej lokalnej społeczności. Dla budowania przyszłej współpracy niezbędne jest dokonanie prostej analizy środowiska. Należy znaleźć instytucje i organizacje kluczowe dla rozwiązania danego problemu i zachęcić je do współpracy. Powodzenie przedsięwzięcia zależy od dobrze przygotowanej osoby i wsparcia technicznego instytucji (operatora). Bez tych elementów funkcjonowanie lokalnego partnerstwa najczęściej kończy się porażką. Należy również pamiętać, że kluczem do sukcesu w tworzeniu i funkcjonowaniu partnerstwa jest przestrzeganie trzech fundamentalnych jego zasad: dobrowolności, równości i zaangażowania partnerów. Te elementy stanowią o istocie partnerstwa, czyli wzajemnym zaufaniu, i ostatecznie umożliwiają rzeczywiste, wspólne rozwiązywanie lokalnych problemów. Ważne jest także, aby utworzone partnerstwo nie straciło w związku z napotykanymi w trakcie realizacji swoich celów problemami entuzjazmu i sensu działania. Potrzebne jest wsparcie dla osób tworzących partnerstwo, w celu motywowania ich oraz podtrzymywania w ciągłej gotowości do działania. Zadanie to ma wykonywać Animator, który aktywizuje do działania, pokazuje potrzeby i możliwości ich zaspokajania, ale także wspiera w trudnych chwilach, podsuwa możliwe rozwiązania problemów itp. Niezmiernie istotnym działaniem Animatora jest także utrzymywane gotowości i chęci do współpracy między partnerami. Zadanie to wymaga indywidualnego podejścia do każdej z instytucji zaangażowanej w partnerstwo. Ponadto, animator powinien kreować zmiany w organizacji, grupie czy partnerstwie, z którym pracuje. Rola animatora powinna obejmować także wypracowanie wspólnie z organizacją/grupą sposobów reagowania na już zaistniałe zewnętrzne zmiany dotyczące głownie rynku pracy, warunków społeczno-gospodarczych czy instytucjonalnych. Istotną rolą Animatora jest rozpowszechnianie dobrych praktyk jako działań horyzontalnych. Animator poprzez promowanie dobrych praktyk uwiarygodnia swoje działania, a także inspiruje grupy i organizacje, z którymi pracuje. 5

7 3. Kwalifikacje i kompetencje Kluczowym aspektem w działaniu Animatora ds. Rozwoju Kompetencji jest fakt, że to on jako człowiek jest źródłem zmiany. Dlatego niezwykle istotne jest zdefiniowanie kwalifikacji, wiedzy, umiejętności i wartości, jakimi powinien charakteryzować się animator. Warunki podstawowe: wykształcenie min. średnie; min. 2-letnie doświadczenie w pracy animacyjnej; wiedza z zakresu zarządzania kompetencjami oraz problematyki rynku pracy; doświadczenie w realizacji inicjatyw/projektów o charakterze społecznym; doświadczenie w organizacji i prowadzeniu spotkań/seminariów/szkoleń; umiejętność nawiązywania kontaktów i współpracy z przedstawicielami różnych instytucji; umiejętność pracy w zespole; umiejętność planowania i ustalania celów; znajomość specyfiki danego regionu. Warunki pożądane: wykształcenie wyższe; dodatkowe wykształcenie ponad wymagane minimum (np. ukończone studia podyplomowe, szkolenia podnoszące kwalifikacje zawodowe itp.); wiedza z zakresu problematyki rynku pracy; wiedza z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, w szczególności zarządzania kompetencjami; wiedza z zakresu programów kształcenia młodzieży poniżej 24. roku życia i możliwości podnoszenia kwalifikacji; doświadczenie w pracy/współpracy z jednostkami samorządu terytorialnego i ich jednostkami organizacyjnymi, organizacjami pozarządowymi, podmiotami prywatnymi ze szczególnym uwzględnieniem pracodawców otwartego rynku pracy (w tym m.in.: animowanie działań, aktywizowanie lokalnych liderów, realizacja inicjatyw o charakterze społecznym itp.); znajomość problematyki funkcjonowania samorządu terytorialnego, organizacji pozarządowych oraz instytucji rynku pracy; doświadczenie w realizacji inicjatyw/projektów o charakterze społecznym, aktywizacji zawodowej, zatrudniania itp.; doświadczenie w organizacji i prowadzeniu spotkań/seminariów/szkoleń; umiejętność nawiązywania kontaktów i współpracy z przedstawicielami różnych instytucji; umiejętność pracy w zespole; osiągnięcia w zakresie budowania partnerstw lokalnych bądź innych form współpracy instytucjonalnej ukierunkowanej na rozwiązywanie problemów; umiejętność organizacji pracy, zarządzania czasem, planowania i ustalania celów; doskonała znajomość specyfiki danego regionu. Umiejętności twarde : obsługa komputera, znajomość środowiska Windows, pakietu Office; obsługa urządzeń biurowych; znajomość narzędzi internetowych; znajomość technik prezentacji. Umiejętności miękkie : orientacja na efekty pracy; orientacja w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym; orientacja na klienta; orientacja na współpracę; rozwiązywanie problemów i innowacyjność; kierowanie i rozwijanie innych; komunikacja. Przymioty osobiste: poczucie misji; poczucie własnych umiejętności i potencjału; jasność co do własnych możliwości i ograniczeń; akceptacja siebie i innych; zdolność do życia/pracy w zbiorowości; elastyczność myślenia i zachowania, umiejętność dostosowywania się; postawa twórcza i inwencja; systematyczność, wytrwałość, terminowość. 4. Ścieżka pracy animacyjnej Ścieżka pracy animacyjnej określa kierunki działania animatora w środowisku lokalnym. Przede wszystkim dostosowana jest do pracy w środowisku instytucjonalnym (np. na poziomie gminy/powiatu, czy kilku miejscowości). Z pewnymi modyfikacjami stosowana być może również w pracy z odbiorcami indywidualnymi, np. mieszkańcami pojedynczej wsi lub miejscowości. Ścieżka wyróżnia siedem faz pracy animatora 1. Są nimi: 1) Refleksja i rozpoznanie wstępne: a) narzędzia: analiza planów działania, dokumentów 6

8 strategicznych, itp.; analiza dokumentów lokalnych instytucji aktywizujących mieszkańców; wizja lokalna; analiza mediów lokalnych (zawartości informacyjnej itp.); analiza wydawnictw lokalnych; wywiady, rozmowy; zebranie informacji od instytucji, osób itp.; konsultacje z zespołem; obserwacja wydarzeń lokalnych; analiza zawartości stron internetowych; b) rezultaty: przemyślenia animatora; zwiększenie wiedzy; wstępna wiedza nt. środowiska; wstępna koncepcja organizacyjna pracy animatora; c) produkty: notatka animatora (nieobowiązkowo); spotkania z zespołem; zbiór kontaktów dot. środowiska; teczka środowiskowa. 2) Wejście w środowisko a) narzędzia: spotkania (indywidualne i grupowe); spotkania informacyjne; prezentacja dobrej praktyki; obserwacja (ludzi i otoczenia); strona internetowa jako narzędzie do zaproszenia ludzi na spotkanie (wykorzystanie lokalnych stron internetowych); konsultacje z instytucjami, organizacjami lokalnymi i innymi partnerami; wywiady, rozmowy z liderami, sołtysami, radnymi, przedsiębiorcami itp.; prasa (jako tuba); obserwacja uczestnicząca; b) rezultaty: wzrost wiedzy o środowisku; poznanie środowiska przez animatora; nawiązanie kontaktów; koncepcja dalszej pracy animacyjnej; uruchomienie procesu edukacji, w tym zwłaszcza środowiskowej; c) produkty: notatka animatora (np. refleksja po spotkaniach); lista kontaktów; informacje i dane kontaktowe (ewentualna baza danych, ale w takim przypadku należy pamiętać, że gromadzenie/przechowywanie danych osobowych podlega wymogom określonym w Ustawie o ochronie danych osobowych); ścieżka animacyjna zawierająca (opcjonalnie) scenariusz wejścia (opcjonalnie w formie dokumentu); zasady współpracy (miejsce, organizator, daty, w tym kolejnego spotkania; indywidualne spotkania z grupą); 3) Diagnoza środowiskowa a) narzędzia: analiza SWOT; wywiady indywidualne i grupowe (rozmowy, spotkania, focus grupy, debaty); analiza dokumentów, np. analiza strategii, bazy danych, statystyki; ankiety; obserwacja (zewnętrzna uczestnicząca); analiza relacji pomiędzy podmiotami życia społecznego (instytucjami, organizacjami, grupami nieformalnymi); zewnętrzne badania środowiskowe; b) rezultaty: diagnoza środowiska; zwiększenie wiedzy i świadomości problemów/potrzeb środowiska lokalnego; zdefiniowanie problemów i potrzeb; zdefiniowanie potencjału społecznego; uruchomienie elementów interwencji edukacyjnej szczególnie w obszarze diagnozy społecznej; c) produkty: aktualizacja ścieżki animacyjnej; SWOT; mapa zasobów i potrzeb (w dowolnej formie). 4) Planowanie rozwoju a) narzędzia: spotkania indywidualne i grupowe; szkolenia, wizyty studyjne, dobre praktyki; doradztwo, konsultacje; media, promocja; indywidualne ścieżki rozwoju (mentoring, coaching, tutoring, facylitacja); mapa zasobów i potrzeb; tworzenie grup tematycznych; konsultacje społeczne; b) rezultaty: zwiększenie i ukierunkowanie wiedzy o samorozwoju i rozwoju społeczności; świadomość zmiany, którą chcemy prowadzić; określenie kierunków zmiany; plan działania/modernizacji (lub strategiczny inny dokument planistyczny); wybór kluczowego problemu, decyzja o kierunku działań; integracja (początek procesu); c) produkty: dokument planistyczny, w tym np. bank pomysłów, plan rozwoju, strategia lub inny dokument (dowolna forma, przedział czasowy dostosowany do możliwości); ewentualna aktualizacja mapy zasobów i potrzeb. 5) Działania a) narzędzia: warsztaty, szkolenia, wizyty studyjne; wydarzenia integracyjne; sieciowanie działań, budowanie partnerstwa; projekty (wnioski); prezentacja dobrych praktyk; promocja, w tym np. kampania społeczna; doradztwo, konsultacje; monitoring, ewaluacja projektów; konsultacje społeczne; badania; b) rezultaty: zmiana społeczna, w tym szczególnie: podniesienie aktywności, nabycie/doskonalenie umiejętności, integracja środowiska, podniesienie świadomości, tożsamości; samodzielnie funkcjonująca społeczność, w tym świadomość procesów grupowych; wdrożenie metody pracy projektowej; partnerstwo (na poziomie więzi, planów, podziału ról itp.); c) produkty: deklaracja, umowa partnerska; działania, inicjatywy lokalne; projekty (planowanie i wdrażanie poszczególnych działań); organizacje powstałe/ wzmocnione. 7

9 6) Ewaluacja a) narzędzia: obserwacja; wywiady, rozmowy(indywidualne, grupowe); ankiety; spotkania; konsultacje (społeczne, z innymi animatorami itp.); analiza dokumentów (pisanych itp.); focus grupy (Rady); konsultacje z całą Radą; b) rezultaty: wzrost wiedzy i informacji o efektach procesu (czy zaszła zmiana, osiągnięto cele, co się udało, a co nie itd.); wnioski, refleksje, rekomendacje; c) produkty dokumenty: raport (analiza wnioski refle ksja); analiza dokumentacyjna z rekomendacjami; ankiety, wywiady; pozostałe dokumenty. 7) Wyjście ze środowiska a) narzędzia: media, promocja, np. popularyzacja powstałych dobrych praktyk (również w wymiarze pozaspołecznościowym); pożegnalne wydarzenie/a (np. konferencja podsumowująca, spotkania oficjalne i nieoficjalne); b) rezultaty: promocja osiągnięć środowiska/partnerstwa; utrzymanie kontaktów; działające instytucje, partnerstwa itp.; mobilizacja społeczności lokalnej do określenia tego co dalej (przyszłości funkcjonowania społeczności); c) produkty: partnerstwo rozwoju lokalnego; spotkanie zamykające; dokumentacja archiwalna (np. zdjęcia, artykuły prasowe i in.). Stosując ww. fazy należy pamiętać o kilku podstawowych zasadach: 1) Zasada główna należy pamiętać, że ścieżka pracy animacyjnej nie jest sztywnym zbiorem kroków w pracy animatora. Należy przeprowadzić wszystkie siedem faz, natomiast narzędzia przypisane do każdej z faz pozostają do wyboru zgodnie z oceną animatora i dostosowane powinny zostać do specyfiki danego środowiska. Ścieżka nie jest więc standardem, który wymaga stosowania wszelkich jego zapisów. Ważne jest, by nie rozpatrywać jej jako spisu wymagań, lecz jako spis możliwości. Ponadto, dopuszczalne jest rozpoczęcie pracy od jednej z kolejnych faz, o ile zrealizowane zostały fazy poprzedzające. W takim przypadku należy zapoznać się z efektami dotychczasowych prac i w przypadku takiej potrzeby, dokonać ich aktualizacji. Należy tu zwrócić uwagę na proces nawiązania więzi, relacji ze środowiskiem lokalnym (który rozpoczyna się już od fazy 2., tj. od Wejścia w środowisko ); 2) Jeśli rezultaty przypisane danej fazie nie zostały osiągnięte, należy wrócić do poprzedniej fazy; 3) W przypadku wątpliwości co do skuteczności/prawidłowości pracy w danej fazie rekomendowane jest zastosowanie superwizji ze strony doświadczonego Animatora (uwzględniającej ewaluację każdej z faz); 4) Na każdym etapie, zaczynając od fazy 2., należy wprowadzać elementy interwencji edukacyjnej, z naciskiem na edukację środowiskową (uczenie w działaniu). Należy tu rozróżnić edukację od edukacji środowiskowej. Edukacja podstawowa to wiedza przekazywana bezpośrednio (np. poprzez szkolenia, wizyty itp.). Edukacja środowiskowa, czyli organizowana w ramach środowiska i na rzecz środowiska, to edukacja permanentna, uczenie się przez całe życie. Taka edukacja to proces rodzenia się zaufania między ludźmi, to rozpoczęcie od animatorów, liderów, agentów zmiany, gdyż prowadzi do zmiany i rodzi konkretne rezultaty 2. Edukację środowiskową określa się jako proces kształtowania i rozwoju kompetencji własnych środowiska (indywidualnych, grupowych, środowiskowych) w toku realizacji indywidualnych potrzeb i rozwiązywania lokalnych problemów, polegający na odkrywaniu, ukierunkowywaniu i wyzwalaniu dynamik sił społecznych jako źródła zmiany i rozwoju. 3 ; 5) Animator współpracuje w każdej z faz z zespołem (wywodzącym się z instytucji/organizacji własnej lub partnerskich); 6) Wskazane w danej fazie narzędzia mogą dotyczyć lokalnych instytucji, organizacji, grup nieformalnych i mieszkańców. Ich zastosowanie zależy od specyfiki danej społeczności; 7) W każdej fazie uwzględnić/pamiętać należy o zasobach niezbędnych do pracy animacyjnej (sala, komputer, telefon, poczta elektroniczna, itp.). W poradniku pn. Animator skuteczny. Poradnik dla animatorów i tych wszystkich, którzy chcą coś zmienić w społeczności lokalnej autorzy wskazują na następujące przykazania, których musi przestrzegać Animator 4 : 1) Zawsze mów prawdę a będą Ci ufać. 2) Bądź cierpliwy i pozytywny. 3) Szukaj i łącz ludzi aktywnych. 4) Bądź twórczy. 5) Szukaj wsparcia, ale i pozostań niezależny. 6) Szukaj rozwiązań wokół siebie. 7) Zachowaj dystans do siebie i otoczenia. 8

10 5. Narzędzia pracy Animatora Animator ma do dyspozycji wachlarz różnych narzędzi i metod pracy, które dobiera w zależności od swoich umiejętności, doświadczenia zawodowego oraz etapu (fazy), na jakim znajduje się jego praca. Najczęściej stosowanymi narzędziami pracy animatora są: analiza dokumentów zastanych (planów działania, dokumentów strategicznych, dokumentów statystycznych, dokumentów lokalnych instytucji aktywizujących mieszkańców w określonych obszarach, baz danych, zdjęć itp.); analiza mediów lokalnych, stron internetowych, wydawnictw lokalnych itp.; analiza jakościowa; analiza biograficzna; obserwacja zewnętrzna i uczestnicząca (np. wizja lokalna, analiza przestrzeni, analiza relacji pomiędzy podmiotami życia społecznego itp.); wywiady indywidualne i grupowe, rozmowy, spotkania, fokus grupy, debaty; spotkania indywidualne i grupowe; spotkania informacyjne, szkolenia, warsztaty, wizyty studyjne; wydarzenia integracyjne; gry edukacyjne; prezentacja dobrych praktyk ; doradztwo/konsultacje; indywidualne ścieżki rozwoju (mentoring, coaching, tutoring, facylitacja); analiza SWOT; Mapa zasobów i potrzeb; tworzenie grup tematycznych; konsultacje społeczne; sieciowanie działań, budowanie partnerstw; ankiety, badania; monitoring, ewaluacja. Bazując na informacjach z poprzedniego rozdziału, należy przeprowadzić: a) Diagnozę społeczną (danej społeczności lokalnej w odniesieniu do rynku pracy) i analizę problemów grupy docelowej młodzieży poniżej 24. roku życia w kontekście potrzeb lokalnego rynku pracy jest to jedno z podstawowych zadań organizatora społeczności lokalnej i poprzedza same działania w społeczności. b) Identyfikację i analizę potencjalnych partnerów pod kątem działań na rzecz dostosowywania kompetencji młodzieży poniżej 24. roku życia do potrzeb lokalnego rynku pracy. Z tej diagnozy i identyfikacji, Animator powinien sporządzić raport pokazujący stan bieżący (stan na wejściu). Przykładowy układ raportu: Spis treści Wstęp Nota metodologiczna I. Opis sytuacji na lokalnym rynku pracy (od strony pracodawców i pracowników). II. Charakterystyka respondentów badań. III. Słabe i mocne strony wskazane przez respondentów. IV. Wykaz podmiotów/stron kluczowych przy podejmowaniu działań na rzecz wspierania kwalifikacji i umiejętności zawodowych młodzieży poniżej 24. roku życia w rozwoju zgodnych z potrzebami lokalnego rynku pracy. V. Możliwości i metody wspierania rozwoju kwalifikacji i umiejętności zawodowych młodzieży poniżej 24. roku życia zgodnych z potrzebami lokalnego rynku pracy. Podsumowanie Analiza powinna zostać przeprowadzona zarówno wśród zainteresowanych stron (strony biorące udział w Lokalnej radzie), jak również wśród lokalnej społeczności, której to głos może wskazywać na obszary niezauważane przez głównych zainteresowanych) Wzory ankiet, które można wykorzystać przy realizacji diagnozy umieszczono w załącznikach. Jedną z form raportu z przeprowadzonej diagnozy społecznej może też być mapa zasobów i potrzeb (jedno z narzędzi wskazanych powyżej). Jest dobrym narzędziem dla organizatora społeczności lokalnej, jednak aby była użyteczna powinna być rzetelnie przygotowana i musi zawierać szeroko zaprezentowane wyniki z diagnozy zakończone wnioskami i planem działań. Diagnoza powinna mieć kilka etapów i po ich zakończeniu możliwe jest dopiero opracowanie Mapy zasobów i potrzeb, która powinna składać się z następujących elementów: 1) Opis społeczności lokalnej (może być dokonywany wg wskazań zawartych w Instrukcji dla operatora modelu: zasady zarządzania partnerstwem w rozdziale 7, lub też zawierać: określenie granic terytorialnych, struktury ludności, sytuacji ekonomicznej, cech charakterystycznych przygotowany w oparciu o obserwację wybranej spo- 9

11 łeczności oraz analizę istniejących dokumentów; można w tym miejscu podać zestawienia/wykresy/tabele charakteryzujące opisywaną społeczność). 2) Zasoby społeczności lokalnej z podziałem na instytucjonalne, materialne i ludzkie, do których można zaliczyć: instytucje i organizacje działające w sferze publicznej, pozarządowej oraz biznesowej (jeśli brak jest jakichś charakterystycznych lub niezbędnych zasobów, to również należy tutaj wskazać). Opisy powinny zawierać: nazwę danej instytucji/organizacji, dane teleadresowe, imię i nazwisko osoby zarządzającej oraz krótki opis działalności, uwzględniający zadania istotne z punktu widzenia celu diagnozy. Należy też zaprezentować zasoby o charakterze materialnym, m.in.: nieruchomości, finanse, miejsca skupiające mieszkańców, miejsca do wykorzystania. Konieczny jest także opis kanałów komunikacyjnych, poprzez które możliwe jest kontaktowanie się ze społecznością. Opis zasobów materialnych można dokonać z podziałem na: a) zasoby w działaniu (które na co dzień są wykorzystywane) oraz b) możliwości (do których zalicza się, m.in. historię danej społeczności, dzięki której powstały szczególnego rodzaju więzi między jej członkami, różne wydarzenia bieżące, które łączą lub dzielą daną społeczność, a także inne zasoby kulturalne lub materialne). Trzecią grupę zasobów stanową ludzie. Osoby ważne dla danej społeczności reprezentujące różne sfery życia, w tym lokalne autorytety. Opisy powinny być sporządzone w oparciu o posiadane informacje, własną obserwację oraz analizę stron internetowych poszczególnych instytucji. Uzupełnieniem mogą być dane pozyskane w drodze wywiadów przeprowadzonych z przedstawicielami poszczególnych instytucji, w celu zebrania informacji na temat ich działalności. 3) Charakterystyka mieszkańców oraz ich problemów i potrzeb według obszarów: a) cechy społeczno-demograficzne (m.in.: liczba mieszkańców, struktura wieku, płeć, wykształcenie, a także opis struktury rodzin, sytuacji materialnej, zawodowej, stanu zdrowia, wskaźnik przestępczości itp.); b) problemy i potrzeby Animator dokonuje wstępnego określenia problemów w oparciu o własną obserwację, która powinna być ukierunkowana na stan danej przestrzeni w kontekście celu prowadzonej analizy. W drugiej części powinny zostać zaprezentowane wyniki badań na temat potrzeb i problemów, przeprowadzonych wśród mieszkańców oraz przedstawicieli lokalnych instytucji i organizacji. Powinny one dostarczyć informacji istotnych dla prowadzonej diagnozy (m.in. dotyczących zagadnień: postrzeganie swojej społeczności na tle innych, jej znaczenia, relacji międzyludzkich, zaangażowania mieszkańców w lokalne sprawy, postrzeganie lokalnych zasobów społeczności i ich roli w rozwiązywaniu lokalnych problemów). Niezbędne jest zaprezentowanie występujących na danym obszarze problemów i niezaspokojonych potrzeb wraz z wyjaśnieniem stopnia ich uciążliwości dla mieszkańców, a także dotychczas podejmowanych działań na rzecz rozwiązania istniejących problemów i ich efektów. Dopełnieniem mogą być informacje obrazujące sposoby na rozwiązanie wskazywanych problemów oraz rola, jaką mogą w tym zakresie odegrać sami mieszkańcy, lokalne organizacje i instytucje. Badania mieszkańców powinny zostać przeprowadzone przy wykorzystaniu wywiadów swobodnych i wywiadów grupowych. Niezbędne do opisu dane powinny być pozyskane poprzez analizę różnych sprawozdań i dokumentów, a uzupełnione o informacje zgromadzone w toku wywiadów przeprowadzonych z przedstawicielami lokalnych instytucji, a także własną obserwację. Część diagnostyczna powinna być wzbogacona o informacje pozyskane od przedstawicieli instytucji/organizacji zlokalizowanych na danym terenie lub poza nim, ale działających na rzecz danej społeczności. Powinna dać odpowiedź, jak osoby te postrzegają społeczność i zawierać opis: dobrych i słabych stron społeczności, dostrzeganych w niej problemów, postrzeganej aktywności mieszkańców, możliwości ich zaangażowania w proces zmian. Prezentacja badań przeprowadzonych z mieszkańcami i osobami funkcyjnymi powinna być sporządzona według schematu: metodologia badań, prezentacja wyników badań, wnioski. 4) Potencjał społeczności lokalnej, czyli siły tkwiącej w danej społeczności, jej mocnych stron. Analiza powinna być ukierunkowana na dookreślenie potencjału badanej społeczności. 5) Podsumowanie i wnioski z przeprowadzonych badań, jak również dookreślenie problemów, którymi należy zająć się w pierwszej kolejności oraz zaprezentowanie planu działań w społeczności uwzględniającego zadania wraz z terminem ich wykonania. Zaprojektowany plan działań musi wynikać z diagnozy i być odpowiedzią na stwierdzone problemy i potrzeby społeczności. Przy jego konstruowaniu należy wziąć pod uwagę nie tylko skalę 10

12 problemów lub potrzeb, ale również możliwości ich rozwiązania. Ułożony w odniesieniu do wybranych problemów plan nie musi zawierać dużego obszaru działań, warto zaplanować pracę małymi krokami, co pozwoli na szybszą identyfikację sukcesów i wpłynie na motywację zaangażowanych. Niewskazane jest umieszczanie w planie działań zadań, które nie mają uzasadnienia w diagnozie. Mapa jest uznawana za przewodnik po zasobach społeczności, lub też za kompleksowe zestawienie problemów i potrzeb, które pozwala dostrzec ich skalę i ustalić kolejność ich rozwiązywania. Jako narzędzie, którego opracowanie wymaga przeprowadzenia badań, stwarzając tym samym okazję do poznania mieszkańców oraz potencjalnych parterów, działanie to doskonale zapoczątkowuje procesy budowania relacji czy współpracy. Mapa jest również postrzegana jako materiał promujący dokonania organizatora społeczności lokalnej, świadczy o jego wkładzie pracy, zaangażowaniu, umiejętnościach. Z powodzeniem jest wykorzystywana w dialogu z lokalną władzą, partnerami, a także w celu przedstawienia im pogłębionej analizy przedstawionej sytuacji. Możliwość odwołania się do diagnozy i opracowanej w jej efekcie mapy zasobów i potrzeb, uwiarygodnia pracę Animatora i świadczy o jego profesjonalnym działaniu Zasady prowadzenia spotkań informacyjnych przez Animatora Najważniejszymi zasadami pomagającymi w organizacji skutecznego i motywującego spotkania informacyjnego są: określenie starannie i jasno celu i charakteru spotkania; określenie najważniejszych punktów spotkania, zaczynając od zadań łatwych do wykonania; zdecydowanie, kto ma wziąć udział w spotkaniu; opracowanie starannego planu spotkania z określeniem ile czasu potrzeba na poszczególne jego części; wyznaczenie ram czasowych całego spotkania (jeśli trwa dłużej niż 1,5 godz. zaplanowanie również przerw); przesłanie do uczestników agendy spotkania (najpóźniej 7 dni przed spotkaniem) z prośbą o potwierdzenie uczestnictwa oraz zgłaszanie dodatkowych punktów ważnych do omówienia; przygotowanie na piśmie informacji dot. spotkania i powielenie ich w odpowiedniej liczbie egzemplarzy; rozpoczęcie spotkania punktualnie; przedstawienie planu spotkania i sprawdzenie, czy uczestnicy mają do niego uwagi. Upewnienie się, czy wszyscy mogą zostać do końca, jeśli trzeba będzie podejmować decyzje grupowe; uzgodnienie z uczestnikami i zapisanie na tablicy kontraktu obowiązującego podczas spotkania (np. zobowiązania się do podejmowania rozmów w temacie dotyczącym spotkania, mówienia na temat, unikania dygresji, wzajemnego słuchania, krytykowania za pomocą zwrotów, które wskazują na rozwiązanie, a nie ocenę itp.); przestrzeganie planu spotkania. W szczególności zadbanie o to, by spotkanie zakończyło się nie później niż godzina, o której zostali poinformowani wszyscy uczestnicy; pilnowanie dyscypliny dyskusji. Jeśli jest taka potrzeba określenie lub delikatne, ale stanowcze przypomnienie podstawowych zasad dyskusji (tj. mówi tylko jedna osoba, czas wypowiedzi jest ograniczony, głosu udziela prowadzący zebranie (animator), prowadzący ma prawo przerywać wypowiedzi nie na temat); zadbanie, by treść spotkania była notowana; wyznaczanie osób odpowiedzialnych za realizację zadań uzgodnionych podczas spotkania i określanie terminów ich wykonania oraz osób, do których mają dotrzeć dokumenty/raporty z realizacji poszczególnych zadań; na zakończenie podsumowanie spotkania, podziękowanie za przybycie, zapowiedzenie daty, godziny i tematu kolejnego spotkania; dopilnowanie, by notatka ze spotkania trafiła do wszystkich uczestników jak najszybciej po spotkaniu (2-3 dni). 7. Zasady prowadzenia spotkań konsultacyjnych przez Animatora Dodatkowo, najważniejszymi zasadami pomagającymi w organizacji spotkań konsultacyjnych są: Przekazanie uczestnikom użytecznych informacji dotyczących zmiany (jaki jest jej powód, jakie są konsekwencje wprowadzenia zmiany, a jakie mogą być konsekwencje nie wprowadzenia jej). Przekazanie, że animator jest osobiście zaangażowany w proces zmiany. Powiedzenie, jakie działania już podjął oraz jakie zachowania innych osób są pożądane. Pytanie grupy o pomysły na zmiany i sposób ich wdrożenia przed podzieleniem się swoim pomysłem. Zachowanie bezstronności przy rozpatrywaniu pomysłów członków grupy. Możliwość korzystania z techniki burzy mózgów, po- 11

13 zwalającej na zbieranie indywidualnych pomysłów od poszczególnych osób. Możliwość zarządzenia tajnego głosowania na temat zgłaszanych pomysłów. Korzystanie z opinii ekspertów na temat pomysłów, które się pojawiają. Zdanie osób z zewnątrz pozwala często na spojrzenie z innej perspektywy na problemy i propozycje ich rozwiązania. Powoływanie ekspertów z zewnątrz tylko wówczas, gdy uczestnicy (grupa/zespół) nie mają wszystkich potrzebnych zasobów wiedzy lub zaistnieje sytuacja wyboru rozwiązania z kilku równoważnych i potrzebne są konsultacje osób z zewnątrz. Pamiętanie, by pytać zespół o zdanie przed podjęciem ostatecznej decyzji. Kolejność powinna być następująca: zebranie pomysłów od poszczególnych członków zespołu, ich analiza, podjęcie decyzji. Zbieranie i wykorzystywanie informacji zwrotnych w celu korygowania strategii zmian. 8. Ocena pracy Animatora Od początku Animator powinien być informowany o sposobie oceny jego pracy. Za ocenę może odpowiadać Operator (skoro dla niego pracuje), lub też Lokalna Rada (skoro na jej rzecz w znacznej mierze pracuje). Oczywiście ocena może być dokonywana przez oba te podmioty równolegle. Niezależnie od przyjętego rozwiązania, należy jasno określić 6 : w jaki sposób, kiedy, do kogo i o czym Animator ma raportować; jakie są prawa i obowiązki uczestników partnerstwa ważne jest, aby określić, w jaki sposób można rozliczyć uczestników z wykonanej lub niewykonanej pracy (nie zawsze Animator będzie odpowiedzialny za ewentualne porażki, gdyż część obowiązków lub działań należy do poszczególnych podmiotów zaangażowanych w partnerstwie); w jakich sytuacjach uważa się pewne procesy i wydarzenia za porażkę; w jakich sytuacjach określone podmioty mogą kwestionować pracę animatora i podejmować stosowne decyzje wobec niego. Animator może i powinien dokonywać samooceny swojej pracy. Pomocny może być Arkusz samooceny animatora zawierający pytania z różnych dziedzin aktywności Animatora. Poniżej zaprezentowano przykładowe pytania jakie powinien zadać sobie Animator 7. A. Umiejętności: Jakimi umiejętnościami muszę dysponować, aby spełnić swoją rolę? Jakie są moje mocne i słabe strony w tym zakresie? Co wymaga poprawy? Czy powinienem zaangażować osoby z zewnątrz, które dysponują komplementarnymi umiejętnościami? B. Zadania: Jakie zadania zrealizowałem w ostatnim okresie? Czy zadania zostały wykonane odpowiednio i zgodnie z przewidywanym harmonogramem? Co mogłem zrobić lepiej/inaczej/szybciej? Co uczestnicy partnerstwa mogli zrobić lepiej/inaczej/ szybciej? Co należałoby w przyszłości zrobić inaczej? Czy powinienem zaangażować inne podmioty w realizację planowanych w następnym okresie zadań? C. Relacje i interakcje: Jak wyglądają moje relacje i interakcje z uczestnikami partnerstwa? Czy odczuwałem w ostatnim okresie trudności w nawiązywaniu interakcji z innymi? Co należałoby zrobić, aby zmienić tę sytuację? Czy należałoby inicjować inne narzędzia komunikacji z otoczeniem? D. Zarządzanie: Czy procedury i procesy są w odpowiedni sposób zarządzane i monitorowane? Jeżeli nie, to co należy zmienić? Czy stosunki między mną i przełożonymi lub członkami partnerstwa opierają się na zdrowych zasadach? Jeżeli nie, to co należy zmienić? Czy otrzymałem odpowiednie wsparcie od Operatora i podmiotów zaangażowanych w partnerstwo? Jeżeli nie, to co należy zmienić? Czy powinienem wprowadzić zmiany w procesach zarządzania? Jeśli tak, to jakie? E. Nowe priorytety: Czy znam priorytety na następne okresy? Czy wiem, jakie są konsekwencje niewykonania określonych, niezbędnych zadań w następnym okresie? Czy powinienem zmieniać strategię postępowania w następnym okresie? Czy powinienem zaangażować nowe osoby w realizację moich działań w następnym okresie? Jakie zmiany powinienem wprowadzić, aby móc lepiej wykonywać pracę? 12

14 Animator posiadający wizję i entuzjazm może sprowokować wiele osób i podmiotów do podejmowania nowych inicjatyw, jednak Animator, który wykazuje jedną z poniższych cech, może zagrozić dalszemu istnieniu partnerstwa 8 : Animator zachowujący się jak koordynator-kontroler. Zamiast swoją postawą zachęcać i inspirować, wykazuje się brakiem elastyczności wobec pomysłów i propozycji innych, próbuje panować nad wszystkim i wszystkimi. Animator nie potrafi zdystansować się od inicjowanych działań. Każde działanie i pomysł traktuje jak własne dziecko. Każdy sukces i porażkę traktuje bardzo osobiście. Animator chce być wszędzie obecny i ma trudności z delegowaniem zadań na poszczególnych partnerów. Tym samym niepotrzebnie przedłuża procesy podejmowania decyzji. Animator szybko osiada na laurach po pierwszych dobrych wynikach. W komunikacji zewnętrznej kładzie nacisk na swoją osobę, zamiast na grupę, która zapewniła dobre osiągnięcia. 1 por. Ścieżka pracy animacyjnej, oprac. Bartłomiej Głuszak, Elbląg, styczeń-marzec 2010; uploads/2010/05/ścieżka-animacyjnapdf.pdf 2 P. Jordan, Edukacja w służbie rozwoju społeczności lokalnych 3 B. Skrzypczak Ars educandi kilka uwag o edukacji 4 Animator skuteczny. Poradnik dla animatorów i tych wszystkich, którzy chcą coś zmienić w społeczności lokalnej; praca zbiorowa, M. Czerkawskiej, K. Miki (red.), Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2008, str Monika Makowiecka, Jak opracować mapę zasobów i potrzeb?, 6 por. L. Palmen, M. Baron, Przewodnik dla animatorów inicjatyw klastrowych w Polsce, PARP, Warszawa 2008, str por. Tennyson R., The Brokering Guidebook. Navigating effective sustainable development partnerships. The International Business Leaders Forum, 2005 (cyt. za: L. Palmen, M. Baron, Przewodnik dla animatorów inicjatyw klastrowych w Polsce, PARP, Warszawa 2008, str ). 8 por. Tennyson R., The Brokering Guidebook. Navigating effective sustainable development partnerships. The International Business Leaders Forum, 2005 (cyt. za: L. Palmen, M. Baron, Przewodnik dla animatorów inicjatyw klastrowych w Polsce, PARP, Warszawa 2008, str. 118). 13

15 KWESTIONARIUSZ OPISU STANOWISKA PRACY ANIMATORA DS. ROZWOJU KOMPETENCJI KWESTIONARIUSZ OPISU STANOWISKA PRACY ANIMATORA DS. ROZWOJU KOMPETENCJI NAZWA MIEJSCE W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ JEDNOSTKA ORGANIZACYJNA PRZEŁOŻONY Animatords. Rozwoju Kompetencji JST; NGO Wójt/Burmistrz; Dyrektor NGO PODWŁADNI LICZBA 1 RODZAJE STANOWISK Sekretarz Lokalnej Rady ds. Rozwoju Kompetencji ZADANIA Identyfikacja rzeczywistych potrzeb i problemów lokalnych; Identyfikacja potrzeb regionu związana z lokalnym rynkiem pracy, sytuacją sektora MŚP oraz poziomem rozwoju społeczno-ekonomicznego regionu; Określenie poziomu dostosowania kompetencji młodzieży do potrzeb lokalnego rynku pracy, identyfikacja luk kompetencyjnych wśród młodzieży; Sporządzanie listy zawodów i specjalności z uwzględnieniem kompetencji, na które istnieje zapotrzebowanie na lokalnym rynku pracy; Tworzenie bazy instytucji edukacyjnych działających w regionie oraz proponowanych przez nie ofert nabycia/rozwoju kompetencji wśród młodzieży (studiów, szkoleń, kursów itp.); Udzielanie aktualnych informacji o możliwościach nabywania/rozwijania kompetencji wśród młodzieży; Rozpowszechnianie dobrych praktyk ; Kontakt i współpraca z instytucjami, które mają wpływ na rozwiązanie problemu niedostosowania kompetencji młodzieży do lokalnego rynku pracy szkołami, urzędami pracy, organizacjami pozarządowymi, lokalnymi przedsiębiorcami; Rozpoznawanie działań przez ww. instytucje; Zachęcanie przedstawicieli ww. instytucji do podejmowania działań w celu wsparcia młodzieży w rozwoju ich kompetencji, aktywnym poszukiwaniu pracy, projektowaniu indywidualnych ścieżek kariery itp.; Wyszukiwanie liderów lokalnych w instytucjach, organizacjach, grupach, z którymi animator współpracuje; Koordynacja prac Lokalnej rady ds. rozwoju kompetencji w zakresie opracowywania ścieżek dydaktycznych realizowanych przez szkoły; Monitorowanie zmian zachodzących na lokalnym rynku pracy i koordynacja prac związanych z aktualizacją ścieżek dydaktycznych, opracowywanych z Lokalną radą ds. rozwoju kompetencji; Utrzymywanie gotowości i chęci współpracy między podmiotami tworzącymi lokalne partnerstwo na rzecz zarządzania kompetencjami; Podejmowanie działań związanych z rozszerzeniem lokalnego partnerstwa na rzecz zarządzania kompetencjami; Działania na rzecz budowania nowych partnerstw i innych form współpracy mających na celu jak najlepsze dostosowanie kompetencji młodzieży do lokalnego rynku pracy. 14

16 KWESTIONARIUSZ OPISU STANOWISKA PRACY ANIMATORA DS. ROZWOJU KOMPETENCJI KOOPERANCI I PARTNERZY WEWNĄTRZ JEDNOSTKI Pracownicy JST; Pracownicy NGO; wolontariusze NA ZEWNĄTRZ JEDNOSTKI JST i ich jednostki organizacyjne; szkoły; NGO; urzędy pracy; MŚP WARUNKI PRACY FORMA ZATRUDNIENIA Umowa o pracę LOKALIZACJA JST/NGO CZAS PRACY 0,5 1 etat Źródło: opracowanie własne 15

17