ETAP III: DZIAŁANIE ZESTAW NARZĘDZI WSPIERAJĄCY PROCES WDRAŻANIA

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "ETAP III: DZIAŁANIE ZESTAW NARZĘDZI WSPIERAJĄCY PROCES WDRAŻANIA"

Transkrypt

1 ZAŁACZNIK NR 4 ETAP III: DZIAŁANIE ZESTAW NARZĘDZI WSPIERAJĄCY PROCES WDRAŻANIA

2 SPIS TREŚCI WYTYCZNE DO ETAPU DZIAŁANIA 4 SESJE INDYWIDUALNE Z PODOPIECZNYM 8 Coaching jako metoda pracy opiekuna 9 Zasady pracy w coachingu 17 Kluczowe umiejętności coacha 24 Rozmowa coachingowa 39 ROZWIJANIE KOMPETENCJI OSOBISTYCH 47 Ćwiczenie: Góra Postaw 52 Ćwiczenie: 6 Dzbanów 55 Ćwiczenie: Moje nawyki 57 Ćwiczenie: Samodyscyplina 59 ROZWIJANIE KOMPETENCJI SPOŁECZNYCH 62 Ćwiczenie: 4 Rodzaje uszu 66 Ćwiczenie: Potrzeby innych 70 Ćwiczenie: Przekonania o innych 72 Ćwiczenie: Porozumienie obu stron 75 ROZWIJANIE KOMPETENCJI ZAWODOWYCH 78 Ćwiczenie: 6 dzbanów w zastosowaniu 80 Ćwiczenie: Co mam? Czego potrzebuję? 82 SAMODYSCYPLINA I BUDOWANIE NAWYKÓW 85 Ćwiczenie: Zdarzył się cud 87 Ćwiczenie: 5 minut 88 Ćwiczenie: Spust działania 89 Ćwiczenie: Rejestr odkładania 95 Ćwiczenie: Siatka bezpieczeństwa 96 Ćwiczenie: Pomidoro 97 METODY REDUKCJI STRESU 98 Techniki pracy z negatywnym myśleniem 100 Ćwiczenie: Tak, ale 101 Ćwiczenie: Strzałka w dół 102 Techniki relaksacyjne 103 Trening relaksacyjny Jakobsona 104 Trening autogenny Schultza 105 2

3 Muzyka relaksacyjna 106 Odgłosy natury 108 Muzyka ambientowa 108 Muzyka wzbudzająca pozytywne skojarzenia 109 Muzyka poprawiająca nastrój 109 Medytacja. Techniki oddechowe. 110 Ćwiczenie: Oddychanie całym ciałem 112 Ćwiczenie: Medytacja Alfa 112 Ćwiczenie: Medytacja Open Focus 113 Terapia śmiechem 114 Ćwiczenie: słuchanie śmiechu innych ludzi 115 Ćwiczenie: Śmieszna baza danych 115 KOORDYNACJA WSPÓŁPRACY Z INSTYTUCJAMI 116 Lista kontaktowa 117 Terminarz kontaktów 118 MONITOROWANIE POSTĘPÓW 118 Narzędzia do monitorowania postępów 119 Przykłady ocen wraz z wnioskami 122 PODSUMOWANIE 124 BIBLIOGRAFIA 124 3

4 WYTYCZNE DO ETAPU DZIAŁANIA Trzeci etap wsparcia osoby chorującej psychicznie rozpoczyna się zaraz po zdefiniowaniu celów szczegółowych i planu działania (ukończony Etap II: Projektowanie). Opiekun od tego momentu rozpoczyna długotrwały proces wspierania młodej osoby w realizacji jej celów - krok po kroku, tydzień po tygodniu. Jednocześnie opiekun koordynuje współpracę wszystkich osób i instytucji, które zostały zdefiniowane dla każdego sposobu realizacji celów szczegółowych. Na Etap Działania składają się trzy równolegle prowadzone procesy: 1. Prowadzenie regularnych sesji coachingowych z podopiecznym. 2. Koordynowanie osób / instytucji zaangażowanych we wspieranie osoby chorej. 3. Bieżący monitoring postępów w zakresie realizacji planu. Sesje coachingowe z podopiecznym Opiekun spotyka się regularnie z podopiecznym - minimum raz na tydzień / półtorej godziny, na sesje prowadzone metodami coachingowymi. Niniejszy podręcznik zawiera wytyczne dla opiekuna w zakresie pracy metodą coachingową: Coaching jako metoda pracy opiekuna (geneza powstania metody oraz jej główne założenia), Zasady pracy w coachingu (normy, jakie muszą zostać zachowane aby uznać, iż spotkania indywidualne są sesjami coachingowymi), Kluczowe umiejętności coacha (najważniejsze kompetencje, które musi posiadać osoba wchodząca w rolę coacha) Rozmowa coachingowa (struktura rozmowy typowa dla coachingu oraz rola coacha na każdym etapie sesji). 4

5 Materiał zawiera również przykładowe zestawy pytań, jakie opiekun w roli coacha może zadawać na każdym etapie rozmowy oraz propozycje zadań, jakie opiekun może dawać podopiecznemu w przerwach między sesjami. Rozwijanie kompetencji podopiecznego Opiekun w roli coacha będzie pracował z osobą chorującą nad jej celami szczegółowymi. W trakcie pracy nad nimi konieczne będzie rozwijanie poszczególnych umiejętności podopiecznego osobistych, społecznych i zawodowych. Opiekun, w trakcie wspierania młodej osoby, może wykorzystać zestaw proponowanych narzędzi do pracy nad poszczególnymi kompetencjami. Niniejsze opracowanie zawiera zestaw narzędzi wspomagający rozwój poszczególnych kompetencji: Kompetencje osobiste: Góra postaw 6 dzbanów Moje nawyki Samodyscyplina Kompetencje społeczne: 4 rodzaje uszu Potrzeby innych Przekonania o innych Porozumienie obu stron Kompetencje zawodowe: 6 dzbanów w zastosowaniu Co mam? Czego potrzebuję? Samodyscyplina i budowanie nawyków: Ćwiczenie: Zdarzył się cud Ćwiczenie: 5 minut Ćwiczenie: Spust działania Ćwiczenie: Rejestr odkładania Ćwiczenie: Siatka bezpieczeństwa Ćwiczenie: Pomidoro Metody redukcji stresu Techniki pracy z negatywnym myśleniem Ćwiczenie: Tak, ale Ćwiczenie: Strzałka w dół 5

6 Techniki relaksacyjne Trening relaksacyjny Jakobsona Trening autogenny Schultza Muzyka relaksacyjna Odgłosy natury Muzyka ambientowa Muzyka wzbudzająca pozytywne skojarzenia Muzyka poprawiająca nastrój Medytacja. Techniki oddechowe Ćwiczenie: Oddychanie całym ciałem Ćwiczenie: Medytacja Alfa Ćwiczenie: Medytacja Open Focus Terapia śmiechem Ćwiczenie: słuchanie śmiechu innych ludzi Ćwiczenie: Śmieszna baza danych W trakcie pracy nad poszczególnymi kompetencjami z użyciem proponowanych narzędzi opiekun powinien stale posługiwać się zasadami pracy coachingowej w szczególności zadawać pytania podopiecznemu aby sam dochodził do wniosków na etapie każdego ćwiczenia. Koordynacja współpracy z instytucjami Równolegle do spotkań z podopiecznym, opiekun koordynuje pracę osób i instytucji biorących udział w procesie wsparcia osoby chorej, które zostały zdefiniowane na Etapie Projektowania. Opiekun zarządza relacjami z konkretnymi osobami reprezentującymi dane instytucje i organizacje za pomocą Listy kontaktowej. Kontroluje również wykonywanie zadań przewidzianych w harmonogramie działań z pomocą Terminarza kontaktów, gdzie określane są dokładne daty, w których opiekun powinien sprawdzić wykonanie danego zadania. Monitorowanie postępów Opiekun jest odpowiedzialny za czuwanie nad całym procesem wsparcia, wobec czego stale monitoruje postępy podopiecznego w zakresie ustalonego planu. Weryfikuje, czy ustalone działania faktycznie przyczyniają się do osiągnięcia ustalonych rezultatów. W przypadku, kiedy pierwotnie ustalony plan działań bądź zdefiniowane cele szczegółowe nie przybliżają podopiecznego do jego celu, opiekun dokonuje oceny sytuacji i doprowadza do weryfikacji planu. Monitorowanie postępów z użyciem proponowanych narzędzi powinno odbywać się nie rzadziej niż raz na 3 miesiące. W przypadku konieczności wprowadzenia poprawek na którymś poziomie opiekun koryguje plany sporządzone na Etapie II: Projektowanie. 6

7 Ocena postępów pracy opiekuna dokonywana jest na 4 płaszczyznach: 1. Ogólna ocena postępów w danym okresie czasu. 2. Ocena celów szczegółowych względem celu głównego. 3. Ocena działań dotyczących realizacji danego celu szczegółowego. 4. Ocena wsparcia osób/ instytucji w danym okresie. W trakcie monitoringu ocenie będą poddawane takie elementy realizacji celu głównego (Wzrost aktywności zawodowo społecznej młodej osoby chorującej psychicznie) jak: Ocena ogólnych postępów w aktywizacji, Ocena wyznaczonych celów szczegółowych, Ocena przewidzianych działań zmierzających do realizacji celów oraz Ocena doboru osób/ instytucji wspierających działania. Dane elementy (poza oceną ogólnych postępów w aktywizacji) będą oceniane w 3 kryteriach: trafności, skuteczności oraz efektywności. Narzędzia do monitorowania postępów uwzględniają propozycję działań korygujących w sytuacji, kiedy ocena poszczególnych obszarów będzie odbiegała od oczekiwanych rezultatów. 7

8 SESJE INDYWIDUALNE Z PODOPIECZNYM Na Etapie Działania opiekun spotyka się regularnie z podopiecznym (raz na tydzień / półtorej godziny) na sesje prowadzone metodami coachingowymi. Spotkania prowadzone według metody coachingowej zgodnie z zasadami, jakimi się kieruje oraz strukturą rozmowy, są kluczowymi elementami, na których powinien skupić się opiekun. Należy pamiętać, że coaching jako metoda pracy, został stworzony do wsparcia osób, które posiadają zasoby niezbędne do osiągania swoich celów. W przypadku pracy z osobami chorującymi psychicznie konieczne będą prawdopodobnie równoległe spotkania z psychologiem, który pracuje w odróżnieniu do coacha, na przeszłości chorego oraz jego głębokich deficytach. Praca metodą coachingu jest możliwa wyłącznie w obszarach dotyczących przyszłości młodej osoby nie służy wchodzeniu w przyczyny pojawienia się zaburzenia ani nie ma zastosowania w pracy nad głębokimi traumami chorego. Opiekun w roli coacha pracuje powierzchniowo na celach związanych z aktywizacją młodego człowieka. Jeśli w trakcie spotkań okaże się, że młoda osoba ma na przykład silny lęk społeczny, opiekun powinien skontaktować podopiecznego z psychologiem, który ma właściwe kompetencje do poradzenia sobie z tym problemem. Terapeuta w roli opiekuna musi jednocześnie pamiętać, że jego rolę jest wspieranie chorego w osiągnięciu wyznaczonych celów oraz pomoc w znajdywaniu dla niego osób i instytucji, które go w tym wesprą. Nie jest rolą opiekuna rozwiązywanie wszystkich problemów chorego, w szczególności psychologicznych, tylko znajdowanie sposobów, które mu to umożliwią. Na kolejnych stronach znajduje się szczegółowy opis genezy powstania coachingu, zasad pracy coachingowej oraz struktura rozmowy według tej metody. Materiał jest opisany w formie podręcznika szkoleniowego, który krok po kroku tłumaczy sposób zastosowania coachingu w pracy z podopiecznym. W materiale stosuje się słowo klient jako nazwę osoby biorącej udział w sesji z coachem. To typowa nazwa dla tej metody mogąca jednak kojarzyć się z biznesem a nie sektorem społecznym. Klientem jest każda osoba, która korzysta z usług coacha, w tym przypadku młoda osoba chorująca psychicznie. Czytając materiał poświęcony coachingowi należy pamiętać, iż opisuje on metodę samą w sobie założeniem projektu jest bowiem próba zastosowania niezmienionych założeń metody w pracy z osobami chorującymi psychicznie. 8

9 Coaching jako metoda pracy opiekuna Termin coach pochodzi od średniowiecznego angielskiego słowa coche oznaczającego powóz. W rzeczywistości słowo to nadal posiada takie znaczenie - jest to inaczej mówiąc wehikuł przenoszący grupę ludzi z danego punktu wyjścia do miejsca przeznaczenia. Pojęcie coachingu w sensie edukacyjnym wywodzi się z koncepcji, że nauczyciel nie inaczej tylko transportuje - studenta przez egzaminy. Najczęstszym jednak rozumieniem tego słowa jest osoba (coach) zajmująca się trenowaniem zawodników i układaniem strategii dla zespołów sportowych. W ciągu ostatnich kilku lat coaching znalazł zastosowanie z takim samym powodzeniem jak w sporcie, również w innych dziedzinach. Obecność coachów w biznesie, ale również i w prywatnym życiu ludzi, stała się wręcz oczywista. Szerokie zastosowanie tego podejścia jest opisane w książce Timothy Gallevey'a -The Inner Game of Tenis - wydanej w latach '70. Mimo, że Gallevey był coachem tenisa, stosował pomysły mające swe źródło w sporcie w znacznie szerszym zakresie tak, że znajdowały one uniwersalne odniesienia. Gallevey podtrzymał najlepszy aspekt coachingu sportowego: pomoc w osiąganiu najlepszych rezultatów nie używając ocen i osądów. Jego koncepcja zakłada, iż prawdziwymi przeciwnikami nie są sportowi współzawodnicy, ale własne ograniczenia i słabości. Gra wewnętrzna polega na przezwyciężeniu nawyków umysłowych, które powstrzymują osiąganie najlepszych rezultatów. W biznesie coaching po raz pierwszy zastosował uczeń Gallweya, Sir John Whitmore - były kierowca rajdowy, biznesmen, psycholog sportu, dzisiaj stojący na czele firmy doradczej. Coaching stał się uznaną metodą dopiero po powstaniu pierwszej szkoły coachingu r. Coach University, której założycielem był Thomas Leonard. Thomas Leonard rozpoczął stosowanie coachingu na początku lat 80. Odkrył, że coaching działa najskuteczniej w stosunku do klientów, którzy chcą uzyskać pomoc w zdefiniowaniu celów, rozwoju, posiadaniu wspaniałego życia, przeprowadzeniu zmian czy też zarabianiu większej ilości pieniędzy. Efektem było powstanie wielu szkół coachingu w Stanach Zjednoczonych a następnie w Europie. W ogólnym ujęciu coaching jest procesem pomagania ludziom i zespołom w wykonywaniu zadań w możliwie skuteczny sposób. Obejmuje on wydobywanie mocnych stron ludzi, pomaganie w omijaniu wewnętrznych barier i ograniczeń w celu osiągnięcia osobistej doskonałości oraz ułatwienie im bardziej efektywnego funkcjonowania w zespole. 1 Coaching koncentruje się na definiowaniu i osiąganiu konkretnych celów nie na rozwiązywaniu problemów jak to ma miejsce w terapii czy poradnictwie. 1 R. Dilts, Od przewodnika do inspiratora, Warszaw

10 Opisując ogólnie coaching jako metodę pracy można stwierdzić, że: coaching to profesjonalna pomoc świadczona przez odpowiednio wykwalifikowanego coacha na rzecz rozwoju klienta, coaching to proces opierający się na współpracy coacha z klientem. Jego esencją jest rozwój klienta w kierunku, który dla niego i według niego będzie odpowiedni oraz za pomocą takich środków, które będą mu w tym pomagały, coaching to relacja coacha z klientem, a przestrzeń tej relacji stwarza możliwość poszerzania świadomości klienta, dokonywania zmian, doskonalenia kwalifikacji zawodowych, coaching to proces dynamiczny, w którym klient zmienia się w kierunku dla siebie wartościowym, coaching nie jest psychoterapią, poradnictwem, mentoringiem i treningiem. Podsumowując wstępne informacje na temat metody należy podkreślić, iż: Coach "pomaga komuś" - ta pomoc może być bardziej bądź mniej dyrektywna, oparta na potrzebach klienta, sprawności interpersonalnej coacha i kontekście sytuacyjnym, w którym dzieje się coaching Klient "pomaga sobie samemu" - bierze odpowiedzialność za swoją zmianę na swoje barki i do jego zadań (a nie do coacha) należy wygenerowanie rozwiązania. Zadanie więc coacha można by streścić tak : "Pomóż swojemu klientowi pomagać sobie samemu." Coaching to partnerstwo, gdzie dwóch podróżników jest zaangażowanych we wspólną podróż, która doprowadzi do osiągnięcia zamierzonego celu. Jako że jest to wspólna wyprawa coacha i klienta potrzebna jest także wspólna mapa podróży - skąd dokąd mają się udać? Co ciekawe to klient a nie coach ma ważniejszy głos jeżeli chodzi o kierunek podróży. To tak jakby coach był zawsze dwa kroki za klientem. To klient zna drogę dotarcia do celu. Do tego jego droga jest dla niego najkrótszą i najlepszą z możliwych, którymi może podążać. Coach towarzyszy klientowi i zadaje pytania, czym oświetla drogę i otoczenie. Celem każdego coachingu jest uświadomienie klientowi, że tak naprawdę ma wybór i może wybierać różne sposoby myślenia, odczuwania i zachowywania się. Powszechnym natomiast motywem toczących się w różnych miejscach coachingów (niezależnie od obszaru którym się zajmują) jest fakt, że klienci, którzy działają w pewien określony sposób chcą czuć, myśleć i zachowywać się inaczej. Rozpoznali już, że ich obecna podróż nie prowadzi tam gdzie chcieliby się znaleźć, chcą i potrzebują zmienić kierunek jazdy - a coach czeka właśnie na tym rozdrożu jako partner, który pomoże im wprowadzić zmianę, która będzie trwała w czasie. 10

11 Klient na swojej drodze dociera do pewnego punktu wyboru, w którym decyduje zmienić drogę i robić coś innego. Jednak, w momencie zmiany kierunku, niewidzialna guma wciąga go z powrotem na wcześniejszą trajektorię. Rolą coacha jest podwójna pomoc klientowi, by: Podjął działania zmieniające kierunek podróży Trzymał się nowego kierunku - nawet wtedy gdy wydaje się być trudniejszy, a klient wzdycha za utraconym komfortem poruszania się po drodze, którą znał i rozumiał. Bardzo ważne jest zarówno dla klienta jak i coacha zrozumienie, że istnieją siły które przyciągają do powrotu do sfery komfortu. Podobnie jak olbrzymia elastyczna taśma, którą się nieprzerwanie naciąga, napięcie między trzymaniem się nowego a powrotem do starego jest zawsze obecne. Coach pomaga wiec także klientowi przezwyciężyć siły przyciągające go do starych sposobów postępowania (przecina gumową taśmę) i zarzucić kotwicę, która utrzyma klienta na nowym, pożądanym kierunku. Jeżeli coachowi uda się to zrobić to jego praca jest wykonana. Zanim jednak zaczniemy jakikolwiek coaching ważne jest by zdać sobie sprawę z dwóch zagadnień: czemu go robimy i co chcemy osiągnąć - Cel coachingu czego coach szuka w kliencie - Filary coachingu Te dwa obszary na pierwszy rzut oka można pominąć w gorączce "rozwiązywania problemu", aczkolwiek doświadczenie pokazuje, że skuteczny i trwały coaching jest prowadzony przez chęć objęcia i zrozumienia tych czynników. Cele i filary są kluczem ponieważ dostarczają pytań, które coach może zadać klientowi przed zaangażowaniem się w relację. To całkiem proste - celem coachingu jest dostarczenie wartości poprzez trwałą zmianę. Zmiana - coś musi się zmienić na końcu coachingu. Coach i klient muszą zdefiniować i uzgodnić co to będzie. Jeżeli klient nie myśli, nie czuje, nie zachowuje się inaczej na końcu coachingu to jaki jest sens inwestowania czasu i energii? Warto jest bardzo dokładnie określić pożądaną zmianę, wspiera to całość coachingowego zaangażowania. Wartości - ludzie zyskują gdy skupiają się na wartościach, które są pochodną zmiany niż na samej zmianie. Klient musi skupić się mniej na zmianie a bardziej na tym co zyska dzięki temu, że 11

12 zmiana będzie trwała. Trwałość - coaching który się nie kończy nie jest coachingiem. Najlepszym i etycznym coachem jest ten, który umożliwia klientowi samodzielne latanie i nie jest od niego zależny (nie uzależnia też klienta od siebie). Trzy filary których coach musi zawsze szukać to stopień zaproszenia, zamiarów i niezależności klienta. Zaproszenie - coach musi być zaproszony by pomóc klientowi i nie może narzucić się z pomocą w imię krucjaty "zrobię twoje życie lepszym". Mogę kogoś coachować 24 h na dobę i posiwieć z wysiłku, ale dopóki ten ktoś nie zechce być coachowanym, dopóty będę marnowała swój czas i prawdopodobnie jego czas również. Coach musi się upewnić, że klient chce tego z własnej woli, a nie przychodzi by zadowolić innych. Zamiar - coaching to nie gadanie o działaniu, to przede wszystkim działanie. Coach musi być pewnym, ze klient chce zmiany, chce zdać sobie sprawę z tego co może zyskać, i chce by zmiana była trwała, nawet wtedy gdy nie będzie w pobliżu nikogo, kto mógłby pomóc. Celem coacha w tym obszarze jest testowanie i upewnienie się, że klient jest całkowicie zaangażowany w zmianę (przed przyjęciem zlecenia). W innym przypadku szanse na to, że coaching się nie powiedzie drastycznie wzrastają. Niezależność - rolą coacha jest pomoc klientowi by pomógł sobie sam, a nie robienie rzeczy za niego. Jakakolwiek zamiana jest bardziej trwała gdy klient jest jej autorem i bierze za nią pełną odpowiedzialność. Zarówno coach jak i klient muszą być świadomi tego, że kiedyś ich związek się skończy i klient będzie radził sobie sam. Nie zawsze jest możliwe otrzymanie potwierdzenia, że każdy z trzech filarów jest na swoim miejscu. Filary te są jak wrota, które klient musi przekroczyć przed podjęciem przez coacha zobowiązania do coachingu. Kiedy już coach ma zaufanie do klienta i jego motywacji do zmiany pojawia się następny krok - nawiązanie silnej relacji coachingowej. Jedną z podstawowych rzeczy w tym momencie jest umiejętność coacha zbudowania zaufania między nim a klientem. Dzięki niemu przejście procesu coachingu będzie dla klienta możliwe. Czas który klient i coach spędzą na razem jest procesem inwestycji, w którego oboje chcą zyskać. Najważniejszą rzeczą na początku każdego coachingu jest zrozumienie czego klient potrzebuje, by móc zaufać coachowi a potem zaoferować mu to ja najszybciej. Gdy coach wchodzi w przymierze coachingowe klient powierza mu siebie. Gdy pracujesz jako coach musisz być bardzo świadomy zasięgu w jakim zamierzasz zajmować się powierzonym sobie darem i odpowiedzialności jaka z tym jest związana. Podstawową ideą coachingu jest to by klient był zaangażowany w proces wyboru. By wzmacniać jego pole postrzegania i wiarę w siebie. W innym przypadku wkładamy go w pozycję podporządkowania i zależności. Metody, których coach używa w pracy to m.in. budowanie zaufania, dawanie informacji zwrotnej, kwestionowanie postrzegania, naświetlanie ograniczających przekonań i wynurzających się cieni, stawianie wyzwań. 12

13 Poziomy interwencji w coachingu Koncepcja Poziomów interwencji w coachingu opracowana przez Roberta Diltsa, odkrywająca strukturę funkcjonowania człowieka, daje ogromne możliwości wprowadzania zmian. Na jej podstawie zostało opracowanych wiele procesów coachingowych oraz ćwiczeń NLP rozwijanych w wielu dziedzinach zawodowych. Koncepcja ta mówi o tym, że każdy problem/wyzwanie, jaki posiadają ludzie znajduje się na różnych poziomach osobowości, dlatego aby rozwiązać daną kwestię należy zlokalizować obszar na jakim się znajduje. Dzięki temu dobierzesz najkorzystniejsze działania prowadzące do pozbycia się przeszkody lub ograniczenia, zharmonizujesz pozostałe poziomy oraz wykreujesz nowe wzorce zachowania. 2 Robert Dilts w swoim modelu poziomów neurologicznych opisuje, w formie piramidy, poziomy na jakich funkcjonujemy oraz na jakich dokonywane są zmiany w coachingu. Nie ma tu lepszych ani gorszych poziomów. Problemy wymagające zmiany pojawiają się bowiem na każdym z nich. Poziomy interwencji wg Roberta Diltsa. Środowisko - otoczenie, w którym funkcjonujemy i na które reagujemy: ludzie, rzeczy materialne, czynniki środowiskowe. Opisując ten poziom odpowiadamy na pytania: Gdzie? Kiedy? Z kim? Zachowanie to poziom behawioralny, opisujący działania, które wykonujemy zarówno jako jednostka (konkretne czynności i zachowania) jaki i w sensie organizacji (procedury). Opisując ten poziom odpowiadamy na pytania Co robisz? 2 P. Mosakowski, artykuł: Strategia poziomów Diltsa 13

14 Umiejętności/możliwości - poziom opisujący strategie jakimi posługujemy się w życiu, sposoby wykonywania zadań, mechanizmy podejmowania decyzji, itd. Opisując ten poziom odpowiadamy na pytania: Jak to robisz? Przekonania/wartości - opisuje te wszystkie idee, które są dla nas ważne i które uważamy za prawdziwe (zarówno te wspomagające jak i ograniczające). Decydują o kierunkach naszej motywacji. Opisując ten poziom odpowiadamy na pytania: Dlaczego to robisz? Tożsamość - przekonania na własny temat, rozumienie samego siebie i swoich działań. Opisując ten poziom odpowiadamy na pytania: Kim jesteś? Misja (Duchowość) - poziom najwyższy opisujący duchowy wymiar naszego życia. Opisując ten poziom odpowiadamy na pytania: Dla czego? Dla kogo? Doskonałą ilustrująca koncepcji poziomów interwencji Diltsa stanowi również poniższa metafora wyspy i jej otoczenia, która jest podstawą metody coachingu stosowanej w International Coaching Community. 3 Rys. Mateusz Dąbrowski, Wyspa odzwierciedla człowieka a całe otoczenie wsypy (woda, powietrze, chmury, statki) otoczenie człowieka (przyjaciół, społeczeństwo, rodzinę, pracę). Skała, którą widzimy na wierzchu wyspy, pochodzi zatem z głębin, spod wody. To, co widzimy na poziomie zachowań, jest więc wytworem głębszych poziomów (np. duchowości, przekonań). Nieprzypadkowo pod wodą skryte są wszystkie poziomy oprócz zachowań zachowania są tym, co widzimy patrząc na drugiego 3 International Coaching Community 3 jest jedną z największych profesjonalnych organizacji członkowskich dla coachów na świecie. 14

15 człowieka, reszta jest skryta w głębinach jego jaźni. Czasami sam człowiek nie ma świadomości ( nie widzi ) swoich przekonań czy duchowości. Może nie rozumieć nawet swoich potrzeb. Środowisko rozumiane jest jako otoczenie ludzie, martwa natura, etc., słowem wszystko co jest poza naszym ciałem. Jesteśmy w stałym sprzężeniu zwrotnym ze środowiskiem ono oddziałuje na nas i my na nie. Zmiana na każdym poziomie jest osadzona w jakichś realiach środowiskowych. 4 Kluczowe dla coachingu jest zrozumienie, że zewnętrzne zachowania klienta są wyłącznie przejawem tego, co nosi wewnątrz siebie (przekonania, wartości, to, kim się czuje jako człowiek). Coach pracując z klientem musi dostrzegać, na którym poziomie musi być dokonana zmiana, aby była ona trwała dla klienta. Coaching a inne metody rozwoju Analizując definicje i opisy każdej z metod wsparcia rozwoju można zauważyć, iż czasami granice między nimi są płynne, a dla mniej doświadczonych specjalistów wręcz niezauważalne. Jeśli weźmiemy po uwagę tylko kryterium wielkości zasobów, to można nieco upraszczając oczywiście sprowadzić kwestię adekwatnej wyboru metody do poniższego schematu. Warto przy tym pamiętać, iż częścią mentoringu może być zarówno doradztwo jak i coaching oraz to, iż bezwzględnie należy rozgraniczyć skrajności, tj. coaching od psychoterapii. Profesjonalny specjalista natychmiast potrafi odróżnić sytuacje, w której klient potrzebuje coachingu (ma zasoby, na których można pracować), od sytuacji, w której klient potrzebuje psychoterapii (problemem jest brak zasobów lub przekonanie o ich braku, najczęściej połączone z występowaniem różnego rodzaju zaburzeń). 5 PSYCHOTERAPIA Psychoterapia definiowana jest i opisywana na wiele różnych sposobów. W perspektywie współczesnej psychologii, prof. Helena Sęk dokonuje syntezy różnych definicji i stwierdza, iż wszystkie z nich podkreślają, że psychoterapia to: zamierzone i planowane działania; prowadzone 4 M. Dąbrowski, artykuł Poziomy Diltsa, 5 P. M. Łabuz, Gra w coachingu, str. 4 15

16 przez odpowiednio wyszkolonych profesjonalistów; wobec osób o różnych zaburzeniach psychicznych, zaburzeniach zachowania czy problemach zdrowotnych; mające na celu zmianę ich wzorców zachowania czy struktur lub procesów intrapsychicznych. Klient, który wymaga psychoterapii, to najczęściej osoba, z silnym deficytem zasobów niezbędnych do poradzenia sobie z trapiącym ją problemem (albo przekonaniem o takim deficycie). Ów deficyt może (choć nie musi) wynikać z różnego rodzaju zaburzeń. Tyle perspektywa klasycznej psychologii (oczywiście możliwe są jeszcze inne perspektywy, ale dla potrzeb tego artykułu nie jest koniecznym odwoływanie się do nich). SZKOLENIA Szkolenie/trening to wszelkie i różnorodne działania, których celem jest doskonalenie umiejętności, podnoszenie poziomu wiedzy i kwalifikacji. Wynikiem szkolenia może być zmiana postaw i zachowań w kontekście społecznym, prywatnym i/lub zawodowym. Zadaniem osób prowadzących szkolenie (trener), jest dostarczenie uczestnikom szkolenia, takich narzędzi, dzięki którym osiągną oni pożądane cele. W kontekście organizacji, szkolenie to proces polegający na przekazywaniu wiedzy, która nie jest wyłącznie lub głownie związana z obecnym lub przyszłym stanowiskiem pracy pracownika w danej organizacji, lecz przekazuje umiejętności, które można wykorzystać w innym przedsiębiorstwie lub innym obszarze zatrudnienia. Z definicji wynika zatem fakt, iż uczestnik szkolenia nabywa wiedzę i/lub doświadczenie, których nie posiada. W kontekście zasobów, zadaniem szkolenie jest dostarczenie lub rozwinięcie już posiadanych zasobów (w szczególności na sferze zachowań oraz umiejętności i możliwości) do poziomu umożliwiającego realizację celów. MENTORING Mentoring wg. Chartered Institute of Personnel and Development mentoring, to forma stałego kształcenia, uczenia się i rozwoju oraz coraz bardziej popularne narzędzie wspierania rozwoju osobistego. Znany ekspert w dziedzinie mentoringu - D. Clutterback - mianem mentora określa doświadczonego człowieka który chce podzielić się swoją wiedzą z kimś o doświadczeniu skromniejszym, w relacji charakteryzującej się wzajemnym zaufaniem, a mentoring definiuje jako jedną z najskuteczniejszych metod rozwoju, jakie mają do dyspozycji pojedynczy ludzie i organizacje. Mentoring zorientowany jest na odkrywanie i rozwijanie potencjału klienta. Choć czasami przyjmuje się, iż składowym elementem mentoringu jest coaching, to ważnym jest, aby zdawać sobie sprawę z różnic pomiędzy nimi. Mentoring zawsze należy rozpatrywać w dłuższej perspektywie, czasami wręcz w perspektywie całego życia, skoro celem jest wszechstronny rozwój osobisty klienta, zarówno w kontekście teraźniejszości jak i przyszłości. Ponad to, w kontekście zasobów klienta, mentoring operuje nie tylko na poziomie zachowań czy umiejętności, ale także na poziomach wyższych tj. np. w sferze wartości i tożsamości. DORADZTWO Doradztwo to proces, w którym klient zgłasza konkretny problem, a doradca w oparciu o swoją wiedzę i doświadczenie proponuje konkretne rozwiązania. Aktywność i odpowiedzialność leży przede wszystkim po stronie doradcy. Doradztwo może być składowym elementem mentoringu. 16

17 Zasady pracy w coachingu Poniżesz zasady opisują styl i podejście coacha w jego relacji z klientem według podejścia CoachWise 6. Proponowany zestaw zasad podczas pacy coachingowej pozwala nawiązać otwartą, szczera oraz konstruktywną relację pomiędzy współpracującymi ze sobą osobami. Za obecność poniższych zasad w procesie coachingowym odpowiada coach, dlatego ważne jest, aby szczegółowo zapoznać się z opisem oraz wziąć sobie do serca reguły budowania relacji z klientem. Należy pamiętać, iż poniżej opisane zasady pracy w coachingu zostały opracowane dla osób zdrowych i nie uwzględniają włączeń, które być może dotyczyć będą osób z zaburzeniami psychicznymi. Proces testowania opisywanej metody pracy z osobami chorującymi psychicznie ma między innymi za zadanie zweryfikować, na ile klasyczne zasady coachingu będą miały zastosowanie w tej grupie beneficjentów. Poniższy opis obejmuje pięć zasad o które powinien opierać się relacja Klient Coach. Opracowanie, w niezmienionej formie, pochodzi z Podręcznika CoachWise Model 7, dlatego w opisie znalazły się bezpośrednie odniesienia do metodyki pracy stosowanej przez International Coach Federation. 8 ZAUFANIE Uwierz, że klient jest zdolny, kreatywny, mądry i dobry Aby ufać swoim klientom, musisz w nich wierzyć. Możesz wytworzyć sobie jakikolwiek zestaw inspirujących przekonań, które działają w Twoim przypadku i stosować je w odniesieniu do klienta. Polecamy kilka na początek. Zacznij od przekonania, że Twoi klienci są zdolni, kreatywni, mądrzy i dobrzy. Klienci są zdolni Wiara w to, że Twój klient jest zdolny, oznacza też wiarę w to, że jest silny, może działać pewnie i odważnie. Nie patrz na klientów jak na słabych lub bezsilnych nawet wtedy, kiedy potrzebują pomocy lub sami tak uważają. Na jeszcze innym poziomie oznacza to, że nie uważasz siebie za silniejszego od klienta, a Twój mandat do bycia coachem wynika z umiejętności coachowania, a nie z przekonania o własnej wyższości. Klienci są kreatywni Coachowie wierzą w wewnętrzną kreatywność swoich klientów. Coaching opiera się na pragnieniu rozwoju klienta, jego chęci tworzenia siebie na nowo i przyczynienia się do tworzenia świata dookoła. Klienci poddają się coachingowi, by odkryć, co chcą wykreować (wizję lub cel), zdobyć zasoby, 6 CoachWise Model - Akredytowany przez International Coach Federation (http://www.thecoaches.pl) 7 8 International Coach Federation (ICF) jest największą ogólnoświatową organizacją coachingową reprezentującą środowisko profesjonalnych coachów. ICF zostało założone w 1995 roku, obecnie liczy ponad członków zrzeszonych w ponad 100 krajach. ICF jest organizacją non profit, którą współtworzą osoby indywidualne prowadzące praktykę coachingową. 17

18 a potem połączyć obie te rzeczy, by coś stworzyć. Z tego właśnie powodu proces coachingu rozpoczyna się od określenia celu. Bycie kreatywnym nie jest nadzwyczajną cechą wyróżniającą jedynie artystów, muzyków i wynalazców. Wszyscy ją posiadamy. W momencie, gdy nauczysz się wierzyć w kreatywność swoich klientów, coaching stanie się łatwiejszy, gdyż zrzucisz z siebie ciężar odpowiedzialności za to, by stworzyć coś za nich. Kiedy w to uwierzysz, zdasz sobie sprawę, że nie do Ciebie należy zainicjowanie jakichś wydarzeń w życiu Twoich klientów lub wymyślenie, co i jak powinni zrobić. Ludzie, którzy coachują, gdyż chcą komuś pomóc, mogą czuć się zawiedzeni. Kiedy będziesz gotów zrezygnować z czasowego podekscytowania bycia tym kreatywnym, które łechta Twoje ego, będziesz mile zaskoczony. Odpowiedzi, które odkrywają klienci, działania, jakie podejmują, a nawet pytania do samych siebie, jakie przychodzą im do głowy (co jest wyrazem głębszego aktu kreatywności), będą o wiele ciekawsze niż te, których się spodziewasz. Klienci są mądrzy Wiara w to, że klienci są mądrzy, oznacza, że wierzysz w ich wewnętrzną mądrość, która uzupełnia ich doświadczenie i kieruje ich działaniami. Lecz mądrość jest czymś więcej, niż tylko wiedzą. W tym kontekście jest to połączenie wiedzy, doświadczenia, umiejętności i intuicji. Mądrość łączy samowiedzę i wiedzę o świecie, budowaną przez lata doświadczeń, z intuicją. Dzięki temu klient zdaje sobie sprawę, co jest istotne w danym momencie i na czym należy się skoncentrować. Idea, że klienci są mądrzy, tworzy podstawę głównych umiejętności w coachingu. Bez tego nie miałoby sensu zadawanie pytań i słuchanie odpowiedzi, gdyż zaufanie obserwacjom i postrzeganiu klienta byłoby niemożliwe. Coachowie, którzy nie wierzą w mądrość swoich klientów, zadają ograniczone pytania, nakierowując klienta na swoje wnioski. Słuchają ze sceptycyzmem, czasem nawet z krytycyzmem, szukając tego, czego brakuje, lub co trzeba poprawić. Gdy wierzysz w mądrość klienta, zadajesz świeże, otwarte pytania z zaufaniem i wyczekujesz błyskotliwych i ważnych odpowiedzi. Nie otrzymujemy mądrości; musimy sami ją odkryć po podróży, której nikt za nas przebyć nie może, której nikt nam nie może oszczędzić. ~ Marcel Proust Klienci są dobrzy Uwierz, że Twoi klienci są z natury dobrzy i zaangażowani w tworzenie czegoś dobrego. Popatrz przychylnie na klienta, bądź jego fanem, zapalonym kibicem. Wierz w jego szlachetność, spójrz na niego jak na bohatera podczas śmiałej wyprawy. Jeśli nie postrzegasz go w ten sposób i nie wierzysz, że to, co stworzy będzie dobre dla świata, zrezygnuj z coachowania go. Oczywiście dobry jest pojęciem subiektywnym i oceniającym. Istnieje zagrożenie, że coach przyjmie rolę Sędziego. Jeśli nie wierzysz, że klient jest dobry w swojej podstawowej naturze, nie będziesz w stanie mu zaufać w relacji zarówno Waszej, jak i jego relacji ze światem dookoła. 18

19 W coachingu nie chodzi o to, byś uczył swojego klienta etyki lub moralności lub prowadził go zgodnie z Twoimi wartościami. Chodzi o to, byś pomógł mu odkryć i działać ze świadomością jego najgłębszych wartości i zasad. Postrzeganie klienta jako dobrego jest kwestią praktyczną, nie etyczną. Dzięki zaufaniu klient napędza proces coachingu Razem z ICF i wieloma innymi uznanymi standardami, CoachWise popiera podejście, które stawia klienta w roli podstawowego źródła zasobów. Gdy coachowie poważnie podchodzą do coachingu, który jest nastawiony na klienta i przez niego napędzany, można zaobserwować, że: Klienci ustanawiają cele, harmonogram i wyniki, których pragną. Coach może powiedzieć swoje zdanie na temat tego, co słyszy, widzi i uważa za istotne dla klienta i co może przez to być ważne, lecz nie kieruje klienta do określonego wniosku. Klienci są głównym źródłem informacji i wniosków, jeśli chodzi o ich własną sytuację. Coach może zaoferować swoje doświadczenie, dzielić się swoją wiedzą i skierować klienta do bogatych zasobów, ale to wszystko nie jest tak istotne, jak własna wiedza, inteligencja, doświadczenie i mądrość klienta. Klienci są źródłem planu i strategii. Są zachęcani do odkrywania i przyswajania technik i sposobów, które najlepiej dla nich działają. I znów coach może zaoferować swoje sugestie, ale zawsze musi się to odbywać w ramach zakreślonych przez klienta i za jego zgodą. Klienci sami podejmują działania, by zwiększyć swój postęp. Coach pozostaje silnym sprzymierzeńcem, nie aktywnym partnerem klienta w pracy. Coach nie podejmuje w imieniu klienta żadnych działań, i nie działa jako jego przedstawiciel. Klienci są zachęcani do oceny samych siebie, oceny swoich postępów i do zastanawiania się nad procesem, w którym uczestniczą.. Chodzi o to, by klient ćwiczył refleksyjne uczenie się i pogłębiał swoja samoświadomość. Przekraczanie granic Czasem coachowie nadużywają zasady zaufania i wykorzystują ją do zrzekania się swojej podstawowej roli prowadzenia procesu coachingu. Coachowie powinni być przyjmujący i receptywni co do treści wypowiadanych przez klienta, jednak sterujący i odpowiedzialni za proces. Klient dostarcza surowego materiału do rozmów, lecz to coach kształtuje jej przebieg. TWORZENIE Coaching skierowany jest na tworzenie wizji, a nie na rozwiązywanie bieżących problemów. Jest sztuką możliwości. Zaczynaj od stawiania pytań: Czego chcesz?, a nie Czego nie chcesz? 19

20 Wiara w to, że Twój klient jest twórczy oznacza, że wiesz, że on sam kreuje swoje życie i może kształtować je dowolnie. Oznacza to też, że postrzegasz go jako sprawczego, a nie jako ofiarę innych ludzi, okoliczności lub własnej osobowości, nawet jeśli on sam tak myśli. Ponieważ uważasz swoich klientów za twórczych, uważasz ich także za odpowiedzialnych za to, co kreują i skupiasz się na ich mocnych stronach. Nie uważasz, że są odpowiedzialni za wszystko, co się wydarza, widzisz ich jako współtwórców. Ofiara widzi życie jako coś, co się jej przytrafia z powodu czynników zewnętrznych, na które, jak sądzi, nie ma żadnego wpływu. Inni z kolei biorą odpowiedzialność za wszystko i wtedy obwiniają się jak męczennicy (powinienem był, to moja wina) lub jak dyktatorzy ignorują rzeczywistość i sprawczość innych osób (mogę wszystko, świat mi się podporządkuje). Według twórcy, życie jest cały czas kreowane przez wiele czynników. Czasem jesteś w stanie to kontrolować, czasem nie, ale zawsze możesz wybrać, rozumiesz to i tworzysz przy pomocy tego, co się wydarza. Zadaniem coacha jest pomoc w nawigowaniu przez okoliczności i wspieranie dokonywania świadomych wyborów. Ponieważ główną siłą napędową coachingu jest tworzenie, proces ten nie opiera się na ocenie kompetencji klienta. Zdajemy sobie sprawę z tego, że czasem klienci decydują się na coaching w wyniku oceny biznesowej, a coaching jest postrzegany jako remedium i sposób na ulepszanie słabych stron. Nie rekomendujemy zaczynania coachingu od założenia, że klient potrzebuje pomocy. Jeśli zdarzy się, że będziesz prowadził coaching przez pryzmat oceny, spróbuj tego: rozpocznij odkładając na bok ocenę i spytaj klienta, co on/ona chce stworzyć na większą skalę. W momencie, gdy klient ma jasność swojego dążenia (i jest z nim związany emocjonalnie), wtedy możesz go poprosić o zestawienie oceny z umiejętnościami, które chce zdobyć i które pomogą mu zrealizować jego wizję. Zorientowanie jest wtedy na cel (mały lub duży). Klienci zdobywają nowe umiejętności i wiedzę, by osiągnąć to, co jest dla nich najważniejsze. W tym miejscu studenci coachingu pytają: Czy to nie jest niebezpieczne? A jeśli cele klienta nie pokrywają się z celami firmy? Wówczas pojawia się inny problem: jeśli realizujesz z klientem program, w który klient nie jest zaangażowany, nie coachujesz. To, co robisz może się okazać konieczne, ale to nie jest coaching. I na dłuższą metę klient nie osiągnie tych samych rezultatów. Klienci chętniej biorą na siebie odpowiedzialność za efekty, kiedy coaching rozpoczyna się od tego, czego oni chcą. Jeśli chcesz mieć wroga, spróbuj kogoś zmienić. ~ Robert Anthony OBECNOŚĆ Jedną z najważniejszych rzeczy, jakie coach wnosi do konwersacji jest jego obecność. Gdy jest całkowicie obecny, jest uważny, spokojny, ma dobrą percepcję, samoświadomość, kontroluje siebie przysłowiowo zachowuje zimną krew. Coachowie, którzy są obecni, mogą obserwować i wybierać 20

21 różne opcje i trudno jest zbić ich z tropu. Ich uwaga jest poszerzona i skupiona. Mogą spostrzegać szczegóły, całość i sposób, w jaki są powiązane. Cała uwaga skupia się na kliencie i jego świecie. Coach koncentruje się na tym, czego chce klient w danym momencie i w dalszej perspektywie, a nie na tym, czego chce on sam. Najważniejsze jest to, gdzie klient zmierza, co widzi i co wie. Kiedy coach jest całkowicie skoncentrowany i uważny, klient czuje wsparcie w stawaniu się bardziej świadomym. Co więcej, klient może łatwiej sprecyzować swoje cele, poradzić sobie z silnymi uczuciami i nie bać się swoich odkryć. Zgoda na skoncentrowanie się na kliencie oznacza, że potrafisz się skupić mimo wewnętrznych i zewnętrznych źródeł zakłócania spokoju, pojawiających się dokoła i w Twoim umyśle. Dla większości coachów wewnętrzne rozpraszacze trudniej opanować niż zewnętrzne. Działa to w ten sposób: Klient coś mówi, a Ty zaczynasz się zastanawiać jak to się odnosi do Ciebie. Przepadłeś, zaczynasz zajmować się sobą. Powróć do klienta. (Jak wiele straciłeś?) Potem klient mówi coś innego, a Ty myślisz: Ja inaczej widzę tę sytuację. Przepadłeś, Twoja opinia nie jest tak ważna, jak klienta. Powróć do klienta. Następnie klient mówi coś, co Cię przeraża i zaczynasz się bać, zastanawiając się Co ja bym zrobił w tej sytuacji, jak bym sobie z nią poradził? Przepadłeś, Twoja reakcja nie liczy się tak, jak reakcja klienta. Może on nie jest wcale przerażony, a w momencie, gdy podążysz za własnym strachem, Twoje następne pytanie lub stwierdzenie będzie odbiciem Twojej emocji, a nie emocji klienta. Powróć do klienta. Większości ludzi nie nauczono, jak świadomie zwracać na coś uwagę. Sporty wysokiego ryzyka, olśniewająca sceneria, wspaniała muzyka i nowe wyzwania w pracy wiele z tych rzeczy przykuwa Twoją uwagę. Zwracamy na nie uwagę ponieważ lubimy te czynności i jednocześnie lubimy je ponieważ przykuwają naszą uwagę. Zachodzi wzajemna relacja między czerpaniem z czegoś radości i poświęcaniu temu uwagi te dwie rzeczy karmią się nawzajem. W coachingu bycie obecnym oznacza zgodę na poświęcenie 100% swojej uwagi komuś innemu. Z początku jest to trudne. Ale ćwicz. Stanie się to radością samą w sobie. I będzie łatwe. Gdybym miał rozpocząć życie od nowa, nic bym w nim nie zmienił. Może tylko bym szerzej otwierał oczy. ~ Jules Renard 21

22 PARTNERSTWO Coaching jest relacją, która wymaga od obydwu stron zaufania, gotowości do ryzyka i chęci odkrywania. Aby współpraca była efektywna, coach i klient powinni współpracować ze sobą, tworzyć porozumienia i sposoby postępowania, dzięki którym partnerstwo jest bezpieczne i efektywne. Idealna relacja w coachingu jest elastyczna, obustronna, trwała i zorientowana na cel. Celem relacji jest pomoc klientowi w osiągnięciu jego celu. Ponieważ prawie nic nie dzieje się tak, jak wstępnie przewidujesz, obydwie strony powinny być elastyczne. Podejście do siebie nawzajem jako do partnerów wymaga wzajemnego szacunku. Nawet jeśli coaching odbywa się w środowisku zawodowym, w którym pomiędzy coachem a klientem jest zależność hierarchiczna, coaching nie może prowadzić do relacji, w której silniejszy coach pomaga słabszemu klientowi lub nim kieruje. Praca nad tym, aby partnerstwo było trwałe ma kilka konsekwencji: porozumienie odnosi lepsze skutki niż kompromis; poświęcenie może prowadzić do wypalenia, więc nie bądź męczennikiem. Trzymanie się warunków porozumienia buduje zaufanie, a bycie pomocnym i proszącym o pomoc - bliskość. Niezależne od tego, jak bardzo oficjalna jest relacja coaching-klient, poniżej znajduje się kilka spraw, które możecie uzgodnić przed rozpoczęciem współpracy: Czas. Kiedy, jak często i na jak długo będziecie się spotykać? Z jakim wyprzedzeniem będziecie się uprzedzać o odwołaniu spotkania? Miejsce. Czy będziecie się porozumiewać osobiście czy przez telefon? Finanse, w przypadku gdy pieniądze przechodzą z rąk do rąk. Zdecydujcie się na stawkę, jak często będziecie się rozliczać i w jaki sposób. Czy coach wystawia fakturę? Co w przypadku, gdy faktury nie są zapłacone? Poufność. Jaki procent konwersacji pozostaje między Wami? Co, jeśli cokolwiek będzie powierzone osobom trzecim? Jeśli prowadzicie notatki, gdzie są one przechowywane? Sposób. Opisz sposób prowadzenia coachingu, którego planujesz użyć. Nacisk. Zdecydujcie, na czym chcecie skoncentrować swoją uwagę. Zakres. Zdecydujcie, jakie tematy z życia osobistego i zawodowego klienta będziecie poruszać, a jakich nie. Język. Zdefiniujcie jakiekolwiek specjalne terminy lub żargon, który może się pojawić w konwersacji. Dojdźcie do porozumienia w sprawie mocnych słów. W niektórych relacjach coachingowych, zwłaszcza w środowisku zawodowym, może się okazać, że partnerstwo jest słabe, nie spełnia stawianych mu wymagań. Coaching może się wtedy okazać powierzchowny, chaotyczny lub mentorski. Ponieważ partnerstwo jest podejściem, sposobem bycia, możesz zacząć traktować kogoś jako partnera w każdym momencie; zacznij od szacunku. 22

23 Jeśli nie ma pokoju, dzieje się tak dlatego, że zapomnieliśmy, że należymy do siebie nawzajem. ~ Matka Teresa ZASADA TAK, I Tak, i jest grą i ćwiczeniem, stosowanym podczas aktorskich szkoleń z improwizacji. Korzystamy z tego podejścia, bo improwizujący aktorzy są mistrzami kreatywnej i spontanicznej pracy z rzeczywistością, w jakiej się w danym momencie znajdują. Traktuj Tak, i jako równanie. Część Tak równania oznacza, że akceptujesz to, co jest dane, pracujesz z tym, zamiast przeciwko temu. Nawet jeśli to nie jest to, czego się spodziewałeś, nie opierasz się temu i nie odrzucasz tego. Część i równania oznacza, że budujesz na tym, co jest obecne w tej chwili. Tworzysz to, czego pragniesz, mając do dyspozycji to, co jest dane. W improwizacji stosowanie Tak, i może wywoływać ożywienie i entuzjazm. Ponieważ wszystko, co zdarza się w danym momencie jest przyjmowane i wykorzystywane, grający czują się bezpiecznie, by zgłaszać swoje pomysły, przejmować inicjatywę i eksperymentować z nowymi i ryzykownymi sposobami. Zapewnienie odpowiedzi Tak, i pozwala ludziom być odważnymi, skorymi do przygód i zabawy. Zastosowanie tej gry w coachingu oznacza, że entuzjastycznie mówisz tak klientowi i jego doświadczeniom. Mówisz tak ich dążeniu, pomysłom i ich zmaganiom. Mówisz im tak nawet kiedy przegrywają. W improwizacji nie ma przegranych sytuacji, oprócz całkowitego bezruchu lub odrzucenia rzeczywistości. Oczywiście zdarzają się również nieoczekiwane dla Ciebie odpowiedzi. Aby kreować coś z tego, czego się nie spodziewasz, najpierw musisz temu powiedzieć tak i to zaakceptować. I nie zapomnij powiedzieć i. W odniesieniu do coacha część i oznacza, że godzisz to, co jest pożądane z tym, co jest dane. W całym tym równaniu chodzi o to, żeby budować na aktualnej sytuacji idąc do celu, Klient wykorzystuje rzeczywistość, by pchnąć działania w najlepszym, wybranym przez siebie kierunku. Mówienie tak, i klientowi ujawnia się w podstawowych umiejętnościach. W zadawaniu pytań mówienie tak oznacza, że pytasz i odkrywasz te aspekty ukazywane przez klienta, które są dla niego aktualne w danym momencie. Nie odrzucaj tego, co jest teraz po to, by trzymać się drogi, którą szliście wcześniej. Słuchasz, jesteś uważny i odbierasz to, co klient mówi teraz,. Traktujesz jego słowa i podejście jako świeże i interesujące. Pętla trzech podstawowych umiejętności: pytania/słuchania/odzwierciedlania jest procesem odbierania i używania tego, co oferuje klient. Wtedy Ty szukasz i nakierowujesz klienta na związek z tym, co chce stworzyć w dalszej perspektywie. Oznacza to, że nawet jeśli klient traktuje coaching jako rozwiązanie problemu, zaczynasz od tego (tak), po czym wykorzystujesz tę sytuację do odkrycia głębszego celu (i). Taka praktyka pozwala Ci odkryć zasoby w każdej chwili, w każdej sytuacji i w jakimkolwiek temacie. 23

24 W skrócie, zasada Tak, i oznacza, że: Akceptujesz to, co jest. Wykorzystujesz to, co jest dane. Improwizujesz! Tworzysz to, czego pragniesz z pomocą tego, co masz. Głupiec szuka szczęścia daleko, mędrzec hoduje je u swoich stóp. ~ James Oppenheim ZAANGAŻOWANIE Mimo, że nie jest jedną z zasad CoachWiseTM, głębokie zaangażowanie ze strony coacha jest kluczowe, pogłębia proces coachingu i relację między coachem a klientem. Bez niego proces staje się dość powierzchowny - jak miła rozmowa między znajomymi bądź przyjaciółmi. Zaangażowanie pozwala klientowi ryzykować i być bardziej pewnym siebie, próbować rzeczy, co do których nie ma pewności. Kiedy jako klient wiem, że mój coach jest zaangażowany w moją pracę i mój rozwój, bardziej się staram i mam większe aspiracje. Kiedy wiem, że coach robi wszystko, co w jego mocy i angażuje się całym sercem, to nawet jeśli nie jest najlepszy, nadal będę się starał. W zaangażowaniu chodzi o robienie dla klienta wszystkiego, co w Twojej mocy. Oznacza to, że zgadzasz się wytrwale powtarzać wiele razy różne techniki, poprawiasz jakość coachingu. Chodzi też o oddanie się całym sercem procesowi coachingu i sprawie klienta. Nie uciekasz, nawet jeśli nie masz pojęcia co robisz i jeśli klient nie ma pojęcia, co robić dalej. Pozostajesz, nawet jeśli proces jest niezrozumiały i trudny lub jeśli wydaje Ci się, że zmierza donikąd. Prawdziwe zaangażowanie nie oznacza osiągania rezultatów bez względu na koszty. Angażujesz się w klienta jako osobę, nie koncentrujesz się na rozwiązaniu jego bieżących problemów, a to powoduje elastyczność. Skupiasz się na całości wizji, możesz ominąć małe sprawy, próbować różnych podejść i szybko dochodzisz do siebie po nieudanej próbie lub porażce. Kluczowe umiejętności coacha Jako coach opiekun powinien posiadać kilka niezbędnych umiejętności, które pomogą odnosić sukcesy w tej roli. Są to przede wszystkim tzw. umiejętności miękkie, jak np.: umiejętność budowania relacji, wysoki stopień komunikatywności, umiejętność zadawania pytań, udzielania informacji zwrotnych, ale też bycie otwartym na otrzymywanie informacji zwrotnej, umiejętność aktywnego słuchania, wpływania na innych i motywowania. Ważną kompetencją coacha jest umiejętność obserwowania i myślenia analitycznego, która pozwala trafnie interpretować zaistniałe sytuacje. Niezwykle ważna jest wysoka kultura osobista, która pomaga wybrnąć taktownie z trudnych sytuacji. Będziesz mógł pomagać innym osiągać wyniki na wyższym poziomie, jeżeli będziesz potrafił tworzyć 24

25 wizję i rysować z klientami w ich wyobraźni pożądane przez nich wyniki. Ważne jest, abyś miał wiarę we własne możliwości. Musisz być jednak przygotowany na granie drugich skrzypiec, bo ta relacja to nie poszukiwanie chwały dla Ciebie, ale dla Twojego klienta. Powinieneś mieć pewnego rodzaju wrażliwość, która pozwoli Ci rozpoznać, kiedy powinieneś się wycofać i siedzieć cicho. Ważnym elementem jest również poczucie humoru, które pozwala rozładować atmosferę w trudnych sytuacjach. BUDOWANIE ZAUFANIA Podstawą nawiązania odpowiedniej relacji w coachingu jest zdobycie wzajemnego zaufania oraz szacunku. Osoba coachowana powinna czuć się swobodnie podczas rozmowy z coachem, ponieważ tylko wtedy będzie w stanie szczerze mówić o swoich trudnościach i przeżyciach. Coach natomiast powinien być prawdziwie zainteresowany wypowiedziami mówiącego oraz wykazywać chęć i gotowość do udzielenia mu odpowiedniej pomocy. Relacja w coachingu powinna być partnerska. Coachowi nie wolno przejawiać wyższości, krytykować mówiącego ani manifestować swojej wiedzy. Tylko przyjazne nastawienie, wyrozumiałość, unikanie osądzania oraz troska sprowokują osobę coachowaną do głębszych przemyśleń i konstruktywnych wniosków, które doprowadzą do podjęcia odpowiednich działań. 9 UWAŻNE SŁUCHANIE Pierwszym krokiem na drodze do skutecznej komunikacji jest umiejętność słuchania. Podobnie jak każda inna zdolność wymaga ona ciężkiej pracy oraz samodyscypliny. Większość z nas wypowiada się w tempie ok. 125 słów na minutę. Myślenie natomiast odbywa się czterokrotnie szybciej, co oznacza, że słuchając innych mamy więcej czasu i dlatego też, dość często dekoncentrujemy się podczas rozmowy. Zapewne każdy przeżył taką sytuację, kiedy to słuchając czyjejś wypowiedzi, chwilowo wyłączył się, po czym nagle powrócił i prosił rozmówcę o powtórzenie części wypowiedzi. Zazwyczaj w takich sytuacjach czujemy się skrępowani i obawiamy się, aby osoba mówiąca nie poczuła się urażona naszym brakiem zaangażowania i zainteresowania rozmową. Dlatego też, warto postarać się szybkość myślenia wykorzystać z pożytkiem dla nas. W wolnym czasie możemy sprawdzać rozumienie przekazu, podsumowywać to, co zostało powiedziane oraz w razie potrzeby sformułować dodatkowe pytania. Coaching w dużej mierze opiera się na poznawaniu potrzeb coachowanego, jego pomysłów oraz uczuć, dlatego tak ważna jest umiejętność koncentrowania się na jego wypowiedziach, bardzo często przez długi czas. Brak tej zdolności może spowodować, że nie będziemy w stanie wychwycić wszystkich aspektów, które zostały wypowiedziane, co jednocześnie będzie miało negatywny wpływ na jakość naszych relacji z coachowanym. W związku z tym należy nauczyć się czytać między wierszami, np., jeśli rozmówca mówi głównym powodem jest... może to oznaczać, że istnieją inne powody. Tylko aktywne słuchanie umożliwi wychwycenie tego, co nie zostało wypowiedziane. Niezwykle istotny jest również sam sposób udzielania odpowiedzi czy zadawania pytań. Na przykład ton głosu może stanowić nawet 1/3 przekazu. Wnikliwy słuchacz powinien zwracać uwagę na akcentowanie słów, płynność wypowiedzi lub jej brak, a także emocje ujawniane przez język. 9 Materiały szkoleniowe Coaching, Europejski Instytut Psychologii Biznesu, Lublin 2010, str

26 Jako dobry słuchacz pamiętaj o: Wydawaniu dźwięków świadczących o tym, że słuchasz. Świadomości własnych emocji słuchaj uważnie nawet, jeśli się nie zgadzasz. Stosowaniu techniki ciszy poczekaj chwilę zanim odpowiesz, aby pokazać, że musisz przemyśleć chwilę, co usłyszałeś. Nieuleganiu uprzedzeniom. Zachowaniu otwartego umysłu nie oceniaj innych, wstrzymaj się z pochopnym wyciąganiem wniosków. Pamiętaj o tym, że inni ludzie mogą mieć inny punkt widzenia niż Ty. Koncentracji na priorytetach, staraj się dotrzeć do sedna wypowiedzi. Empatii wyczuwaj nastroje, obserwuj mowę ciała. O podsumowywaniu wypowiedzi, by sprawdzić czy dobrze wszystko zrozumiałeś. 10 OBSERWACJA Obserwowaniu poświęca się często znacznie więcej uwagi niż słuchaniu. Ten sam przedmiot pokazany kliku różnym osobom może być opisany zupełnie inaczej przez każdą z nich. Jest to przykład na to jak wiele może być odmiennych, a nawet sprzecznych interpretacji jednego obrazu. Dzieje się tak, ponieważ komunikaty odbierane za pośrednictwem zmysłów: wzroku i słuchu są stymulowane przez nasze osobiste pragnienia, wartości, uprzedzenia, założenia oraz oczekiwania. W związku z tym, że coachowie bardzo często odwołują się do umiejętności obserwowania i słuchania, sami powinni je opanować i efektywnie się nimi posługiwać. 11 ODZWIERCIEDLANIE Odzwierciedlanie tego, co usłyszałeś wypływa w naturalny sposób ze słuchania. Reagowanie na to, co słyszysz i wyczuwasz w kliencie służy kilku celom: Klient czuje się zauważony, słuchany i poznany przez Ciebie. To daje poczucie porozumienia i zaufanie. Poprzez bycie zauważonym i słuchanym, klient lepiej poznaje samego siebie. W szczególności odzwierciedlanie emocji może pobudzać samoświadomość, podstawę inteligencji emocjonalnej. Dokładne odzwierciedlanie może pomóc w wyjaśnieniu sytuacji klienta. Proste odzwierciedlanie może wpływać na wytworzenie atmosfery akceptacji i sprzyjają otwarciu się, a to jest kluczowe w pozostaniu w kontakcie z rzeczywistością. Reagowanie na to, co słyszysz sprawia, że pracujesz razem z klientem. To jest okazja, by sprawdzić, że dobrze zrozumiałeś jego doświadczenie. 10 Materiały szkoleniowe Coaching, Europejski Instytut Psychologii Biznesu, Lublin 2010, str Materiały szkoleniowe Coaching, Europejski Instytut Psychologii Biznesu, Lublin 2010, str

27 Oto kilka wskazówek dotyczących tej umiejętności: Staraj się nie naśladować klienta, ale niech Twoje odzwierciedlanie będzie dokładne jak lustro. Używaj języka i terminologii klienta, jeśli to możliwe. Nazywaj zasobów i strategii, które obserwujesz lub wnioskujesz z przekazu i w ten sposób zwiększaj świadomość klienta. Mów, kim według Ciebie jest klient, odzwierciedlaj jego charakter. Np. Jesteś odważny! lub To było pełne współczucia. Kiedy mówisz, dobierz swój ton i prędkość mówienia, by stworzyć jak najlepsze porozumienie. (Dotyczy to całego procesu, nie tylko odzwierciedlania.) Mów krótko. Nie powtarzaj wszystkiego, co klient powiedział. Pomocne odzwierciedlanie może być integrujące - krótkie streszczenie myśli, spostrzeżeń i emocji klienta. Odzwierciedlanie nie musi być dosłowne. Może zawierać metafory. Np. Wygląda, że się czujesz jak lew w klatce Czasem reagujesz na to, czego nie usłyszałeś od klienta, ale co wyczułeś między słowami. Nie przywiązuj się do swojej percepcji sytuacji klienta. Jeśli klient się nie zgadza z Twoim zdaniem, odpuść. 12 DAWANIE INFORMACJI ZWROTNEJ Na metaforycznym poziomie dawanie informacji zwrotnej FEEDBACK, ma związek z karmieniem. Karmienie informacjami zwrotnymi jest po to, by ktoś się rozwijał, rósł, dojrzewał... feed (fed, fed) karmić, zasilać wprowadzać informacje zasilać, zaopatrywać back z powrotem Zasadniczo więc feedback jest dobrą rzeczą. Konkretnie rzecz ujmując dla coachów jest ważnym narzędziem kształtowania zachowań i wzmacniania uczenia się, które doprowadzi do lepszych wyników. Informacja zwrotna zahacza o taki obszar w życiu człowieka, który jest dla niego lub może być dla niego nieświadomy. Celem przekazywania informacji zwrotnej jest rozwój drugiej osoby, zwiększenie jej samoświadomości. Dzięki informacjom zwrotnym człowiek dowiaduje się, jak jest postrzegany przez świat zewnętrzny, i w efekcie może zmieniać swoje zachowania i przekonania. 12 Podręcznik CoachWise, str. 15, 27

28 W poniższej tabeli zestawiono różnice pomiędzy konstruktywnym a niewłaściwym sposobem przekazywania informacji zwrotnej. Informacje zwrotne udzielone w sposób konstruktywny: Informacje zwrotne udzielone w sposób niekonstruktywny: 1. dotyczą konkretnych zachowań rozmówcy 1. dotyczą ogólnych właściwości rozmówcy 2. opisują uczucia nadawcy 3. dotyczą negatywnych i pozytywnych konsekwencji zachowań odbiorcy 2. wyrażają oceny, rady, zalecenia nadawcy 3. dotyczą wyłącznie pozytywnych lub tylko negatywnych konsekwencji zachowań odbiorcy 4. są przekazywane przez ich autora 4. są przekazywane przez osoby trzecie 5. są podawane zaraz po zrachowaniach, jakich dotyczą 6. dotyczą właściwości odbiorcy, które może zmienić 5. są podawane z opóźnieniem w stosunku do wydarzeń, jakich dotyczą 6. dotyczą właściwości odbiorcy, których nie może zmienić. 13 O co jeszcze zadbać udzielając informację zwrotną? Po pierwsze zastanów się, jakie są Twoje intencje? Jeśli nie kieruje Tobą autentyczna życzliwość w udzielaniu informacji zwrotnej, to stosowanie się do technicznych zaleceń w wypowiedzi, prawdopodobnie nie przyniesie pozytywnego skutku. ELIMINOWANIE UPRZEDZEŃ Stereotypy to zjawisko szeroko rozpowszechnione, obecne niestety we wszystkich kulturach świata. Kieruje się nimi większość z nas, przyznając się do tego mniej lub bardziej jawnie. Bardzo często spotykane są opinie o tym, że osoby noszące okulary są mądrzejsze, a blondynki są mniej inteligentne niż brunetki. Tego typu przekonania są zazwyczaj błędne oraz krzywdzące. Choć nie znajdują one potwierdzenia w rzeczywistości, bardzo trudno jest nam się ich pozbyć. Zarówno szablonowe myślenie, jak i po prostu pierwsze wrażenie bardzo silnie wpływają na ocenę drugiego człowieka. Stanowi to dla nas duże zagrożenie, ponieważ aby dokonać obiektywnej oceny, należy 13 Materiały szkoleniowe Komunikacja interpersonalna, Europejski Instytut Psychologii Biznesu. 28

29 stale obserwować i słuchać przez całą sesję, jednocześnie zapominając o nadawaniu etykietek na podstawie pozornych cech. 14 Opiekun pracując z osobą chorującą psychicznie musi zwrócić szczególna uwagę na eliminowanie uprzedzeń związanych ze stanem zdrowia podopiecznego. Konieczne jest patrzenie na młodą osobę przez pryzmat jej osobowości i zasobów, które posiada jako człowiek. Opiekun musi świadomie zarządzać swoimi myślami oraz nastawieniem, aby wyzbyć się wszelkich uprzedzeń podczas procesu wsparcia podopiecznego. WSPIERANIE Umiejętność wspierania kogoś jest połączeniem różnych umiejętności. To, co mają ze sobą wspólnego to wkład wiedzy i zaangażowania coacha. Ponieważ coach także ma swój udział w przebieg coachingu, istnieje ryzyko, że proces skupi się na nim (tym, co on wie, co widzi, co czuje) zamiast na kliencie. Sednem coachingu jest zadawanie pytań, słuchanie i odzwierciedlanie. Umiejętności, które tworzą umiejętność dawania wsparcia są tylko dodatkiem. Można ich używać, ale oszczędnie. Nie wystawiaj ich na pierwszy plan. Możesz wspierać klienta swoją postawą i zaangażowaniem: Świętowanie, entuzjazm: To brzmi wspaniale lub Brawo Zachęcanie, dodawanie odwagi, motywowanie: Wiem, że potrafisz to zrobić. Będziesz w tym świetny. Możesz więcej! Okazywanie uznania, czyli nazywanie pozytywnych cech. Podkreślanie, kim jest Klient w Twoim odbiorze: Jesteś zorganizowany i uważny Możesz też wspierać go swoją wiedzą i doświadczeniem bez sugerowania lub oczekiwania, że dokona wyboru zgodnie z Twoją propozycją lub zgodzi się z Twoją opinią: Przedstawianie analizy: To co się tutaj dzieje, to może być Proponowanie perspektywy: możesz wziąć w tej sytuacji pod uwagę X, Y i Z Burza mózgów: Mam pomysł, można by Przekazywanie wiedzy: Działa to w ten sposób Proponowanie konkretnego przekonania: Możesz skupić się na tym, że szklanka jest do połowy pełna, a nie pusta. lub W miejscu pracy często ważniejsza jest harmonia niż efektywność. Opowiadanie historii: Dawno, dawno temu, w dalekim kraju Przedstawianie modelu lub paradygmatu, przez który klient może spojrzeć na daną sytuację: Istnieje sześć rodzajów przywództwa 14 Materiały szkoleniowe Coaching, Europejski Instytut Psychologii Biznesu, Lublin 2010, str

30 Oferowanie swoich zasobów: Mam znajomego, z którym możesz o tym porozmawiać. lub, Czytałem książkę, która może Ci się spodobać. Normalizowanie doświadczenie klienta: Oczywiście, że jesteś tym zdenerwowany, każdy by był. Twoja reakcja jest całkowicie naturalna. W relacjach o charakterze mentoringowym możesz także zastosować: Proponowanie rozwiązania: Możesz to zrobić tak:... Wyrażanie swojego zdania: Uważam, że to dobry pomysł. Zgadzam się z tobą. Odnoszenie swoich doświadczeń do sytuacji klienta: Kiedy byłem w takiej sytuacji, zrobiłem to Większość z nas potrafi to robić. Często zaczynamy coachować po wielu latach dzielenia się swoją wiedzą (radami, pomysłami, reakcjami) w odpowiedzi na potrzebę lub dylemat. Większość z nas nałogowo udzielała rad, rozwiązywała czyjeś problemy lub opowiadała historie. Mogą to być ważne umiejętności, a jeśli są używane w odpowiedni sposób, mogą bardzo wzmocnić proces coachingu. Umiejętne stosowanie tych zasad rozróżnia dobrych coachów od naprawdę wyjątkowych. Im bardziej jesteś zakorzeniony w zasadach coachingu CoachWise, zwłaszcza w zasadzie zaufania (klient jest kreatywny, zdolny, mądry i dobry), rzadziej i tym umiejętniej będziesz używał wspierania. Sposób, w jaki dzielisz się swoją wiedzą z klientem, gdy szanujesz i ufasz jego mądrości, bardzo się różni od sposobu, w jaki to robisz, myśląc, że klient potrzebuje, byś go uczył. Głównym darem coacha jest wspieranie odkryć klienta, ich świadomości, ufności w swój cel i własną mądrość. Kiedy wierzysz w to, że klient jest kreatywny, zdolny, mądry i dobry, będziesz uważał, że nie potrzebuje on Twojej wiedzy lub rad. Twoje doświadczenie to duży bonus i może czasem pomóc (z tego powodu jest to główna umiejętność w wielu zawodach opartych na pomaganiu innym jak mentoring czy konsulting), ale nie jest główną umiejętnością w coachingu. 15 WYRAŻANIE UZNANIA Niektórym coachom chwalenie i docenianie klienta przychodzi naturalnie. Dla innych jest to wyuczona umiejętność, wymagająca zachowania pewnej dyscypliny. Jeśli jesteś osobą, która musi nad tym popracować, skorzystaj z poniższych pytań, żeby zastanowić się nad metodami skutecznego wyrażania aprobaty. Istnieją 3 główne sposoby wyrażania aprobaty: Cieszenie się z postępów: pochwalenie tego, co druga osoba już zrobiła albo osiągnęła, 15 Podręcznik CoachWise, str. 15, ww.thecoaches.pl 30

31 Wyrażanie wiary w druga osobę: komunikowanie jej, że jesteśmy spokojni o to, jak postąpi w przyszłości, Określanie tożsamości: wyrażanie w pozytywny sposób tego, kim jest druga osoba. Te trzy metody zostały wymienione w kolejności odzwierciedlającej rosnącą siłę wpływu. Dobrze jest cieszyć się z tego, co robimy (rzeczy zewnętrzne), a jeszcze lepiej mieć kogoś, kto w nas wierzy i ma zaufanie do naszych zdolności. Natomiast potwierdzanie i chwalenie fundamentu naszej tożsamości przez kogoś, komu ufamy i kogo szanujemy, może być doświadczeniem zmieniającym życie. CIESZENIE SIĘ Z POSTĘPÓW Koncentrujemy się na tym, co zrobiła druga osoba. Co osiągnęła ta osoba i z czego można się cieszyć? Jaki postęp zauważam od kiedy ze sobą pracujemy? Co takiego zrobiła ta osoba, na co mogę powiedzieć szczere: Tak? W jaki sposób chwalę małe kroki podejmowane przez tę osobę? Jak mogę to robić lepiej? WYRAŻANIE WIARY Wyrażanie wiary to ubieranie w słowa tego, co według ciebie dana osoba potrafi zrobić. Jakie wysiłki albo przejawy zaangażowania tej osoby chcę przejawić? Jak widzę jej przyszłość w oparciu o to, co zobaczyłem do tej pory? Jakie umiejętności, nawyki i zdolności posiada ta osoba, które według mnie wskazują na przyszły sukces? Co naprawdę ta osoba może osiągnąć w życiu? Jaki ma potencjał? Jaką przyszłość widzę dla tej osoby nawet, jeśli ona sama nie ma wystarczającej wiary w siebie, by to dostrzec? Jak mogę w nią wierzyć, by podnieść ją na duchu w tych aspektach, w których najbardziej tego potrzebuje? OKREŚLANIE TOŻSAMOŚCI Określanie tożsamości pozwala odwołać się do prawdziwego ja drugiej osoby i wyrazić uznanie dla jej charakteru, pochwalić za to, jaka rzeczywiście jest: Jakie cechy charakteru tej osoby podziwiam? Jaka jest prawdziwa wartość tej osoby? Jaką wewnętrzną wielkość i niezwykły potencjał w niej dostrzegam? Co mogę powiedzieć o powołaniu albo tożsamości tej osoby? W swoim najlepszym wydaniu ta osoba jest Jaki wewnętrzny skarb, którego inni być może nie dostrzegają, ukrywa się w tej osobie? T. Stoltzfus, Sztuka zadawania pytań w coachingu, str. 70, Wrocław

32 UMIEJĘTNOŚĆ ZADAWANIA PYTAŃ Dobry coach powinien być świadomy tego, że jego głównym celem jest pomoc coachowanemu. Aby jednak tego dokonać, niezbędne jest zadawanie pytań. Sposób ich formułowania jest niezwykle istotny, ponieważ jeśli nie zadamy właściwego pytanie, to nie otrzymamy właściwej odpowiedzi. Niezręczne czy nieodpowiednie pytania mogą wywołać niepotrzebne napięcie i stać się poważną barierą w nawiązaniu kontaktu. PO CO PYTAĆ? 17 Jaka korzyść wynika z zadawania pytań coachingowych w przeciwieństwie do udzielania rad lub pouczania z pozycji mentora lub konsultanta? To bardzo proste. Pytania zmuszają do myślenia, prowadzą do sformułowania odpowiedzi, w które sami wierzymy i motywują nas do działania w oparciu o własne przemyślenia. Zadawanie pytań chroni przed biernym przyjmowaniem tego, co mówią inni i przeciwdziała stagnacji, a także inspiruje do energicznego zastosowania naszych zdolności twórczych w celu rozwiązania problemu. PIĘĆ WAŻNYCH POWODÓW, BY PYTAĆ: 1. Klient posiada wszelkie informacje Nikt nie wie o nas więcej, niż my sami. Skoro wszystkie wspomnienia przechowywane są w naszych głowach, jesteśmy najlepszymi ekspertami w sprawach związanych z naszym życiem. A zatem, jeśli klientowi zależy na przykład na poprawieniu relacji ze współpracownikiem, może przywołać wspomnienia z wielu lat pracy z tą osobą, pisać kulturę organizacyjną w swojej firmie itd. Coach nie ma dostępu do tych informacji dopóki nie zapyta. Klient zawsze wie więcej na temat swojej sytuacji niż coach. 2. Zadawanie pytań motywuje do zaangażowania Coachingu zaczyna się od założenia, że kluczem do zmiany nie jest świadomość tego, co należy zrobić, tylko motywacja, żeby to zrobić. Z kolei badania i doświadczenia potwierdzają, że ludzie mają o wiele większą motywację, by zrealizować własne pomysły i rozwiązania. To oznacza, że nawet gorsze rozwiązanie wymyślone przez klienta przyniesie lepsze rezultaty niż właściwe odpowiedzi coacha. Pytanie motywuje do zaangażowania a ono przynosi efekty. 3. Zadawanie pytań uzdalnia Ludzie często proszę o coachingu przy podejmowaniu ważnych decyzji. Jednak w 80% przypadków okazuje się, że klienci wiedzą, co robić. Nie mają tylko odwagi, by wykonać pierwszy krok. Wiara w siebie to bardzo ważny czynnik potrzebny do zmiany. Gdy pytasz innych o zdanie i traktujesz ich poważnie, wysyłasz poważny sygnał: Masz świetne pomysły. Wierzę w Ciebie. Uda Ci się. Już samo zadanie pytania mobilizuje rozmówcę do wykonania rzeczy, których nie potrafiłby zrobić sam z siebie. 17 T. Stoltzfus, Sztuka zadawania pytań w coachingu, Wrocław 2012, str

33 4. Zadawanie pytań rozwija zdolności przywódcze. Przywództwo to umiejętność wzięcia na siebie odpowiedzialności. Lider widzi problem i mówi: Hej, ktoś musi coś z tym zrobić. Tym kimś będę ja. Pytanie: A co Ty byś zrobił w tej sytuacji? sprawia, że ludzie przestają polegać na sugestiach coacha i zaczynają przejmować odpowiedzialność za sytuację, w której się znaleźli. Zadawanie pytań rozwija poczucie odpowiedzialności, a tym samym zdolności przywódcze. 5. Zadanie pytań daje poczucie autentyczności. Wszyscy chcemy być rozumiani i kochani. Nie ma większego daru w relacjach międzyludzkich niż to, że ktoś dostrzega i docenia nasze prawdziwe ja. Sztuka zadawania pytań pozwala coachowi budować więzi z ludźmi, ponieważ pytając, okazujemy szacunek i doceniamy rozmówcę. Poświecenie czasu na zadawanie ważnych pytań (i wysłuchanie odpowiedzi) przekonuje drugiego człowieka, że naprawdę chcemy go poznać. Podejście polegające na zadawaniu pytań jest najszybszym sposobem zbudowania atmosfery zaufania i otwartości. I gdy rozmawiamy o rzeczach, na których naprawdę zależy naszym klientom, są gotowi na przełomowe zmiany. JAK (NIE) PYTAĆ? 18 Sztuka zadawania pytań jest kluczową umiejętnością, którą musi posiąść osoba chcąca prowadzić sesje coachingowe. To, w jaki sposób w coachingu zadaje się pytania jest dalekie od tego, jak zadawanie pytań funkcjonuje w naszym codziennym życiu. Łatwiej zatem wskazać prawidłowy sposób pytania opierając się na błędach, jakie zwykle popełniane są przy tej umiejętności. Dziesięć najczęstszych błędów związanych z zadawaniem pytań oraz sposoby, jak ich uniknąć. 1. Pytania zamknięte Największa bolączką są niewątpliwie pytania zamknięte. Pytania otwarte mają z kolei dwie ważne zalety pozwalają klientowi kierować rozmową (można na nie odpowiedzieć na wiele różnych sposobów), a także zmuszają klienta do myślenia, wymagając odpowiedzi dłuższej niż jedno słowo. Choć większość ludzi odpowie na zadane od czasu do czasu pytanie zamknięte tak, jakby było otwarte, to szereg tego typu pytań zadawanych jedno po drugim sprawi, że klient zamknie się w sobie. Rozwiązanie: ZAMIEŃ PYTANIA ZAMKNIĘTE NA OTWARTE Aby zmienić pytania zamknięte na otwarte, najpierw uświadom sobie, o co pytasz. Jeśli przyłapiesz się na formułowaniu niewłaściwego pytania, zatrzymaj się, zanim je dokończysz i zadaj je od nowa. Pytania zamknięte charakteryzują się tym, że można na nie odpowiadać prostym rak lub nie, jak w poniższych przykładach: Czy możesz to zrobić i mimo wszystko zarezerwować wieczory dla rodziny? Czy patrząc realistycznie, możesz się tego podjąć? 18 T. Stoltzfus, Sztuka zadawania pytań w coachingu, Wrocław 2012, str

34 Czy można spojrzeć na to inaczej? Czy masz jakieś inne opcje? Jeśli zorientujesz się, ze zadajesz pytania zamknięte, wykorzystaj szybką technikę, aby to poprawić i sformułuj pytanie na nowo, zaczynając od słowa co albo jak. Oto pytania zamknięte zmienione na pytania otwarte: Co mógłbyś zrobić, żeby mimo wszystko zarezerwować wieczory dla rodziny? Jak zmieni się twoje życie, jeśli się tego podejmiesz? Jak inaczej mógłbyś na to spojrzeć? Jakie inne opcje masz do dyspozycji? 2. Pytania sugerujące rozwiązania. Szczególny rodzaj pytań zamkniętych to pytania sugerujące rozwiązanie. Pytania tego typu są tak naprawdę radami, do których dodano znak zapytania. Chcemy zaproponować klientowi gotową odpowiedź ale pamiętamy, że zajmujemy się coachingiem, dlatego udzielamy rad w formie pytania: Czy nie powinieneś najpierw zapytać szefa, zanim to zrobisz? Czy możesz biegać razem z żoną/mężem? Czy nie myślisz, że pochwalenie tej osoby przyniesie lepsze rezultaty? Czy w tym przypadku nie powinieneś przyjąć zasady domniemanej niewinności? Czy nie powinieneś, czy możesz, czy nie sądzisz, że jeśli używasz tego rodzaju sformułowań, stosujesz pytania sugerujące rozwiązanie. Rozwiązanie: ZAUFAJ SWOJEJ CIEKAWOŚCI Na poziomie praktycznym pytania sugerujące rozwiązania powstają jako intuicyjne rozwiązanie. Coś, co powiedziała dana osoba, budzi naszą ciekawość i dlatego (wszystko to się dzieje w naszej głowie) zaczynamy się zastanawiać, jaki jest zasadniczy problem, tworzymy rozwiązanie i oferujemy je. Tymczasem chodzi o to, żeby wrócić do rzeczy, która nas zainteresowała i zapytać o nią. Często wiąże się to z poszerzeniem naszego pytania sugerującego (które skupia się na jednym potencjalnym rozwiązaniu) i przedstawieniu go w formie pytania otwartego z wieloma możliwymi odpowiedziami. Na przykład: W pierwszym pytaniu przedstawionym powyżej zaczęliśmy zastanawiać się, jaka jest struktura władzy w tej organizacji. Możemy więc zapytać: Jaką drogę służbową musisz przejść w waszej firmie, żeby to zrobić?. Zauważ, że tak sformułowane pytanie pozwala udzielić innej odpowiedzi niż tylko odpowiedź odnoszącą się do rozmowy z szefem. Przy drugim pytaniu intuicyjnie zauważyliśmy, że klient jest ekstrawertykiem, ale wszystkie ćwiczenia wykonuje samotnie. Możesz więc powiedzieć: Najwyraźniej zakładasz, że wszystkie ćwiczenia będziesz wykonywać samodzielnie. W jaki sposób mógłbyś zaangażować inne osoby do wspólnego ćwiczenia? 34

35 3. Poszukiwanie pytania idealnego Jedną z największych przeszkód napotykanych przez początkujących coachów jest poszukiwanie Świętego Grala pytania, które otworzy przed klientem tajemnicę wszechświata. Każde pytanie poprzedza długa, niezręczna cisza, ty natomiast szukasz w umyśle najwłaściwszego sformułowania a tymczasem zaburzasz naturalny tok rozmowy. Rozwiązanie: ZAUFAJ PROCESOWI To nie idealne pytanie stanowi klucz do sukcesu. Twoje zadanie polega raczej na tym, by przez coachingu pomóc klientowi wybiec myślą nieco dalej do przodu, niż jest on w stanie zrobić to samodzielnie. Zaufaj procesowi, a nie polegaj na trafności swoich spostrzeżeń. Świetnym rozwiązaniem w przypadku początkującego coacha jest poleganie na bardzo prostych pytaniach, takich jak: Powiedz mi więcej na ten temat albo I co jeszcze?. Krótkie, konkretne pytania mają tę zaletę, ze w ogóle nie zakłócają procesu myślowego rozmówcy. Inne świetne narzędzie to technika obserwacja i pytanie. Wybierz najważniejszą rzecz, jaką powiedział rozmówca, powtórz jego słowa i poproś, żeby rozwinął tę myśl, na przykład: Wspomniałeś, że.. Powiedz mi więcej na ten temat. Zmieniając początek pytania (zamiast Powiedz coś więcej spróbuj na przykład zacząć od: Opowiedz o albo Rozwiń tę myśl, albo O co chodzi z? ), możesz stosować tę technikę wielokrotnie bez wrażenia niezręczności. To świetny sposób, żeby skupić się na kliencie, a nie na tym, jakim jesteś wspaniałym coachem. 4. Pytania zawiłe. Pochodną problemu związanego z poszukiwaniem pytania idealnego są pytania zawiłe. Niektórzy coachowie nie mogą się powstrzymać przed zadaniem tego samego pytania na trzy różne sposoby, wplatając do swojej wypowiedzi kilka różnych niuansów i potencjalnych rozwiązań. Gdy coach wreszcie wyartykułuje pytanie, klient ma mętlik w głowie i nie wiem, na która wersję pytania odpowiedzieć, ponieważ coach zaburza naturalny tok rozmowy. Rozwiązanie: NAJPIERW MYŚL, POTEM MÓW Skłonność do zawiłych pytań można zwykle przezwyciężyć na dwa sposoby. Po pierwsze, niektórzy coachowie pytają w skomplikowany sposób, ponieważ zadając pytanie, ciągle zastanawiają się, o co tak naprawdę chcą zapytać. Rozwiązanie jest proste pozwól sobie na chwile milczenia, zanim sformułujesz pytanie. Wrażenie niezręczności w chwilach ciszy sprawia, że zaczynamy pytać, zanim jeszcze jesteśmy gotowi. Gdy przestaniesz to robić, przekonasz się, że po chwili milczenia klient często sam zaczyna coś mówić bez konieczności zadawania pytania. Drugą przyczyną może być obawa, czy nasze pytanie zostanie dobrze zrozumiane. Może to wynikać z podświadomej chęci poprowadzenia rozmówcy konkretną drogą. Innymi słowy, przełączamy się na tryb instruowania. Dlatego zadaj pytanie tylko raz, zatrzymaj się i zobacz, w którym kierunku rozmówca zdecyduje się poprowadzić dalszą część rozmowy. Często najbardziej ekscytujące momenty w coachingu pojawiają się wtedy, gdy klient nie rozumie, o to pytasz! 35

36 5. Pytania interpretujące Czasem zadając pytanie, narzucamy klientowi własną interpretację jego wypowiedzi. Klient mówi na przykład: Ostatnio trudno mi wstawać w poniedziałki rano. Jestem sfrustrowany bieżącym projektem. Nie mam wystarczającego wsparcia. Ciągle spoglądam na zegar i pragnę, żeby ten dzień się już skończył. Pytanie w stylu Od jak dawna nie cierpisz swojej pracy? na pewno wywoła reakcję rozmówcy: Chwileczkę, - wcale nie mówiłem, że nie cierpię swojej pracy. Dlaczego? Pytanie przedstawia naszą interpretację tego, co wypowiedział klient. Nie wiemy jeszcze, czy ta osoba nie cierpi swojej pracy, nie lubi jej, a może ją uwielbia. Wiemy tylko tyle, ile mówi rozmówca. Pytania sugerujące podważają zaufanie, a narzucając coś klientowi, zaburzają tok rozmowy, ponieważ rozmówca reaguje na naszą analizę sytuacji. Rozwiązanie: POSŁUGUJ SIĘ SŁOWAMI KLIENTA Problem pytań interpretujących można łatwo rozwiązać wystarczy, że wyrobisz sobie nawyk włączania słów klienta do swoich pytań. W wyżej opisanej sytuacji możesz zapytać: Od jak dawna jesteś sfrustrowany bieżącym projektem? albo Jakiego wsparcia byś potrzebował?, albo Co sprawia, że patrzysz na zegar i pragniesz, żeby dzień się już skończył?. Wyróżnione słowa pochodzą z wypowiedzi klienta. Zadawanie pytań w taki sposób nie skłania rozmówcy do reagowania na interpretację coacha i pozwala rozmowie zmierzać w konstruktywnym kierunku. 6. Pytania retoryczne Pytania retoryczne, choć zadane w formie pytającej, są w rzeczywistości wyrażeniem (często emocjonalnym i osądzającym) własnego zdania na temat danej sytuacji: O czym ty w ogóle myślałeś? Naprawdę masz zamiar tak po prostu zniszczyć swoją karierę? Czy nie jest to próba wymigania się? Czy nie wolałbyś raczej dogadać się w tej sprawie ze swoją żoną? Ponieważ tak naprawdę nie pytamy o zdanie drugiej osoby, sformułowane w ten sposób pytania prowadzą do uzyskania odpowiedzi albo wywołują reakcję obronną. Pytania retoryczne oznaczają, że dokonałeś osądu lub wyrobiłeś sobie zdanie na temat prowadzonej rozmowy. Rozwiązanie: ZMIEŃ NASTAWIENIE Wyeliminowanie pytań retorycznych wymaga zmiany twojego nastawienia do klienta. Pierwsze, to wyeliminowanie tego, co się dzieje w Twoim wnętrzu i ustalenie, dlaczego dana sytuacja wywołuje w tobie reakcję obronną. Drugie rozwiązanie to odnowienie wewnętrznego przekonania odnośnie potencjału i zdolności klienta. Poświęć minut na przemyślenie poniższych pytań: Dlaczego formułuję sądy w tej sytuacji? W jakim sensie skupienie się na negatywnych cechach rozmówcy zaspokaja moje potrzeby? Co mogę zrobić? Czy mogę się mylić w tej kwestii? Czego nie dostrzegam? Czy potrafię wyobrazić sobie 36

37 przynajmniej dwa scenariusze, w których punkt widzenia klienta jest bardziej uzasadniony niż mój? Jaki potencjał, zdolności i mądrość dostrzegam w rozmówcy? Kim może się on stać? Dlaczego chcę go prowadzić w coachingu? 7. Pytania naprowadzające Pytania naprowadzające subtelnie sugerują rozmówcy konkretną odpowiedź, której świadomie lub nieświadomie oczekuje coach. O ile pytania retoryczne są rażąco tendencyjne, przy pytaniach naprowadzających możesz nawet nie zauważyć, że próbujesz pokierować rozmową w stronę właściwej odpowiedzi. Jak sądzisz, jakiej odpowiedzi oczekuje coach na następujące pytania: Jak opisałbyś to uczucie: zniechęcenie? Spędziliśmy już dużo czasu, omawiając tę kwestię przez kilka tygodni. Czy jesteś gotowy podjąć w tej sprawie decyzję? Czy chcesz pozostać w tej organizacji, w którą tak dużo zainwestowałeś? Wygląda na to, że pierwsze rozwiązanie będzie dobre na dzisiaj, ale drugie rozwiązanie przyniesie długoterminową satysfakcję. Co wybierasz? Rozwiązanie: PODANIE KILKU MOŻLIWOŚCI ORAZ TECHNIKA CZY MOŻE WRĘCZ PRZECIWNIE Jeśli przyłapiesz się na tym, że właśnie zadałeś pytanie naprowadzające, możesz je często uratować, oferując kilka dodatkowych możliwości. Na przykład po zadaniu pytania naprowadzającego, takiego jak: Nazwij to uczucie: czy jesteś rozczarowany?, dodaj na końcu kilka możliwości: jesteś rozczarowany, podekscytowany, zdenerwowany co czujesz?. Postawiony wobec kilku możliwości klient musi wybrać odpowiedź nie może pójść na łatwiznę i zgodzić się z twoim pomysłem. Inne znakomite rozwiązanie to technika, którą nazywam: czy może wręcz przeciwnie. Jeśli zauważysz, że zadałeś pytanie naprowadzające (np. czy jeśli obejmiesz nowe stanowisko, to zabierze ci to czas i energię przeznaczoną dla rodziny?) dodaj na końcu sformułowanie: czy może i zadaj przeciwstawne pytanie: czy może otworzy drzwi do spędzania czasu z rodziną w taki sposób, jaki tego pragniesz?. 8. Przerywanie zbyt rzadko. Nie, to nie jest błąd w druku. Brak odwagi, żeby przerwać klientowi i naprowadzić rozmowę na właściwy tor, to dla początkujących coachów problem większy niż zbyt częste przerywanie. Choć niektórzy klienci wypowiadają się w sposób zwięzły, inni potrafią udzielać 10-minutowej odpowiedzi a każdym razem, gdy zadasz pytanie otwarte. Zbyt dużo nieistotnych szczegółów spowalnia proces coachingu i utrudnia uzyskanie klarownego obrazu sytuacji. Rozwiązanie: WRÓĆ DO TEMATU Praca coacha polega między innymi na prowadzeniu rozmowy, dlatego gdy widzisz, że klient zbacza z tematu, wtrąć pytani, które pozwoli do niego wrócić. Warto otwarcie uprzedzić rozmówcę o takiej 37

38 ewentualności i uzyskać pozwolenie na przerywanie wypowiedzi, gdy wymaga tego sytuacja. Zwróciłem uwagę, ze wcześniej wspomniałeś o tym, że.. Wróćmy do tego. Bardzo dobrze wyrażasz swoje myśli. Czy mogę Ci od czasu do czasu przerywać, żebyśmy wrócili do głównego tematu i jak najlepiej wykorzystali czas? 9. Przerywanie Z drugiej strony, dla niektórych z nas (najczęściej dla osób towarzyskich i rozmownych) przerywanie innym jest nawykiem, z którego nawet nie zdają sobie sprawy. Często uważa się, że z przerywaczami źle się rozmawia ponieważ nie okazują innym szacunku i wywołują irytację. Nie chcesz chyba przyczynić się do utrwalenia takiego wizerunku coacha! Czy masz problem z przerywaniem rozmowy? Aby się tego dowiedzieć, warto wykonać pomocne ćwiczenie. Najpierw nagraj jedną ze swoich sesji coachingowych. Potem przewiń do połowy (do tj. chwili zdążyłeś już zapomnieć, że się nagrywasz), posłuchaj nagrania i zanotuj, gdy usłyszysz jedną z następujących trzech rzeczy: Przerywanie: wtrąciłem się albo wypowiedziałem uwagę, gdy klient jeszcze mówił. Dominowanie w rozmowie: kontynuowałem wypowiedź, mimo, że klient próbował mi przerywać, albo gdy zaczęliśmy mówić jednocześnie, nie ustąpiłem klientowi. Mówienie za: dokończyłem zdanie za rozmówcę. Rozwiązanie: POLICZ DO DWÓCH Oto prosty sposób pozbycia się nałogu przerywania innym. Podejmij zobowiązanie, ze w trakcie sesji cochingowej odliczysz w myślach dwie sekundy ( dwadzieścia trzy, dwadzieścia trzy ) po tym, jak klient skończy mówić, zanim odpowiesz lub zadasz pytanie. Jeśli rozmówca zacznie znów mówić przed upływem dwóch sekund, to dobrze! Celem coacha nie jest sugerowanie własnych pomysłów, ale udzielanie pomocy klientowi, aby przeanalizował i zastosował własne pomysły. 10. Pytanie dlaczego Pytanie dlaczego zwykle powoduje, ze rozmówca zamyka się w sobie, ponieważ zakwestionowano jego motywy. Gdy zadajesz pytanie typu: Dlaczego to zrobiłeś?, zachęcasz klienta do obrony i usprawiedliwiania swoich działań dlatego nie bądź zaskoczony, jeśli przyjmie postawę obronną. Rozwiązanie: UŻYWAJ PYTAŃ CO Łatwo jest zastąpić słowo dlaczego słowem co. Oto kilka przykładów pytań dlaczego zmienionych na co, żeby nie prowadzić rozmówcy do przyjęcia postawy obronnej: Dlaczego odrzuciłeś tę pracę? o Lepiej: co skłoniło cię do odrzucenia tej pracy? Dlaczego myślisz, że tak ci odpowie? o Lepiej: co sprawia, że spodziewasz się takiej odpowiedzi? Dlaczego nie możesz z nim o tym porozmawiać? o Lepiej: co pomogłoby ci przeprowadzić z nim rozmowę na ten temat? 38

39 Należy pamiętać, iż zadanie pytań jest kluczowym narzędziem, jakim posługuje się coach. Pytanie, a nie dawanie rad czy gotowych rozwiązań jest sednem coachingu i odróżnia tę metodę pracy od doradztwa czy mentoringu. Rozmowa coachingowa Rozmowa jest sposobem, w jaki realizowany jest coaching. Nie jest to jednak zwykła pogadanka z użyciem umiejętności opisanych w poprzedniej części materiału. Sesje coachingowe mają swój określony schemat oraz następujące po sobie etapy. Osoba pracująca z coachem ustala na początku cel, do jakiego ma doprowadzić cały proces coachingowy. Jednocześnie na każdej rozmowie coachingowej ustalany jest cel na sesję, czyli obszar, na którym skoncentruje się dane spotkanie oraz rezultaty, jakie ma ono przynieść w stosunku do celu głównego. W zależności od metodyki stosowanej przez różne szkoły coachingu zarówno model jaki i etapy rozmowy mogą się różnie nazywać. Schemat jest jednak bardzo zbliżony: 1. Najpierw ustalamy cel, jaki chce osiągnąć klient (jak chcę, aby było?). 2. Następnie poznajemy rzeczywistość, czyli obecny stan rzeczy (jak jest teraz?). 3. Kolejnym krokiem jest wygenerowanie opcji, w jakich można osiągnąć określony cel (jakie mam możliwości / zasoby?). 4. Piątym krokiem jest działanie klienta, czyli realizacja celu poza sesją (zadania między sesjami). 5. Ostatnim krokiem (realizowanym na kolejnej sesji) jest przegląd, czyli wyciągnięcie wniosków z działania klienta (czego nauczyłem się z tego doświadczenia?). 39

40 Coaching jest często nazywany sztuką. Z jakiego powodu? Z takiego, iż mimo posiadania jasnej struktury rozmowy najważniejszy w niej jest klient, a nie realizacja schematu. Warto o tym pamiętać podczas każdego kontaktu z klientem. Może się bowiem wydarzyć, iż klient rozpocznie sesję od RZECZYWISTOŚCI, czyli tego, co go aktualnie zajmuje. I to jest w porządku. Kolejnym krokiem w takiej sytuacji jest przejście do CELU, czyli zamiana etapów. Bieżący rozdział jest poświęcony szczegółom dotyczącym pracy na poszczególnych etapach i wyjaśnia, w jaki sposób przeprowadzić przez nie klienta. MODEL GROW Jak już wspomniano powyżej, coachowie opracowali wiele różnych modeli rozmów coachingowych. Jednym z najbardziej znanych jest model GROW. Poszczególne litery tego skrótu w języku angielskim mają następujące znaczenie: GOAL REALITY OPTIONS Will Cel Rzeczywistość Opcje Wola 40

41 Model ten zakłada, że najpierw określany jest cel rozmowy coachingowej. Potem ustala się obiektywny punkt wyjścia do przeprowadzenia zmian (sprawdzanie Rzeczywistości) i przedstawia się kilka potencjalnych rozwiązań (Opcje). W punkcie Wola wybiera się co najmniej jedną możliwość i przekłada się ją na konkretne działania do wykonania. 19 GENERALNY CEL Ważny jest cel, który klient chce osiągnąć. W przypadku jednorazowego spotkania coachingowego celem będzie to, co uda się osiągnąć podczas rozmowy, natomiast w przypadku relacji coachingowej istnieje możliwość pracy nad jednym celem podczas wielu sesji. Należy ustalić jasny i konkretny cel już na samym początku. W przeciwnym razie trudno będzie realizować kolejne kroki modelu GROW. Pytania o cel: Co czym najbardziej chciałbyś porozmawiać? Jaki skutek tej rozmowy uznałbyś za wielki sukces? Co ma wyniknąć z naszego spotkania? Pytania o cel długoterminowy: Co konkretnie chcesz osiągnąć? Jakich zmian spodziewasz się po wykonaniu pracy nad tą kwestią? Jak możemy zmierzyć realizację tego celu, abyśmy wiedzieli, czy już go osiągnąłeś? W jakim terminie chcesz tego dokonać? 20 Po czym poznasz, że osiągnąłeś cel? Jak brzmiałby twój cel w jednym zdaniu Cele, z jakimi pracuje się z klientem, mogą dotyczyć różnych płaszczyzn jego funkcjonowania. Klient może chcieć rozmawiać o tym, co chce osiągnąć na polu zawodowym; może chcieć zrozumieć wartości, jakimi się kieruje podejmując decyzje zawodowe; może też potrzebować eksploracji swojej osobowości jako pracownika i odpowiedzi sobie na pytanie, jaki chcę być?. Ten poziom coachingu jest głębszy, wymaga też doświadczenia. Jednocześnie jest niezwykle odkrywczy dla klienta i dotyka sedna jego tożsamości. Istnieje wiele dróg, by sprecyzować dążenia klienta. Poniżej trzy najczęściej stosowane: Wizja: zmiana zewnętrzna, którą klient chce wykreować. Wartości: znaczące drogowskazy wypływające ze środka. Idealne ja : charakter, esencja, rdzeń osobowości. Osoba, którą klient chce się strać. 19 T. Stoltzfus, Sztuka zadawania pytań w coachingu, str. 29, Wrocław T. Stoltzfus, Sztuka zadawania pytań w coachingu, str. 30, Wrocław

42 Nie chodzi o wygraną czy przegraną lub nawet jak grasz, ale to kim jesteś jako gracz (idealne ja ) Nie chodzi wygraną czy przegraną, ale o to jakim zasadom podporządkowujesz grę (wartości) Wszystko wspaniale, ale ja wciąż chcę wygrać mistrzostwa. Chcę wygrać ten mecz! (wizja) Przykładowe pytania Czego chcesz? Jaka jest twoja wizja samego siebie? Jaka jest twoja wizja kultury, ludzi, relacji, wartości, zasad? Jaka jest twoja wizja infrastruktury, systemów, finansów, urządzeń, budynków itd.? O czym marzysz? Czego pragnie twoje serce? Jakiego oczekujesz wyniku? Co chcesz osiągnąć? Kim się stajesz? Jakie jest twoje idealne ja? Co jest dla ciebie ważne? 21 RZECZYWISTOŚĆ Ocena rzeczywistości umożliwia określenie obiektywnego stanu wyjściowego, od którego rozpoczynamy wprowadzania zamierzonych zmian. Staramy się ustalić konkretne fakty, aby klient nie opierał się tylko na swoich subiektywnych wrażeniach dotyczących rzeczywistości. Etap nazywany rzeczywistością ma klika oddzielnych funkcji: Sprawdzanie gdzie znajduje się klient w odniesieniu do swojego dążenia, np. jeśli celem kineta jest zarobienie 100 tys. zł w tym roku zadajesz klientowi pytanie, ile pieniędzy teraz zarabia. Dostrzeżenie, kto i co jest dostępne dla klienta, aby mógł zrealizować swój cel. Oznacza to, że przeznaczasz czas na rozpoznawanie dostępnych zasobów. Odkrycie i zaakceptowanie świata takim, jaki jest. Klient ma poznać struktury, które tworzą rzeczywistość taką, jaka jest, aby wiedzieć co musi w niej zmienić, by zbliżyć się do dążenia. Odkryj co może działać na rzecz wizji, a co przeciwko niej. Etap rzeczywistości powinien doprowadzić do następujących odkryć: Ostrzejsza percepcja i kontakt z rzeczywistością. Dostrzeganie, co jest teraz i jak jest teraz. Akceptacja rzeczywistości, jaką jest, nie zapominając o dążeniu. Zasoby. Przyglądanie się temu, co jest dostępne, z czego można wykreować wizję. Możliwości. Miejsca, gdzie struktury i zasoby idą w parze z dążeniem. 21 Podręcznik CoachWise, str. 16, 42

43 Przykładowe pytania Co jest tutaj teraz? Jakie to teraz jest? Co sprawia, że to takie jest? Z czym musisz pracować? Gdzie jesteś teraz? Kim jesteś teraz? Czego próbowałeś? Co na pewno o tym wiesz? Co tylko zgadujesz? Co przypuszczasz? Co jest w tym trudnego? Czego unikasz? Czemu się opierasz? 22 Ile razy robiłeś daną rzecz w ubiegłym miesiącu? Czego już próbowałeś? Jakie były tego rezultaty? Jakie wydarzenia albo decyzje doprowadziły cię do tego miejsca? OPCJE Ten krok to etap kreatywnego myślenia w celu opracowania kilku możliwych rozwiązań. Pozwól klientowi podjąć trud przemyślenia sprawy, zamiast rzucać mu swoje sugestie. W tym kroku planujesz działania, które połączą lukę pomiędzy wizją a rzeczywistością. Działania te będą najbardziej skuteczne, jeśli będą opierać się na bieżącej rzeczywistości. Typowy plan przebiega według następujących etapów: Burza mózgów, zabawa opcjami. Co mógłbyś zrobić? Co jest możliwe? Wybór mierzalnych celów i kroków milowych? Co zrobisz? Podjęcie decyzji co do priorytetów, które biorąc jednocześnie pod uwagę rzeczywistość, istniejące projekty itd. Co zrobisz w pierwszej kolejności? Czego odmówisz? Rozłożenie zasobów. Skąd weźmiesz czas? Pieniądze? Ludzi? Hart ducha wytrwałość? Podjęcie się konkretnych, określonych w czasie działań. Do kiedy? Zaplanowanie kryteriów wiarygodności i sposobów mierzenia rezultatów. Po czym poznasz? Po czym poznam? Przykładowe pytania Co mógłbyś zrobić? Jak możesz dostać się tam, dokąd idziesz? Gdybyś nie bał się porażki, czego mógłbyś spróbować? Jak mógłbyś poprosić kogokolwiek o pomoc? Jaki jest pierwszy krok? Jak to rozumiesz? 22 Podręcznik CoachWise, str. 21, 43

44 Czego mógłbyś użyć z tego, co już masz? Co powinieneś przestać robić aby mieć na to więcej czasu? Jakich przekonań potrzebujesz? Jaka jest najprostsza rzecz, jaką możesz zrobić? Jaka jest najtrudniejsza rzecz, jaką możesz zrobić? Jaka jest najbardziej efektywna rzecz, jaką możesz zrobić? W planowaniu ważne jest również odzwierciedlenie tego, co słyszysz. Pozwala ono utrzymać jasność procesu, posuwanie się do przodu i upewnianie się, że działanie jest zorientowane na wizję. Warto również odzwierciedlić gotowość klienta lub entuzjazm w stosunku do jakiegokolwiek działania, np. Wygląda na to, że będziesz się dobrze bawił, robiąc to 23 WOLA Ten krok pozwala przełożyć preferowane rozwiązania na konkretne działania gwarantujące zaangażowanie klienta. Klient musi opracować takie kroki, które faktycznie zostaną wykonane. Pytania o wolę: Którą opcje chcesz realizować? Zmień to w konkretny krok: co zrobisz i kiedy? Jaki krok, który przybliży Cię do realizacji celu, mógłbyś zrobić w tym tygodniu? Wspomniałeś, że mógłbyś. Do czego chcesz się zobowiązać? Sprawdzanie motywacji: W skali od 1 do 10, jakie jest prawdopodobieństwo, ze wykonasz ten krok w podanym przez ciebie czasie? Jak mógłbyś dostosować ten krok, aby zmienić wynik z 6 na 8? Czy są jakieś przeszkody, które trzeba przezwyciężyć, aby wykonać ten krok? 24 DZIAŁANIE MIĘDZY SESJAMI Na tym etapie to klient tak naprawdę wykonuje całą pracę. Jeśli klient i coach pozostają w bliskim kontakcie, coach może poszukać możliwości dawania wsparcia, zachęty. Jednak zazwyczaj w typowej relacji coachingowej klient działa poza zasięgiem obserwacji i sprawczości coacha. Coaching to proces, który dzieje się nie tylko na sesjach, ale również pomiędzy nimi. Coach może zaproponować klientowi wykonanie zadań pomiędzy sesjami, które przybliżą go do realizacji wyznaczonego celu. 23 Podręcznik CoachWise, str. 25, 24 T. Stoltzfus, Sztuka zadawania pytań w coachingu, str. 30, Wrocław

45 Rodzaje zadań dla klienta pomiędzy sesjami: Bezpośrednie mówimy wprost, by klient przeczytał jakąś książkę, poszedł na szkolenie, napisz swoje cele, napisz plan działania na tydzień Np. klient nie potrafi odmawiać odmów 5 osobom; odmawiaj wszystkim przez cały dzień; napisz listę korzyści z odmawiania; napisz listę sytuacji, których potrafiłeś odmówić; przez tydzień obserwować jak inni odmawiają i robić z tego notatki. Np. klient boi się występować przed grupą występuj przed kamerą mając szczegółowy plan prezentacji; codziennie czytaj na głos wiersz; znajdź 5 autorytetów w dziedzinie występów publicznych i wypisz ich 5 wspólnych cech; Np. mam tak duże spraw, że nie mam na nic czasu wypisz wszystkie sprawy, jakie masz do załatwienia i ustal priorytety; zaplanuj w ciągu dnia 1 min dla siebie i postaw to na górze priorytetów; co możesz delegować w życiu osobistym i zawodowym (wyjdzie, czy kłopot nie jest z delegowaniem); Np. moi współpracownicy mnie nie lubią przeczytaj książkę na dany temat; obejrzyj dany film; Np. klient boi się zmian przemeblować biurko; przemeblować dom; przeczytać książkę o zmianach; zmienić godziny pracy; zmienić drogę do pracy; przypomnij sobie zmiany, które kiedyś dokonałeś a które przyniosły ci korzyści. Pośrednie (metaforyczne) np. klient ma trudność w relacjach więc prosisz go o zrobienie ankiety u konkretnej liczby osób klient koncentruje się na wypełnianiu ankiet a chodzi o to, by nawiązywał relacje z osobami ankietowanymi. Np. napisz bajkę o życiu człowieka, który nigdy nikomu nie odmawiał. Np. klient boi się występować przed grupą pomóż komuś przygotować się do wystąpienia publicznego; oceń wystąpienie publiczne innej osoby; zbierz 5 opinii o twojej prezentacji (klient koncentruje się na zbieraniu opinii a nie na samej prezentacji) Np. moi współpracownicy mnie nie lubią stwórz listę cech i zachowań, które w twojej opinii powoduję, że ludzie kogoś lubią (potem można zapytać, które z tych cech i zachowań posiada klient); dać dyplom dla współpracowników za co ich lubimy (jak im pokażmy, że ich lubimy, to oni zaczną lubić nas); codziennie zrób jakiś dobry uczynek dla swoich współpracowników; zrób ankietę w firmie co sprawia, że lubię swoich współpracowników ; codziennie wypisywać za co lubię siebie, co mi się we mnie podoba. Prowokacyjne (przerysowane) - pokazują paradoksy w myśleniu Np. jeśli klient boi się zmian to dajemy mu zadanie, że nic absolutnie nie może ulec zmienia w ciągu tygodnia (wstaje cały tydzień o 7.03, idzie do toalety o 7.06, je śniadanie 45

46 o 7.40 itd.); ten typ zadań pokazuje paradoks myślenia, że zmiany są złe. Np. klient nie potrafi odmawiać przez tydzień nikomu nie możesz odmówić choćby nie wiem o co prosił; znajdź osoby w swoim otoczeniu, które NIGDY nie odmawiają. Ćwiczenia na przełamanie: jeśli ktoś się boi np. wystąpień publicznych to dać mu zadania powiedzenia kilku słów podczas jakiegoś wydarzenia lub zrobienie przedstawienia teatralnego w masce w publicznym miejscu; opowiedz jeden dowcip dziennie publicznie; odegraj rolę znanej osoby pośród swoich znajomych; Np. mam tak duże spraw, że nie mam na nic czasu - rzuć wszystko pewnego dnia i zrób tylko to, na co będziesz miał ochotę; co Ci daje to, że jesteś taki zajęty? (sprawdzamy, czy osoba w ogóle chce mieć wolny czas); zaplanuj sobie stały obowiązek odpoczywania np. 1 godz. dziennie i zapisz na liście zadań do wykonania. Np. moi współpracownicy mnie nie lubią podejść do 5 osób i zapytać co ci się we mnie podoba Np. klient boi się zmian ubierz się w strój, którego normalnie nigdy byś nie nałożył; Należy zawsze pamiętać, aby otrzymać zgodę klienta na wykonanie danego zadania. PRZEGLĄD Na początku każdej kolejnej sesji cochingowej powinien odbyć się przegląd rezultatów, jakie osiągnął klient w przerwie między sesjami. Coach powinien zapytać o działania, jakie podjął klient oraz wnioski, jakie z nich wyciągnął. Powinien również sprawdzić wykonanie zadań, które zlecił na poprzedniej sesji. Ten element, mimo iż nie zawiera się bezpośrednio w Modelu GROW jest konieczny dla uchwycenia postępów, jakie robi klient oraz upewnienia się, czy cały proces coachingowy podąża we właściwym kierunku. W tym kroku: Sprawdź rezultaty Zastanów się, wyciągnij wnioski Rozpoznaj i wzmocnij zmiany, które przynoszą więcej możliwości Wróć do dążenia i ponownie się zaangażuj. W czasie sprawdzania aktualności dążenia i ponownego angażowania się w przedsięwzięcie pamiętaj, żeby wracać tylko do tego etapu, który jest konieczny. Jeśli potrzebujesz przeorganizować plan, wtedy wróć do tego kroku. Jeśli potrzebujesz cofnąć i sprawdzić rzeczywistość, zrób to. 46

47 Przykładowe pytania Jakie były rezultaty? Co się stało? Czego się dowiedziałeś o tym projekcie? Co się zmienia? Co teraz wiesz? Co zrobisz inaczej? Jakie przekonania się zmieniły? Jak się teraz czujesz? 25 Pamiętaj, że jesteś coachem a nie nauczycielem, który sprawdza poziom przyswojenia wiedzy i umiejętności. Nie jesteś od osądzania czy oceny! Zadajesz pytania aby klient mógł nauczyć się czegoś więcej o sobie oraz swoim sposobie działania, bądź niedziałania. Zadajesz pytania o przegląd nie po to, aby sprawdzić klienta, ale po to, aby sprawdzić jak klient sobie poradził z wyzwaniem oraz co z tego doświadczenia wyniósł. Na tym etapie bardzo uważaj na sposób, w jaki zadajesz pytania. Klient musi czuć twoje pozytywne intencje oraz chęć wsparcia. Szczególnie na tym etapie unikaj rozpoczynania pytań od słowa dlaczego. Jeśli klient nie wykonał jakiegoś umówionego zadania, po zadaniu pytania Dlaczego tego nie zrobiłeś?, zacznie się tłumaczyć i szukać usprawiedliwień. A nie o to chodzi! Twoim celem jest uświadomienie klienta o mechanizmach, które przeszkadzają mu w realizacji zadań, a nie ukaranie za ich nie wykonanie. Ma on dostrzec bariery, które go hamują a nie czuć się winnym. Powinien wyciągnąć z porażek konstruktywne wnioski i zastosować je kolejnym razem w praktyce. ROZWIJANIE KOMPETENCJI OSOBISTYCH Terapeuta w roli opiekuna pracuje z osoba chorująca psychicznie aby pomóc jej zrealizować cel związany z aktywizacją społeczną oraz edukacyjną/zawodową. Aby jednak osiągnąć cel wyznaczony na etapie Projektowania osoba chorująca będzie musiała rozwijać w sobie poszczególne kompetencje: osobiste, społeczne oraz zawodowe. Na kolejnych stronach opracowania zawarto ćwiczenia wspierające dany zestaw kompetencji. Mimo, iż rozmowa coachingowa opiera się głównie o zadawanie pytań, w przypadku tak młodych ludzi może się to okazać niewystarczające. Proponuje się stosowanie narzędzi rozwijających poszczególne kompetencje w przypadku, kiedy opiekun zauważy taką konieczność. Należy wtedy wybrać odpowiednie narzędzie i zastosować je na sesji indywidualnej. 25 Podręcznik CoachWise, str. 29, 47

48 UMIEJĘTNOŚCI OSOBISTE Umiejętności osobiste 26 - intrapersonalne to znajomość siebie samego. Jeśli siebie nie poznasz, swoich mocnych i słabych stron, swojego organizmu, psychiki, duchowości jak możesz sobą kierować? Rozróżnij to co niezmienne, z czym musisz żyć od tego co możesz zmienić, nad czym musisz pracować. Musisz wiedzieć jak sobą zarządzać, jak się motywować, mobilizować, jak się oceniać. SAMOŚWIADOMOŚĆ Świadomość emocjonalna Poprawna samoocena KOMPETENCJE OSOBISTE SAMOREGULACJA Samokontrola Uczciwość i sumienność Dążenie do osiągnięć MOTYWACJA Zaangażowanie Indywidualne motywatory SAMOŚWIADOMOŚĆ Samoświadomość to wiedza o tym, co odczuwamy w danej chwili, oraz wykorzystanie tych uczuć dla kierowania naszym procesem decyzyjnym; realistyczna ocena naszych zdolności i dobrze uzasadniona wiara w swoje możliwości. Samoświadomość jest czymś w rodzaju wewnętrznego barometru, który wskazuje, czy to, co robimy (albo mamy zamiar zrobić), jest tego warte. Ostatecznego i precyzyjnego odczytu wskazań tego barometru dostarczają uczucia. Jeśli między uznawaną przez nas wartością a tym, co robimy, istnieje różnica lub sprzeczność, to rezultatem będzie złe samopoczucie, objawiające się uczuciem wstydu lub poczuciem winy, dużymi wątpliwościami albo zastanawianiem się, czy postąpiliśmy właściwie, skrupułami albo wyrzutami sumieniami, i temu podobnymi przykrymi stanami emocjonalnymi. Działa ono jak emocjonalna kłoda u nogi, rozbudzając uczucia, które mogą osłabiać, a nawet niweczyć, nasze wysiłki. 26 D. Goleman, Inteligencja emocjonalna, Warszawa

49 Świadomość emocjonalna, czyli umiejętność rozpoznawania jak nasze emocje wpływają na naszą pracę (szerzej: zachowanie) oraz są wykorzystywane w podejmowaniu decyzji; świadomość emocjonalna to rozpoznawanie własnych emocji i ich skutków. Osoby posiadające tą kompetencją wiedzą, jakie odczuwają emocje i dlaczego je odczuwają zdają sobie sprawę ze związków między swoimi uczuciami a tym, co myślą, robią i mówią. zdają sobie sprawę z tego, jak ich uczucia wpływają na ich zachowanie mają świadomość swoich wartości i celów i kierują się nią Poprawna samoocena, czyli bezstronne wyczucie naszych osobistych zalet i ograniczeń, jasny obraz tego, co musimy poprawić oraz umiejętność uczenia się na doświadczeniach; poprawna samoocena to poznanie własnego bogactwa wewnętrznego, zdolności i ograniczeń. Osoby posiadające tą kompetencją są: świadome swoich silnych i słabych stron skłonne do refleksji i chętne do wyciągania wniosków ze swoich doświadczeń otwarte na szczere uwagi, gotowe przyjąć inny punkt widzenia, stale uczyć się i rozwijać zdolne do spojrzenia na siebie z humorem i dystansem Wiara w siebie, czyli odwaga, która bierze się z niezłomnego przekonania o naszych zdolnościach, umiejętnościach, wartościach i celach; wiara w siebie to silne poczucie własnej wartości i świadomość swoich możliwości i umiejętności Osoby z tą kompetencją: prezentują się pewnie; mają prezencję potrafią wyrażać niepopularne poglądy i nawet w osamotnieniu bronić tego, co uważają za słuszne, są zdecydowane, umieją podejmować dobre decyzje mimo braku pewności i nacisków ze strony innych osób lub okoliczności SAMOREGULACJA Samoregulacja to panowanie nad emocjami, aby zamiast utrudniać nam wykonanie bieżącego zadania, ułatwiały (przystosowanie plus innowacja) to; sumienność i umiejętność odłożenia nagrody na później, po to, by zająć się osiągnięciem wyznaczonego celu; szybkie dochodzenie do siebie po kłopotach emocjonalnych. Samoregulacja to radzenie sobie z impulsami oraz nieprzyjemnymi uczuciami zależy od współdziałania ośrodków emocjonalnych i znajdujących się w płatach czołowych ośrodków decyzyjnych. Te dwie naczelne umiejętności panowanie nad impulsami i opanowywanie zdenerwowania i przygnębienia są rdzeniem kompetencji emocjonalnych. Samokontrola, czyli skuteczne radzenie sobie z gwałtownymi emocjami i impulsami. 49

50 Osoby o tej kompetencją: dobrze sobie radzą z grożącymi nagłymi wybuchami uczuć i niepokoju oraz przygnębiającymi emocjami zachowują spokój i pozytywne nastawienie, nie upadają na duchu nawet w najtrudniejszych chwilach zachowują zdolność jasnego myślenia i koncentracji mimo wywieranej na nie presji. Spolegliwość i sumienność, czyli wykazywania się uczciwością i prawością oraz odpowiedzialność i skrupulatność w wykonywaniu swoich obowiązków; uczciwe postępowanie i przyjmowanie odpowiedzialności za swoje działania. Osoby o tej kompetencji: Postępują etycznie i są bez zarzutu Budzą zaufanie dzięki temu, że można na nich polegać Przyznają się do własnych błędów i potępiają nieetyczne zachowania innych Zajmują twarde, pryncypialne stanowisko, nawet jeśli nie cieszy się ono poparciem Wykonują swoje zadania i wywiązują się z zobowiązań Uważają, że sami są odpowiedzialni za osiągania swoich rezultatów Są zorganizowani i wykonują swoją pracę starannie. Przystosowalność i innowacyjność, czyli elastyczność przy dostosowaniu się do zmian i podejmowania wyzwań; otwartość na nowatorskie pomysły oraz elastyczność w dostosowaniu się do zmian. Osoby o tej kompetencji: Dobrze sobie radzą z różnorodnymi wymaganiami zmieniającymi się priorytetami i szybkimi zmianami Dostosowują swoje reakcje i taktykę do zmiennych okoliczności Dostosowują swój sposób widzenia do wydarzeń Poszukują świeżych pomysłów z różnych źródeł Rozważają oryginalne rozwiązania problemów Występują z nowymi pomysłami Obierają nowe punkty widzenia i podejmują nowe ryzyko MOTYWACJA Chcąc spojrzeć na motywację z właściwej perspektywy należy odróżnić motywację poprzez nastawienie (attitude motivation) od motywacji poprzez zachętę (incentive motivation). 50

51 Motywacja poprzez nastawienie Oznacza to, w jaki sposób ludzie myślą i czują. Oznacza ich poczucie pewności siebie, wiarę w siebie, nastawienie do życia - bez względu na to, czy jest pozytywne, czy negatywne. Oznacza ich odczucia dotyczące przyszłości i ich sposoby reagowania na przeszłość. Każdy z nas od czasu do czasu musi upewnić się, czy ma właściwe nastawienie. Motywacja poprzez zachętę Występuje wtedy, gdy dana osoba lub zespół czerpią korzyści z określonego działania. Można to podsumować następująco: Zrób jedno, a dostaniesz drugie". Bardzo ważne jest zrozumienie różnicy pomiędzy tymi dwoma rodzajami motywacji oraz zaakceptowanie faktu, że obie są skuteczne, o ile tylko zostaną zastosowane w praktyce. Dążenie do osiągnięć, czyli starania o lepsze wyniki albo spełnienie kryteriów doskonałości. Osoby, które posiadają tę kompetencję: Są nastawione na osiąganie dobrych wyników i usilnie dążą do osiągnięcia swoich celów oraz sprostania kryteriom, które sobie wyznaczają. Ustanawiają sobie trudne cele i podejmują starania obliczone ryzykiem Poszukują informacji, która zmniejsza do minimum niepewność oraz znajdują sposoby lepszego wykonania swoich zadań Uczą się, jak podnosić jakość swojego działania Zaangażowanie, czyli przyjęcie celów i wizji grupy lub organizacji za swoje. Osoby, które posiadają tę kompetencję: Chętnie poświęcają swoje przyjemności dla celów grupy Znajdują poczucie celu w dążeniu do tego, do czego dąży cała grupa Przy podejmowaniu decyzji i dokonywaniu wyboru kierują się głównie wartościami grupy Wyszukują okazje umożliwiające grupie spełnienie misji. Inicjatywa i optymizm, kompetencje bliźniacze, które mobilizują nas do wykorzystywania szans i pozwalają na łatwe radzenie sobie z trudnościami i niepowodzeniami; wykazywanie się aktywnością wyprzedzającą i wytrwałością. Osoby, które posiadają tę kompetencję: Gotowi są wykorzystywać każdą nadarzającą się szansę Dążą do osiągnięcia celów przekraczających to, czego się od nich wymaga lub oczekuje Walczą z oporem biurokracji i naginają przepisy, kiedy jest to konieczne do wykonania zadania Mobilizują innych dzięki swojej przedsiębiorczości i niezwykłym staraniom sprostania wyzwaniom 51

52 Nie ustają w dążeniu do celu mimo przeszkód i niepowodzeń Działają raczej z nadzieją na sukces niż strachem przed porażką Postrzegają niepowodzenia raczej jako wynik okoliczności nad którymi można zapanować, niż jako skutek własnej wady czy nieporadności. Powyższe opisy wyraźnie wskazują kierunek rozwoju kompetencji osobistych. Poszczególne składowe kompetencji opisują zachowania osób, które posiadają poszczególne umiejętności. Opiekun powinien zapoznać się szczegółowo z opisami, aby rozpoznać, jakie braki w kompetencjach posiada podopieczny i przepracować z nim dany obszar. W razie potrzeby może wykorzystać poniższe ćwiczenia. Zestawienie ćwiczeń rozwijające umiejętności w obszarze kompetencji osobistych. Ćwiczenie: Góra Postaw Instrukcja dla opiekuna: Amerykański lekarz i psycholog Franklin Ernst, analizując interakcje między ludźmi, wyróżnił 4 podstawowe postawy życiowe. Kształtują się one najczęściej w dzieciństwie, dlatego np. dziecko, które było często krytykowane ma duże szanse na reagowanie zgodnie z postawą I; natomiast dziecko, które jest ciągle chwalone i wychowywane w przekonaniu, że jego potrzeby są najważniejsze, często w życiu przyjmuje postawę IV. (patrz rysunek z buźkami ). Przeanalizuj zapisy pod rysunkiem dla lepszej orientacji w zagadnieniu. Przebieg ćwiczenia: Poproś podopiecznego o przyjrzenie się rysunkowi z ludzikami na górze. To metaforyczna ilustracja postaw, jakie ludzie przyjmują w trudnych sytuacjach. 52

53 Niech podopieczny zaznaczy oddzielnymi oznaczeniami 3 kategorie ludzików : Ludziki, które lubię, podoba mi się ich postawa. Ludziki, których nie lubię, nie podoba mi się ich postawa Ludzik lub ludziki, którymi ja jestem najczęściej Porozmawiajcie chwilę o wskazaniach podopiecznego. Zadawaj pytania aby zrozumieć jakie postawy popiera, a jakie neguje podopieczny. Zwróć również uwagę, jak postrzega siebie. Poproś, aby podopieczny zaznaczył na rysunku postawy osób, które są w jego najbliższym otoczeniu łącznie z tobą, jako opiekunem. Niech napisze imiona osób przy poszczególnych ludzikach. Następnie porozmawiajcie o konsekwencjach przyjmowania różnych postaw oczywiście z naciskiem na te, które wybrał podopieczny. Które z tych postaw sprzyjają sukcesowi w życiu? Które z nich są gwarancją na porażkę? Jakie są możliwości zmiany postaw? Co można zrobić, aby mieć dobre postawy? 53

54 54

55 Ćwiczenie: 6 Dzbanów Instrukcja dla opiekuna: Ćwiczenie pomaga wzmocnić poczucie wartości i zachęca do rozwijania mocnych stron swojej osobowości. Do tego ćwiczenia użyj formularza złączonego do ćwiczenia. Każdy z nich 6 dzbanów oznacza jedną zaletę, którą wpisuje się pod danym naczyniem. Niech podopieczny sam spróbuje nazwać swoje mocne strony. Jeśli będzie miał z tym problem, pomóż pytaniami oraz przykładami zachowań, w których były widoczne jego zalety. Poproś beneficjenta, aby zamalował taką część dzbanka, która odzwierciedla stopień posiadania danej cechy. Następnie porozmawiajcie o tym, jak mógłby zwiększyć poziom danej cechy. Napiszcie na kartce konkretne czynności, które będzie wykonywał w celu wzmocnienia swoich silnych stron. Podziękuj za ćwiczenie i zaangażowanie podopiecznego. 55

56 56

57 Ćwiczenie: Moje nawyki Instrukcja dla opiekuna: Ćwiczenie wymaga posiadania przez podopiecznego jasno określonych celów. Aby osiągnąć swoje dążenia trzeba zapłacić odpowiednią cenę. Zwykle dotyczy ona pożegnania się z naszymi destrukcyjnymi nawykami. Praca nad nawykami polega za zamianie destrukcyjnych przyzwyczajeń na te, które nam służą. To ćwiczenie temu służy. Przebieg ćwiczenia: Poproś o przypomnienie celu, który jest dla podopiecznego ważny i możliwy do relacji w okresie do roku. Porozmawiajcie o nawykach beneficjenta jakie jego zdaniem nawyki mogą mu przeszkodzić w osiągnięciu celu? Następnie wręcz podopiecznemu formularz dołączony do ćwiczenia z prośbą o jego wypełnienie. Porozmawiajcie o tym, co napisał podopieczny. Zapytaj, od kiedy zamierza zamienić jeden nawyk na drugi? Przypomnij podopiecznemu, że latami budował stare przyzwyczajenia i musi być cierpliwy przy ich zmianie. Przypomnij dlaczego warto się przemęczyć mówiąc o celu beneficjenta oraz zapisach pod tabelą. Podziękuj za ćwiczenie i pochwal podopiecznego za otwartość. NAWYKI UTRUDNIAJĄCE OSIĄGNIĘCIE CELU (reakcje, zachowanie, sposób myślenia, sposób działania itd.) NAWYKI POMAGAJĄCE OSIĄGNĄĆ CEL (reakcje, zachowanie, sposób myślenia, sposób działania itd.) 57

58 Jakie będą konsekwencje nie wprowadzenia zmian? Jakie będą korzyści wynikające z wprowadzenia zmian? 58

59 Ćwiczenie: Samodyscyplina Instrukcja dla opiekuna: Ćwiczenie 27 pozwala zdiagnozować, czy beneficjent ma skłonność do zwlekania z wykonaniem zdania oraz orzec na ile jest w stanie zwalczyć dany nawyk i przeanalizować główne czynniki warunkujące odkładanie spraw na później u beneficjenta. Cel: Rozpoznanie i ocena: Pewności siebie, wiary w możliwość wykonania zadania Stopnia ważności danego celu dla beneficjenta Atrakcyjności nagrody dla danej osoby (nagrody natychmiastowe/ profity w przyszłości) Indywidualnych rozpraszaczy, czynników odciągających od działania Forma pracy: Analiza i ocena stwierdzeń za pomocą arkusza oraz rozmowy. Potrzebne materiały: Arkusz ze stwierdzeniami i miejscem na ocenę stwierdzenia. Czas trwania: około 30 min. Wskazówki dla prowadzącego: 1. Poproś osobę poddawaną diagnozie o ocenę każdego ze stwierdzeń. Daj na to tyle czasu, ile potrzebne jest beneficjentowi. 2. Porozmawiaj z beneficjentem na temat problemów, jakie sprawiają mu omawiane w stwierdzeniach zagadnienia. 3. Poproś beneficjenta o jego własną ocenę poszczególnych aspektów wpływających na wykonywanie, bądź też nie zadania w wyznaczonym czasie. Diagnozę ułatwi zaznaczenie na dziesięcio-stopniowej skali nasilenie występowania konkretnego wskaźnika u beneficjenta. 4. Takie aspekty jak: Pewność siebie oraz Istotność celu wspierają beneficjenta w walce ze zwlekaniem. Pozostałe zaś (Niska atrakcyjność odległych nagród oraz Uleganie tzw. pożeraczom czasu ) stanowić będą przeszkody, jakie stoją przed podopiecznym w momencie konieczności realizacji celu w terminie. 5. Przeanalizuj uzyskany wynik wraz z beneficjentem. Zapytaj, czy rozpoznaje on elementy wspierające jego samodyscyplinę oraz terminowość oraz te, które utrudniają mu realizację zadań w terminie. Wyciągnijcie wspólne wnioski. Nad czym beneficjent musi popracować? Jakie dobre nawyki powinien on wspierać i rozwijać? 27 P.Steel, Badania nad Zwlekaniem w Uniwesity of Calgary( w: Coaching nr 2/2010) 59

60 SKALA OCENY SAMODYSCYPLINY 28 MATERIAŁ DLA BADANEGO ARKUSZ ZE STWIERDZENIAMI: Odpowiedz na poniższe pytania. Oceń swoją odpowiedź w skali od 1-10 (gdzie 1, to: pasuje do mnie w najniższym stopniu, a 10 to: pasuje do mnie w najwyższym stopniu). 1. Jestem pewny siebie. Wierzę w to, że potrafię osiągnąć sukces. (1-10) Zawsze pamiętam o ważności mojego celu. Umiem określić, na ile cel jest dla mnie ważny. Umiem sprawić, by praca była przyjemnością. (1-10) Mam poczucie atrakcyjności nagród odległych w czasie. Cechuje mnie wytrwałość w dążeniu do celu. Nie zniechęcam się szybko. (1-10) Potrafię powstrzymać się od ulegania pożeraczom czasu typu: portale społecznościowe, zbędne rozmowy, telewizja itp.). Konstruktywnie wykorzystuję swój czas. (1-10) Opracowane: M. Kobryn, na podstawie badań Piers-a Steel-a ( z 2006 r.) 60

61 Klucz interpretacji wyników: 1. Ocena dla stwierdzenia nr 1: Ocena ta warunkuje: odwagę, która bierze się z niezłomnego przekonania o naszych zdolnościach, umiejętnościach, wartościach i celach; wiara w siebie to silne poczucie własnej wartości i świadomość swoich możliwości i umiejętności. Jest sprzymierzeńcem samodyscypliny. 2. Ocena dla stwierdzenia nr 2: Ocena ta warunkuje: poczucie sensu i celu w życiu, to świadomość tego, co jest dla danej osoby w życiu najważniejsze. Taka istota dążeń człowieka daje mu energię i motywację do działania. Pozwala wyznaczać sobie ambitne cele, rozumieć czego pragnie oraz czuć się dobrze podczas pracy nad osiągnięciem spełnienia 29. Jest sprzymierzeńcem samodyscypliny. 3. Ocena dla stwierdzenia nr 3: Ocena ta warunkuje: dużą wytrwałość w dążeniu do celu, wysoka oznacza umiejętność utrzymywania motywacji warunkowaną chęcią realizacji zadania. Skutkuje to dużą aktywnością i chęcią do podejmowania ambitnych celów, zwłaszcza tych długoterminowych, z odległą perspektywą konkretnych profitów. Wysoka ocena w punkcie nr 3 sprzyja utrzymywaniu samodyscypliny. 4. Ocena dla stwierdzenia nr 4: Ocena ta warunkuje: skłonność do dobrego planowania własnego czasu / sprawnego zarządzania sobą czasie. Wysoka ocena w tym punkcie wskazuje na umiejętność efektywnego i konstruktywnego działania. Osoba z wysokim wynikiem w punkcie nr 4 nie ulega rozproszeniu i nie marnuje czasu podczas pracy. 29 J.B. Attwood i C. Attwood, Żyj z pasją, Warszawa

62 ROZWIJANIE KOMPETENCJI SPOŁECZNYCH Umiejętności interpersonalne 30 to wiedza o innych. Musisz wiedzieć, czy inni są Twoimi rywalami czy sprzymierzeńcami, jak zmienić rywala w sojusznika, jak żyć z ludźmi i między ludźmi, jak negocjować, jak być asertywnym, jak innymi kierować, motywować ich, jak nimi zarządzać. KOMPETENCJE SPOŁECZNE EMPATIA Rozumienie innych Odpowiadanie na potrzeby innych Nastawianie UMIEJĘTNOŚCI SPOŁECZNE Współpraca Porozumienie EMPATIA Empatia to wyczuwanie uczuć innych osób, umiejętność spojrzenia na sytuację z ich punktu widzenia, tworzenie i podtrzymywanie więzi porozumienia z nimi. Pierwsze lekcje empatii ludzie pobierają w okresie niemowlęcym, kiedy matka czy ojciec trzymają dzieci na rękach. Te podstawowe więzi emocjonalne tworzą podstawę do uczenia się, jak i współdziałania z grupą i być przez nią mile widzianym. Stopień, w jakim opanujemy emocjonalne abecadło określa stopień naszej kompetencji społecznej. Z powodu różnic między ludźmi w stopniu opanowania podstawowych umiejętności składających się na świadomość społeczną istnieją również odpowiadające im różnice w kompetencjach przydatnych w miejscu pracy, a nadbudowujących się na empatii. Empatia jest umiejętnością będącą fundamentem dla wszystkich kompetencji ważnych w relacjach międzyludzkich. Rozumienie innych to wyczuwanie uczuć i punktów widzenia innych osób oraz aktywne zainteresowanie ich troskami, niepokojami i zmartwieniami. Osoby, które posiadają tę kompetencję: Są wyczulone na sygnały emocjonalne i umieją dobrze słuchać innych Wykazują się wrażliwością na sprawy innych i zrozumieniem ich punktu widzenia Pomagają innym, opierając się na zrozumieniu ich potrzeb i uczuć. 30 D. Goleman, Inteligencja emocjonalna, Warszawa

63 Nastawienie usługowe to uprzedzanie, rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb osób będących z nami w relacji. Osoby, które posiadają tę kompetencję: Rozumieją potrzeby osób bliskich (partnerów, przyjaciół) lub osób związanych z nimi zawodowo (pracodawcy, klienci) i dostosowują do nich swoje wsparcie lub/i usługi Szukają sposobów na zwiększenie zadowolenia osób ważnych w życiu osobistym i zawodowym aby chcieli utrzymywać relacje Chętnie z własnej inicjatywny proponują pomoc Potrafią dostrzec punkt widzenia osób obecnych w życiu osobistym i zawodowym oraz kierować się nim w działaniu. Wspieranie różnorodności polega na tworzeniu i podtrzymywaniu szans na osiągnięcia, dzięki dostrzeganiu oraz wykorzystywaniu różnych typów ludzi. Osoby, które posiadają tę kompetencję: Szanują ludzi z różnych środowisk i odnoszą się do nich z pełną kulturą osobistą oraz ogładą Rozumieją odmienne światopoglądy i są wrażliwi na różnice grupowe Postrzegają różnorodność jako szansę i wspierają tworzenie środowiska, w którym mogą współdziałać różni ludzie Występują przeciwko uprzedzeniom i nietolerancji. UMIEJĘTNOŚCI SPOŁECZNE Każdy z nas, z dobrym czy złym skutkiem wkracza na terytorium emocjonalne osoby, z którą pozostaje w kontaktach; stale wzbudzamy w innych jakieś stany emocjonalne, podobnie jak oni u nas. Fakt ten jest ważnym argumentem przeciwko niczym nieskrępowanemu wyrażaniu emocji w organizacji, w której się funkcjonujemy. Z drugiej strony, nasze pozytywne uczucia w stosunku do organizacji opierają się w znacznym stopniu na tym, jakie uczucia wzbudzają w nas osoby będące jej częścią. Pokaz emocji przypomina w istocie teatr. Każdy z nas posiada kulisy, ukrytą strefę, w której odczuwa emocje, i scenę, na której przedstawia te z nich, które zdecyduje się ujawnić. Ten podział na prywatne i publiczne życie emocjonalne odpowiada podziałowi na sklep i biuro na jego zapleczu. Najczęściej pokaz uczuć jest starannie wyreżyserowany, kiedy odbiorcą tego widowiska jest klient, natomiast na zapleczu mniej dbamy o to, by dobrze wypaść. Umiejętności społeczne, w podstawowym sensie tego terminu, sprowadzają się do kierowania emocjami innej osoby i leżą u podstaw poniższych kompetencji: wpływanie na innych, porozumienie, łagodzenie konfliktów, przewodzenie, katalizowanie zmian. Szereg badań i analiz jednoznacznie wskazuje, iż kluczowe znaczenie dla jakości pracy grupy mają umiejętności interpersonalne i zdolności poszczególnych jej członków. Czynnik ludzi odgrywa 63

64 niezmiennie największą rolę w jakości pracy grupowej kluczowe są stosunki między członkami zespołu oraz między zespołem a osobami spoza niewiele umiejętności najlepszych członków organizacji czy grupy opiera się na fundamentalnych ludzkich zdolnościach koordynacji społecznej: tworzenia więzi, współpracy i współdziałania oraz umiejętności zespołowych. Wpływanie na innych, czyli opanowanie metod skutecznego przekonywania. Osoby, które posiadają tę kompetencję: Potrafią pozyskiwać sobie innych Dostosowują przekaz do słuchacza Wykorzystują złożone strategie, takie jak uzyskiwanie wsparcia od osób pośrednich, dla uzyskania zgody i wsparcia. Aranżują dramatyczne wydarzenia, aby skutecznie zwrócić na coś uwagę. Porozumienie, rozumiane jako wysyłanie jasnych i przekonujących przekazów. Osoby posiadające tę kompetencję: Chętnie idą na ustępstwa, rejestrując sygnały emocjonalne i dostosowując do nich swoje komunikaty Mówią o trudnych sprawach wprost, nie rozmywają przekazu Uważnie słuchają, szukają wzajemnego zrozumienia i z chęcią dzielą się z innymi pełnymi informacjami Zachęcają do otwartości w kontaktach wzajemnych i przyjmują zarówno dobre, jak i złe wieści. Łagodzenie konfliktów, polegające na pośredniczeniu w sporach i rozwiązywaniu ich. Osoby, które posiadają tę kompetencję: Podchodzą do osób z trudnym charakterem i do napiętych sytuacji dyplomatycznie i z taktem Zauważają sytuacje będące potencjalnymi źródłami konfliktów, otwarcie przedstawiają nieporozumienia i pomagają je wyjaśnić Zachęcają do dyskusji i otwartej wymiany poglądów Proponują rozwiązania do przyjęcia dla obu stron. 64

65 Powyższe opisy wyraźnie wskazują kierunek rozwoju kompetencji społecznych. Poszczególne składowe kompetencji opisują zachowania osób, które posiadają poszczególne umiejętności. Opiekun powinien zapoznać się szczegółowo z opisami, aby rozpoznać, jakie braki w kompetencjach posiada podopieczny i przepracować z nim dany obszar. W razie potrzeby może wykorzystać poniższe ćwiczenia. Zestawienie ćwiczeń rozwijające umiejętności w obszarze kompetencji osobistych. 65

66 Ćwiczenie: 4 Rodzaje uszu Wprowadzenie do ćwiczenia: Ćwiczenie oparte jest o koncepcję czteropoziomowego odbierania komunikatów autorstwa F.S. von Thun i służy rozwijaniu w podopieczny, zrozumienia oraz uważności na innych, która konieczna jest do budowania satysfakcjonujących relacji. Kontakty międzyludzkie to przede wszystkim nieustające procesy komunikacyjne, które zaspokajają nam nasze różnorakie potrzeby. Porozumiewanie się to czynność wykonywana razem z innymi, a nie tylko dla siebie, dlatego tak dużo mówi się o komunikacji w kontekście efektywnych kontaktów międzyludzkich. Komunikaty odbieramy czteroetapowo oraz czteropłaszczyznowo. Autor tej koncepcji F.S. von Thun określa umiejętnością słyszenia czworgiem uszu. Niestety najczęściej miewamy tendencje do słuchania tylko wybranymi płaszczyznami, natomiast to którymi, zależy od tego kto i w jakiej sytuacji się z nami komunikuje. Stąd dość często interpretacja jest inna niż intencja, ponieważ nie zawsze każda ze stron wyczulona jest na ten sam poziom komunikatu. F.S. von Thun w swojej teorii określił na co konkretnie zwracamy uwagę włączając słuchanie kolejnymi uszami. Co zatem słyszymy 31? Ucho rzeczowe odbiorca skupia się na faktach, zadaje rzeczowe pytania, ustala, sprawdza, poprawia. Ponadto, aby lepiej zrozumieć, doprecyzować wypowiedź często zadaje pytania o to jakie są dane, liczby, o co konkretnie chodzi, czego dotyczy przekaz, o czym jest mowa. Nie rzadko takie pytania stawia również sobie, a nie tylko nadawcy komunikatu. Ucho apelu na tym poziomie odbiorca koncentruje się na życzeniach, czyta między wierszami, często traci wtedy własny punkt widzenia, może czuć się zdominowany. Wewnętrzne pytania jakie się tutaj mogą pojawiać odnoszą się głównie do wspomnianych oczekiwań czyli: czego on ode mnie chce?, co powinienem zrobić?, co powinienem czuć?, co powinienem myśleć?, jak powinienem się zachowywać?, jak powinienem się zmienić? Jest to ucho najbardziej wrażliwe na naciski. Ucho ujawniania siebie nastawione diagnostycznie, skupia uwagę odbiorcy na komunikacie ja swojego partnera i reaguje na nie. Osoba i sprawy odbiorcy schodzą na dalszy plan. Odbiorca docieka jakie uczucia i motywy kryją się za konkretnymi słowami, jednocześnie zadając sobie wewnętrzne pytania w rodzaju: Kim on jest?, Jakiego języka używa?, Czy jest interesujący?, Czy jest kompetentny? Niebezpieczna może być tu ocena nadawcy komunikatu, dokonana na podstawie schematów myślowych odbiorcy. Ucho relacji tutaj odbiorca jest wyczulony na sposób w jaki nadawca się do niego zwraca, jak wyraża to, co o nim myśli. Jego postawa wobec odbiorcy odpowiada za to, czy czuje się on w jego obecności akceptowany i w pełni wartościowy, czy też odrzucony, lekceważony i traktowany niepoważnie. W związku z tym rodzą się podobne wewnętrzne pytania: Jak on się do mnie 31 Opracowanie: Joanna Nicewicz, Majka Król-Fijewska 66

67 odnosi? Co o mnie myśli? Kim dla mnie jest?, Czy czuję się z nim dobrze? Ze względu na duży wpływ na relacje tego co usłyszymy tym uchem, często nazywane jest też uchem drażliwym Instrukcja dla opiekuna: Poproś wychowanka o wykonanie krótkiego testu psychozabawy załączonego do ćwiczenia. Podliczcie wyniki. Następnie opowiedz podopiecznemu koncepcji 4 uszu von Thuna. Postaraj się, aby dobrze cie zrozumiał jest to konieczne do kolejnego etapu ćwiczenia. Porozmawiajcie również o wynikach testu czy chorujący zgadza się z tym, co mu w nim wyszło znając teorię? Jakie ma w związku z tym odczucia i myśli? Podsumuj ćwiczenie mówiąc, że każdy z nas ma ulubioną warstwę, którą słucha. Nie wsłuchiwanie się we wszystkie warstwy komunikacyjne spłyca komunikat i utrudnia właściwe porozumienie się. Podziękuj za ćwiczenie i zaangażowanie podopiecznego. 67

68 KOMUNIKACYJNE USZY VON THUNA 32 - materiał dla podopiecznego Która z odpowiedzi jest Ci najbliższa? Dyrektor mówi do ubierającego się pracownika: - Pan wychodzi. a) Niestety nie mogę zostać! b) Wczoraj pracowałem po godzinach! Chyba mam prawo do odpoczynku! c) Widzę, że jest Pan zdziwiony. d) Tak, właśnie się ubieram. Córka mówi do matki, która przygotowała sobie kanapkę: - Ta kanapka ma 500 cal. a) Wiem, że martwisz się o moje zdrowie. b) Wiem, ale i tak ją zjem. c) Uważasz, że jestem za gruba? d) Masz rację. Czytałam o tym. Chłopak zaprasza dziewczynę przez telefon do kina. Dziewczyna mówi: - Jak długo będzie trwał ten film? a) 125 minut. b) A co, boisz się, że nie wytrzymasz tak długo w moim towarzystwie? c) Dlaczego pytasz? Nie lubisz długich filmów? d) Jest dość długi, ale odwiozę Cię do domu. Żona wchodząc do domu mówi: - Jestem dzisiaj okropnie zmęczona. a) A myślisz, że ja to nie jestem zmęczony jak wracam z pracy? b) Pracowałaś dzisiaj wyjątkowo długo. c) Ok. To ja dziś zrobię kolację i położę dzieci spać. d) Biedactwo! Musiałaś mieć dziś strasznie ciężki dzień! Pani domu proponuje gościowi kawę. Gość odpowiada: - Nigdy nie piję kawy przed południem. a) Nie ma sprawy. Mam dobrą herbatę. b) Widzę, że dbasz o swoje zdrowie. c) A ja piję codziennie i nie widzę w tym nic złego. d) Aha. Do dwunastej ani trochę kawy. 32 opracowanie: Joanna Nicewicz, Majka Król-Fijewska 68

69 Klucz interpretacji wyników: Jakiego typu odpowiedzi zostały przez Ciebie wybrane? Sprawdź w tabelce. a b c d 1. Ap Rel Us Rze 2. Us Ap Rel Rze 3. Rze Rel Us Ap 4. Rel Rze Ap Us 5. Ap Us Rel Rze Co oznacza Twój wynik? Przewaga odp. Ap oznacza, że jesteś szczególnie wrażliwy/wrażliwa na Ucho Apelowe. Przewaga odp. Us oznacza, że jesteś szczególnie wrażliwy/wrażliwa na Ucho Ujawniania Siebie. Przewaga odp. Rze oznacza, że jesteś szczególnie wrażliwy/wrażliwa na Ucho Rzeczowe. Przewaga odp. Rel oznacza, że jesteś szczególnie wrażliwy/wrażliwa na Ucho Relacyjne. 69

70 Ćwiczenie: Potrzeby innych Instrukcja dla opiekuna: Ćwiczenie pomaga zrozumieć oczekiwania, jakie mają wobec podopiecznego osoby z nim współpracujące. Jego celem jest uwrażliwienie osoby na potrzeby innych. Do tego ćwiczenia użyj formularza złączonego do ćwiczenia. Poroś podopiecznego, aby napisał na formularzu załączonym do ćwiczenia, jaki jego zdaniem potrzeby mają inni, co do wykonywanych przez niego obowiązków. W zależności od sytuacji osobistej podopiecznego wybierz 3 osoby lub kategorie osób, w którymi podopieczny ma relacje, niekoniecznie pozytywne, np.: Wychowawca odpowiadający za wychowanka na co dzień Rodzina podopiecznego Pracodawca/ Potencjalni pracodawcy Znajomi/ Społeczeństwo Lekarz podopiecznego/ Terapeuta Zadawaj beneficjentowi pytania wspierające aby pomóc mu wypełnić tabelkę. Oto przykłady: Dla kogo mógłbyś pracować/ Komu możesz pomagać? Czyje Problemy możesz rozwiązywać? Jak jeszcze możesz odpowiedzieć na potrzeby danej osoby? Co możesz zrobić dodatkowo? Jak realizacja tych zadań pomoże Tobie? Porozmawiajcie o tym, co napisał podopieczny. Zapytaj, w jaki sposób zamierza on pomagać innym? Jak może lepiej odpowiadać na potrzeby najbliższych oraz wychowawców, czy współpracowników? Wspieraj podopiecznego, uświadamiając mu, że jest wiele osób czekających na jego pomoc i współpracę. Uświadom mu, że odpowiadanie na potrzeby innych wspiera realizację jego własnych celów i zamierzeń. Podziękuj za ćwiczenie i pochwal podopiecznego za otwartość. 70

71 Osoba/ Kategoria osób, na rzecz której mogę działać Jakie ma potrzeby? Na jakie oczekiwania chce zareagować? Jak chcę pomóc? Jakie ja mam wymagania wobec siebie? Jak to wpływa na mnie? 71

72 Ćwiczenie: Przekonania o innych Wprowadzenie do ćwiczenia: Przekonania są tym, w co człowiek wierzy głęboko z prawdziwym uczuciem. Stają się one subiektywną rzeczywistością. Nasza wiara tworzy filtr, przez który widzimy świat, nie pozwalamy także, aby żadna informacja, która jest sprzeczna z tym filtrem przedostała się do środka, nawet jeżeli nasz filtr jest całkowicie niezgodny z rzeczywistością. Wierzymy, że to jest prawdziwe i to staje się prawdziwe dla nas 33. Należy zauważyć, że przekonania często nie odnoszą się do obiektywnej rzeczywistości. Mogą więc one stanowić u człowieka zniekształconą wiedzę na temat samego siebie i świata. Część przekonań może stanowić negatywne bariery w radzeniu sobie z codziennymi wyzwaniami. Instrukcja dla opiekuna: Ćwiczenie Diagnoza Przekonań na temat innych pozwala na rozpoznanie negatywnych oraz pozytywnych przekonać beneficjenta dotyczących jego otoczenia. Umożliwia precyzyjną diagnozę wewnętrznych blokad. W tym ćwiczeniu użyj arkusza (Tabela z przekonaniami). Poproś podopiecznego o wypisanie jak największej ilości pozytywnych i negatywnych przekonań na wyznaczone tematy. Upewnij się, że podopieczny rozumie, czy jest negatywne oraz pozytywne przekonanie. Wraz z młodą osobą przeanalizuj odpowiedzi na pytania pod tabelami: Jak wiele negatywnych przekonań ma dana osoba? W czym ją one ograniczają? Jaką barierę stanowią? Czego dotyczą pozytywne przekonania? Jak mogą rozwinąć młodą osobę? Przeanalizuj wraz z osobą chorującą wnioski z ćwiczenia. Dowiedz się nad jakimi przekonaniami chciałby pracować. Oceń, które najbardziej przeszkadzają mu w utrzymaniu aktywności zawodowej/edukacyjnej. Tabela do analizy wniosków zamieszczona jest na końcu dokumentu. Polecenie: Przywołaj do siebie negatywne przekonania na temat otaczających Cię ludzi, które od jakiegoś czasu Ci towarzyszą. Mogą one dotyczyć różnych osób (np. rodzice, nauczyciele, lekarze, znajomi itd.) i dotyczyć wielu sfer życia (np. nauka, praca, życie rodzinne, relacje z innymi itp.). Przykładem negatywnego przekonania mogą być twierdzenia typu: Ludzie są źli., Świat jest okrutny!, Oni mnie okłamują., Moja rodzina mnie wykańcza!, Szef w pracy jest niesprawiedliwy. 33 M. Madejska, Coaching- Podręcznik szkoleniowy, Lublin

73 Odpowiedz na poniższe pytania. Moje Negatywne Przekonania na Temat: Lekarzy/ Terapeutów Rodziny Ludzi (znajomych oraz obcych) Pracy/ Szkoły Mnie samego (samej) 73

74 Następnie przywołaj do siebie pozytywne przekonania, jakie masz na temat tych osób. Przykładem pozytywnego przekonania mogą być twierdzenia typu: Mam dobrą rodzinę., Ufam ludziom., Moja praca może być ciekawa. Itp. Moje Pozytywne Przekonania na Temat: Lekarzy/ Terapeutów Rodziny Ludzi (znajomych oraz obcych) Pracy/ Szkoły Mnie samego (samej) 74

75 Ćwiczenie: Porozumienie obu stron Instrukcja dla opiekuna: Ćwiczenie Porozumienie obu stron pozwala na dokładną analizę sytuacji konfliktowych u podopiecznego oraz zwraca jego uwagę na konstruktywne rozwiązania. W trakcie ćwiczenia osoba uczy się oddzielać fakty warunkujące sytuacje od emocji z nią związanych oraz rozważa możliwe do podjęcia działania. W tym ćwiczeniu użyj arkusza opisującego: fakty dotyczące stacji, emocje podopiecznego z nią związane oraz racje i intencje tak osoby chorującej, jak i przeciwnej strony konfliktu. Poproś podopiecznego aby opisał sytuację konfliktową, w której ostatnio brał udział. Niech będzie to sytuacja, w której ciężko było uzyskać porozumienie, a podopieczny nie jest zadowolony z jej rozwiązania. Zapytaj go jak się wtedy czuł? jakie emocje nim kierowały? Jak się zachowywał? Następnie poproś o uzupełnienie formularza. Wyciągnijcie wspólne wnioski. Jak ta sytuacja mogłaby się potoczyć inaczej? Czy podopieczny zamierza zmienić swoje zachowanie - w jaki sposób? Podziękuj za udział w ćwiczeniu. 75

76 Polecenie: Opisz sytuację konfliktową przez pryzmat następujących aspektów. Fakty dotyczące sytuacji: Odczuwane przeze mnie emocje: Moje racje/ Intencje: Racje/ Intencje strony :przeciwnej: 76

77 Możliwe inne reakcje/ Moje alternatywne zachowania: 77

78 ROZWIJANIE KOMPETENCJI ZAWODOWYCH Kompetencje zawodowe stanowią układ umiejętności, wiadomości i cech psychofizycznych, niezbędnych do wykonywania zestawu zadań wyszczególnionych w opisie zawodu 34 W rozumieniu rynkowym trzeba do powyższego określenia dodać: (często) dodatkowe uprawnienia do pracy na konkretnym stanowisku, wymagające odpowiedniego stażu pracy i/lub dodatkowego szkolenia oraz oczekiwane przez pracodawcę cechy fizyczne i osobowościowe. Razem tworzy to określony zestaw kompetencji do zajmowania określonego stanowiska pracy. KOMPETENCJE ZAWODOWE WYKORZYSTANIE WŁASNYCH ZASOBÓW GOTOWOŚĆ DO DOSKONALENIA WYKORZYSTYWANIE WŁASNYCH ZASOBÓW Wykorzystanie własnych zasobów jest warunkowane ich świadomością. Zasoby, to informacja o różnego rodzaju umiejętnościach, talentach i potencjale danej osoby. Budują one poczucie własnej wartości oraz prawidłową samoocenę. Stanowią podstawę do diagnozy obszarów, w których dane zasoby można wykorzystać. Identyfikacja zasobów jest również informacją motywująca do rozwoju. Rozszerzeni świadomości własnych zasobów oraz drogą do ich wykorzystania może być technika FIES, dzieląca zasoby jednostki na: Fizyczne, Intelektualne, Emocjonalne oraz Społeczne. Poniżej zostały przedstawione przykładowe zasoby: Fizyczne Intelektualne: Emocjonalne: Społeczne: -pieniądze -czas -kondycja fizyczna -sprzęt/ wyposażenie -materiały/ produkty -pojazdy/ nieruchomości Itp. -wiedza -doświadczenia -umiejętności -wyobraźnia -pomysły, koncepcje -rady/ opinie Itp. -optymizm -odwaga -siła -determinacja -wytrwałość -elastyczność -radość -entuzjazm -spokój -współczucie/ empatia -rynki -zwolennicy/ fani -klienci -dostawcy -pracodawcy -mentorzy/ nauczyciele -autorytety/ wzorce -wsparcie -znajomi -sieci 34 Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa

79 Osoby, które posiadają umiejętność wykorzystania własnych zasobów: Znają swoje zasoby, prawidłowo oceniają swoje umiejętności. Potrafią prezentować własne atuty, znajdują szanse na wykorzystanie talentu. Znają obszary wykorzystania tych zasobów w taki sposób, by przynosiły im one wymierne korzyści. Szanują zasoby innych osób oraz potrafią je łączyć i uzupełniać z własnymi. GOTOWOŚĆ DO DOSKONALENIA Gotowość do doskonalenia, to gotowość do zdobywania nowej wiedzy i umiejętności. Jej warunkiem jest znajomość wspomnianych już własnych zasobów, jak również świadomość obszarów, w których jeszcze dana osoba wymaga pracy. Ta kompetencja związana jest również z wyznaczonym sobie celem (obszarem wykorzystania zasobów). Gdy danej osobie przyświeca jasny i atrakcyjny cel, znajduje ona motywację oraz chęci do podjęcia działań mających na celu rozwój i niwelowanie deficytów, dla realizacji własnych ambicji. Gotowość do doskonalenia wiązać będziemy z gotowością do zdobywania nowej wiedzy, umiejętności i postaw, rozumianych w następujący sposób 35 : Wiedza- Znajomość zasad (procedur) nabywania, przekształcania i odzyskiwania informacji w celu rozwiązywania problemów i planowania zachowania. Umiejętności- Zdolność do realizacji złożonych dobrze zorganizowanych wzorców zachowania w sposób płynny i elastyczny zapewniających osiągnięcie jakiegoś celu lub wyniku. Postawy- Wpływają na chęć wykorzystania swojej wiedzy i umiejętności do realizacji celu w sposób zgodny z oczekiwaniami. Uruchamiają mechanizmy odpowiedzialne za rozpoczęcie, ukierunkowanie i podtrzymanie działań. Osoby, które posiadają gotowość do doskonalenia: Znają swoje zasoby oraz deficyty. Pragną poszerzać swoją wiedzę. Chcą zdobywać nowe umiejętności. Prezentują aktywne postawy oparte o ciekawość poznawczą. Mają wspierające w etapie nauki i doskonalenia przekonania. 35 Podręcznik użytkownika przygotowany przez Fundację Obserwatorium Zarządzania przy współpracy z Competency Institute 79

80 W zakresie rozwijania kompetencji zawodowych proponuje się zastosowanie dwóch poniższych narzędzi. Ćwiczenie: 6 dzbanów w zastosowaniu Instrukcja dla opiekuna: Ćwiczenie pomaga znaleźć obszary zastosowania indywidualnych zasobów podopiecznego, przez co wspiera wyznaczanie sobie przez niego ambitnych celu i buduje poczucie własnej wartości w tych aspiracjach. Do tego ćwiczenia użyj formularza złączonego do ćwiczenia. Ponownie każdy z dzbanów symbolizuje wyjątkową zaletę/ zasób beneficjenta. Może on skorzystać tu z wyników ćwiczenia: 6 dzbanów, lub wymyślić nowe zasoby (np. wspierane przez opisywaną wcześniej metodę FIES). Poproś chorującego o podpisanie kolejnych dzbanów przez określenie danego zasobu, zaś w miejscu rzeki niech wpisze on obszar, w którym chciałby dany zasób wykorzystać. Jeśli będzie miał on problem ze zdefiniowaniem obszaru, zadawaj mu pytania typu: Gdzie mógłbyś wykorzystać taki talent/ umiejętność? Komu mogłaby się ta umiejętność przydać? Jakie formy/ organizacje potrzebują pracowników o takim zasobie? Napiszcie na kartce konkretne czynności, które będzie wykonywał w celu wzmocnienia swoich silnych stron oraz jakie kroki podejmie do ich praktycznego wykorzystania. Podziękuj za ćwiczenie i zaangażowanie podopiecznego. Instrukcja dla podopiecznego: Przypomnij sobie efekt ćwiczenia 6 dzbanów. Jakie są Twoje najistotniejsze zasoby? Teraz pomyśl gdzie chciałbyś/ chciałabyś te zasoby wykorzystać. Jaką rzekę te zasoby mogłyby zasilić? Gdzie dane umiejętności / predyspozycje mogą okazać się wyjątkowo przydatne? Do jakiej pracy można je wykorzystać? Podpisz poszczególne dzbany, a w polu obrazującym rzekę wskaż obszar ich zastosowania. 80

81 81

82 Ćwiczenie: Co mam? Czego potrzebuję? Instrukcja dla opiekuna: Ćwiczenie pomaga doprecyzować cel zawodowy, poprzez przypomnienie obszaru wykorzystania zasobów (efekt ćwiczeń 6 dzbanów oraz 6 dzbanów w zastosowaniu) oraz określić występujące jeszcze deficyty beneficjenta. Określa ono gotowość osoby, do podjęcia konkretnych kroków mających umożliwić osiągnięcie celu. Do tego ćwiczenia użyj formularza złączonego do ćwiczenia. Poproś beneficjenta o wypełnienie formularza poprzez odpowiedz na pytania: Co już mam? Jaki już jestem? Czego jeszcze potrzebuję? Co muszę zrobić? Kto może mi w tym pomóc? Jakie przekonania będą mnie w tym wspierać? Co pragnę zrobić? Na co się decyduję? Omówcie wspólnie wnioski z ćwiczenia. Podziękuj za ćwiczenie i zaangażowanie podopiecznego. 82

83 Instrukcja dla podopiecznego: Uzupełnij poniższy schemat określający Twój cel zawodowy oraz kroki, jakie musisz wykonać, by go osiągnąć. Jak Twoje nastawienie oraz chęć rozwoju i uczenia się wpływają na szansę realizacji celu? Co umożliwi mi osiągnięcie celu? Mój cel zawodowy: Co już mam? Jaki/ jaka już jestem?: Czego jeszcze potrzebuję? Kto/ co może mi pomóc?: Jakie przekonania będą mnie w tym wspierać? Jak muszę myśleć?: 83

84 Co muszę zrobić, dla osiągnięcia mojego celu? Na co się decyduję? MOJE OSOBISTE ZOBOWIĄZANIA 84

85 SAMODYSCYPLINA I BUDOWANIE NAWYKÓW Nawyk odkładania działania sprawia, że ludzie tkwią w błędnym kole: zaczynają odczuwać silne emocje, presję, obawiają się porażki, bardziej się starają, dłużej pracują, odczuwają zniechęcenie, tracą motywację i wtedy odkładają działanie na później. Błędne koło rozpoczyna się od presji silnych emocji i kończy się ucieczką w odkładanie działania. Kiedy człowiek tkwi w tym kole, nie ma wyjścia. Nie może nawet bez poczucia winy odczuwać radości ze spędzania wolnego czasu, co przecież przyczynia się do powstawania oryginalnych pomysłów. Nagle każda chwila poświęcona na zabawę, a nawet na przynoszącą większą radość pracę, zaczyna być postrzegana jako unikanie tego, co należy zrobić. Odwlekanie działania staje się częścią tożsamości człowieka, oddziałując negatywnie na sposób myślenia i postrzegania pracy, wolnego czasu, siebie samego i swoich szans na odniesienie sukcesu. Zarządzanie umysłem racjonalnym i emocjonalnym W mózgu każdego człowieka znajdują się dwa niezależne mechanizmy. Pierwszy to system emocjonalny, który kieruje się instynktem, odczuwa ból i przyjemność. Drugi to system racjonalny, zwany również refleksyjnym lub świadomym. To ta część, która roztrząsa, analizuje i spogląda w przyszłość. Nasze emocje są słoniem, a umysł jeźdźcem. Jeździec siedzi na słoniu, trzyma wodze i wygląda na szefa. Kontrola sprawowana przez szefa okazuje się jednak niepewna, gdyż w porównaniu ze słoniem jest on bardzo mały. Gdy jeździec i sześciotonowy słoń się nie zgadzają co do kierunku jazdy, jeździec zawsze przegrywa. Słoń ma miażdżącą przewagę. Słabość słonia, naszej emocjonalnej i instynktownej części jest oczywista: polega na lenistwie i kapryśności. Słoń często woli szybką nagrodę (słodycze) od długofalowej korzyści (szczupła sylwetka). Zwykle wysiłki na rzecz dokonania zmian zawodzą właśnie z winy słonia, gdyż zmiany, do 85

86 których dużymi, wymagają krótkoterminowych poświęceń dla osiągnięcia długofalowych korzyści. Zmiany często się nie udają bo jeździec nie potrafi nakłonić słonia aby szedł ścieżką aż do celu. Charakterystyczny dla słonia głód natychmiastowej nagrody to przeciwieństwo siły jeźdźca, czyli umiejętności patrzenia w odleglejszą przyszłość, planowania, wznoszenia się ponad to, co tu i teraz. Słoń natomiast również posiada ogromną siłę, a jeździec obezwładniające słabości. Słoń nie zawsze jest hamulcem. Jego teren to emocje miłość, współczucie, litość, lojalność. To właśnie słoń przystępuje do działania. Zbliżanie się do celu wymaga energii i pędu słonia. Ta siła to lustrzane odbicie wielkiej słabości jeźdźca: dreptania w miejscu. Jeździec ma skłonność do nadmiernego analizowania i roztrząsania. Każdy, kto chce dokonać zmiany musi uwzględnić obie strony. Jeździec zapewnia plan i wyznacza kierunek, a słoń daje energię. Siła woli czyli samodyscyplina Jeśli jeździec i słoń nie zgadzają się co do kierunku jazdy, pojawia się problem. Jeździec może przez jakiś czas przeforsować swoje zdanie może wystarczająco silnie ciągnąć za wodze, by zmusić słonia do posłuszeństwa (właśnie to robimy używając siły woli). Jeździec nie jest jednak w stanie wygrać wojny na szarpanie z tak wielkim zwierzęciem. Najzwyczajniej się męczy (jego siła woli z każdym szarpnięciem maleje). Zasoby silnej woli, koniecznej do przezwyciężenie jakiejś słabości, są ograniczone. Nasze zasoby samokontroli uszczupla każda sytuacja, w której robimy coś z wysiłkiem: powstrzymujemy się od zjedzenia ciastka, kontrolujemy emocje w rozmowie, analizujemy budżet domowy, koncentrujemy uwagę na nauce. Kiedy ludzie próbują coś zmienić, zwykle zaczynają majsterkować przy zachowaniach, które stały się zautomatyzowane, a zmiana tych zachowań wymaga starannego nadzoru ze strony jeźdźca. Im większa proponowana zmiana, tym bardziej nadwyręży czyjąś samokontrolę. Wyczerpując własne zasoby samokontroli, ludzie wyczerpują umysłowe mięśnie potrzebne do twórczego myślenia, skupienia się, oparcia się impulsom oraz wytrwania w obliczu frustracji lub porażki. Innymi słowy, wyczerpują właśnie te umysłowe mięśnie, które są potrzebne do dokonania poważnej zmiany. Gdy ktoś twierdzi, że zmiany są trudne, bo ludzie są leniwi albo oporni, to jest to nieprawdą. Wręcz przeciwnie: zmiany są trudne, bo ludzie się męczą. To co wygląda na lenistwo, często jest zmęczeniem. 36 Schemat dokonywania zmiany: 1. Wskaż kierunek jeźdźcowi. Coś, co wygląda jak opór, często jest brakiem pewności. Dawajmy zatem jasne wskazówki. o Wykorzystaj jasne punkty. Poszukaj tego, co się sprawdza i wykorzystaj to. 36 C.Heath, D. Heath, Pstryk. Jak zmieniać, żeby zmienić, Kraków 2011, s

87 o Zaplanuj najważniejsze działania. Nie myśl o całokształcie, skup się na konkretnych zachowaniach. o Wyznacz cel. Zmiana przychodzi łatwiej, kiedy wiesz, dokąd zmierzasz i dlaczego warto osiągnąć cel. 2. Zmotywuj słonia. Coś, co wygląda jak lenistwo, często jest zmęczeniem. Na dłuższą metę jeździec nie jest w stanie zmusić słonia do posłuszeństwa. Niezwykle ważne jest zatem zaangażowanie emocjonalnej strony człowieka sprowadzenie słonia na właściwa ścieżkę i nakłonienie go do współpracy. o Znajdź emocje. Wiedza nie wystarczy by wywołać zmianę. Wzbudź w ludziach emocje. o Zmniejsz zmianę. Zmniejsz zmianę, żeby przestała przerażać słonia. o Wzmocnij ludzi. kształtuj poczucie tożsamości i zaszczep rozwojowy sposób myślenia. 3. Wyrównaj ścieżkę. Coś, co wygląda jak problem tkwiący z człowieku często jest problemem tkwiącym w sytuacji. Sytuacja (w tym także otoczenie) nazywamy ścieżką. Wyrównując ścieżkę, zwiększymy prawdopodobieństwo dokonania zmiany, bez względu na to, co się dzieje z jeźdźcem i słoniem. o Ulepsz otoczenie. Wraz z sytuacją zmienia się zachowanie. Zmień zatem sytuację. o Buduj nawyki. Zautomatyzowane zachowanie nic nie kosztuje nie obciąża jeźdźca. Szukaj sposobów na zaszczepienie nawyków. o Zbierz stado. Zachowanie jest zaraźliwe. Pomóż mu się rozprzestrzenić. Ćwiczenie: cud Zdarzył się Technika pochodzi z terapii skoncentrowanej na rozwiązaniach. Warto ją stosować w sytuacji, kiedy podopieczny boryka się z problemem, który go przerasta i nie potrafi racjonalnie znaleźć wyjścia z sytuacji. 87

88 Zestaw pytań do zadania podopiecznemu: 1. Mogę Ci zadać nieco dziwne pytanie? Załóżmy, że dziś wieczorem położysz się spać, a w środku nocy, kiedy będziesz pogrążony we śnie, wydarzy się cud i wszystkie problemy, z którymi się borykasz, rozwiązały się same. 2. Jaki pierwszy mały znak uświadomiłby ci, że problem zniknął? 3. Pytanie o wyjątek: Kiedy ostatni raz dostrzegłeś odrobinę takiego cudu (znaków), choćby przez chwilę? 4. Co było innego w tej sytuacji? (chwycenie się jasnym punktem ) 5. Przyjrzyjmy się bliżej sytuacji, kiedy dobrze Ci szło. Co się wtedy działo? 6. Co zatem działa i jak możemy to naśladować? Ustalcie plan najważniejszych działań w oparciu o wiedzę zdobytą pod wpływem pytań. Ćwiczenie: 5 minut Duża zmiana powoduje duży opór. Mała zmiana powoduje mały opór. Jeśli chcemy, by słoń podopiecznego ruszył z miejsca musimy zmniejszyć zmianę. Przykład: Sprzątanie pokoju. Posprzątanie całego pokoju może budzić opór i chęć ucieczki. W takiej sytuacji należy posłużyć się techniką 5 minut. To sztuczka doskonale oszukująca słonia rozpoczęcie niechcianego zadania jest bowiem zawsze trudniejsze niż jego kontynuacja. Zdanie do przekazania: Słuchaj, nie sprzątaj całego pokoju. Sprzątnij tylko to, co się uda w ciągu 5 minut. Nastaw budzik na 5 min i zacznij sprzątać. Skończysz jak tylko zadzwoni budzik. To tylko 5 minut, potem zrobisz coś przyjemnego! Na co miałbyś ochotę? Kiedy już osoba zacznie sprzątać istnieje szansa, że nie przestanie po 5 minutach. Nawet jeśli, to i tak poczuje dumę ze swoich osiągnięć. To tworzy krąg zadowolenia. Można umówić się z podopiecznym, że będzie sprzątał pokój przez cały tydzień 5 minut o dokładnie umówionej porze. Np. Ok, to umawiamy się, że w tym tygodniu od poniedziałku do piątku) będziesz sprzątał pokój przez 5 minut po śniadaniu (kolacji). Wpływ otoczenia na nawyki Ludzie są niewiarygodnie wrażliwi na otoczenie i kulturę na normy i oczekiwania społeczności, w której żyją. Jedną z subtelnych form oddziaływania środowiska jest wzmacnianie (albo wygaszanie) naszych nawyków. Myśląc o nawykach, przeważnie skupiamy się na tych złych: na obgryzaniu paznokci, ociąganiem się w wykonywaniu obowiązków, jedzeniem słodyczy w chwilach niepokoju itd. 88

89 Mamy jednak oczywiście mnóstwo dobrych nawyków: mycie zębów, modlitwa, bieganie. Nawyki to nasz automatyczny pilot behawioralny. Pozwalają zaistnieć wielu dobrym zachowaniem bez angażowania jeźdźca. Pamiętamy, że samokontrola jeźdźca jest wyczerpująca, więc fakt, że niektóre pozytywne zachowania można wykonać za darmo, na automatycznym pilocie, stanowi ogromną zaletę. Aby zmienić siebie bądź innych musimy zmienić nawyki. Można to zrobić poprzez zmianę otoczenia, ponieważ nasze nawyki są w nim zakorzenione. Potwierdzają to badanie poświęcone osobom dokonującym zmian w życiu, pokazało, że 36% skutecznych i 13 nieskutecznych zmian wiązało się z przeprowadzką. Np. wielu palaczom łatwiej rzucić palenie na wakacjach, ponieważ w domu każdy element otoczenia jest naładowany skojarzeniami z nałogiem. Mało realistyczne jest jednak przekonanie, że większość z nas może dokonać tak kolosalnej zmiany otoczenia. Jeśli próbujemy zmienić nawyki bliskich, przeprowadzka okazałaby się pewnie bardzo pomocna. Niestety jest trudna do zrealizowania bez zgodny ze strony zainteresowanych. Warto sobie uświadomić, że nawet małe ulepszenie otoczenia może wiele zmienić. Zmiana otoczenia może nawet wymusić zmianę nawyku. Budowanie nawyku nie zależy jednak wyłącznie od otoczenia, lecz również od umysłu. Spust działania czyli określanie czasu i miejsca podjęcia działania Ważną zasadą w procesie budowania nawyku jest ścisłe określenie czasu i miejsca wykonania danego działania. Np. zamiast będę biegał rano ustalamy będę biegał po wypiciu porannej kawy przez 20 min. Wartość spustów działania tkwi w tym, że prowadzą do automatycznego podjęcia decyzji. Po wypiciu kawy przychodzi kolej na kolejne działanie: bieganie. Nie rozpoczyna się cykl świadomych rozważań. Automatyzujemy podjęcie decyzji, a tym samym oszczędzamy zasoby samokontroli jeźdźca. Gdy ludzie podejmują decyzję z wyprzedzeniem przekazują kontrolę nad swoim zachowaniem otoczeniu. Taki spust chroni cele przed kuszącymi alternatywami, złymi nawykami albo konkurencyjnymi dążeniami. 37 Ćwiczenie: Spust działania Kiedy podopieczny zechce zmienić jakieś zachowanie pomóż mu ustalić konkretny moment, w którym będzie wykonywał daną czynność. Np. robienie brzuszków podczas reklam w trakcie ulubionego serialu myślenie o swoich celach podczas picia kawy pisanie dziennika podczas picia kawy/herbaty 37 Tamże, s

90 Ważne jest, aby działanie było wpisane w stały, codzienny harmonogram życia i nie wymagało dokonywania dodatkowych modyfikacji. Odkładanie działania Odkładanie działania to nawyk, który człowiek wykształca po to, aby radzić sobie z niepokojem dotyczącym rozpoczynania lub kończenia zadania wypróbowane rozwiązanie umożliwiające uporanie się z nieciekawymi lub obezwładniającymi zadaniami. 38 Typowa osoba odkładająca działanie wykonuje większość zadań na czas, ale presja związana z działaniem w ostatniej chwili powoduje u niej niepotrzebny niepokój i pogorszenie końcowych wyników. Odkładanie działania stanowi problem, z którym wszyscy się spotykamy w różnych dziedzinach życia: zrównoważenie budżetu, wypełnianie skomplikowanych dokumentów prawnych, pomalowanie dodatkowej sypialni to wszelkie sprawy odkładane ze względu na bardziej pilne lub interesujące dążenia. Wszyscy mamy zadania i cele, które usiłujemy przełożyć na później lub których w ogóle nie realizujemy. 39 Istnieje jedna podstawowa przyczyna zjawiska odkładania działania na później: pozwala ono tymczasowo pozbyć się stresu. Jak piszą dr Frederick Kanfer i Jeanne Phillips w książce Learning Foundations of Behavior Therapy, głównym powodem wykształcenia jakiegoś nawyku jest to, że nawet jeśli jest pozornie destrukcyjny, jak odkładanie działania, wiąże się z natychmiastową nagrodą. Odwlekanie powoduje zmniejszenie napięcia, oddalając nas od czegoś, co jest postrzegane jako nieprzyjemne lub przerażające. Im bardziej nieprzyjemna jest dla danej osoby praca, tym bardziej stara się ona znaleźć wytchnienie, unikając jej lub angażując się w przyjemniejsze zajęcia. Im częściej mamy poczucie, że niekończąca się praca pozbawia nas przyjemności związanych z wolnym czasem, tym bardziej będziemy jej unikać. W pewnym sensie uzależniamy się od nawyku odkładania działania jako metody umożliwiającej tymczasowe zmniejszenie niepokoju związanego z pewnymi zadaniami. Kiedy wykonanie zadania, które wydawało się nam konieczne, okaże się później niepotrzebne, mamy usprawiedliwienie i podwójną nagrodę za odkładanie działania. Postępowanie w ten sposób pozwala uporać się ze swoimi lękami, a także zaoszczędzić energię. Uczymy się, że w pewnych sytuacjach odkładanie działania jest rozsądne, i nawet zostajemy za to nagrodzeni N. Fiore, Nawyk samodyscypliny. Zaprogramuj wewnętrznego stróża, Helion 2014 r., s Tamże, s Tamże, s

91 Sposób myślenia ludzi odkładających działanie Zmiana dialogu wewnętrznego to skuteczna metoda pozbywania się wzorów zachowania dotyczących wahania i nieumiejętności podejmowania decyzji związanych z odkładaniem działania. Stosując język wyboru i zaangażowania, nauczysz się kierować energię ku celowi i nabierzesz poczucia większej odpowiedzialności za wykonywane zadania, zamiast czuć się ofiarą. 1. Negatywne myślenie o wyrażeniu Muszę Powtarzanie przez cały dzień wyrażenia Muszę (oznaczającego Muszę, ale nie chcę ) sprawi, że będziesz mieć sprzeczne uczucia i poczucie, że jesteś ofiarą ( Muszę, ale gdybym miał władzę, nie musiałbym ), co stanowi usprawiedliwienie dla odkładania działania. Po zidentyfikowaniu tego stwierdzenia i nastawienia ofiary, które się za nim kryje, zechcesz się go pozbyć, zastępując je stwierdzeniem związanym z wyborem i nastawieniem na przejmowanie odpowiedzialności. Zastąp wyrażenie Muszę wyrażeniem Wybieram. Język, nastawienia i zachowania ludzi czynu można sobie przyswoić poprzez odpowiednią praktykę podczas wykonywania danego zadania. Na przykład, jeśli siedzisz przy biurku, patrząc na stos poczty czekającej na odpowiedź i na listę rozmów telefonicznych, które trzeba przeprowadzić, pierwszą rzeczą, jaką możesz zauważyć jest to, że zaczynają Ci opadać ramiona, co oznacza przygnębienie i poczucie brzemienia. Jest to jasny znak, że nawet jeśli nie mówiłeś Muszę, czujesz się bardziej jak ofiara niż jak odpowiedzialna osoba, która ma władzę. Kiedy to sobie uświadomisz, natychmiast wybierz pracę lub zaakceptuj odpowiedzialność za wybór opóźnienia zadania. Wykorzystaj swoją świadomość negatywnych myśli lub nastawienia, aby odruchowo przyjąć nastawienie człowieka czynu, charakteryzowane przez wybór i moc. 2. Negatywne myślenie o wyrażeniu Muszę skończyć Mówienie do siebie Muszę skończyć powoduje, że koncentrujesz się na wyniku gdzieś w przyszłości, nie mówiąc sobie nigdy, od czego należy rozpocząć działanie. Kończenie odnosi się do nieokreślonej przyszłości, być może odległej od Twojego obecnego stanu umiejętności, pewności siebie i perspektyw. Koncentracja na takim aspekcie sprawi, że zadanie będzie się wydawało jeszcze bardziej obezwładniające, niemal niemożliwe do wykonania. Należy zmienić ten stan rzeczy i zastąpić to stwierdzenie wiążącym zobowiązaniem do rozpoczęcia działania teraz. Zastąp wyrażenie Muszę kończyć wyrażeniem Kiedy mogę zacząć?. Kiedy mogę zacząć to hasło człowieka czynu. Automatycznie idzie ono w ślad za wszystkimi zmartwieniami dotyczącymi ukończenia zadania i poczuciem obezwładnienia oraz powoduje, że pobudzona energia koncentruje się na tym, czym można się zająć teraz. Działa to jak urządzenie, które kieruje wszystkie niezdecydowane działania do punktu wyjściowego projektu. A jeśli rozpoczęcie projektu jest obecnie niemożliwe, pytanie Kiedy znowu mogę zacząć? powoduje, 91

92 że ponownie zostajemy zaprogramowani na ukierunkowane i proste rozpoczęcie zadania w niedalekiej przyszłości, z jasną wizją czasu, miejsca i punktu, od którego zaczniemy. 3. Negatywne myślenie Ten projekt jest zbyt duży i ważny Myślenie o projekcie jako o dużym i ważnym powoduje jeszcze większe poczucie obezwładnienia. W rzeczywistości mówisz: Nie wiem, jak miałbym się zająć tak poważnym zadaniem. To bardzo ważne. Ten projekt musi zrobić na wszystkich wrażenie. To moja wielka życiowa szansa. Im większy i bardziej obezwładniający wydaje Ci się projekt, tym większą masz skłonność do odkładania działania. Jeśli będziesz wywoływać w sobie poczucie obezwładnienia, myśląc o wszystkich krokach, z którymi się wiąże ten ważny projekt, i o wizji wszystkiego, o co walczysz podczas pracy nad nim, naturalna motywacja i ciekawość ustąpią miejsca niepokojowi. Zastąp wyrażenie Ten projekt jest zbyt duży i ważny wyrażeniem Mogę wykonać jeden mały krok. Zawsze kiedy poczujesz obezwładnienie spowodowane wielkością i znaczeniem projektu, który masz zrealizować, przypomnij sobie stwierdzenie: Mogę wykonać jeden mały krok. Jeden mały krok: wstępny szkic, plan, jedno słowo»halo«. To wszystko, co muszę teraz zrobić. Nigdy nie można od razu zbudować całego domu. Teraz możesz tylko położyć beton na fundamentach, wbić jeden gwóźdź, wznieść ścianę wykonać jeden mały krok. Nigdy nie byłbyś w stanie napisać od razu całej książki możesz napisać jeden rozdział, kilka stron naraz. Wiesz, że możesz wykonać jeden drobny krok. Porównanie tego jednego kroku, z którym można sobie poradzić, z wielkim przedsięwzięciem daje Ci czas na naukę, odpoczynek i odzyskanie sił pomiędzy seriami drobnych kroków. Każdy z nich zapewni Ci czas na docenienie swoich osiągnięć, zyskanie nowej perspektywy dotyczącej kierunku swojego działania i zaangażowanie się ponownie w osiąganie długookresowych celów. 4. Negatywne myślenie Muszę być perfekcyjny Powtarzając sobie Muszę być perfekcyjny, nie zniósłbym pomyłki, znacznie zwiększasz szanse, że będziesz potrzebować odkładania działania jako ochrony przed nieprzyjemnościami związanymi z porażką i krytyką. Oznacza to też, że część Twojego wewnętrznego dialogu koncentruje się na potępianiu wszystkich niewielkich postępów jako nieznaczących w porównaniu do tego, jakie Twoim zdaniem powinny być. Jeżeli wymagasz od siebie doskonałej prezentacji, projektu, którego nie można skrytykować, ścisłego przestrzegania diety czy domu bez żadnych plam, wystawiasz się na porażkę i nieuchronny samokrytycyzm. Im większym jesteś samokrytycznym perfekcjonistą, tym trudniej jest Ci rozpocząć pracę nad projektem, który jak już wiesz nigdy nie będzie wystarczająco dobrze zrealizowany. Trwanie przy perfekcyjnej wizji spowoduje, że zaczniesz się obawiać dostrzegać rzeczywiste wyniki działania oraz że nie przygotujesz się na możliwość porażki przez stworzenie planu, który pozwoli Ci zacząć działanie od nowa, a także będzie mieć wpływ na zwiększenie skłonności do porzucania projektu po zetknięciu się ze zwykłym problemem. Jak na ironię, perfekcjonizm i krytycyzm 92

93 w stosunku do swoich błędów sprawiają, że porażki stają się bardziej prawdopodobne i poważniejsze. Zastąp wyrażenie Muszę być doskonały wyrażeniem Mogę być doskonale ludzki. Zastąp wymagania dotyczące perfekcyjnej pracy akceptacją (nie rezygnacją na rzecz) swoich ludzkich ograniczeń. Zaakceptuj tak zwane błędy (a w rzeczywistości informacje zwrotne) jako część zwykłego procesu uczenia się. Zamiast samokrytycyzmu będziesz potrzebować wyrozumiałości dla samego siebie, aby wesprzeć swoje odważne starania w obliczu nieuniknionego ryzyka związanego z wykonywaniem prawdziwej, niedoskonałej pracy, zamiast marzyć o doskonałym, ukończonym projekcie. Jako nowicjusz będziesz musiał się wykazać szczególną łagodnością w stosunku do siebie, ponieważ zanim osiągniesz pewność siebie charakterystyczną dla mistrza, musisz wykonać pierwsze nieporadne kroki. Kiedy się nauczysz oczekiwania i akceptacji niedoskonałości związanych z pierwszymi krokami podczas realizacji swoich projektów, wykształcisz w sobie wytrwałość człowieka czynu i będziesz mieć lepsze przygotowanie, aby zacząć wszystko od nowa, dysponując siecią bezpieczeństwa stworzoną dzięki wyrozumiałości. Osobom odkładającym działanie, u których blokadę powoduje perfekcjonizm, często polecam bezpośrednią walkę, aby się oduczyć tego podstępnego nawyku. Spróbuj być niedoskonały. Celowo wykonaj pierwszą część projektu niedbale (nie pokazując jeszcze wyników pracy swojemu przełożonemu); zrób to szybko i niewystarczająco dobrze. Jeśli pracujesz na komputerze, spróbuj zastosować żółte tło, a jeśli piszesz przy użyciu atramentu, zrób to za pomocą ołówka lub kredki, ale w niedoskonały sposób. Następnie zaobserwuj, jak pojawia się Twoja naturalna motywacja do doskonałości, jak docenisz niezwykłe umiejętności podczas początkowych etapów pracy nad projektem oraz zaangażujesz się we wprowadzanie udoskonaleń. 4. Negatywne myślenie Nie mam czasu na rozrywkę Takie stwierdzenia, jak Muszę pracować cały weekend, Przykro mi, nie mogę z tobą iść, muszę skończyć ten projekt, Jestem zajęty dzisiaj wieczorem, zbliża się ostateczny termin oddania projektu, sprawią, że zaczniesz odczuwać niechęć do pracy, spowodowaną długimi okresami pozbawienia przyjemności oraz izolacji. Powtarzanie tych stwierdzeń powoduje, że w człowieku wytwarza się poczucie, że życie jest pełne obowiązków i wymagań, które pozbawiają go tego, co w życiu sprawia przyjemność innym. Zastąp stwierdzenie Nie mam czasu na rozrywkę stwierdzeniem Muszę znaleźć czas na rozrywkę. Stałe i regularne przeznaczanie czasu na ćwiczenia fizyczne, obiady z przyjaciółmi, częste przerwy w ciągu dnia i wakacje przez cały rok spowodują, że zwiększy się Twoje poczucie wewnętrznej wartości i wzrośnie szacunek do siebie samego związany z oduczaniem się nawyku odkładania działania. Wiedząc, że masz coś, czego oczekujesz w niedalekiej przyszłości wiążące zobowiązanie do odpoczynku i spędzania czasu z przyjaciółmi zmniejszysz niepokój związany z trudną pracą. Stosowanie pięciu pozytywnych stwierdzeń powoduje zmniejszenie nieprzyjemności związanych z pracą i jednocześnie zwiększa szanse odkrycia, że praca sama w sobie może przynosić satysfakcję. Ponadto praca wysokiej jakości sprawia, że zadowolenie z zasłużonej rozrywki bez poczucia winy 93

94 rośnie. Niewielkie pokrzepiające kroki z częstymi nagrodami mają wpływ na zwiększenie prawdopodobieństwa stałych postępów. Bezcelowe stwierdzenia osoby odkładającej działanie na swój temat można podsumować tak: Muszę skończyć duży projekt i zrobić to doskonale, pracując ciężko przez długie okresy, bez czasu na rozrywkę. Musisz obalić to budzące konsternację, bezcelowe stwierdzenie i zaprogramować się na nowo, z siłą koncentracji charakterystyczną dla człowieka czynu: Wybieram rozpoczęcie działania od jednego drobnego kroku, wiedząc, że będę mieć dużo czasu na rozrywkę. Na szczęście, aby zmienić swoje zachowanie, nie musisz czekać, aż całkowicie znikną Twoje negatywne myśli i stwierdzenia na swój temat. Zamiast tego możesz wykorzystać wiedzę dotyczącą dawnych wzorów, wybierając bardziej skuteczną drogę. To tak, jakbyś był zwrotniczym na kolei: lokomotywa tocząca się po torach przejeżdża przez punkt, który sygnalizuje, że należy skierować maszynę na inny tor. Za każdym razem, kiedy decydujesz się na skierowanie energii z wewnętrznego dialogu dotyczącego odkładania działania na język człowieka czynu, powstaje nowe połączenie komórek mózgowych nowy szlak bodźców nerwowych w mózgu. Kiedy zamiast starej metody kilka razy stosujesz nową, nowe połączenia się umacniają i łatwiej je pobudzić, natomiast stare zanikają. Podejmując świadomą decyzję dotyczącą tworzenia poczucia bezpieczeństwa i stosując język człowieka czynu, oduczysz się nawyków osoby odkładającej działanie i utrwalisz nowe odpowiednie nawyki człowieka czynu. Ćwicz odchodzenie od zwykle stosowanego dialogu wewnętrznego na rzecz skutecznej rozmowy ze sobą w taki sposób, w jaki robią to ludzie czynu tabela poniżej. Tab. Różnice w sposobie myślenia osób odkładających działanie oraz ludzi czynu. Wiedza o tym, w jaki sposób odkładamy działanie, jest nawet ważniejsza niż świadomość, dlaczego to robimy. Z wiedzy na temat negatywnych wzorów można korzystać w celu skierowania energii na kształtowanie pozytywnych nawyków. Określenie, w jaki sposób zaczyna się dane działanie, ma bardzo duże znaczenie dla poprawy wyników. Zidentyfikowanie konkretnych negatywnych zachowań można zazwyczaj wykorzystać do skierowania energii na swoje cele. 94

ETAP III: DZIAŁANIE ZESTAW NARZĘDZI WSPIERAJĄCY PROCES WDRAŻANIA ZAŁĄCZNIK NR 3

ETAP III: DZIAŁANIE ZESTAW NARZĘDZI WSPIERAJĄCY PROCES WDRAŻANIA ZAŁĄCZNIK NR 3 ZAŁĄCZNIK NR 3 ETAP III: DZIAŁANIE ZESTAW NARZĘDZI WSPIERAJĄCY PROCES WDRAŻANIA ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego SPIS TREŚCI WYTYCZNE DO ETAPU DZIAŁANIA... 3 SESJE

Bardziej szczegółowo

Program Studiów Zawodowych Coachingu

Program Studiów Zawodowych Coachingu Program Studiów Zawodowych Coachingu Instytutu Komunikacji i Rozwoju Mukoid Program jest w pełni zgodny ze standardami International Coach Federation (ICF). Jest to pełne profesjonalne przygotowanie do

Bardziej szczegółowo

PROGRAM ORAZ ZALECENIA ORGANIZACYJNE POMOCY/DORADZTWA PROFESJONALNEGO DLA KOBIET

PROGRAM ORAZ ZALECENIA ORGANIZACYJNE POMOCY/DORADZTWA PROFESJONALNEGO DLA KOBIET PROGRAM ORAZ ZALECENIA ORGANIZACYJNE POMOCY/DORADZTWA PROFESJONALNEGO DLA KOBIET PI INNOWACYJNY MODEL GODZENIE PRZEZ KOBIETY ŻYCIA ZAWODOWEGO I RODZINNEGO Kamila Jeżowska Hułas, Radom, 6.08.2013 Człowiek

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

Jak motywować młodzież do planowania kariery i rozwoju zawodowego

Jak motywować młodzież do planowania kariery i rozwoju zawodowego Jak motywować młodzież do planowania kariery i rozwoju zawodowego Psycholog biznesu, menadżer, coach, asesor, trener. W latach 2012-1013 Członek zarządu IIC Polska (International Institute of Coaching).

Bardziej szczegółowo

SZKOŁA COACHÓW AKADEMII SET

SZKOŁA COACHÓW AKADEMII SET Pomagamy: SZKOŁA COACHÓW AKADEMII SET KOMPLEKSOWY PROCES ROZWOJOWY PRZYGOTOWUJĄCY DO PRACY W ROLI COACHA ZAŁOŻENIA I PROGRAM NAUCZANIA ZAŁOŻENIA SZKOŁY COACHÓW.... 2 NASZA PRZEWAGA....... 3 PROGRAM SZKOŁY

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Spis treści. Wstęp... Jak wspierać rozwój przedszkolaka?... Jak ćwiczyć dziecięcy umysł?...

Spis treści. Spis treści. Wstęp... Jak wspierać rozwój przedszkolaka?... Jak ćwiczyć dziecięcy umysł?... Spis treści Spis treści Wstęp... Jak wspierać rozwój przedszkolaka?... Jak ćwiczyć dziecięcy umysł?... Koncentracja i spostrzeganie... Pamięć i wiedza... Myślenie... Kreatywność... Zadania, które pomogą

Bardziej szczegółowo

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise www.adeptus.com.pl Pilotażowy Projekt,,Gotowi na przyszłość Projekt

Bardziej szczegółowo

COACHING. Czym jest, a czym nie jest coaching

COACHING. Czym jest, a czym nie jest coaching COACHING Czym jest, a czym nie jest coaching Hanna Grendel-Wielisiej Fundacja OGRODY TWOJEGO SUKCESU COACHING JAKO Możliwość rozwoju Budowanie relacji Wspieranie osiągania ważnych celów życiowych Droga

Bardziej szczegółowo

Coaching w wspieraniu kadry kierowniczej i nauczycieli.

Coaching w wspieraniu kadry kierowniczej i nauczycieli. Coaching w wspieraniu kadry kierowniczej i nauczycieli. Nauczyciel występuje w roli doradcy, mentora, przyjaciela, terapeuty, konsultanta, menagera, facylitatora - najrzadziej w roli coacha. W coachingu

Bardziej szczegółowo

COACHING. Czym jest a czym nie jest coaching

COACHING. Czym jest a czym nie jest coaching COACHING Czym jest a czym nie jest coaching COACHING JAKO Możliwość rozwoju Budowanie relacji Wspieranie osiągania ważnych celów życiowych Droga do przyszłości 2 CZYM JEST COACHING?...Pewnego dnia na podwórko

Bardziej szczegółowo

Podstawy pomagania. Natura dała nam dwoje oczu, dwoje uszu, ale tylko jeden język po to, abyśmy więcej patrzyli i słuchali, niż mówili.

Podstawy pomagania. Natura dała nam dwoje oczu, dwoje uszu, ale tylko jeden język po to, abyśmy więcej patrzyli i słuchali, niż mówili. Podstawy pomagania. Natura dała nam dwoje oczu, dwoje uszu, ale tylko jeden język po to, abyśmy więcej patrzyli i słuchali, niż mówili. (Sokrates) Czym jest pomaganie? Pomaganie jest działaniem, w które

Bardziej szczegółowo

WIEDZA PRAKTYKA INTEGRACJA

WIEDZA PRAKTYKA INTEGRACJA ZASTOSOWANIE COACHINGU I NARZĘDZI COACHINGOWYCH W OŚWIACIE Warszawa, 27 28 września 2012 r. wykładowca: dr Joanna Żukowska WIEDZA PRAKTYKA INTEGRACJA Coaching to niezupełnie Coaching to niezupełnie Ale

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Narzędzia coachingowe w edukacji dzieci mgr Anna Baran Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie 22 maja 2014 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL

Bardziej szczegółowo

COACHWISE Change Model

COACHWISE Change Model CoachWise -stworzona na potrzeby organizacji, akredytowana w International Coach Federation metodyka coachingu i mentoringu COACHWISE CoachWise jest jedną z niewielu metodyk coachingu i mentoringu stworzoną

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Program Coachingu dla młodych osób

Program Coachingu dla młodych osób Program Coachingu dla młodych osób "Dziecku nie wlewaj wiedzy, ale zainspiruj je do działania " Przed rozpoczęciem modułu I wysyłamy do uczestników zajęć kwestionariusz 360 Moduł 1: Samoznanie jako część

Bardziej szczegółowo

PROGRAM KURSU PODSTAWOWEGO DIET COACHINGU

PROGRAM KURSU PODSTAWOWEGO DIET COACHINGU PROGRAM KURSU PODSTAWOWEGO DIET COACHINGU Diet coaching to profesjonalnie prowadzony cykl rozmów, w którym klient stopniowo rozwija swoje kompetencje (wiedzę, umiejętności i postawy) w zakresie nowego,

Bardziej szczegółowo

Coaching Academy. Szkoła coachów Urszuli Sadomskiej

Coaching Academy. Szkoła coachów Urszuli Sadomskiej Coaching Academy Szkoła coachów Urszuli Sadomskiej Zapraszam do Coaching Academy, miejsca, które stworzyliśmy dla managerów, coachów, trenerów i innych osób poszukujących rozwoju osobistego, spełnienia

Bardziej szczegółowo

Po co coaching dyrektorce/ dyrektorowi biblioteki?

Po co coaching dyrektorce/ dyrektorowi biblioteki? Po co coaching dyrektorce/ dyrektorowi biblioteki? Cykl Kieruj w dobrym stylu PREZENTUJĄCA: Małgorzata Lelonkiewicz PROWADZĄCA: Bogna Mrozowska Zapraszam do komentowania, aktywności, dzielenia się swoim

Bardziej szczegółowo

TRENING INTERPERSONALNY PLUS

TRENING INTERPERSONALNY PLUS Jesteśmy członkiem: Pomagamy: TRENING INTERPERSONALNY PLUS KURS PRACY NA PROCESIE GRUPOWYM Z TRENINGIEM INTERPERSONALNYM ZAŁOŻENIA I PROGRAM NAUCZANIA ZAŁOŻENIA KURSU....... 2 DLACZEGO WARTO?....... 3

Bardziej szczegółowo

PROGRAM DORADCZO - COACHINGOWY

PROGRAM DORADCZO - COACHINGOWY PROGRAM DORADCZO - COACHINGOWY PI Model wielostronnej diagnozy kompetencji ON szansą na ich skuteczną aktywizacją zawodową w Wielkopolsce I. Testowanie ścieżki diagnostycznej Zalecenia: Podział grupy osób

Bardziej szczegółowo

W jakich sytuacjach kierować się... do coacha a w jakich do szkoleniowca

W jakich sytuacjach kierować się... do coacha a w jakich do szkoleniowca COACHING Coaching jest interaktywnym procesem, który pomaga klientom (pojedynczym osobom i/ lub organizacjom) w przyspieszeniu tempa rozwoju, polepszeniu efektów działania i podniesieniu jakości funkcjonowania.

Bardziej szczegółowo

5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu

5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu 5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu Jak zarządzać zmianą w życiu osobistym i w pracy www.dorotasoida.pl 5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu Jak zarządzać zmianą w życiu osobistym

Bardziej szczegółowo

SZKOŁA COACHINGU I i II stopnia. Akredytowany program w międzynarodowym stowarzyszeniu International Association of Coaching-Institutes

SZKOŁA COACHINGU I i II stopnia. Akredytowany program w międzynarodowym stowarzyszeniu International Association of Coaching-Institutes SZKOŁA COACHINGU I i II stopnia Akredytowany program w międzynarodowym stowarzyszeniu International Association of Coaching-Institutes Oferta cenowa Szkoły Coachingu I i II stopnia Dla kogo: Dla Ciebie,

Bardziej szczegółowo

OFERTA WARSZTATÓW PSYCHOEDUKACYJNYCH DLA SZKÓŁ

OFERTA WARSZTATÓW PSYCHOEDUKACYJNYCH DLA SZKÓŁ OFERTA WARSZTATÓW PSYCHOEDUKACYJNYCH DLA SZKÓŁ Rok szkolny 2013/2014 Pracownia SENSOS przeprowadza ambitne i bezpieczne programy szkoleniowe dla dziec i i młodzieży. Program każdego warsztatu jest dostosowany

Bardziej szczegółowo

MANIPULACJA W COACHINGU

MANIPULACJA W COACHINGU MANIPULACJA W COACHINGU Arkadiusz Siechowicz Krzysztof Filarski SŁOWNICZEK, A JEDNOCZEŚNIE PLAN SPOTKANIA COACHING OSOBISTY COACHING W BIZNESIE MANIPULACJA I PODATNOŚĆ PRZYKŁADY SYTUACJI MANIPULACJI W

Bardziej szczegółowo

Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Moduł III: COACHING Projekt

Bardziej szczegółowo

Od Wciskania do Sprzedawania. Mistrzem Etycznej Sprzedaży

Od Wciskania do Sprzedawania. Mistrzem Etycznej Sprzedaży Szkolenie Od Wciskania do Sprzedawania czyli jak zostać Mistrzem Etycznej Sprzedaży Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się, jak zmieniłoby się Twoje życie zawodowe, gdyby każdy klient z otwartymi rękoma brał

Bardziej szczegółowo

Aktywny absolwent innowacyjne narzędzia i metody działania pośredników pracy. Załącznik 1 PODRĘCZNIK DLA POŚREDNIKÓW PRACY

Aktywny absolwent innowacyjne narzędzia i metody działania pośredników pracy. Załącznik 1 PODRĘCZNIK DLA POŚREDNIKÓW PRACY Strona1 Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Aktywny absolwent innowacyjne narzędzia i metody działania pośredników pracy Załącznik 1 PODRĘCZNIK

Bardziej szczegółowo

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 W listopadzie 2013 roku odbyła się konferencja poświęcona tematyce coachingu w edukacji, popularnego zwłaszcza w Anglii, a cieszącego się rosnącym

Bardziej szczegółowo

W związku z duŝym zainteresowaniem noworocznym treningiem rozwoju osobistego postanowiliśmy zorganizować II edycję treningu: Start:1 marzec

W związku z duŝym zainteresowaniem noworocznym treningiem rozwoju osobistego postanowiliśmy zorganizować II edycję treningu: Start:1 marzec W związku z duŝym zainteresowaniem noworocznym treningiem rozwoju osobistego postanowiliśmy zorganizować II edycję treningu: Start:1 marzec Trening rozwoju osobistego przez Internet Chcesz zmienić swoje

Bardziej szczegółowo

KLUCZOWE KOMPETENCJE COACHA ICF

KLUCZOWE KOMPETENCJE COACHA ICF KLUCZOWE KOMPETENCJE COACHA ICF A. USTALANIE ZASAD WSPÓŁPRACY 1. Zgodność z wytycznymi Kodeksu Etycznego i standardami zawodowymi 2. Uzgodnienie kontraktu na coaching B. WSPÓŁTWORZENIE RELACJI 3. Budowanie

Bardziej szczegółowo

30 Najskuteczniejszych Afirmacji Pieniędzy i Bogactwa. Mark Hubert Kamerton Skuteczne Afirmacje www.skuteczneafirmacje.com

30 Najskuteczniejszych Afirmacji Pieniędzy i Bogactwa. Mark Hubert Kamerton Skuteczne Afirmacje www.skuteczneafirmacje.com 30 Najskuteczniejszych Afirmacji Pieniędzy i Bogactwa Mark Hubert Kamerton Skuteczne Afirmacje www.skuteczneafirmacje.com Witaj. Chciałbym dzisiaj podzielić się z Tobą moim kilkunastoletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw

Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw 1. Cel i opis programu mentoringowego Mentoring to partnerska relacja między mentorem a uczniem, zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia. Opiera

Bardziej szczegółowo

WWW.GRY-SZKOLENIOWE.PL. Kluczowe kompetencja coacha

WWW.GRY-SZKOLENIOWE.PL. Kluczowe kompetencja coacha Kluczowe kompetencja coacha OPIS: Poniższy artykuł jest przedrukiem za stroną International Coach Federation. Czytelny opis procesu coachingowego i zasad jakimi powinien się kierować każdy coach niezależnie

Bardziej szczegółowo

Zarabianie przez rozmawianie. Nowa ścieżka kariery dla ludzi, którzy lubią ludzi

Zarabianie przez rozmawianie. Nowa ścieżka kariery dla ludzi, którzy lubią ludzi Coaching. Autorzy: Amanda Vickers, Steve Bavister Zarabianie przez rozmawianie. Nowa ścieżka kariery dla ludzi, którzy lubią ludzi Corporate coaching. Jak zostać trenerem na usługach firm? Life coaching.

Bardziej szczegółowo

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie.

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod determinuje sposób, w jaki realizujemy powyższy cel określa

Bardziej szczegółowo

Aktywny absolwent innowacyjne narzędzia i metody działania pośredników pracy. Załącznik 1 PODRĘCZNIK DLA DORADCY KLIENTA

Aktywny absolwent innowacyjne narzędzia i metody działania pośredników pracy. Załącznik 1 PODRĘCZNIK DLA DORADCY KLIENTA Strona1 Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Aktywny absolwent innowacyjne narzędzia i metody działania pośredników pracy Załącznik 1 Wersja

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Narzędzia coachingowe w pracy Menedżera

Narzędzia coachingowe w pracy Menedżera Narzędzia coachingowe w pracy Menedżera Szkolenie otwarte 25-26 września 2014 r., Warszawa Jeżeli : Już za 1290 zł netto możesz diametralnie podnieśd swoje umiejętności w zakresie motywowania i wydobywania

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA'COACHINGU' JOANNY'FLANAGAN' ' PROGRAM'SZKOLENIOWY' INTUICYJNY'COACH '

AKADEMIA'COACHINGU' JOANNY'FLANAGAN' ' PROGRAM'SZKOLENIOWY' INTUICYJNY'COACH ' AKADEMIACOACHINGU JOANNYFLANAGAN PROGRAMSZKOLENIOWY INTUICYJNYCOACH PrzygotowaniecoachadoakredytacjiICF nazaawansowanympoziomiepcc ProgramposiadaakredytacjęICFnanajwyższympoziomie: PrezentacjaProgramu

Bardziej szczegółowo

Jak pomóc dziecku w okresie adaptacji w klasie I?

Jak pomóc dziecku w okresie adaptacji w klasie I? Jak pomóc dziecku w okresie adaptacji w klasie I? Magdalena Czub Zespół Wczesnej Edukacji Instytut Badań Edukacyjnych w Warszawie Uczelnie dla szkół Adaptacja w szkole Nauczyciel Dziecko Rodzic Rozpoznanie

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Narzędzia coachingowe w edukacji dzieci Dr Małgorzata Kołodziejczak Wydział Zarządzania Uniwersytet Łódzki 17 maja 2015 r. Plan na dzisiejsze spotkanie Co to jest coaching?

Bardziej szczegółowo

wywiadu środowiskowego. 1

wywiadu środowiskowego. 1 1. DANE OSOBY Z KTÓRĄ PRZEPROWADZONO WYWIAD 1 Narzędzie pracy socjalnej nr 1 Wywiad Rozpoznanie sytuacji Przeznaczenie narzędzia: Etap 1 Diagnoza / Ocena Podetap 1a Rozeznanie sytuacji związanej z problemem

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Solve Partners oraz Management Mentors z Bostonu. Mentoring czyli jak zarządzać wiedzą i talentami w organizacji?

Solve Partners oraz Management Mentors z Bostonu. Mentoring czyli jak zarządzać wiedzą i talentami w organizacji? Solve Partners oraz Management Mentors z Bostonu Mentoring czyli jak zarządzać wiedzą i talentami w organizacji? 0 Mentoring - co to takiego? Czym jest mentoring? Jakie są jego zadania w organizacji? Mentoring

Bardziej szczegółowo

Coaching w pracy nauczyciela

Coaching w pracy nauczyciela Coaching w pracy nauczyciela Coaching- czyli "-Kim jesteś? - Jestem Nauczycielem Drugiego Kroku... - Drugiego? A co z pierwszym? - Pierwszy Każdy musi zrobić sam SKĄD POCHODZI SŁOWO COACH I COACHING?.

Bardziej szczegółowo

COACHING WEEK 2015 W LUBLINIE PROGRAM

COACHING WEEK 2015 W LUBLINIE PROGRAM COACHING WEEK 2015 W LUBLINIE PROGRAM Data i adres 18-20.05.2015 Międzynarodowy Tydzień Coachingu po raz pierwszy odbędzie się w Lublinie! Serdecznie zapraszamy wszystkich zainteresowanych profesjonalnym

Bardziej szczegółowo

kilka definicji i refleksji na temat działań wychowawczych oraz ich efektów Irena Wojciechowska

kilka definicji i refleksji na temat działań wychowawczych oraz ich efektów Irena Wojciechowska kilka definicji i refleksji na temat działań wychowawczych oraz ich efektów Irena Wojciechowska Nasza ziemia jest zdegenerowana, dzieci przestały być posłuszne rodzicom Tekst przypisywany egipskiemu kapłanowi

Bardziej szczegółowo

Witam Cię serdecznie,

Witam Cię serdecznie, Witam Cię serdecznie, Nie wiem, co Cię sprowadza, ale cieszę się, że tutaj jesteś. Na początek parę słów o mnie. Nazywam się Magdalena Warych i jestem certyfikowanym coachem ICC oraz Coachem Spełnionego

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI

EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI Prowadzący - dr Sylwia Szymańska - trener FPL Każda sytuacja wywołuje emocje

Bardziej szczegółowo

JAK RADZIĆ SOBIE Z NASTOLATKIEM W SYTUACJACH KONFLIKTOWYCH?

JAK RADZIĆ SOBIE Z NASTOLATKIEM W SYTUACJACH KONFLIKTOWYCH? JAK RADZIĆ SOBIE Z NASTOLATKIEM W SYTUACJACH KONFLIKTOWYCH? Podstawowa zasada radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych:,,nie reaguj, tylko działaj Rodzice rzadko starają się dojść do tego, dlaczego ich

Bardziej szczegółowo

Coaching jako narzędzie wspierania ludzi w rozwoju: zasady, techniki, zastosowanie

Coaching jako narzędzie wspierania ludzi w rozwoju: zasady, techniki, zastosowanie Coaching jako narzędzie wspierania ludzi w rozwoju: zasady, techniki, zastosowanie Opis szkolenia: Szkolenie Coaching jako narzędzie wspierania ludzi w rozwoju jest podstawowym i najbardziej ogólnym kompendium

Bardziej szczegółowo

W tym, który o czymś nie wie, tkwią jednak prawdziwe sądy o tym, czego on nie wie. Chociaż nikt go nie uczył,

W tym, który o czymś nie wie, tkwią jednak prawdziwe sądy o tym, czego on nie wie. Chociaż nikt go nie uczył, W tym, który o czymś nie wie, tkwią jednak prawdziwe sądy o tym, czego on nie wie. Chociaż nikt go nie uczył, tylko mu pytania zadawał, on zacznie wiedzieć; sam wiedzę z własnej głębi pojmując. Sokr ates

Bardziej szczegółowo

Znajdź swoje mocne strony! Organizator: Partner główny: Partnerzy merytoryczni: Partner warsztatów:

Znajdź swoje mocne strony! Organizator: Partner główny: Partnerzy merytoryczni: Partner warsztatów: Znajdź swoje mocne strony! Młodzi na rynku pracy Projekt: Praca to akcja społeczna Gazety Wyborczej, której celem jest diagnoza i poprawa sytuacji młodych ludzi na rynku pracy. W ubiegłym roku w naszych

Bardziej szczegółowo

Coaching. wspomaganie pracowników w codziennej pracy. PDF created with pdffactory trial version www.pdffactory.com

Coaching. wspomaganie pracowników w codziennej pracy. PDF created with pdffactory trial version www.pdffactory.com Coaching wspomaganie pracowników w codziennej pracy Coaching istota procesu Coaching to proces,w którym stosując szereg rozmów o określonej strukturze pomagasz pracownikom podnieść jakość ich pracy zarówno

Bardziej szczegółowo

ALFABETYZACJA DOROSŁYCH

ALFABETYZACJA DOROSŁYCH ALFABETYZACJA DOROSŁYCH od tworzenia radosnego doświadczenia edukacyjnego do aktywnego obywatelstwa Wskazówki dla trenera Metody Radosnego Uczenia się Doradztwo 1.Doradztwo 1.1. Opis metody Termin "doradztwo"

Bardziej szczegółowo

Samorząd a dyrektorzy szkół

Samorząd a dyrektorzy szkół VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,

Bardziej szczegółowo

Psychologiczne aspekty mediacji

Psychologiczne aspekty mediacji Psychologiczne aspekty mediacji dr Magdalena Błażek Rodzinny Ośrodek Diagnostyczno-Konsultacyjny przy Sądzie Okręgowym w Gdańsku Uniwersytet Gdański GDAŃSK, 10 grudnia 2015 R Mediacja rówieśnicza* Cztery

Bardziej szczegółowo

Zmiana przekonań ograniczających. Opracowała Grażyna Gregorczyk

Zmiana przekonań ograniczających. Opracowała Grażyna Gregorczyk Zmiana przekonań ograniczających Opracowała Grażyna Gregorczyk Główny wpływ na nasze emocje mają nasze przekonania na temat zaistniałych faktów (np. przekonania na temat uprzedzenia do swojej osoby ze

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Tytuł: Coaching. Materiały szkoleniowe Autor: Tomasz Dulewicz Wydanie III Kraków, 2013

Tytuł: Coaching. Materiały szkoleniowe Autor: Tomasz Dulewicz Wydanie III Kraków, 2013 Copyright 2010 by Coaching Company Tomasz Dulewicz. All rights reserved. Wydanie III copyright 2013 by Coaching Company Tomasz Dulewicz. All rights reserved. Tytuł: Coaching. Materiały szkoleniowe Autor:

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych Osiąganie moduł 3 Temat 3, Poziom 1 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO Akademia dla Młodych Moduł 3 Temat 3 Poziom 1 Zarządzanie czasem Przewodnik prowadzącego Cele szkolenia Efektywność osobista pozwala Uczestnikom

Bardziej szczegółowo

emind Coaching Co to jest emind Coaching?

emind Coaching Co to jest emind Coaching? Co to jest emind Coaching? emind Coaching to metoda, która zawiera w sobie zarówno elementy Coachingu, jak i Mentoringu. Metoda ta bazuje na prawidłowym i skutecznym wykorzystaniu zasobów podświadomości

Bardziej szczegółowo

Efektywna Komunikacja i rozwiązywanie konfliktów

Efektywna Komunikacja i rozwiązywanie konfliktów Efektywna Komunikacja i rozwiązywanie konfliktów Korzyści z udziału w naszym szkoleniu: Głównym celem szkolenia jest poznanie zasad, skutecznych metod i dostarczenie niezbędnych narzędzi do budowania pozytywnych

Bardziej szczegółowo

Mentoring naturalna droga zawodowego rozwoju. Zbigniew Brzeziński

Mentoring naturalna droga zawodowego rozwoju. Zbigniew Brzeziński Mentoring naturalna droga zawodowego rozwoju Zbigniew Brzeziński Program prezentacji Tło kulturowe Teoria i historia Cechy dobrego mentora Krótki katalog trójstronnych korzyści (organizacja mentee - mentor)

Bardziej szczegółowo

Anna Parteka-Ejsmont SOLUTION

Anna Parteka-Ejsmont SOLUTION Coaching menedżerski jako narzędzie do rozwoju pracowników i zespołu oraz budowania odpowiedzialności Anna Parteka-Ejsmont SOLUTION Coaching menedżerski? Jakie mają Państwo pytania? wzrost umiejętności

Bardziej szczegółowo

DODATKOWY OPIS WYBRANYCH ZAJĘĆ GRUPOWYCH OFEROWANYCH PRZEZ CENTRUM styczeń-czerwiec 2016 rok

DODATKOWY OPIS WYBRANYCH ZAJĘĆ GRUPOWYCH OFEROWANYCH PRZEZ CENTRUM styczeń-czerwiec 2016 rok DODATKOWY OPIS WYBRANYCH ZAJĘĆ GRUPOWYCH OFEROWANYCH PRZEZ CENTRUM styczeń-czerwiec 2016 rok I. DLA RODZICÓW ZASTĘPCZYCH 1. Być świadomym rodzicem zastępczym Cykl warsztatów wzmacniających kompetencje

Bardziej szczegółowo

Standardy certyfikacji

Standardy certyfikacji Standardy certyfikacji w Instytucie Liderów Zmian 1 sierpnia 2013 1. Wymagania uczestnictwa w szkoleniach Instytutu. W szkoleniach może uczestniczyć osoba po osiemnastym roku życia, która zgadza się z

Bardziej szczegółowo

Umiejętności interpersonalne w biznesie. Oferta ta skierowana jest do osób, które dzięki swojemu indywidualnemu podejściu

Umiejętności interpersonalne w biznesie. Oferta ta skierowana jest do osób, które dzięki swojemu indywidualnemu podejściu Umiejętności interpersonalne w biznesie PROFIL UCZESTNIKA Oferta ta skierowana jest do osób, które dzięki swojemu indywidualnemu podejściu do zespołu oraz jego zadań chcą zwiększyć efektywność pracy współpracowników

Bardziej szczegółowo

DIAGNOZA WSTĘPNA. (Anna Michalska, Jak nakłonić dziecko do nauki)

DIAGNOZA WSTĘPNA. (Anna Michalska, Jak nakłonić dziecko do nauki) DIAGNOZA WSTĘPNA Motywacja do uczenia się definiowana jest jako znaczenie i wartość nauki dla danego człowieka, jaką ów człowiek jej przypisuje, i charakteryzowana przez długoterminowe zaangażowanie się

Bardziej szczegółowo

ROLA TRENERA W SZKOLENIU I WYCHOWANIU MŁODYCH PIŁKARZY ORAZ WSPÓŁPRACA Z RODZICAMI

ROLA TRENERA W SZKOLENIU I WYCHOWANIU MŁODYCH PIŁKARZY ORAZ WSPÓŁPRACA Z RODZICAMI ROLA TRENERA W SZKOLENIU I WYCHOWANIU MŁODYCH PIŁKARZY ORAZ WSPÓŁPRACA Z RODZICAMI Paweł Podgórski Trener EDUKATOR ZZPN E-mail: kontakt@sport-edukacja.pl CEL GŁÓWNY w pracy z najmłodszymi CEL SZKOLENIOWY

Bardziej szczegółowo

KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA

KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA Komunikację międzyludzką możemy podzielić na werbalną oraz niewerbalną. Komunikacja werbalna to inaczej słowa, które wypowiadamy, a niewerbalna to kanał wizualny, czyli nasze

Bardziej szczegółowo

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez

Bardziej szczegółowo

Copyright 2015 Monika Górska

Copyright 2015 Monika Górska 1 Wiesz jaka jest różnica między produktem a marką? Produkt się kupuje a w markę się wierzy. Kiedy używasz opowieści, budujesz Twoją markę. A kiedy kupujesz cos markowego, nie zastanawiasz się specjalnie

Bardziej szczegółowo

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Wiele osób marzy o własnym biznesie... Ale często brak im odwagi na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej.

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 3 wstępnej wersji produktu finalnego. Program zajęć szkoleniowych i superwizji dla Asystentów Osoby Niepełnosprawnej w CAS

Załącznik nr 3 wstępnej wersji produktu finalnego. Program zajęć szkoleniowych i superwizji dla Asystentów Osoby Niepełnosprawnej w CAS Załącznik nr 3 wstępnej wersji produktu finalnego Program zajęć szkoleniowych i superwizji dla Asystentów Osoby Niepełnosprawnej w CAS I. Założenia podstawowego modułu szkoleniowego dla AON 2 II. Warsztat

Bardziej szczegółowo

A. WYZNACZENIE PODSTAWY

A. WYZNACZENIE PODSTAWY Model kompetencji coacha według standardów ICF (źródło: http:/www/pol.icf.org.pl/) Zamieszczone poniżej jedenaście kompetencji opracowano w celu pogłębienia zrozumienia umiejętności i metod stosowanych

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Akademia Akredytowany Coach Katowice CERTYFIKACJA I AKREDYTACJA COACHÓW przez ICF (International Coach Federation) program szkolenia ACSTH

Akademia Akredytowany Coach Katowice CERTYFIKACJA I AKREDYTACJA COACHÓW przez ICF (International Coach Federation) program szkolenia ACSTH Akademia Akredytowany Coach Katowice CERTYFIKACJA I AKREDYTACJA COACHÓW przez ICF (International Coach Federation) program szkolenia ACSTH Informacje o usłudze Numer usługi 2016/03/13/8270/5974 Cena netto

Bardziej szczegółowo

Coaching Fundamentals Certificate (CFC )

Coaching Fundamentals Certificate (CFC ) Coaching Fundamentals Certificate (CFC ) 3-dniowy warsztat stacjonarny Omawiane tematy: Dzień pierwszy prowadzenie rozmowy i słuchanie Coaching konwersacyjny Sztuka prowadzenia rozmów Jak wygląda dobra

Bardziej szczegółowo

Coaching drogą do ponadprzeciętnego rozwoju własnego i organizacji

Coaching drogą do ponadprzeciętnego rozwoju własnego i organizacji Coaching drogą do ponadprzeciętnego rozwoju własnego i organizacji Poznań, 2013 1 Spis Treści 1. Coaching to... 2. Korzyści z Coachingu 3. Efekty Coachingu 4. Opinie o Coachingu 5. Zyski z rozwiniętej

Bardziej szczegółowo

Jak zdobyć atrakcyjną pracę?

Jak zdobyć atrakcyjną pracę? Jak zdobyć atrakcyjną pracę? Cena szkolenia: za darmo Często spotykam kobiety, które mają swoje marzenia, mnóstwo pomysłów, energii i chęci realizacji swoich aspiracji w życiu zawodowym. Niestety w zderzeniu

Bardziej szczegółowo

Warsztaty grupowe z zakresu kluczowych umiejętności społeczno - zawodowych istotnych z punktu widzenia rynku pracy

Warsztaty grupowe z zakresu kluczowych umiejętności społeczno - zawodowych istotnych z punktu widzenia rynku pracy Warsztaty grupowe z zakresu kluczowych umiejętności społeczno - zawodowych istotnych z punktu widzenia rynku pracy II ETAP AKTYWIZACJI MATERIAŁY DLA BENEFICJENTÓW/BENEFICJENTEK CO TO SĄ EMOCJE? EMOCJE

Bardziej szczegółowo

(imię i nazwisko nauczyciela) (przedmiot) (numer programu)

(imię i nazwisko nauczyciela) (przedmiot) (numer programu) Iwona Jończyk (imię i nazwisko nauczyciela) Wybrane zagadnienia z psychologii społecznej (przedmiot) 2407MR i GŻ 1997.08.18 (numer programu) Klasa IV TŻa, IV TŻb Lp. Cele kształcenia i wychowania Treści

Bardziej szczegółowo

Program wyjazdów integracyjnych dla klas IV

Program wyjazdów integracyjnych dla klas IV Program wyjazdów integracyjnych dla klas IV W naszej szkole realizowane są wyjazdy integracyjne dla uczniów klasy IV. Najczęściej wyjazdy te trwają trzy dni i uczestniczy w nim jeden zespół klasowy. Wyjazd

Bardziej szczegółowo

DLA UCZNIÓW GIMNAZJUM I SZKÓŁ PONADGIMNAZJALNYCH

DLA UCZNIÓW GIMNAZJUM I SZKÓŁ PONADGIMNAZJALNYCH DLA UCZNIÓW GIMNAZJUM I SZKÓŁ PONADGIMNAZJALNYCH TERAPIA PEDAGOGICZNA Uczniowie gimnazjów z trudnościami w czytaniu i pisaniu (diagnoza dysleksja rozwojowa) - usprawnianie funkcji percepcyjnych; - utrwalanie

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA PRZYSZŁOŚCI w skrócie!

AKADEMIA PRZYSZŁOŚCI w skrócie! AKADEMIA PRZYSZŁOŚCI w skrócie! Witaj w AKADEMII PRZYSZŁOŚCI Cieszę się, że aplikujesz, by zostać wolontariuszem AKADEMII PRZYSZŁOŚCI. Misją AKADEMII jest inspirowanie do wzrastania, by każdy wygrywał

Bardziej szczegółowo

PUBLIKACJA PODSUMOWUJACA ZAJĘCIA DODATKOWE Z MATEMATYKI. realizowane w ramach projektu Stąd do przyszłości. nr. POKL.09.01.

PUBLIKACJA PODSUMOWUJACA ZAJĘCIA DODATKOWE Z MATEMATYKI. realizowane w ramach projektu Stąd do przyszłości. nr. POKL.09.01. Mołodiatycze, 22.06.2012 PUBLIKACJA PODSUMOWUJACA ZAJĘCIA DODATKOWE Z MATEMATYKI realizowane w ramach projektu Stąd do przyszłości nr. POKL.09.01.02-06-090/11 Opracował: Zygmunt Krawiec 1 W ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia - CZĘŚĆ NR III

Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia - CZĘŚĆ NR III UE.43000.9.2014 Załącznik nr 9c do SIWZ Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia - CZĘŚĆ NR III 1) Zadanie nr 1 Trening samooceny i poczucia własnej wartości 1. Liczba uczestników: 7 osób mniej niż 5 i nie

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT Idea Projektu. Czas trwania: 2 dni (14godz.) Rola menedżera IT jest kluczowa w każdej organizacji. To menedżer ma wpływ na kształtowanie

Bardziej szczegółowo

Techniki efektywnej prezentacji i autoprezentacji w biznesie

Techniki efektywnej prezentacji i autoprezentacji w biznesie Techniki efektywnej prezentacji i autoprezentacji w biznesie LondonSAM Polska, Kraków 2014 Opis szkolenia Umiejętność skutecznego komunikowania się jest we współczesnym biznesie sprawą kluczową, a jednym

Bardziej szczegółowo

Rola rodziców w kształtowaniu motywacji do nauki. Zespół Szkół w Rycerce Górnej

Rola rodziców w kształtowaniu motywacji do nauki. Zespół Szkół w Rycerce Górnej Rola rodziców w kształtowaniu motywacji do nauki Zespół Szkół w Rycerce Górnej CO TO JEST MOTYWACJA? Na słowo MOTYWACJA składają się dwa słówka: Motyw i Akcja. Czyli aby podjąć jakieś określone działanie

Bardziej szczegółowo

Szkoła Trenerów Programu Kultura Rozwoju: Specjalizacja Facylitacja

Szkoła Trenerów Programu Kultura Rozwoju: Specjalizacja Facylitacja Szkoła Trenerów Programu Kultura Rozwoju: Specjalizacja Facylitacja Celem programu Kursu Facylitacji jest wykształcenie i przygotowanie specjalistów do wzmacniania potencjału grup i zespołów. Słowo Facylitator

Bardziej szczegółowo

Seminarium. Metody, techniki i narzędzia diagnostyczne w poradnictwie zawodowym. KOWEZiU Warszawa, 20 czerwca 2012 r.

Seminarium. Metody, techniki i narzędzia diagnostyczne w poradnictwie zawodowym. KOWEZiU Warszawa, 20 czerwca 2012 r. Seminarium Metody, techniki i narzędzia diagnostyczne w poradnictwie zawodowym KOWEZiU Warszawa, 20 czerwca 2012 r. Terapia zorientowana na klienta czym jest? Carl Rogers fakty biograficzne Triada rogersowska

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Rozmowa Telefoniczna

Skuteczna Rozmowa Telefoniczna Skuteczna Rozmowa Telefoniczna warsztaty w budowaniu długofalowych relacji z klientami Korzyści z udziału w naszym szkoleniu: wzrost skuteczności i oczekiwanych efektów prowadzonych rozmów telefonicznych,

Bardziej szczegółowo

Człowieka nie można niczego nauczyć. Można mu tylko ułatwić naukę.

Człowieka nie można niczego nauczyć. Można mu tylko ułatwić naukę. AKADEMIA KOMPETENCJI TRENERSKICH WPROWADZENIE: POTENCJAŁ ZAWODOWY I OSOBISTY TRENERA Magdalena Bergmann Toruń, 9 września 2011 r. Fundacja Gospodarcza Pro Europa www.fundacja-proeuropa.org.pl Człowieka

Bardziej szczegółowo