MENTORING 50+ PODRĘCZNIK WDROŻENIOWY

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "MENTORING 50+ PODRĘCZNIK WDROŻENIOWY"

Transkrypt

1 CZŁOWIEK NAJLEPSZA INWESTYCJA MENTORING 50+ PODRĘCZNIK WDROŻENIOWY Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

2 CZŁOWIEK NAJLEPSZA INWESTYCJA Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego MENTORING 50+ PODRĘCZNIK WDROŻENIOWY Toruń 2012

3 nowa strona Autorzy: Magdalena Bergmann, Roman Chamier-Ciemiński, Jolanta Michałek FUNDACJA GOSPODARCZA PRO EUROPA ul. Warszawska 4 lok. 7, Toruń Podręcznik stanowi zwalidowany produkt finalny projektu innowacyjnego PO KL MENTORING 50+: innowacyjne wykorzystanie potencjału dojrzałych pracowników dla rozwoju zasobów ludzkich realizowanego przez Fundację Gospodarczą Pro Europa w okresie r. Marta Olszewska Mariusz Lipkowski Danuta Kędzierska Anna Wyrwicka Konsultacje merytoryczne reprezentanci środowiska biznesowego: (Izba Przemysłowo-Handlowa w Toruniu) (Kujawsko-Pomorski Związek Pracodawców i Przedsiębiorców w Bydgoszczy) (TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.) (PGE Górnictwo i Energetyka Konwencjonalna SA) Iwona Borkowska-Szeliska (Toruńskie Zakłady Materiałów Opatrunkowych SA) ISBN Wydanie pierwsze Wydawca, skład i druk: Pracownia Sztuk Plastycznych Sp. z o.o. ul. Marii Skłodowskiej-Curie 41, Toruń drukujtaniej.pl

4 Spis treści 1. WPROWADZENIE: DLACZEGO MENTORING? MENTORING: CZYM JEST? Korzyści dla mentora: Korzyści dla przedsiębiorstwa: PROFIL KANDYDATA NA MENTORA Kryteria selekcji kandydatów na mentorów Bilans kompetencji mentora PRZYGOTOWANIE MENTORA Program kursu umiejętności mentorskich Alternatywne warianty kształcenia mentora DEFINIOWANIE CELÓW MENTORINGU Warunki brzegowe Wykorzystanie i przykłady narzędzi wyznaczania celów w mentoringu REALIZACJA MENTORINGU Analiza potrzeb adepta przez mentora Zadania rekomendowane do realizacji przez mentora Grupy zawodowe szczególnie rekomendowane do objęcia wsparciem mentorskim MONITORING I OCENA MENTORINGU Narzędzia monitoringu i oceny dla pracodawcy Model oceny efektywności szkoleń Kirkpatricka i jego zastosowanie w mentoringu Ocena mentora przez adepta Ekonomiczna efektywność mentoringu PRAKTYCZNE REKOMENDACJE Alfabet mentoringu Kodeks mentoringu dla mentora, adepta i pracodawcy DOŚWIADCZENIA I WNIOSKI Z REALIZACJI PROJEKTU Wnioski z ewaluacji Opinie ekspertów SŁOWNICZEK POJĘĆ BIBLIOGRAFIA...80

5 nowa strona 1. WPROWADZENIE: DLACZEGO MENTORING? Pracownicy w wieku powyżej 50 lat: nieprzygotowani do zmian, posiadający niewystarczające i nieaktualne kwalifikacje, mało zmotywowani do rozwoju i marzący już tylko o emeryturze? Taki obraz dojrzałego pokolenia pracowników w Polsce często pojawia się nie tylko w potocznych stereotypach, ale i debacie publicznej. Rzadziej natomiast zauważa się fakt, że wśród pracowników po pięćdziesiątce jest wielu doświadczonych latami praktyki fachowców, znających dogłębnie swój zawód, branżę i organizację pracy w firmie określane tak modnym obecnie zwrotem know-how, a często cenniejsze od teoretycznej wiedzy przekazywanej na kursach i szkoleniach. Jednak wszechobecny na rynku pracy dyktat młodości, wyłączne przypisywanie wszelkich cech idealnego pracownika ludziom młodym sprawia, że potencjał dojrzałego pracownika bywa nierozpoznany i niewykorzystany. Systemy mentoringu, w których dojrzały pracownik służy swoją wiedzą i wieloletnim doświadczeniem jako nauczyciel i doradca, są bardzo często wykorzystywane w przedsiębiorstwach na zachodzie Europy czy USA. Dla pracownika w wieku 50+ są wręcz naturalnym etapem kariery zawodowej, a dla jego pracodawcy cennym wsparciem w doskonaleniu kwalifikacji pozostałych pracowników. Praktyki te są jednocześnie niemalże zupełnie nieobecne na polskim rynku pracy, który podobnie jak inne gospodarki świata stoi w obliczu wielkiej zmiany demograficznej, społecznej i ekonomicznej, związanej ze starzeniem się populacji i zwiększonej obecności pracowników dojrzałych w zasobach siły roboczej. Postanowiliśmy wyjść naprzeciw temu problemowi, przystępując do realizacji innowacyjnego projektu MENTORING 50+: innowacyjne wykorzystanie potencjału zawodowego dojrzałych pracowników dla rozwoju zasobów ludzkich, realizowanego przez Fundację Gospodarczą Pro Europa w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Jednym z jego celów było przygotowanie grupy osób zatrudnionych w wieku 50+ z obszaru województwa kujawsko-pomorskiego do 5

6 pełnienia roli mentorów specjalistów łączących funkcję praktycznego trenera zawodu oraz doradcy-coacha i wykorzystujących swoje wieloletnie doświadczenie z myślą o rozwoju firmy i jej kadr. Ten swoisty eksperyment przynieść ma próbę stworzenia modelowego, możliwego do zastosowania w różnych warunkach rozwiązania na rzecz osób 50+. Rozwiązania, z którego skorzystać może zarówno pracodawca, zyskując tym samym cennego dla firmy wewnętrznego eksperta, mistrza zawodu i doradcę jak i pracownik, zdobywając nowe umiejętności i rolę zawodową, która podnosi jego prestiż i autorytet w miejscu pracy, zwiększa szanse na utrzymanie zatrudnienia, ale także tworzy szansę pozostania w aktywności zawodowej po przejściu na emeryturę bądź rentę. Nasza propozycja nie ogranicza się jednak tylko do tychże dwóch grup. Model mentoringu prezentowany w niniejszym modelu adresujemy także a nawet przede wszystkim do środowisk, które w swojej praktyce zawodowej stykają się z osobami w wieku 45/50+ i ich problemami na rynku pracy, a zatem do przedstawicieli służb zatrudnienia i polityki społecznej, doradców zawodowych, pracowników agencji zatrudnienia, specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi i kadr, trenerów, coachów, psychologów, andragogów, personelu organizacji pozarządowych, zajmujących się rynkiem pracy i wszystkich, którym tematyka naszych działań może wydawać się interesująca z zawodowego czy naukowego punktu widzenia. Co podyktowało wybór takiego właśnie rozwiązania? Jeszcze w trakcie prac nad projektem, analizując sytuację osób powyżej 50. roku życia na krajowym i regionalnym rynku pracy zauważyliśmy, iż większość ekspertyz i dokumentów strategicznych skupia się przede wszystkim na problemie niskich, nieaktualnych i nieprzydatnych kwalifikacji zawodowych tej grupy i malejącej z wiekiem wydajności jej pracy. Trudno zupełnie przeczyć tym faktom, które znajdują przecież potwierdzenie w badaniach naukowych z drugiej strony trudno także zgodzić się z tak jednostronną diagnozą, pokazującą dojrzałe pokolenie pracowników jedynie w roli statycznej, biernej, obciążającej zasoby kadrowe przedsiębiorstw. Nie należy zapominać, że dwie dekady temu, w chwili ogromnych przemian transformacyjnych, przez które przechodziła Polska, to właśnie pokolenie obecnych pięćdziesięciolatków w dużej mierze dźwigało ich ciężar. Były wśród nich nie tylko osoby nazywane przez socjologów przegranymi transformacji, padające ofiarą restrukturyzacji dużych państwowych zakładów i masowych zwolnień, ale także ludzie aktywni, przedsiębiorczy, 6

7 elastyczni i umiejący odnaleźć się wobec ryzyka i napięcia, będącego nieodłącznym towarzyszem wielkich przemian. To oni tworzyli i nadal tworzą nowy ład gospodarczy, prawno-administracyjny, polityczny, edukacyjny i kulturalny. To od nich wiele mogą nauczyć się kolejne pokolenia, które będą w tym ładzie funkcjonowały, współtworzyły go i zmieniały. Jak zdiagnozowano w początkowej fazie projektu, takiego właśnie podejścia, skupiającego się na wykorzystaniu kapitału zawodowego i intelektualnego dojrzałego pracownika, brakuje polskim pracodawcom. Wobec braku znajomości i stosowania strategii zarządzania wiekiem w polityce personalnej przedsiębiorstw nierzadko górę biorą stereotypy i uprzedzenia względem starszych pracowników. Także reforma wydłużająca wiek emerytalny Polek i Polaków, która stała się faktem w trakcie realizacji naszego projektu pokazała potrzebę konkretnych narzędzi, pozwalających na wydłużenie obecności osób po 50. roku życia na rynku pracy. Oddając w ręce Państwa niniejszą publikację prezentujemy model, którego rozwiązania i narzędzia zostały przetestowane praktyką realizowanego przez nas projektu oraz poddane badaniom, analizom i ewaluacji. Staraliśmy się, aby doświadczenia te w jak największym stopniu zostały uwzględnione w opisie działań i wytycznych. Konstrukcja modelu mentoringu została opracowana tak, by umożliwić jego replikowanie przez zainteresowane podmioty zarówno w całości, jak i w częściach, w wersji ściśle odpowiadającej brzmieniu tego modelu, jak i zmodyfikowanej w zależności od potrzeb i możliwości użytkownika. Możliwość dalszego upowszechniania zaprezentowanych tu pomysłów i ich realnego zaistnienia w głównym nurcie polityki rynku pracy oraz polityki personalnej przedsiębiorstw zależy również od Państwa. Gorąco zachęcając do wykorzystania proponowanego przez nas modelu, będziemy także niezmiernie wdzięczni za przekazanie nam wszelkich uwag, spostrzeżeń i pomysłów, jakie powstaną w trakcie jego wdrażania w Państwa instytucjonalnej czy indywidualnej działalności. Magdalena Bergmann, Roman Chamier-Ciemiński, Jolanta Michałek 7

8

9 nowa strona 2. MENTORING: CZYM JEST? Choć mentoring jak wskazuje analiza jego praktycznych zastosowań jest w Polsce zjawiskiem relatywnie nowym i bezprecedensowym, to w literaturze z zakresu zarządzania czy nauk społecznych, poświęconej tematowi, odnaleźć można wiele różnorodnych definicji. David Clutterbuck i David Megginson, autorzy znanego bestsellera Mentoring w działaniu (2008) określają mentoring mianem pomocy, udzielanej drugiej osobie w procesie przekształcania jej pracy, wiedzy bądź myślenia. Jest to pomoc o charakterze nieliniowym, tj. niezwiązana z bezpośrednią zależnością służbową pracowników. Warto wspomnieć w tym miejscu o etymologii słowa mentor, wywodzącej się z mitologii greckiej od mitycznej postaci Mentora, przyjaciela i opiekuna Odyseusza, uosabiającego wiedzę, rozwagę i doświadczenie życiowe. W kontekście rynku pracy i zarządzania kadrami mentor rozumiany jest najczęściej jako opiekun, przewodnik i doradca pracownika w różnych stadiach jego kariery zawodowej, pomagający w zdobyciu określonych kwalifikacji, motywujący do osiągnięć i rozwoju. Na potrzeby realizacji projektu, którego rezultatem jest prezentowany model, zdefiniowaliśmy mentoring jako rozwiązanie, w ramach którego pracownik o bogatym doświadczeniu zawodowym i wiedzy praktycznej staje się nauczycielem, praktycznym trenerem zawodu, wspierającym osobę będącą z racji wieku czy stażu pracy na początku kariery w danej firmie, branży czy na określonym stanowisku, obserwującą i oceniającą postępy w jej pracy. Istotna jest tu świadomość, że mentor nie stanowi odrębnego zawodu, stanowiska czy funkcji w strukturze organizacji jest rolą, którą pełni się niejako równolegle z codziennym rytmem pracy zawodowej i związanymi z nią obowiązkami. Mentoring to kształcenie i doskonalenie zawodowe prowadzone w ścisłym kontekście miejsca pracy i nastawione na korzyści zarówno pracownika, jak i firmy, która stosuje rozwiązanie. Odbywa się w sposób zaplanowany, uporządkowany, z wykorzystaniem odpowiednich metod, technik i narzędzi dostosowanych do sytuacji i przekazywanych treści. 9

10 Jednym z ważnych założeń naszego modelu jest twierdzenie, że pracownicy w dojrzałym wieku posiadają bogaty i różnorodny bagaż doświadczeń zawodowych, który może być spożytkowany w drodze mentoringu można zatem nazwać ten model również międzypokoleniowym transferem wiedzy. Dla rynku pracy i systemów zarządzania zasobami ludzkimi mentor to bardzo ważna rola, łącząca teorię kształcenia i doskonalenia zawodowego z praktyką w postaci wieloletniego doświadczenia może z powodzeniem uzupełniać kompetencje trenerów, doradców zawodowych czy coachów. Wśród ekspertów trwa nieustanna dyskusja, czym różni się mentoring od coachingu, a w jakim stopniu te dwie postawy są ze sobą zbieżne. W istocie oba podejścia są metodami służącymi rozwijaniu zdolności i kompetencji. Podczas gdy coach jest najczęściej wsparciem zewnętrznym, obiektywnym, pochodzącym spoza organizacji, mentor jest silnie wpisany w jej kontekst to pomoc od środka, dobrze zorientowana w uwarunkowaniach firmy. Oba podejścia różni też stopień szczegółowości. Coaching, nazywany niekiedy żartobliwie psychoterapią biznesu, często opiera się na ogólniejszych założeniach możliwych do zastosowania w różnych warunkach, zarówno w działalności zawodowej, jak i osobistej klienta. Coach nie musi być także ekspertem w dziedzinie, której dotyczy problem klienta jego wsparcie przejawia się w stawianiu odpowiednich pytań, dzięki którym osoba coachowana sama jest w stanie wypracować rozwiązanie. Mentor z kolei to specjalista w swoim fachu, doradzający w konkretnym obszarze, który dogłębnie zna dzięki własnej praktyce zawodowej. Jego wsparcie ma charakter nieco instruktażowy, odnoszący się do określonych sytuacji i problemów. Innymi słowy mówiąc coach odpowiada za proces wsparcia, a klient za jego efekt. W mentoringu odpowiedzialność ta obejmuje obydwa aspekty proces i efekt. Na etapie analiz sytuacji i budowania niniejszego modelu niekiedy spotykaliśmy się z reakcją pracodawców, którą można by streścić w następujących słowach: A więc to jest mentoring? W naszej firmie nowy pracownik zawsze może liczyć na pomoc kogoś doświadczonego, ale nie zdawaliśmy sobie sprawy z tego, że to jakaś osobna metoda pracy!. Można powiedzieć zatem, że mentoring to model innowacyjny i bezprecedensowy, choć raczej z uwagi na swoją wewnętrzną strukturę i organizację jako spontaniczny, nieuświadomiony do końca i intuicyjny sposób zarządzania ma jednak pewnego rodzaju tradycję w firmach naszego regionu. Aby skutecznie służył zarówno pracodawcy i kształconemu w ten sposób pracownikowi, a realizują- 10

11 cemu go mentorowi przyniósł oczekiwaną satysfakcję i umocnienie tej szczególnej roli zawodowej, powinien być jednak rozpoznany i świadomie wdrażany w oparciu o pewną metodologię, zasady i narzędzia. Niniejszy przewodnik jest właśnie ich zbiorem. Pytanie, które z pewnością nurtuje przyszłych użytkowników modelu, to kwestia przydatności i korzyści z zastosowania rozwiązania w przedsiębiorstwie. Mentoring jako rozwiązanie innowacyjne, eksperymentalne w polskich warunkach może budzić zaciekawienie, ale również dystans. Jakie zatem korzyści odnieść mogą strony zaangażowane w proces mentoringu? 2.1 Korzyści dla mentora: praktyczne wykorzystanie wieloletniego doświadczenia i potencjału zawodowego podniesienie własnej pozycji zawodowej i prestiżu w strukturze firmy nowe kwalifikacje pozwalające na utrzymanie zatrudnienia, gdy praca na dotychczasowym stanowisku staje się niewskazana ze względu na kondycję fizyczną lub psychiczną (np. choroby zawodowe) szansa na dłuższe pozostanie w aktywności zawodowej, także po przejściu na emeryturę/rentę wzmocnienie kontaktu z młodszymi pracownikami, opartego o relację mistrz-uczeń i ograniczenie poczucia izolacji z powodu wieku możliwość wykorzystania wiedzy i doświadczenia dla współudziału w kształtowaniu strategii i polityki przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania kadrami, rozwoju pracowników, zarządzania zmianą i ryzykiem zwiększenie motywacji do podstawowego zakresu pracy zawodowej poprzez powierzenie funkcji mentora jako kojarzącej się z autorytetem, docenieniem i szacunkiem 11

12 2.2 Korzyści dla przedsiębiorstwa: możliwość przeszkolenia i wdrożenia pracownika będącego pod opieką mentora zgodnie z oczekiwaniami, wymogami stanowiskowymi i organizacją pracy w firmie monitorowanie i ocena jakości pracy oraz postępów pracowników przez mentora ograniczenie częstotliwości i kosztów szkoleń zewnętrznych, stanowiących wyzwanie finansowe, zwłaszcza w małych i średnich firmach stworzenie możliwości wyszkolenia kadr w zawodach niszowych, specjalistycznych, nieobecnych w ofercie edukacyjnej możliwość zapewnienia praktycznego przeszkolenia zawodowego, którego brakuje w ofercie ogólnych szkoleń dostępnych na rynku łagodzenie skutków rotacji pracowników wzrost wydajności personelu niwelowanie barier związanych ze zróżnicowaniem wiekowym zespołów i potencjalnych konfliktów mogących powstawać na tym tle rozwijanie umiejętności pracy w zespole, także zróżnicowanym (np. wiekowo) zwiększanie włączenie innowacyjności mentoringu do strategii przez przedsiębiorstwa syntezę różnorodnych w pomysłów zakresie zarządzania zasobami ludzkimi włączenie mentoringu do strategii przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania Warto przyjrzeć zasobami się także ludzkimi strukturze relacji, jaka powstaje w mentoringu pomiędzy wszystkimi stronami procesu włączając Warto przyjrzeć się także strukturze relacji, jaka powstaje w mentoringu pomiędzy wszystkimi stronami procesu włączając w to pra- w to pracodawcę, a której elementy zebrano w poniższym schemacie a i której tabeli: elementy zebrano w poniższym schemacie i codawcę, tabeli: MENTOR PRACODAWCA E F C D A B ADEPT Matryca relacji i ról w procesie mentoringu 12 Kierunek -> Mentor Adept Mentor Adept Pracodawca --- uczenie się przez współdziałanie, komunikowanie potrzeb (B) wspieranie rozwoju zawodowego, przekazywanie umiejętności i postaw, ocena postępów (A) --- współpraca w identyfikacji potrzeb adepta, komunikowanie przebiegu współpracy (F) ocena i dostarczanie informacji o wsparciu ze strony mentora (C)

13 Matryca relacji i ról w procesie mentoringu Kierunek -> Mentor Adept Pracodawca Mentor Adept Pracodawca --- wspieranie rozwoju zawodowego, przekazywanie umiejętności i postaw, ocena postępów (A) uczenie się przez współdziałanie, komunikowanie potrzeb (B) stworzenie warunków do mentoringu, delegacja zadań wobec adepta (E) współpraca w identyfikacji potrzeb adepta, komunikowanie przebiegu współpracy (F) --- ocena i dostarczanie informacji o wsparciu ze strony mentora (C) identyfikacja potrzeb, wprowadzenie do pracy z mentorem, uświadomienie wagi współpracy (D)

14

15 nowa strona 3. PROFIL KANDYDATA NA MENTORA. W rozumieniu przedstawianej w modelu koncepcji mentor stanowi rolę zawodową, nie ograniczoną do konkretnego zawodu czy stanowiska, w pewien sposób uniwersalną mogącą być sprawowaną przez różne osoby. Jednakże mówiąc o przygotowaniu mentora do czekających go zadań i wdrożeniu ich w praktyce, niezbędne jest dookreślenie ogólnego wyobrażenia tej roli. Co powinien reprezentować sobą mentor w sferze doświadczenia zawodowego, formalnych kwalifikacji, postaw i umiejętności interpersonalnych? W oparciu o jakie kryteria poszukiwać można pracownika, który mógłby podjąć się pełnienia roli mentora? 3.1 Kryteria selekcji kandydatów na mentorów Kryteria czasowe. W pojęciu tym zawierają się dwa niezwykle ważne i związane ze sobą czynniki połączone z zawodową i osobistą dojrzałością mentora, będące pierwszym elementem selekcji osób przewidywanych przez pracodawcę bądź samemu zainteresowanych pełnieniem tej roli. Pierwszym z nich jest wiek mentora. W projekcie, którego rezultatem jest niniejszy model, uczestniczyli pracownicy powyżej 50. roku życia jako grupa w pewien oficjalny sposób wytyczona do objęcia wsparciem w ramach polityki rynku pracy. Pracownicy ci posiadają duży potencjał zawodowy, społeczny i intelektualny (pamiętajmy także, iż pracujący pięćdziesięciolatek to osoba statystycznie lepiej wykształcona od ogółu populacji w swoim wieku!), który nie zawsze jest w pełni wykorzystywany w miejscu pracy. Cezury wiekowe wyznaczane w ramach publicznych polityk, takie jak 50+ czy 45+, mają pewne działanie psychologiczne: symbolizują etapy i przełomy życiowe, związany z nimi bagaż doświadczeń i przeżyć, pozwalają uświadomić sobie różnice pokoleniowe, budzą zakorzeniony w polskiej kulturze respekt wobec osób starszych, z drugiej strony zaś pokazują, iż w obliczu wydłużającego się ludzkiego życia i okresu aktywności zawodowej w wieku 45+ czy 50+ ma się jeszcze sporo do zaoferowania i osiągnięcia. 15

16 Ze względów wspomnianych wyżej atut mentora, jakim jest jego dojrzały metrykalnie wiek należy rozpatrywać w połączeniu z drugim czynnikiem czasowym, jakim jest staż pracy. I tutaj pokolenie pracowników 50+ również ukazuje swoją specyfikę: wczesne wejście na rynek pracy (przy częstym uzupełnianiu wykształcenia już w trakcie kariery zawodowej), długie okresy zatrudnienia w jednym zakładzie (przy sporej nieraz mobilności pionowej i poziomej awansach bądź przemieszczeniach między równorzędnymi działami) czy funkcjonowania w jednej branży w przypadku zmian miejsca zatrudnienia. Doskonale obrazują to biografie mentorów-uczestników projektu, których ogólny staż pracy oscylował, a niekiedy przekraczał okres 30 lat, zaś związki z jednym zakładem pracy trwały często od kilkunastu do ponad dwudziestu lat. W realiach współczesnego, bardzo płynnego rynku pracy sytuacje takie często oceniane są negatywnie, jako dowód braku mobilności i elastyczności jednak pamiętajmy, iż biorąc pod uwagę sytuację w Polsce (transformacja ustrojowa, przekształcenia własnościowe i restrukturyzacje przedsiębiorstw, reformy administracji publicznej), osoby w wieku 50+ obserwowały i doświadczały tych zmian razem z instytucjami, w których pracują. Ich atutem może być zatem nie tylko status story-tellera osoby posiadającej gromadzoną latami wiedzę o funkcjonowaniu firmy czy branży, ale i świadomość zmian, jakie są nieodłączną częścią istnienia miejsca pracy w przestrzeni gospodarczej, społecznej czy prawnej. Reasumując, pracownik po 50. roku życia, dysponujący długoletnim doświadczeniem zawodowym, mieszczącym się w przedziale przynajmniej lat ogólnego stażu pracy, dodatkowo przynajmniej od lat związany z aktualnym miejscem pracy bądź branżą stanowiłby preferowany jeśli chodzi o kryteria czasowe profil kandydata na mentora. Kryteria merytoryczne. Zgodnie z powziętymi w projekcie, a także prezentowanymi niniejszym założeniami, mentoring jako proces i mentor jako rola mają charakter uniwersalny możliwy do wdrożenia w różnych (branżowo i wielkościowo) zakładach pracy oraz stanowiskach. Kompetencje merytoryczne przyszłego mentora stanowić będą zatem dość szeroką kategorię tak jak szeroka jest paleta potencjalnych pól jego aktywności. Można jednak wyróżnić cechy odgrywające kluczową rolę. Pierwszym z nich jest charakter wykonywanej pracy, której stanowisko czy zakres obowiązków powinny w dużym stopniu opierać 16

17 się na komunikacji i współdziałaniu z innymi osobami. Zapewnia to optymalne warunki do przekazywania wiedzy i umiejętności, obserwowania jej przyswojenia przez adepta (bądź adeptów) oraz ukazywania właściwych postaw i przykładów zachowania co byłoby trudniejsze (choć nie całkowicie wykluczone) w przypadku stanowisk o unikatowym, indywidualnym charakterze. Mentoring wykorzystywany w zespole pracowniczym będzie także narzędziem wspomagającym planowanie awansu i sukcesji starsi pracownicy mogą w ten sposób przygotować następców na kluczowe stanowiska i zapewnić ciągłość zarządzania zasobami ludzkimi. Drugim istotnym czynnikiem jest branża zakładu pracy. We współczesnej gospodarce o profilu poprzemysłowym najważniejszym kapitałem staje się wiedza zarówno twarda (np. technologie produkcji, patenty, przepisy i procedury), jak i miękka, mieszcząca się w określeniu know-how (np. znajomość rynku, kontekstu działania firmy, sieć kontaktów). Cechą kluczową wiedzy jako kapitału gospodarczego jest to, iż wytwarzana, rozwijana i przekazywana jest ona przez ludzi i do ludzi. Z tego względu mentoring jest rozwiązaniem rekomendowanym wszędzie tam, gdzie wiedza obu rodzajów i zarządzanie nią stanowi ważny zasób zakładu pracy m.in. w sferze produkcji i przemysłowej, badań i technologii, usług teleinformatycznych, ale także edukacji (włącznie z kształceniem zawodowym), kultury i sztuki, zarządzania (np. finansami, zasobami ludzkimi, jakością) czy administracji publicznej. Trzeci istotny czynnik, który należy wziąć pod uwagę przy analizowaniu kandydatury mentora stanowią wykształcenie i formalne kwalifikacje. Ze względu na fakt, iż rola mentora wiąże się z koniecznością odpowiedniego formułowania i przekazywania wiedzy adeptowi, a także wymaga wykonywania zadań o strategiczno-analitycznym charakterze (planowanie działań, ich ocena, ewentualne korygowanie, formułowanie wniosków) rekomendowanym wymogiem jest posiadanie przez przyszłego mentora minimum średniego wykształcenia. W przypadku osób nie posiadających go, a mających bogate doświadczenie oraz cenne dla firmy umiejętności (np. w zawodach technicznych) ważnym atutem może być legitymowanie się uprawnieniami instruktora praktycznej nauki zawodu czy sprawowania w przeszłości opieki nad praktykami zawodowymi odbywającymi się w zakładzie. Dobrym kandydatem na mentorów byłyby także osoby, które ukończyły szkolenia z zakresu umiejętności niezbędnych w pracy zespołowej i wspieraniu rozwoju zawodowego innych osób: 17

18 np. komunikacji, oceny pracowniczej, przywództwa, rozwiązywania konfliktów czy kursy pedagogiczne. Kryteria interpersonalne. Jakkolwiek dojrzałość, kwalifikacje i doświadczenie zawodowe są bardzo ważnymi cechami przyszłego mentora, należy pamiętać także, iż mentoring to nie tylko proces rozwoju zawodowego, ale i szczególna więź, relacja łącząca mentora i adepta. Dlatego też nie można rozpatrywać profilu kandydata na mentora bez zastanowienia się nad cechami i umiejętnościami niezbędnymi w funkcjonowaniu w stosunkach międzyludzkich, związanymi z porozumiewaniem się czy wzajemnym odnoszeniem do swoich działań. W literaturze fachowej poświęconej mentoringowi (zob. np. Bohowicz, Wasilewska i in. 2008, Clutterbuck, Megginson i in. 2008, Bennewicz), najczęściej podkreślane jest znaczenie następujących kompetencji interpersonalnych, które tworzą pewien typ idealny zestaw umiejętności i postaw pożądanych u kandydata na mentora: aktywne słuchanie: odnoszenie się ze zrozumieniem do wypowiedzi innych osób, nieprzerywanie wypowiedzi, stosowanie parafraz precyzyjne przekazywanie informacji: jasność i spójność wypowiedzi, umiejętność dostosowania przekazu do sytuacji i odbiorcy utrzymywanie relacji ze współpracownikami: nastawienie na współpracę, zaufanie, dbałość o przyjazny klimat relacji w miejscu pracy planowanie: zdolności organizacyjne, ustalanie celów, zadań i ich hierarchii, przewidywanie zdarzeń motywowanie: docenianie wkładu innych osób, mobilizowanie i wspieranie ocenianie: wyrażanie opinii, rozpoznawanie silnych i słabych stron współpracowników oraz swoich, rozdzielenie oceny merytorycznej od personalnej udzielanie informacji zwrotnych: szczere, zarówno pozytywne jak i krytyczne ocenianie sytuacji, reagowanie na zdarzenia, udzielanie koniecznej krytyki bez naruszania godności osobistej dzielenie się wiedzą: przekazywanie informacji, otwartość na korzystanie z własnych pomysłów i wiedzy przez innych Przy analizowaniu tej grupy kryteriów należy wziąć pod uwagę, iż 18

19 personalnych, a jednocześnie podsumować informacje na temat o ile wymienione wyżej kryteria czasowe i merytoryczne są możliwe pozostałych kompetencji mentora, o których była mowa powyżej. pracowniczej Przy diagnozowaniu zawierającej kompetencji informacje miękkich o należy przebiegu wszakże kariery do zidentyfikowania w sposób obiektywny (np. za pomocą dokumentacji czy posiadanych pamiętać, że kwalifikacjach), cennym źródłem informacji o tyle kompetencje o ich poziomie interpersonalne potencjalnego mentora wymagać będą bliższego rozpoznania są także obserwacja zachowań przyszłego mentora czy opinie jego podwładnych dokonać oraz bilansu przełożonych, kompetencji które poniższe interpersonalnych, narzędzie uzupełnia, a jedno- i analizy. Służyć temu może narzędzie zaprezentowane poniżej, które pozwala cześnie ale podsumować nie zastępuje. informacje Reasumując, na dodać temat można pozostałych także, iż kompetencji proces mentora, o których była mowa powyżej. Przy diagnozowaniu kompetencji miękkich należy wszakże pamiętać, że cennym źródłem wyłonienia mentora wspomagać będzie obserwowanie i wychwytywanie o ich poziomie sygnałów są spontanicznej także obserwacja inicjatywy zachowań we wspieraniu przyszłe- informacji go mentora innych współpracowników, czy opinie jego podwładnych którą przejawiać oraz mogą przełożonych, kandydaci na które poniższe narzędzie uzupełnia, ale nie zastępuje. Reasumując, dodać mentorów. Naturalny lider, osoba darzona zaufaniem i autorytetem przez i wychwytywanie zespół uprawdopodabnia sygnałów sukces spontanicznej mentoringu i spra- inicjatywy można także, iż proces wyłonienia mentora wspomagać będzie obserwowanie we wspieraniu wia, że jest innych on procesem współpracowników, autentycznym, zgodnym którą przejawiać z atmosferą i mogą kandydaci na mentorów. Naturalny lider, osoba darzona zaufaniem stylem pracy. Tworzy to także wzajemną relację między pracodawcą że jako jest zamawiającym on procesem autentycznym, procesu mentoringu, zgodnym a mentorem z atmosferą i autorytetem przez zespół uprawdopodabnia sukces mentoringu i sprawia, i stylem jako pracy. jego Tworzy współautorem, także a wzajemną nie tylko biernym relację między wykonawcą, pracodawcą jako zamawiającym procesu mentoringu, a mentorem jako jego którą ilustruje poniższy schemat: współautorem, a nie tylko biernym wykonawcą, którą ilustruje poniższy schemat: określenie i wybór profilu kandydata na mentora, przygotowanie do roli PRACODAWCA MENTOR zainteresowanie i predyspozycje do roli mentora, wyjście z inicjatywą 3.2 Bilans kompetencji mentora Niniejszy arkusz bilansu kompetencji został zaproponowany jako narzędzie do zastosowania w formie wywiadu z kandydatem na mentora. W zależności od struktury i możliwości firmy wywiad może zostać przeprowadzony przez psychologa lub doradcę zawodowego 23 19

20 (z tego rozwiązania skorzystano przy testowym zastosowaniu narzędzia) czy specjalistę ds. kadr. Może skorzystać z niego także przedstawiciel kadry zarządzającej, bezpośrednio występujący jako pracodawca (dyrektor, prezes, członek zarządu). Arkusz bilansu kompetencji mentora Obszar kompetencji mentora Przykładowe pytania do dyskusji na temat kompetencji Odpowiedź respondenta Uwagi Ogólna ocena poziomu kompetencji (1 najniższa, 5 najwyższa) Aktywne słuchanie W jaki sposób daje Pan/ Pani swoim rozmówcom oznaki słuchania i rozumienia tego, co mówią? W jakich sytuacjach zdarza się Pani/Panu przerywać wypowiedzi innych osób? W jaki sposób dostosowuje Pan/Pani sposób mówienia i przekaz w zależności od sytuacji i odbiorcy? Jak otoczenie zawodowe odczytuje Pani/Pana wypowiedzi i polecenia? Jak określił (a) by Pan/ Pani stopień swojego zaufania do współpracowników? Co jest mocną stroną osób, z którymi Pan/Pani współpracuje? Jak zachowuje się Pan/ Pani w sytuacji napięcia, nieporozumienia ze współpracownikami? W jaki sposób radzi Pan/ Pani sobie w sytuacjach wymagających ustalenia celów i zadań? Jak określa Pan/Pani, co w danej chwili jest najważniejsze, a co mniej ważne? Precyzyjne przekazywanie informacji Utrzymywanie relacji ze współpracownikami Planowanie 20

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 W listopadzie 2013 roku odbyła się konferencja poświęcona tematyce coachingu w edukacji, popularnego zwłaszcza w Anglii, a cieszącego się rosnącym

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Szkoła Trenerów STO. pomożemy Ci w tym!

Szkoła Trenerów STO. pomożemy Ci w tym! Szkoła Trenerów STO Jeśli chcesz: zdobyć nowy, prestiżowy zawód doskonalić swoje umiejętności rozwijać się pomożemy Ci w tym! Dzięki udziałowi w naszym projekcie możesz: zrealizować swoje życiowe cele

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROGRAM SZKOLENIA dla małych przedsiębiorstw kod: MP v.1 Wszelkie prawa zastrzeżone IMC Polska sp. o.o. WARSZAWA, KATOWICE 2005

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Człowieka nie można niczego nauczyć. Można mu tylko ułatwić naukę.

Człowieka nie można niczego nauczyć. Można mu tylko ułatwić naukę. AKADEMIA KOMPETENCJI TRENERSKICH WPROWADZENIE: POTENCJAŁ ZAWODOWY I OSOBISTY TRENERA Magdalena Bergmann Toruń, 9 września 2011 r. Fundacja Gospodarcza Pro Europa www.fundacja-proeuropa.org.pl Człowieka

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych

Bardziej szczegółowo

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej 1 Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej dla uczniów Gimnazjum nr 44 im. gen. Mariusza Zaruskiego w Poznaniu w roku szkolnym: 2015/2016. 1. Program obejmuje ogół działań podejmowanych przez

Bardziej szczegółowo

Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju

Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju Od aspiracji... do realnych potrzeb naszych klientów Od aspiracji Przy planowaniu prac nad rozwojem autorskiej platformy MN Portal zapytaliśmy

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Model walidacji i uzupełniania kompetencji zawodowych osób 50+

Model walidacji i uzupełniania kompetencji zawodowych osób 50+ Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Model walidacji i uzupełniania kompetencji zawodowych osób 50+ Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Realizatorzy projektu Lider Partner

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy program szkoleń:

Szczegółowy program szkoleń: Szczegółowy program szkoleń: 1.. Strategie ZZL: a. cele strategiczne w zakresie ZZL; b. strategie elastyczności - model firmy elastycznej Atkinsona; c. strategie rozwoju pracowników; d. strategie wynagrodzeń;

Bardziej szczegółowo

ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH

ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH PROCES SZKOLENIOWY ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH Przeprowadzamy szczegółową analizę potrzeb bazując na HPI metodologii, która jest wykorzystywana obecnie na rynku i daje bardzo dużo informacji źródłowych

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

Załącznik nr 1WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Dz.U. z 2013 poz. 1273 Brzmienie od 31 października 2013 Załącznik nr 1WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROGRAM SZKOLENIA dla średnich przedsiębiorstw kod: ŚP v.1 Wszelkie prawa zastrzeżone IMC Polska sp. o.o. WARSZAWA, KATOWICE 2005

Bardziej szczegółowo

Oferta Instytutu Kształcenia Ustawicznego Nauczycieli BD Center

Oferta Instytutu Kształcenia Ustawicznego Nauczycieli BD Center Oferta Instytutu Kształcenia Ustawicznego Nauczycieli BD Center Instytut Kształcenia Ustawicznego Nauczycieli BD Center Głównym celem szkoleń realizowanych przez BD Center w ramach Instytutu Kształcenia

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz dla :

Kwestionariusz dla : Wsparcie Przedsiębiorczości Społecznej w Europie Kwestionariusz dla : osób prowadzących przedsiębiorstwa społeczne ekspertów/trenerów z obszaru ekonomii społecznej, przedsiębiorczości i zarządzania osób

Bardziej szczegółowo

Jak budować systemy ocen pracowniczych oparte na modelu kompetencyjnym warsztaty praktyczne

Jak budować systemy ocen pracowniczych oparte na modelu kompetencyjnym warsztaty praktyczne BIZNES ECK EUREKA tel. 81 748 94 34 fax 81 464 34 24 biznes@eckeureka.pl www.eckeureka.pl Jak budować systemy ocen pracowniczych oparte na modelu kompetencyjnym DLACZEGO WARTO WZIĄĆ UDZIAŁ W SZKOLENIU?

Bardziej szczegółowo

Podsumowanie projektu. Efektywny rozwój aktywnej integracji w gminie Ożarowice

Podsumowanie projektu. Efektywny rozwój aktywnej integracji w gminie Ożarowice Podsumowanie projektu Efektywny rozwój aktywnej integracji w gminie Ożarowice Kilka słów o projekcie... Główny problem, na potrzeby którego został stworzony i zrealizowany niniejszy projekt......zagrożenie

Bardziej szczegółowo

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35)

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Właścicielu! Dyrektorze! Czy poszukujesz środków na rozwój swojej działalności? Chciałbyś sfinansować nowy projekt?

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE : Grupowe poradnictwo zawodowe i warsztaty aktywizacyjne w praktyce

SZKOLENIE : Grupowe poradnictwo zawodowe i warsztaty aktywizacyjne w praktyce SZKOLENIE : Grupowe poradnictwo zawodowe i warsztaty aktywizacyjne w praktyce Cel szkolenia: Nabycie praktycznych umiejętności prowadzenia grupowego poradnictwa zawodowego i warsztatów aktywizacyjnych

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

DOLNOŚLĄSKA AKADEMIA KADR szkolenia tematyczne

DOLNOŚLĄSKA AKADEMIA KADR szkolenia tematyczne DOLNOŚLĄSKA AKADEMIA KADR szkolenia tematyczne Kim jesteśmy? recruit.pl to nowoczesna agencja doradztwa personalnego i szkoleń oraz dostawca rozwiązań informatycznych dla branży Human Resources. Naszą

Bardziej szczegółowo

SZKOLNY PROGRAM DORADZTWA ZAWODOWEGO Zespołu Szkół nr 60 w Warszawie

SZKOLNY PROGRAM DORADZTWA ZAWODOWEGO Zespołu Szkół nr 60 w Warszawie SZKOLNY PROGRAM DORADZTWA ZAWODOWEGO Zespołu Szkół nr 60 w Warszawie Obowiązujące akty prawne dotyczące udzielania uczniom pomocy w wyborze zawodu i kierunku kształcenia: 1. Ustawa z dnia 7 września 1991r.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych)

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) GRUPA DOCELOWA: Szkolenie skierowane jest do osób zatrudnionych w mikro przedsiębiorstwach na stanowiskach kierownika średniego i wyższego szczebla, menadżera

Bardziej szczegółowo

Agenda szkolenia certyfikującego na Modelu osobowości persolog

Agenda szkolenia certyfikującego na Modelu osobowości persolog I dzień szkolenia, godz. 09:30 17:30, przerwa 13:00 14:30 Powitanie uczestników i krótka prezentacja narzędzi szkoleniowych persolog oraz ich zastosowanie w szkoleniach, rekrutacji oraz coachingu Profil

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim

Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Bardziej szczegółowo

TRENER - PROFIL KOMPETENCYJNY Kompetencje uprawnienia źródła doświadczeń rozwojowych

TRENER - PROFIL KOMPETENCYJNY Kompetencje uprawnienia źródła doświadczeń rozwojowych uprawnienia źródła doświadczeń rozwojowych Materiały Wszechnicy Uniwersytetu Jagiellońskiego POZIOM 1 ASYSTENT TRENERA Opis poziomu Osoba zapoznająca się z rolą trenera i sytuacją szkoleniową, wspierająca

Bardziej szczegółowo

Szkoła Trenerów Programu Kultura Rozwoju: Specjalizacja Facylitacja

Szkoła Trenerów Programu Kultura Rozwoju: Specjalizacja Facylitacja Szkoła Trenerów Programu Kultura Rozwoju: Specjalizacja Facylitacja Celem programu Kursu Facylitacji jest wykształcenie i przygotowanie specjalistów do wzmacniania potencjału grup i zespołów. Słowo Facylitator

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania koordynatora sieci. Warszawa,11.10.2012r.

Rola i zadania koordynatora sieci. Warszawa,11.10.2012r. Rola i zadania koordynatora sieci. Warszawa,11.10.2012r. Celem prezentacji jest: Przedstawienie roli i zadań koordynatora w moderowaniu sieci współpracy i samokształcenia. Wyjaśnienie specyfiki obowiązków

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Plan rozwoju pracownika. Opracowanie: Aneta Stosik

Plan rozwoju pracownika. Opracowanie: Aneta Stosik Plan rozwoju pracownika Opracowanie: Aneta Stosik Rozwój pracownika Zapoznanie z tworzeniem planów rozwoju pracowników oraz związanych z tym korzyści dla firmy i pracowników Plan rozwoju pracownika Jest

Bardziej szczegółowo

innowacjewedukacji.pl Coaching w edukacji

innowacjewedukacji.pl Coaching w edukacji Coaching w edukacji Program ma na celu upowszechnienie doceniającego podejścia w edukacji, optymalnie wykorzystującego potencjał osoby uczącej się. Stanowi inspirację do wypracowania własnych sposobów

Bardziej szczegółowo

PRZEZ SZKOŁY UCZESTNICZĄCE W PILOTAŻU NOWEGO SYSTEMU DOSKONALENIA NAUCZYCIELI

PRZEZ SZKOŁY UCZESTNICZĄCE W PILOTAŻU NOWEGO SYSTEMU DOSKONALENIA NAUCZYCIELI Jarosław Kordziński TEMATY DZIAŁAŃ ROZWOJOWYCH PODEJMOWANYCH PRZEZ SZKOŁY UCZESTNICZĄCE W PILOTAŻU NOWEGO SYSTEMU DOSKONALENIA NAUCZYCIELI Publikacja powstała w ramach programu System doskonalenia nauczycieli

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise www.adeptus.com.pl Pilotażowy Projekt,,Gotowi na przyszłość Projekt

Bardziej szczegółowo

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie I warsztat Zarządzanie zorientowane na rezultat AKADEMIA START UP MANAGER Projekt Akademia Start Up Manager, czyli wszystko czego potrzebujesz, aby skutecznie i profesjonalnie działać jako początkujący

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

Plan doradztwa zawodowego w Centrum Kształcenia Zawodowego i Ustawicznego w Żorach w roku szkolnym 2015/2016

Plan doradztwa zawodowego w Centrum Kształcenia Zawodowego i Ustawicznego w Żorach w roku szkolnym 2015/2016 Plan doradztwa zawodowego w Centrum Kształcenia Zawodowego i Ustawicznego w Żorach w roku szkolnym 2015/2016 I. Cele ogólne: 1. Systematyczne diagnozowanie zapotrzebowania uczniów na informacje edukacyjne

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Pracownik urzędu pracy w realizacji zadań z zakresu pośrednictwa pracy - warsztat zadań pracownika pełniącego funkcję doradcy klienta

Pracownik urzędu pracy w realizacji zadań z zakresu pośrednictwa pracy - warsztat zadań pracownika pełniącego funkcję doradcy klienta ECK EUREKA tel. 81 748 94 34 fax 81 464 34 24 info@eckeureka.pl www.eckeureka.pl Pracownik urzędu pracy w realizacji zadań z zakresu pośrednictwa pracy - warsztat zadań pracownika DLACZEGO WARTO WZIĄĆ

Bardziej szczegółowo

Mentoring naturalna droga zawodowego rozwoju. Zbigniew Brzeziński

Mentoring naturalna droga zawodowego rozwoju. Zbigniew Brzeziński Mentoring naturalna droga zawodowego rozwoju Zbigniew Brzeziński Program prezentacji Tło kulturowe Teoria i historia Cechy dobrego mentora Krótki katalog trójstronnych korzyści (organizacja mentee - mentor)

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE Efektywne zarządzanie sobą w czasie EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE PROGRAM SZKOLENIA Gdynia, 2012 Efektywne zarządzanie sobą w czasie SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W programy szkoleniowe opracowywane

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

II. Na czym polega zatrudnienie wspomagane?

II. Na czym polega zatrudnienie wspomagane? II. Na czym polega zatrudnienie wspomagane? Specyfiką omawianego sposobu zatrudniania osób niepełnosprawnych jest to, że w przeciwieństwie do tradycyjnego podejścia w rehabilitacji zawodowej (w którym

Bardziej szczegółowo

1. Zakres i cele projektu

1. Zakres i cele projektu Zarządzanie procesem obsługi Podniesienie jakości obsługi Słowa uczą, przykłady pociągają 1. Zakres i cele projektu Proces przygotowania i wdrożenia projektu szkolenia odbywa się według poniższego schematu

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie do złożenia oferty na: Usługę ewaluacji zewnętrznej. projektu innowacyjnego testującego pt.: 50+ doświadczenie

Zaproszenie do złożenia oferty na: Usługę ewaluacji zewnętrznej. projektu innowacyjnego testującego pt.: 50+ doświadczenie Zaproszenie do złożenia oferty na: Usługę ewaluacji zewnętrznej projektu innowacyjnego testującego pt: 50+ doświadczenie Warszawa, 01 grudnia 2014 r Zamawiający: Agrotec Polska sp z oo, ul Dzika 19/23

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA. Szkoła Podstawowa w Chojnie ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA. Szkoła Podstawowa w Chojnie ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE Projekt realizowany przez Powiat Gryfiński pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez zmodernizowany system doskonalenia nauczycieli w powiecie gryfińskim współfinansowany przez Unię Europejską ze

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

Plan nadzoru pedagogicznego na rok szkolny 2011/2012

Plan nadzoru pedagogicznego na rok szkolny 2011/2012 15 268 Białystok ul. Czackiego 8 tel. (85) 7421881 Plan nadzoru pedagogicznego na rok szkolny 2011/2012 I. PODSTAWY PRAWNE 1. Ustawa z dnia 7 września 1991 r. o systemie oświaty (Dz. U. z 2004 r. Nr 256

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Nowy system kompleksowego wspomagania pracy szkoły

Nowy system kompleksowego wspomagania pracy szkoły Nowy system kompleksowego wspomagania pracy szkoły W obecnej dobie podejmowane są szeroko zakrojone działania, których najważniejszym celem jest zmodernizowanie polskiego systemu oświaty. Reforma programowa,

Bardziej szczegółowo

Innowacyjne wykorzystanie coachingu do wspierania równowagi praca-rodzina. Kraków, 14 marca 2012 rok

Innowacyjne wykorzystanie coachingu do wspierania równowagi praca-rodzina. Kraków, 14 marca 2012 rok Innowacyjne wykorzystanie coachingu do wspierania równowagi praca-rodzina Kraków, 14 marca 2012 rok PLAN PREZENTACJI Godzenie życia rodzinnego i zawodowego co to za problem? Jak powstał nasz projekt? Na

Bardziej szczegółowo

Jak motywować młodzież do planowania kariery i rozwoju zawodowego

Jak motywować młodzież do planowania kariery i rozwoju zawodowego Jak motywować młodzież do planowania kariery i rozwoju zawodowego Psycholog biznesu, menadżer, coach, asesor, trener. W latach 2012-1013 Członek zarządu IIC Polska (International Institute of Coaching).

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Projekt Programu rozwoju edukacji w Warszawie w latach 2013-2020 (streszczenie)

Projekt Programu rozwoju edukacji w Warszawie w latach 2013-2020 (streszczenie) Projekt Programu rozwoju edukacji w Warszawie w latach 2013-2020 (streszczenie) Program rozwoju edukacji w Warszawie w latach 2013-2020 jest strategicznym dokumentem opisującym cele i sposoby rozwoju warszawskiej

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE : Indywidualne poradnictwo zawodowe w praktyce

SZKOLENIE : Indywidualne poradnictwo zawodowe w praktyce SZKOLENIE : Indywidualne poradnictwo zawodowe w praktyce Cel szkolenia: Nabycie praktycznych umiejętności prowadzenia indywidualnego poradnictwa zawodowego dostosowanego do potrzeb klienta Rozszerzenie

Bardziej szczegółowo

Wybrane elementy zarządzania kompetencjami pracowniczymi w aspekcie kształcenia zawodowego

Wybrane elementy zarządzania kompetencjami pracowniczymi w aspekcie kształcenia zawodowego Wybrane elementy zarządzania kompetencjami pracowniczymi w aspekcie kształcenia zawodowego Autor referatu: Marek Goliński Prezentuje: Joanna Kijewska Plan prezentacji 1. Wprowadzenie 2. Zarządzanie kompetencjami

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Szkoły Podstawowej w Piecniku

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Szkoły Podstawowej w Piecniku Projekt pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez wdrożenie zmodernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli w powiecie wałeckim Priorytet III Działanie 3.5 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007

Bardziej szczegółowo

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół Wnioski z pilotażowego wdrażania projektu przez Miasto Łódź Małgorzata Zwolińska Lidia Dyndor 1 Z perspektywy dyrektora

Bardziej szczegółowo

Warsztat GUIDE ME! 8 9 października 2010r. w Łodzi

Warsztat GUIDE ME! 8 9 października 2010r. w Łodzi Warsztat GUIDE ME! 8 9 października 2010r. w Łodzi TEMAT SZKOLENIA Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych Perspektywa organizacji i rynku pracy (obszar 1) Polityka kadrowa i kompetencje trenerskie

Bardziej szczegółowo

Oferta dla uczelni. Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum. www.extremum.org.pl

Oferta dla uczelni. Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum. www.extremum.org.pl Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum Oferta dla uczelni Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum ul. Garncarska 2/9, 61-817 Poznań tel. 501 684 242 e-mail: extremum@extremum.org.pl

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Identyfikacja - potrzeby, oczekiwania, cele, treści. Planowanie metody, Realizacja przeprowadzenie szkolenia zgodnie z konspektem

Identyfikacja - potrzeby, oczekiwania, cele, treści. Planowanie metody, Realizacja przeprowadzenie szkolenia zgodnie z konspektem Identyfikacja - potrzeby, oczekiwania, cele, treści Planowanie metody, ćwiczenia, czas, zasoby przestrzeń, Realizacja przeprowadzenie szkolenia zgodnie z konspektem Ocena w jakim stopniu zostały zaspokojone

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa w Żórawinie

Szkoła Podstawowa w Żórawinie Szkoła Podstawowa w Żórawinie SORE Sabina Żuchelkowska Rok szkolny 2013/2014 Temat I RPW Jak pomóc uczniowi osiągnąć sukces edukacyjny? Potrzeby nauczycieli Podczas spotkania z Panią Dyrektor SP w Żórawinie,

Bardziej szczegółowo

MISTRZ I UCZEŃ - model kształcenia praktycznego

MISTRZ I UCZEŃ - model kształcenia praktycznego Spotkanie branżowe dla studentów i pracodawców Kierunek: INFORMATYKA NOWOCZESNE PLATFORMY INFORMATYCZNE COLLEGIUM MAZOVIA Innowacyjna Szkoła Wyższa realizuje projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO CELE SZKOLENIA Rozwój umiejętności kreowania własnej osoby na inspirującego i kompetentnego lidera; Podniesienie poziomu automotywacji oraz umiejętności poprawnego

Bardziej szczegółowo

Procedura realizacji usług szkoleniowych

Procedura realizacji usług szkoleniowych Procedura realizacji usług I. Procedura definiuje warunki realizacji usług świadczonych przez K&K Consulting Przemysław Kułyk II. W ramach oferty firmy znajdują się otwarte, a także zamknięte organizowane

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Projekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego TYTUŁ PROJEKTU 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG NAZWA PROGRAMU Program Operacyjny

Bardziej szczegółowo

WYDZIAŁ NAUK PEDAGOGICZNYCH UKSW. Podyplomowe Studia Kwalifikacyjne

WYDZIAŁ NAUK PEDAGOGICZNYCH UKSW. Podyplomowe Studia Kwalifikacyjne Załącznik do Uchwały Nr 82/2016 Senatu UKSW z dnia 19 maja 2016 r. WYDZIAŁ NAUK PEDAGOGICZNYCH UKSW Podyplomowe Studia Kwalifikacyjne PODNOSZENIE KOMPETENCJI NAUCZYCIELSKICH W PRACY Z UCZNIEM O SPECJALNYCH

Bardziej szczegółowo

SZKOLNY PROGRAM DORADZTWA ZAWODOWEGO. GIMNAZJUM MISTRZOSTWA SPORTOWEGO NR 2 w Rybniku

SZKOLNY PROGRAM DORADZTWA ZAWODOWEGO. GIMNAZJUM MISTRZOSTWA SPORTOWEGO NR 2 w Rybniku SZKOLNY PROGRAM DORADZTWA ZAWODOWEGO GIMNAZJUM MISTRZOSTWA SPORTOWEGO NR 2 w Rybniku rok szkolny 2015/2016 Obowiązujące akty prawne dotyczące udzielania uczniom pomocy w wyborze zawodu i kierunku kształcenia:

Bardziej szczegółowo

Rada szkoleniowa w ramach WDN zorganizowana w Zespole Szkół Specjalnych. Anna Licznar nauczyciel ZSS w Prudniku

Rada szkoleniowa w ramach WDN zorganizowana w Zespole Szkół Specjalnych. Anna Licznar nauczyciel ZSS w Prudniku Rada szkoleniowa w ramach WDN zorganizowana w Zespole Szkół Specjalnych Referat przygotowała i przedstawiła: Anna Licznar nauczyciel ZSS w Prudniku Jak wprowadzać w szkole innowację i eksperyment pedagogiczny.

Bardziej szczegółowo

RAPORT EWALUACYJNY PROJEKTU PRZEZ AKTYWNOŚĆ DO PRACY

RAPORT EWALUACYJNY PROJEKTU PRZEZ AKTYWNOŚĆ DO PRACY RAPORT EWALUACYJNY PROJEKTU PRZEZ AKTYWNOŚĆ DO PRACY PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY ZE ŚRODKÓW EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU SPOŁECZNEGO W RAMACH PRIORYTETU VI RYNEK PRACY OTWARTY DLA WSZYSTKICH - DZIAŁANIE 6.3 INICJATYWY

Bardziej szczegółowo

Sylabus przedmiotu / modułu kształcenia - (studia podyplomowe)

Sylabus przedmiotu / modułu kształcenia - (studia podyplomowe) Sylabus przedmiotu / modułu kształcenia - (studia podyplomowe) Nazwa przedmiotu/modułu kształcenia Pozyskiwanie środków z funduszy UE i ich administrowanie Nazwa w języku angielskim Język wykładowy polski

Bardziej szczegółowo

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Assessment i Development Center Oferta usług Wysokie koszty błędnych decyzji Błędna ocena potencjału pracowników przekłada się na koszty związane z niewłaściwą

Bardziej szczegółowo

PROGRAM DORADZTWA ZAWODOWEGO GIMNAZJUM NR 1 im. Noblistów Polskich w ELBLĄGU

PROGRAM DORADZTWA ZAWODOWEGO GIMNAZJUM NR 1 im. Noblistów Polskich w ELBLĄGU PROGRAM DORADZTWA ZAWODOWEGO GIMNAZJUM NR 1 im. Noblistów Polskich w ELBLĄGU Obowiązujące akty prawne dotyczące udzielania uczniom pomocy w wyborze zawodu i kierunku kształcenia: - Ustawa z dnia 7 września

Bardziej szczegółowo

DECYZJA NR 19 KOMENDANTA GŁÓWNEGO POLICJI. z dnia 18 stycznia 2013 r.

DECYZJA NR 19 KOMENDANTA GŁÓWNEGO POLICJI. z dnia 18 stycznia 2013 r. DECYZJA NR 19 KOMENDANTA GŁÓWNEGO POLICJI z dnia 18 stycznia 013 r. zmieniająca decyzję w sprawie programu nauczania na kursie specjalistycznym dla kadry kierowniczej Policji średniego szczebla zarządzania

Bardziej szczegółowo

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45 grupa worldwideschool w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 OVER 45 INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 Worldwide School Sp. z o.o. w okresie od

Bardziej szczegółowo