MENTORING 50+ PODRĘCZNIK WDROŻENIOWY

Transkrypt

1 CZŁOWIEK NAJLEPSZA INWESTYCJA MENTORING 50+ PODRĘCZNIK WDROŻENIOWY Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

2 CZŁOWIEK NAJLEPSZA INWESTYCJA Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego MENTORING 50+ PODRĘCZNIK WDROŻENIOWY Toruń 2012

3 nowa strona Autorzy: Magdalena Bergmann, Roman Chamier-Ciemiński, Jolanta Michałek FUNDACJA GOSPODARCZA PRO EUROPA ul. Warszawska 4 lok. 7, Toruń Podręcznik stanowi zwalidowany produkt finalny projektu innowacyjnego PO KL MENTORING 50+: innowacyjne wykorzystanie potencjału dojrzałych pracowników dla rozwoju zasobów ludzkich realizowanego przez Fundację Gospodarczą Pro Europa w okresie r. Marta Olszewska Mariusz Lipkowski Danuta Kędzierska Anna Wyrwicka Konsultacje merytoryczne reprezentanci środowiska biznesowego: (Izba Przemysłowo-Handlowa w Toruniu) (Kujawsko-Pomorski Związek Pracodawców i Przedsiębiorców w Bydgoszczy) (TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.) (PGE Górnictwo i Energetyka Konwencjonalna SA) Iwona Borkowska-Szeliska (Toruńskie Zakłady Materiałów Opatrunkowych SA) ISBN Wydanie pierwsze Wydawca, skład i druk: Pracownia Sztuk Plastycznych Sp. z o.o. ul. Marii Skłodowskiej-Curie 41, Toruń drukujtaniej.pl

4 Spis treści 1. WPROWADZENIE: DLACZEGO MENTORING? MENTORING: CZYM JEST? Korzyści dla mentora: Korzyści dla przedsiębiorstwa: PROFIL KANDYDATA NA MENTORA Kryteria selekcji kandydatów na mentorów Bilans kompetencji mentora PRZYGOTOWANIE MENTORA Program kursu umiejętności mentorskich Alternatywne warianty kształcenia mentora DEFINIOWANIE CELÓW MENTORINGU Warunki brzegowe Wykorzystanie i przykłady narzędzi wyznaczania celów w mentoringu REALIZACJA MENTORINGU Analiza potrzeb adepta przez mentora Zadania rekomendowane do realizacji przez mentora Grupy zawodowe szczególnie rekomendowane do objęcia wsparciem mentorskim MONITORING I OCENA MENTORINGU Narzędzia monitoringu i oceny dla pracodawcy Model oceny efektywności szkoleń Kirkpatricka i jego zastosowanie w mentoringu Ocena mentora przez adepta Ekonomiczna efektywność mentoringu PRAKTYCZNE REKOMENDACJE Alfabet mentoringu Kodeks mentoringu dla mentora, adepta i pracodawcy DOŚWIADCZENIA I WNIOSKI Z REALIZACJI PROJEKTU Wnioski z ewaluacji Opinie ekspertów SŁOWNICZEK POJĘĆ BIBLIOGRAFIA...80

5 nowa strona 1. WPROWADZENIE: DLACZEGO MENTORING? Pracownicy w wieku powyżej 50 lat: nieprzygotowani do zmian, posiadający niewystarczające i nieaktualne kwalifikacje, mało zmotywowani do rozwoju i marzący już tylko o emeryturze? Taki obraz dojrzałego pokolenia pracowników w Polsce często pojawia się nie tylko w potocznych stereotypach, ale i debacie publicznej. Rzadziej natomiast zauważa się fakt, że wśród pracowników po pięćdziesiątce jest wielu doświadczonych latami praktyki fachowców, znających dogłębnie swój zawód, branżę i organizację pracy w firmie określane tak modnym obecnie zwrotem know-how, a często cenniejsze od teoretycznej wiedzy przekazywanej na kursach i szkoleniach. Jednak wszechobecny na rynku pracy dyktat młodości, wyłączne przypisywanie wszelkich cech idealnego pracownika ludziom młodym sprawia, że potencjał dojrzałego pracownika bywa nierozpoznany i niewykorzystany. Systemy mentoringu, w których dojrzały pracownik służy swoją wiedzą i wieloletnim doświadczeniem jako nauczyciel i doradca, są bardzo często wykorzystywane w przedsiębiorstwach na zachodzie Europy czy USA. Dla pracownika w wieku 50+ są wręcz naturalnym etapem kariery zawodowej, a dla jego pracodawcy cennym wsparciem w doskonaleniu kwalifikacji pozostałych pracowników. Praktyki te są jednocześnie niemalże zupełnie nieobecne na polskim rynku pracy, który podobnie jak inne gospodarki świata stoi w obliczu wielkiej zmiany demograficznej, społecznej i ekonomicznej, związanej ze starzeniem się populacji i zwiększonej obecności pracowników dojrzałych w zasobach siły roboczej. Postanowiliśmy wyjść naprzeciw temu problemowi, przystępując do realizacji innowacyjnego projektu MENTORING 50+: innowacyjne wykorzystanie potencjału zawodowego dojrzałych pracowników dla rozwoju zasobów ludzkich, realizowanego przez Fundację Gospodarczą Pro Europa w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Jednym z jego celów było przygotowanie grupy osób zatrudnionych w wieku 50+ z obszaru województwa kujawsko-pomorskiego do 5

6 pełnienia roli mentorów specjalistów łączących funkcję praktycznego trenera zawodu oraz doradcy-coacha i wykorzystujących swoje wieloletnie doświadczenie z myślą o rozwoju firmy i jej kadr. Ten swoisty eksperyment przynieść ma próbę stworzenia modelowego, możliwego do zastosowania w różnych warunkach rozwiązania na rzecz osób 50+. Rozwiązania, z którego skorzystać może zarówno pracodawca, zyskując tym samym cennego dla firmy wewnętrznego eksperta, mistrza zawodu i doradcę jak i pracownik, zdobywając nowe umiejętności i rolę zawodową, która podnosi jego prestiż i autorytet w miejscu pracy, zwiększa szanse na utrzymanie zatrudnienia, ale także tworzy szansę pozostania w aktywności zawodowej po przejściu na emeryturę bądź rentę. Nasza propozycja nie ogranicza się jednak tylko do tychże dwóch grup. Model mentoringu prezentowany w niniejszym modelu adresujemy także a nawet przede wszystkim do środowisk, które w swojej praktyce zawodowej stykają się z osobami w wieku 45/50+ i ich problemami na rynku pracy, a zatem do przedstawicieli służb zatrudnienia i polityki społecznej, doradców zawodowych, pracowników agencji zatrudnienia, specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi i kadr, trenerów, coachów, psychologów, andragogów, personelu organizacji pozarządowych, zajmujących się rynkiem pracy i wszystkich, którym tematyka naszych działań może wydawać się interesująca z zawodowego czy naukowego punktu widzenia. Co podyktowało wybór takiego właśnie rozwiązania? Jeszcze w trakcie prac nad projektem, analizując sytuację osób powyżej 50. roku życia na krajowym i regionalnym rynku pracy zauważyliśmy, iż większość ekspertyz i dokumentów strategicznych skupia się przede wszystkim na problemie niskich, nieaktualnych i nieprzydatnych kwalifikacji zawodowych tej grupy i malejącej z wiekiem wydajności jej pracy. Trudno zupełnie przeczyć tym faktom, które znajdują przecież potwierdzenie w badaniach naukowych z drugiej strony trudno także zgodzić się z tak jednostronną diagnozą, pokazującą dojrzałe pokolenie pracowników jedynie w roli statycznej, biernej, obciążającej zasoby kadrowe przedsiębiorstw. Nie należy zapominać, że dwie dekady temu, w chwili ogromnych przemian transformacyjnych, przez które przechodziła Polska, to właśnie pokolenie obecnych pięćdziesięciolatków w dużej mierze dźwigało ich ciężar. Były wśród nich nie tylko osoby nazywane przez socjologów przegranymi transformacji, padające ofiarą restrukturyzacji dużych państwowych zakładów i masowych zwolnień, ale także ludzie aktywni, przedsiębiorczy, 6

7 elastyczni i umiejący odnaleźć się wobec ryzyka i napięcia, będącego nieodłącznym towarzyszem wielkich przemian. To oni tworzyli i nadal tworzą nowy ład gospodarczy, prawno-administracyjny, polityczny, edukacyjny i kulturalny. To od nich wiele mogą nauczyć się kolejne pokolenia, które będą w tym ładzie funkcjonowały, współtworzyły go i zmieniały. Jak zdiagnozowano w początkowej fazie projektu, takiego właśnie podejścia, skupiającego się na wykorzystaniu kapitału zawodowego i intelektualnego dojrzałego pracownika, brakuje polskim pracodawcom. Wobec braku znajomości i stosowania strategii zarządzania wiekiem w polityce personalnej przedsiębiorstw nierzadko górę biorą stereotypy i uprzedzenia względem starszych pracowników. Także reforma wydłużająca wiek emerytalny Polek i Polaków, która stała się faktem w trakcie realizacji naszego projektu pokazała potrzebę konkretnych narzędzi, pozwalających na wydłużenie obecności osób po 50. roku życia na rynku pracy. Oddając w ręce Państwa niniejszą publikację prezentujemy model, którego rozwiązania i narzędzia zostały przetestowane praktyką realizowanego przez nas projektu oraz poddane badaniom, analizom i ewaluacji. Staraliśmy się, aby doświadczenia te w jak największym stopniu zostały uwzględnione w opisie działań i wytycznych. Konstrukcja modelu mentoringu została opracowana tak, by umożliwić jego replikowanie przez zainteresowane podmioty zarówno w całości, jak i w częściach, w wersji ściśle odpowiadającej brzmieniu tego modelu, jak i zmodyfikowanej w zależności od potrzeb i możliwości użytkownika. Możliwość dalszego upowszechniania zaprezentowanych tu pomysłów i ich realnego zaistnienia w głównym nurcie polityki rynku pracy oraz polityki personalnej przedsiębiorstw zależy również od Państwa. Gorąco zachęcając do wykorzystania proponowanego przez nas modelu, będziemy także niezmiernie wdzięczni za przekazanie nam wszelkich uwag, spostrzeżeń i pomysłów, jakie powstaną w trakcie jego wdrażania w Państwa instytucjonalnej czy indywidualnej działalności. Magdalena Bergmann, Roman Chamier-Ciemiński, Jolanta Michałek 7

8

9 nowa strona 2. MENTORING: CZYM JEST? Choć mentoring jak wskazuje analiza jego praktycznych zastosowań jest w Polsce zjawiskiem relatywnie nowym i bezprecedensowym, to w literaturze z zakresu zarządzania czy nauk społecznych, poświęconej tematowi, odnaleźć można wiele różnorodnych definicji. David Clutterbuck i David Megginson, autorzy znanego bestsellera Mentoring w działaniu (2008) określają mentoring mianem pomocy, udzielanej drugiej osobie w procesie przekształcania jej pracy, wiedzy bądź myślenia. Jest to pomoc o charakterze nieliniowym, tj. niezwiązana z bezpośrednią zależnością służbową pracowników. Warto wspomnieć w tym miejscu o etymologii słowa mentor, wywodzącej się z mitologii greckiej od mitycznej postaci Mentora, przyjaciela i opiekuna Odyseusza, uosabiającego wiedzę, rozwagę i doświadczenie życiowe. W kontekście rynku pracy i zarządzania kadrami mentor rozumiany jest najczęściej jako opiekun, przewodnik i doradca pracownika w różnych stadiach jego kariery zawodowej, pomagający w zdobyciu określonych kwalifikacji, motywujący do osiągnięć i rozwoju. Na potrzeby realizacji projektu, którego rezultatem jest prezentowany model, zdefiniowaliśmy mentoring jako rozwiązanie, w ramach którego pracownik o bogatym doświadczeniu zawodowym i wiedzy praktycznej staje się nauczycielem, praktycznym trenerem zawodu, wspierającym osobę będącą z racji wieku czy stażu pracy na początku kariery w danej firmie, branży czy na określonym stanowisku, obserwującą i oceniającą postępy w jej pracy. Istotna jest tu świadomość, że mentor nie stanowi odrębnego zawodu, stanowiska czy funkcji w strukturze organizacji jest rolą, którą pełni się niejako równolegle z codziennym rytmem pracy zawodowej i związanymi z nią obowiązkami. Mentoring to kształcenie i doskonalenie zawodowe prowadzone w ścisłym kontekście miejsca pracy i nastawione na korzyści zarówno pracownika, jak i firmy, która stosuje rozwiązanie. Odbywa się w sposób zaplanowany, uporządkowany, z wykorzystaniem odpowiednich metod, technik i narzędzi dostosowanych do sytuacji i przekazywanych treści. 9

10 Jednym z ważnych założeń naszego modelu jest twierdzenie, że pracownicy w dojrzałym wieku posiadają bogaty i różnorodny bagaż doświadczeń zawodowych, który może być spożytkowany w drodze mentoringu można zatem nazwać ten model również międzypokoleniowym transferem wiedzy. Dla rynku pracy i systemów zarządzania zasobami ludzkimi mentor to bardzo ważna rola, łącząca teorię kształcenia i doskonalenia zawodowego z praktyką w postaci wieloletniego doświadczenia może z powodzeniem uzupełniać kompetencje trenerów, doradców zawodowych czy coachów. Wśród ekspertów trwa nieustanna dyskusja, czym różni się mentoring od coachingu, a w jakim stopniu te dwie postawy są ze sobą zbieżne. W istocie oba podejścia są metodami służącymi rozwijaniu zdolności i kompetencji. Podczas gdy coach jest najczęściej wsparciem zewnętrznym, obiektywnym, pochodzącym spoza organizacji, mentor jest silnie wpisany w jej kontekst to pomoc od środka, dobrze zorientowana w uwarunkowaniach firmy. Oba podejścia różni też stopień szczegółowości. Coaching, nazywany niekiedy żartobliwie psychoterapią biznesu, często opiera się na ogólniejszych założeniach możliwych do zastosowania w różnych warunkach, zarówno w działalności zawodowej, jak i osobistej klienta. Coach nie musi być także ekspertem w dziedzinie, której dotyczy problem klienta jego wsparcie przejawia się w stawianiu odpowiednich pytań, dzięki którym osoba coachowana sama jest w stanie wypracować rozwiązanie. Mentor z kolei to specjalista w swoim fachu, doradzający w konkretnym obszarze, który dogłębnie zna dzięki własnej praktyce zawodowej. Jego wsparcie ma charakter nieco instruktażowy, odnoszący się do określonych sytuacji i problemów. Innymi słowy mówiąc coach odpowiada za proces wsparcia, a klient za jego efekt. W mentoringu odpowiedzialność ta obejmuje obydwa aspekty proces i efekt. Na etapie analiz sytuacji i budowania niniejszego modelu niekiedy spotykaliśmy się z reakcją pracodawców, którą można by streścić w następujących słowach: A więc to jest mentoring? W naszej firmie nowy pracownik zawsze może liczyć na pomoc kogoś doświadczonego, ale nie zdawaliśmy sobie sprawy z tego, że to jakaś osobna metoda pracy!. Można powiedzieć zatem, że mentoring to model innowacyjny i bezprecedensowy, choć raczej z uwagi na swoją wewnętrzną strukturę i organizację jako spontaniczny, nieuświadomiony do końca i intuicyjny sposób zarządzania ma jednak pewnego rodzaju tradycję w firmach naszego regionu. Aby skutecznie służył zarówno pracodawcy i kształconemu w ten sposób pracownikowi, a realizują- 10

11 cemu go mentorowi przyniósł oczekiwaną satysfakcję i umocnienie tej szczególnej roli zawodowej, powinien być jednak rozpoznany i świadomie wdrażany w oparciu o pewną metodologię, zasady i narzędzia. Niniejszy przewodnik jest właśnie ich zbiorem. Pytanie, które z pewnością nurtuje przyszłych użytkowników modelu, to kwestia przydatności i korzyści z zastosowania rozwiązania w przedsiębiorstwie. Mentoring jako rozwiązanie innowacyjne, eksperymentalne w polskich warunkach może budzić zaciekawienie, ale również dystans. Jakie zatem korzyści odnieść mogą strony zaangażowane w proces mentoringu? 2.1 Korzyści dla mentora: praktyczne wykorzystanie wieloletniego doświadczenia i potencjału zawodowego podniesienie własnej pozycji zawodowej i prestiżu w strukturze firmy nowe kwalifikacje pozwalające na utrzymanie zatrudnienia, gdy praca na dotychczasowym stanowisku staje się niewskazana ze względu na kondycję fizyczną lub psychiczną (np. choroby zawodowe) szansa na dłuższe pozostanie w aktywności zawodowej, także po przejściu na emeryturę/rentę wzmocnienie kontaktu z młodszymi pracownikami, opartego o relację mistrz-uczeń i ograniczenie poczucia izolacji z powodu wieku możliwość wykorzystania wiedzy i doświadczenia dla współudziału w kształtowaniu strategii i polityki przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania kadrami, rozwoju pracowników, zarządzania zmianą i ryzykiem zwiększenie motywacji do podstawowego zakresu pracy zawodowej poprzez powierzenie funkcji mentora jako kojarzącej się z autorytetem, docenieniem i szacunkiem 11

12 2.2 Korzyści dla przedsiębiorstwa: możliwość przeszkolenia i wdrożenia pracownika będącego pod opieką mentora zgodnie z oczekiwaniami, wymogami stanowiskowymi i organizacją pracy w firmie monitorowanie i ocena jakości pracy oraz postępów pracowników przez mentora ograniczenie częstotliwości i kosztów szkoleń zewnętrznych, stanowiących wyzwanie finansowe, zwłaszcza w małych i średnich firmach stworzenie możliwości wyszkolenia kadr w zawodach niszowych, specjalistycznych, nieobecnych w ofercie edukacyjnej możliwość zapewnienia praktycznego przeszkolenia zawodowego, którego brakuje w ofercie ogólnych szkoleń dostępnych na rynku łagodzenie skutków rotacji pracowników wzrost wydajności personelu niwelowanie barier związanych ze zróżnicowaniem wiekowym zespołów i potencjalnych konfliktów mogących powstawać na tym tle rozwijanie umiejętności pracy w zespole, także zróżnicowanym (np. wiekowo) zwiększanie włączenie innowacyjności mentoringu do strategii przez przedsiębiorstwa syntezę różnorodnych w pomysłów zakresie zarządzania zasobami ludzkimi włączenie mentoringu do strategii przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania Warto przyjrzeć zasobami się także ludzkimi strukturze relacji, jaka powstaje w mentoringu pomiędzy wszystkimi stronami procesu włączając Warto przyjrzeć się także strukturze relacji, jaka powstaje w mentoringu pomiędzy wszystkimi stronami procesu włączając w to pra- w to pracodawcę, a której elementy zebrano w poniższym schemacie a i której tabeli: elementy zebrano w poniższym schemacie i codawcę, tabeli: MENTOR PRACODAWCA E F C D A B ADEPT Matryca relacji i ról w procesie mentoringu 12 Kierunek -> Mentor Adept Mentor Adept Pracodawca --- uczenie się przez współdziałanie, komunikowanie potrzeb (B) wspieranie rozwoju zawodowego, przekazywanie umiejętności i postaw, ocena postępów (A) --- współpraca w identyfikacji potrzeb adepta, komunikowanie przebiegu współpracy (F) ocena i dostarczanie informacji o wsparciu ze strony mentora (C)

13 Matryca relacji i ról w procesie mentoringu Kierunek -> Mentor Adept Pracodawca Mentor Adept Pracodawca --- wspieranie rozwoju zawodowego, przekazywanie umiejętności i postaw, ocena postępów (A) uczenie się przez współdziałanie, komunikowanie potrzeb (B) stworzenie warunków do mentoringu, delegacja zadań wobec adepta (E) współpraca w identyfikacji potrzeb adepta, komunikowanie przebiegu współpracy (F) --- ocena i dostarczanie informacji o wsparciu ze strony mentora (C) identyfikacja potrzeb, wprowadzenie do pracy z mentorem, uświadomienie wagi współpracy (D)

14

15 nowa strona 3. PROFIL KANDYDATA NA MENTORA. W rozumieniu przedstawianej w modelu koncepcji mentor stanowi rolę zawodową, nie ograniczoną do konkretnego zawodu czy stanowiska, w pewien sposób uniwersalną mogącą być sprawowaną przez różne osoby. Jednakże mówiąc o przygotowaniu mentora do czekających go zadań i wdrożeniu ich w praktyce, niezbędne jest dookreślenie ogólnego wyobrażenia tej roli. Co powinien reprezentować sobą mentor w sferze doświadczenia zawodowego, formalnych kwalifikacji, postaw i umiejętności interpersonalnych? W oparciu o jakie kryteria poszukiwać można pracownika, który mógłby podjąć się pełnienia roli mentora? 3.1 Kryteria selekcji kandydatów na mentorów Kryteria czasowe. W pojęciu tym zawierają się dwa niezwykle ważne i związane ze sobą czynniki połączone z zawodową i osobistą dojrzałością mentora, będące pierwszym elementem selekcji osób przewidywanych przez pracodawcę bądź samemu zainteresowanych pełnieniem tej roli. Pierwszym z nich jest wiek mentora. W projekcie, którego rezultatem jest niniejszy model, uczestniczyli pracownicy powyżej 50. roku życia jako grupa w pewien oficjalny sposób wytyczona do objęcia wsparciem w ramach polityki rynku pracy. Pracownicy ci posiadają duży potencjał zawodowy, społeczny i intelektualny (pamiętajmy także, iż pracujący pięćdziesięciolatek to osoba statystycznie lepiej wykształcona od ogółu populacji w swoim wieku!), który nie zawsze jest w pełni wykorzystywany w miejscu pracy. Cezury wiekowe wyznaczane w ramach publicznych polityk, takie jak 50+ czy 45+, mają pewne działanie psychologiczne: symbolizują etapy i przełomy życiowe, związany z nimi bagaż doświadczeń i przeżyć, pozwalają uświadomić sobie różnice pokoleniowe, budzą zakorzeniony w polskiej kulturze respekt wobec osób starszych, z drugiej strony zaś pokazują, iż w obliczu wydłużającego się ludzkiego życia i okresu aktywności zawodowej w wieku 45+ czy 50+ ma się jeszcze sporo do zaoferowania i osiągnięcia. 15

16 Ze względów wspomnianych wyżej atut mentora, jakim jest jego dojrzały metrykalnie wiek należy rozpatrywać w połączeniu z drugim czynnikiem czasowym, jakim jest staż pracy. I tutaj pokolenie pracowników 50+ również ukazuje swoją specyfikę: wczesne wejście na rynek pracy (przy częstym uzupełnianiu wykształcenia już w trakcie kariery zawodowej), długie okresy zatrudnienia w jednym zakładzie (przy sporej nieraz mobilności pionowej i poziomej awansach bądź przemieszczeniach między równorzędnymi działami) czy funkcjonowania w jednej branży w przypadku zmian miejsca zatrudnienia. Doskonale obrazują to biografie mentorów-uczestników projektu, których ogólny staż pracy oscylował, a niekiedy przekraczał okres 30 lat, zaś związki z jednym zakładem pracy trwały często od kilkunastu do ponad dwudziestu lat. W realiach współczesnego, bardzo płynnego rynku pracy sytuacje takie często oceniane są negatywnie, jako dowód braku mobilności i elastyczności jednak pamiętajmy, iż biorąc pod uwagę sytuację w Polsce (transformacja ustrojowa, przekształcenia własnościowe i restrukturyzacje przedsiębiorstw, reformy administracji publicznej), osoby w wieku 50+ obserwowały i doświadczały tych zmian razem z instytucjami, w których pracują. Ich atutem może być zatem nie tylko status story-tellera osoby posiadającej gromadzoną latami wiedzę o funkcjonowaniu firmy czy branży, ale i świadomość zmian, jakie są nieodłączną częścią istnienia miejsca pracy w przestrzeni gospodarczej, społecznej czy prawnej. Reasumując, pracownik po 50. roku życia, dysponujący długoletnim doświadczeniem zawodowym, mieszczącym się w przedziale przynajmniej lat ogólnego stażu pracy, dodatkowo przynajmniej od lat związany z aktualnym miejscem pracy bądź branżą stanowiłby preferowany jeśli chodzi o kryteria czasowe profil kandydata na mentora. Kryteria merytoryczne. Zgodnie z powziętymi w projekcie, a także prezentowanymi niniejszym założeniami, mentoring jako proces i mentor jako rola mają charakter uniwersalny możliwy do wdrożenia w różnych (branżowo i wielkościowo) zakładach pracy oraz stanowiskach. Kompetencje merytoryczne przyszłego mentora stanowić będą zatem dość szeroką kategorię tak jak szeroka jest paleta potencjalnych pól jego aktywności. Można jednak wyróżnić cechy odgrywające kluczową rolę. Pierwszym z nich jest charakter wykonywanej pracy, której stanowisko czy zakres obowiązków powinny w dużym stopniu opierać 16

17 się na komunikacji i współdziałaniu z innymi osobami. Zapewnia to optymalne warunki do przekazywania wiedzy i umiejętności, obserwowania jej przyswojenia przez adepta (bądź adeptów) oraz ukazywania właściwych postaw i przykładów zachowania co byłoby trudniejsze (choć nie całkowicie wykluczone) w przypadku stanowisk o unikatowym, indywidualnym charakterze. Mentoring wykorzystywany w zespole pracowniczym będzie także narzędziem wspomagającym planowanie awansu i sukcesji starsi pracownicy mogą w ten sposób przygotować następców na kluczowe stanowiska i zapewnić ciągłość zarządzania zasobami ludzkimi. Drugim istotnym czynnikiem jest branża zakładu pracy. We współczesnej gospodarce o profilu poprzemysłowym najważniejszym kapitałem staje się wiedza zarówno twarda (np. technologie produkcji, patenty, przepisy i procedury), jak i miękka, mieszcząca się w określeniu know-how (np. znajomość rynku, kontekstu działania firmy, sieć kontaktów). Cechą kluczową wiedzy jako kapitału gospodarczego jest to, iż wytwarzana, rozwijana i przekazywana jest ona przez ludzi i do ludzi. Z tego względu mentoring jest rozwiązaniem rekomendowanym wszędzie tam, gdzie wiedza obu rodzajów i zarządzanie nią stanowi ważny zasób zakładu pracy m.in. w sferze produkcji i przemysłowej, badań i technologii, usług teleinformatycznych, ale także edukacji (włącznie z kształceniem zawodowym), kultury i sztuki, zarządzania (np. finansami, zasobami ludzkimi, jakością) czy administracji publicznej. Trzeci istotny czynnik, który należy wziąć pod uwagę przy analizowaniu kandydatury mentora stanowią wykształcenie i formalne kwalifikacje. Ze względu na fakt, iż rola mentora wiąże się z koniecznością odpowiedniego formułowania i przekazywania wiedzy adeptowi, a także wymaga wykonywania zadań o strategiczno-analitycznym charakterze (planowanie działań, ich ocena, ewentualne korygowanie, formułowanie wniosków) rekomendowanym wymogiem jest posiadanie przez przyszłego mentora minimum średniego wykształcenia. W przypadku osób nie posiadających go, a mających bogate doświadczenie oraz cenne dla firmy umiejętności (np. w zawodach technicznych) ważnym atutem może być legitymowanie się uprawnieniami instruktora praktycznej nauki zawodu czy sprawowania w przeszłości opieki nad praktykami zawodowymi odbywającymi się w zakładzie. Dobrym kandydatem na mentorów byłyby także osoby, które ukończyły szkolenia z zakresu umiejętności niezbędnych w pracy zespołowej i wspieraniu rozwoju zawodowego innych osób: 17

18 np. komunikacji, oceny pracowniczej, przywództwa, rozwiązywania konfliktów czy kursy pedagogiczne. Kryteria interpersonalne. Jakkolwiek dojrzałość, kwalifikacje i doświadczenie zawodowe są bardzo ważnymi cechami przyszłego mentora, należy pamiętać także, iż mentoring to nie tylko proces rozwoju zawodowego, ale i szczególna więź, relacja łącząca mentora i adepta. Dlatego też nie można rozpatrywać profilu kandydata na mentora bez zastanowienia się nad cechami i umiejętnościami niezbędnymi w funkcjonowaniu w stosunkach międzyludzkich, związanymi z porozumiewaniem się czy wzajemnym odnoszeniem do swoich działań. W literaturze fachowej poświęconej mentoringowi (zob. np. Bohowicz, Wasilewska i in. 2008, Clutterbuck, Megginson i in. 2008, Bennewicz), najczęściej podkreślane jest znaczenie następujących kompetencji interpersonalnych, które tworzą pewien typ idealny zestaw umiejętności i postaw pożądanych u kandydata na mentora: aktywne słuchanie: odnoszenie się ze zrozumieniem do wypowiedzi innych osób, nieprzerywanie wypowiedzi, stosowanie parafraz precyzyjne przekazywanie informacji: jasność i spójność wypowiedzi, umiejętność dostosowania przekazu do sytuacji i odbiorcy utrzymywanie relacji ze współpracownikami: nastawienie na współpracę, zaufanie, dbałość o przyjazny klimat relacji w miejscu pracy planowanie: zdolności organizacyjne, ustalanie celów, zadań i ich hierarchii, przewidywanie zdarzeń motywowanie: docenianie wkładu innych osób, mobilizowanie i wspieranie ocenianie: wyrażanie opinii, rozpoznawanie silnych i słabych stron współpracowników oraz swoich, rozdzielenie oceny merytorycznej od personalnej udzielanie informacji zwrotnych: szczere, zarówno pozytywne jak i krytyczne ocenianie sytuacji, reagowanie na zdarzenia, udzielanie koniecznej krytyki bez naruszania godności osobistej dzielenie się wiedzą: przekazywanie informacji, otwartość na korzystanie z własnych pomysłów i wiedzy przez innych Przy analizowaniu tej grupy kryteriów należy wziąć pod uwagę, iż 18

19 personalnych, a jednocześnie podsumować informacje na temat o ile wymienione wyżej kryteria czasowe i merytoryczne są możliwe pozostałych kompetencji mentora, o których była mowa powyżej. pracowniczej Przy diagnozowaniu zawierającej kompetencji informacje miękkich o należy przebiegu wszakże kariery do zidentyfikowania w sposób obiektywny (np. za pomocą dokumentacji czy posiadanych pamiętać, że kwalifikacjach), cennym źródłem informacji o tyle kompetencje o ich poziomie interpersonalne potencjalnego mentora wymagać będą bliższego rozpoznania są także obserwacja zachowań przyszłego mentora czy opinie jego podwładnych dokonać oraz bilansu przełożonych, kompetencji które poniższe interpersonalnych, narzędzie uzupełnia, a jedno- i analizy. Służyć temu może narzędzie zaprezentowane poniżej, które pozwala cześnie ale podsumować nie zastępuje. informacje Reasumując, na dodać temat można pozostałych także, iż kompetencji proces mentora, o których była mowa powyżej. Przy diagnozowaniu kompetencji miękkich należy wszakże pamiętać, że cennym źródłem wyłonienia mentora wspomagać będzie obserwowanie i wychwytywanie o ich poziomie sygnałów są spontanicznej także obserwacja inicjatywy zachowań we wspieraniu przyszłe- informacji go mentora innych współpracowników, czy opinie jego podwładnych którą przejawiać oraz mogą przełożonych, kandydaci na które poniższe narzędzie uzupełnia, ale nie zastępuje. Reasumując, dodać mentorów. Naturalny lider, osoba darzona zaufaniem i autorytetem przez i wychwytywanie zespół uprawdopodabnia sygnałów sukces spontanicznej mentoringu i spra- inicjatywy można także, iż proces wyłonienia mentora wspomagać będzie obserwowanie we wspieraniu wia, że jest innych on procesem współpracowników, autentycznym, zgodnym którą przejawiać z atmosferą i mogą kandydaci na mentorów. Naturalny lider, osoba darzona zaufaniem stylem pracy. Tworzy to także wzajemną relację między pracodawcą że jako jest zamawiającym on procesem autentycznym, procesu mentoringu, zgodnym a mentorem z atmosferą i autorytetem przez zespół uprawdopodabnia sukces mentoringu i sprawia, i stylem jako pracy. jego Tworzy współautorem, także a wzajemną nie tylko biernym relację między wykonawcą, pracodawcą jako zamawiającym procesu mentoringu, a mentorem jako jego którą ilustruje poniższy schemat: współautorem, a nie tylko biernym wykonawcą, którą ilustruje poniższy schemat: określenie i wybór profilu kandydata na mentora, przygotowanie do roli PRACODAWCA MENTOR zainteresowanie i predyspozycje do roli mentora, wyjście z inicjatywą 3.2 Bilans kompetencji mentora Niniejszy arkusz bilansu kompetencji został zaproponowany jako narzędzie do zastosowania w formie wywiadu z kandydatem na mentora. W zależności od struktury i możliwości firmy wywiad może zostać przeprowadzony przez psychologa lub doradcę zawodowego 23 19

20 (z tego rozwiązania skorzystano przy testowym zastosowaniu narzędzia) czy specjalistę ds. kadr. Może skorzystać z niego także przedstawiciel kadry zarządzającej, bezpośrednio występujący jako pracodawca (dyrektor, prezes, członek zarządu). Arkusz bilansu kompetencji mentora Obszar kompetencji mentora Przykładowe pytania do dyskusji na temat kompetencji Odpowiedź respondenta Uwagi Ogólna ocena poziomu kompetencji (1 najniższa, 5 najwyższa) Aktywne słuchanie W jaki sposób daje Pan/ Pani swoim rozmówcom oznaki słuchania i rozumienia tego, co mówią? W jakich sytuacjach zdarza się Pani/Panu przerywać wypowiedzi innych osób? W jaki sposób dostosowuje Pan/Pani sposób mówienia i przekaz w zależności od sytuacji i odbiorcy? Jak otoczenie zawodowe odczytuje Pani/Pana wypowiedzi i polecenia? Jak określił (a) by Pan/ Pani stopień swojego zaufania do współpracowników? Co jest mocną stroną osób, z którymi Pan/Pani współpracuje? Jak zachowuje się Pan/ Pani w sytuacji napięcia, nieporozumienia ze współpracownikami? W jaki sposób radzi Pan/ Pani sobie w sytuacjach wymagających ustalenia celów i zadań? Jak określa Pan/Pani, co w danej chwili jest najważniejsze, a co mniej ważne? Precyzyjne przekazywanie informacji Utrzymywanie relacji ze współpracownikami Planowanie 20