Analiza potrzeb. szkoleniowych w MŚP.

Transkrypt

1 Analiza potrzeb szkoleniowych w MŚP

2 Publikacja sfinansowana ze środków Komisji Europejskiej w ramach programu Uczenie się przez całe życie Leonardo da Vinci Publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora. Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialności za umieszczoną w niej zawartość merytoryczną oraz za sposób wykorzystania zawartych w niej informacji. Publikacja bezpłatna Wydawca: Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A Kraków, ul. Kordylewskiego 11, tel , fax: marr@marr.pl Kraków 2010

3 Spis treści Informacje o projekcie 2 Wprowadzenie 3 Analiza potrzeb szkoleniowych ogólne spostrzeżenia 5 Rola analizy potrzeb szkoleniowych w strukturze treningu 8 Narzędzia i metodologia badawcza 12 Doświadczenia Partnerów Projektu 20 Podsumowanie 21

4 Informacje o projekcie 2 Projekt Best practices in vocational needs analysis for SMEs - Projekt partnerski Leonardo da Vinci realizowany przez Małopolską Agencję Rozwoju Regionalnego S.A. od sierpnia 2008 do lipca 2010 roku. Cel projektu - Transfer, udoskonalenie i aktualizacja kompetencji oraz metod i praktyk w zakresie przeprowadzania procesu analizy potrzeb szkoleniowych przedsiębiorców. Szczególny nacisk położono na wymianę doświadczeń w zakresie metod i narzędzi przeprowadzania analizy potrzeb szkoleniowych w 2 aspektach: kadry firm odpowiedzialnych za stymulowanie, przeprowadzanie szkoleń i propagowanie idei kształcenia ustawicznego oraz personelu przedsiębiorstw korzystających z oferty firm odpowiedzialnych za stymulowanie, przeprowadzanie szkoleń i propagowanie idei kształcenia ustawicznego. Wymiana doświadczeń w zakresie sposobów identyfikowania celów i potrzeb odbywała się na 4 poziomach: organizacji, zespołu, jednostki, otoczenia organizacji (środowiska). Lider projektu Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. - wiodąca instytucja, działająca na rzecz rozwoju regionalnego; jeden z najpoważniejszych partnerów instytucji centralnych i samorządu województwa w kształtowaniu polityki innowacyjnego rozwoju regionu. MARR S.A. specjalizuje się w obsłudze przedsiębiorstw, zapewniając kompleksowy know-how i nowoczesne rozwiązania finansowe. Świadczy usługi w zakresie pozyskiwania środków unijnych i pomaga bezpiecznie inwestować w Małopolsce. Aktywnie wspiera eksport, oferując profesjonalne doradztwo i dostęp do międzynarodowej sieci kontaktów. Oferta Spółki obejmuje świadczenie usług informacyjnych i doradczych dla przedsiębiorców, udzielanie dotacji na rozwój małopolskich przedsiębiorstw oraz obsługę produktów finansowych. MARR jest jedynym w regionie, oficjalnym partnerem Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych. Jako beneficjent unijnych dotacji wdraża regionalne i krajowe programy operacyjne. Pełniąc funkcję Regionalnej Instytucji Finansującej, pośredniczy w udzielaniu dotacji na zadania związane z działaniami inwestycyjnymi. Współpracując z Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości wspiera rozwój instytucji otoczenia biznesu oraz działania skierowane na tworzenie pozabankowych źródeł finansowania, klastrów, sieci czy partnerstw i konsorcjów przedsiębiorstw. Partnerzy projektu Działania projektowe prowadzone były we współpracy z czterema partnerami zagranicznymi: META Group SLR z Włoch, Skill Estrategia S.L. z Hiszpanii, CENFIM (Centro de Formação Profissional da Indústria Metalúrgica e Metalomecânica) z Portugalii oraz La Met Consultancy z Holandii.

5 Wprowadzenie Uwarunkowania społeczne i ekonomiczne, jakie stwarza społeczeństwo informacyjne, wymuszają na organizacjach oraz ich pracownikach stałe podnoszenie kwalifikacji oraz kompetencji zawodowych. Zdobycie specjalistycznej wiedzy i umiejętności zawodowych staje się jednym z podstawowych czynników wspomagających dostosowanie się do zasad panujących w danej organizacji oraz funkcjonowania w dynamicznie zmieniającym się środowisku pracy. Zarówno organizacje, jak i poszczególni pracownicy, planując swój rozwój zawodowy, w coraz większym stopniu dostrzegają potrzebę organizowania szkoleń i treningów, które umożliwiłyby zaspokojenie potrzeb pojawiających się w tym zakresie. Badanie potrzeb szkoleniowych staje się jednym z kluczowych elementów wpływających na rozwój polityki szkoleniowej nowoczesnych organizacji. 3 Szkolenia w organizacji powinny wspierać jej wizję, misję i cele rozwojowe. Oznacza to, że planując jakiekolwiek przedsięwzięcia szkoleniowe należy uwzględnić potrzeby, czyli zbadać luki pomiędzy obecnym a pożądanym stanem w organizacji. Diagnoza tych potrzeb, to próba odpowiedzi przez wszystkich zainteresowanych na pytania: do czego potrzebne jest dane szkolenie pracownikowi, a jednocześnie całej organizacji? Jak obecnie wygląda sytuacja w firmie, co powinno ulec zmianie? Czego firma i jej pracownicy oczekują po szkoleniu oraz co może wpłynąć na skuteczność szkoleń?

6 Opracowanie stanowi doskonały materiał wyjściowy zarówno dla instytucji publicznych, jak i prywatnych przedsiębiorstw, szefów oraz pracowników, zainteresowanych rozwojem własnym i firmy. Informacje, które można znaleźć w publikacji to esencja doświadczeń europejskich w zakresie analizy potrzeb szkoleniowych. Pozwolą odpowiedzieć na pytania, dlaczego analiza potrzeb szkoleniowych jest tak istotna dla prawidłowego funkcjonowania instytucji, oraz jakie metody i narzędzia stosować, aby odnieść sukces. Opracowanie zostało przygotowane w języku angielskim oficjalnym języku projektu. Wersja polska została zaadoptowana do lokalnych uwarunkowań. Niniejsza publikacja zawiera obie wersje. Naciski wywierane na organizację, by stosowała skuteczną politykę szkolenia pracowników Źródło: Król H., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa Naciski z góry zmierzające do skutecznej realizacji celów organizacji Naciski konkurencyjne ze strony rynku pracy i rynku wyrobów Naciski płynące z pozostałych elementów otoczenia społecznych, ekonomicznych, politycznych, środowiskowych itp. Naciski z dołu związane z dążeniem do usprawnienia metod, sposobów postępowania itp.

7 Analiza potrzeb szkoleniowych ogólne spostrzeżenia 5 Rozwój kapitału ludzkiego jest wynikiem dwóch przyczyn. Po pierwsze organizacja dąży do podniesienia kwalifikacji swoich pracowników kierując się zwiększeniem przewagi konkurencyjnej. Po drugie sami pracownicy dążą do podniesienia kwalifikacji celem umocnienia swojej pozycji na rynku pracy. Rozwój kapitału ludzkiego w najbardziej optymalnej kombinacji zapewnia rozwój zawodowy pracowników, adekwatny do celów organizacji. Wprowadzenie w organizacji skutecznej polityki szkoleniowej stanowi klucz do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, elastyczność i możliwości dostosowania pełnią kluczową rolę. Organizacja działająca na rynku podlega naciskom wewnętrznym jak i zewnętrznym. Są to naciski ze strony rynku wyrobów, rynku pracy (tj. naciski konkurencyjne) a także naciski od innych elementów otoczenia, zarówno społecznych, ekonomicznych jak i politycznych. Naciski mogą wynikać z realizacji misji organizacji oraz z dostosowania sposobu działania i wykorzystywanych metod.

8 W prawidłowo przeprowadzonym rozpoznaniu i analizie potrzeb szkoleniowych mamy pewność, że inwestujemy w sposób optymalny w kapitał ludzki. Szkolenia, które wprowadzamy są niezbędne dla lepszego wykonywania obowiązków, dla zwiększenia skuteczności pracowników. Wszystko to jednak jest zgodne ze strategią i misją całej organizacji. Rozpoznanie i analizę potrzeb szkoleniowych realizuje się poprzez zbieranie informacji na różnych poziomach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Odbywa się ono na poziomie poszczególnych pracowników, zespołów, czy też na poziomie całej organizacji. Potencjalne źródła informacji o potrzebach szkoleniowych organizacji Źródło: Król H., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2007 Źródła na poziomie organizacji 6 Misja, wizja Strategia organizacji Obroty, zysk Struktura Katalog umiejętności Harmonogram pracy Kontrola jakości Biznesplan Opinie odchodzących pracowników Prośby kierownictwa o szkolenia Wskaźniki efektywności działania Reklamacje klientów Charakterystyka organizacji z punktu widzenia: wydajności rotacji pracowników chorób absencji wypadków Źródła na poziomie zespołu pracowników Opis stanowisk pracy Normy jakości, wydajności pracy Proces pracy Jakość wykonywania pracy Struktura zespołu Profil osobowy wzorcowego pracownika Współpracownicy, przełożeni, kierownicy wyższego szczebla Stosunki międzyludzkie Źródła na poziomie pracownika Absencja Liczba wypadków Pochwały, osiągnięcia Nagrody, kary Plan karier Prośby pracownika o szkolenie Poziom wiedzy, umiejętności Wyniki ocen okresowych Skargi klientów

9 Właściwie rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych stanowi fundament szerszego procesu. Dysponując ograniczonym funduszem szkoleniowym kluczowe okazuje się rozpoznanie właściwych potrzeb. W literaturze potrzeba szkoleniowa definiowana jest jako różnica między aktualnie posiadanym stanem wiedzy, umiejętności i postawy pracownika a poziomem wiedzy, umiejętności i postawy, koniecznym w obecnej pracy albo który okaże się niebawem niezbędny ze względu na przyszłe zmiany. Analiza potrzeb szkoleniowych tworzona jest na użytek organizacji. Jest ona skorelowana ze strategią zarządzania zasobami ludzkimi. Pozwala na sprecyzowanie potrzeb szkoleniowych i wyznaczenie ich optymalnej realizacji w postaci planu szkoleń. Cele analizy w wymiarach tj. jednostka, zespół, organizacja, otoczenie przenikają się wzajemnie. Podejmując próbę ich podziału i uszczegółowienia, można wyznaczyć cele według poniższego schematu. Jednostka Zespół Organizacja Otoczenie Zwiększenie kompetencji Identyfikacja problemów Określenie skali potrzeb Identyfikacja problemów Zrównanie poziomu kompetencji Identyfikacja mocnych i słabych stron kadry Optymalne wykorzystanie funduszu szkoleniowego Efektywny przebieg szkolenia Dostosowanie zasobów do potrzeb rynkowych Analiza określa rodzaj i wielkość problemu, a także definiuje najlepsze sposoby jego rozwiązania. Jeżeli szkolenie jest rozwiązaniem rekomendowanym w danej sytuacji analiza doskonale określa jego tematykę, zakres oraz cele. Pomaga to w dużej mierze w projektowaniu i planowaniu szkoleń. Coraz większą wagę przywiązuje się do rozwoju kadry przedsiębiorstwa. Niezależnie od tego czy chodzi o pracowników, czy o właścicieli firmy. W sektorze małych i średnich przedsiębiorstw zwiększa się zasób wiedzy w zakresie efektywnego prowadzenia działalności gospodarczej. Kluczowym elementem staje się dobrze wyszkolona kadra, która decyduje bezpośrednio o przewadze konkurencyjnej. Organizacje dysponują całym wachlarzem środków zwiększających wiedzę przedsiębiorstwa. Są to szkolenia wewnętrzne, zewnętrzne, zamknięte, otwarte, obowiązkowe, restrukturyzacyjne, podtrzymujące, przedawansowe, adaptacyjne. Coraz więcej przedsiębiorstw prowadzi własne, wewnętrzne biblioteczki. Wszystkie te działania skracają czas reakcji dostosowawczej kadry do nowych warunków. W tak dynamicznie zmieniających się warunkach rynkowych szybkie i trafne dopasowanie się do wymagań rynku decyduje o swoistym być, albo nie być przedsiębiorstwa. Pozyskiwanie wiedzy, zarządzanie nią stanowi klucz do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

10 Rola analizy potrzeb szkoleniowych w strukturze treningu 8 Analiza potrzeb szkoleniowych to nieustający proces, wielofazowy cykl, którego składniki są ze sobą ściśle powiązane. Przebieg procesu szkoleniowego składa się z następujących komponentów: 1. analiza potrzeb; 2. stworzenie projektu; 3. wdrożenie projektu; 4. ocena skuteczności analizy.. Pierwszy i czwarty punkt wymaga zgromadzenia dokładnych i wyczerpujących informacji, aby poprawnie zidentyfikować potrzeby szkoleniowe oraz prawidłowo ocenić wpływ szkolenia na podnoszenie kwalifikacji. Pozostałe dwa komponenty wymagają zaś podjęcia działań opierających się na precyzyjnej analizie sytuacji instytucji czy przedsiębiorstwa. Dopiero tak przygotowany proces pozwala zdefiniować rodzaj potrzeb szkoleniowych, wymaganych umiejętności oraz faktyczny cel szkolenia.

11 Całościowa analiza Analiza pracownicza Zbiór umiejętności, postaw, zachowań Zdefiniowanie celu Sformułowanie potrzeb szkoleniowych Ocena celów w oparciu o zagadnienie szkoleniowe 9 Stworzenie systemu oceniania Projekt szkoleniowy zdefiniowanie celów synteza zawartości wybór strategii nauczania wybór metod szkoleniowych Ocena Ocena wyników Zmiany Końcowa ocena systemu szkoleniowego

12 10 Potrzeby szkoleniowe: definicja i rozwój zagadnienia Na początku lat 70-tych rola kapitału ludzkiego stała się kluczową kwestią dla każdej organizacji. Szkolenia realizowane były jednak wyłącznie w celu podniesienia kompetencji jednostki. Analiza potrzeb szkoleniowych stosowana była jedynie do oceny kompetencji pracowników potrzebnych do ukończenia zadań służbowych. Szkolenia traktowano jako pojedyncze zdarzenia, a nie wieloetapowy, długotrwały proces towarzyszący całej karierze oraz organizacji. Analiza potrzeb szkoleniowych tworzona była przede wszystkim w oparciu o zewnętrzne informacje dotyczące organizacji i jej potrzeb. Tłumaczy to dość niewielką ilość publikacji na ten temat. W niedługim czasie okazało się jednak, że szkolenia odgrywają zasadnicza rolę w rozwoju instytucji i firm. Stało się oczywistym, iż efektywność i wydajność działań szkoleniowych znacząco wpływa na określenie potrzeb w organizacji. Techniki szkoleniowe musiały zostać unowocześnione, tak aby trener mógł pełnić podwójną rolę: pośrednika pomiędzy zarządzającymi przedsiębiorstwem a samymi pracownikami, których potencjał budowany jest poprzez trening. Analiza potrzeb szkoleniowych stała się ostatecznie nieodłącznym elementem funkcjonowania instytucji i firm - nie tylko jako metoda oceniania zdolności wymaganych na konkretnych stanowiskach, ale również konkretnych osiągnięć pracowników wykonujących poszczególne zadania. Ocena tych możliwości sprawiła, że dostrzeżono konieczność ciągłego wzmacniania kapitału ludzkiego w czasie trwania rozwoju zawodowego. Analiza potrzeb szkoleniowych stała się działaniem, które poprzez trening przyczynia się do rozwoju pracowników, a przez to całego przedsiębiorstwa. Model analizy potrzeb szkoleniowych Z wcześniejszych rozważań wynika, iż analiza potrzeb szkoleniowych może być zdefiniowana jako działalność naukowa, skierowana na zbieranie informacji i danych, które służą sformułowaniu kolejnych kroków w procesie szkoleniowym. Są nimi: projekt szkolenia, identyfikacja celów szkoleniowych, identyfikacja metod i narzędzi szkoleniowych, wdrażanie. Efektywny model analizy powinien określać działania na dwóch poziomach uzyskiwania danych - organizacyjnym i indywidualnym. Analiza potrzeb szkoleniowych na poziomie organizacyjnym Niezbędnym do analizy jest stworzenie narzędzi mierzących trzy różne typy informacji: dane organizacji; dane osobowe pracowników; dane szkoleniowe. naliza

13 Informacje o przedsiębiorstwie muszą odnosić się do różnych aspektów: projektowania szkolenia; specyfikacji zadań i celów szkoleniowych; narzędzi pozwalających wykonywać powyższe zadania i monitorować osiągnięcia; programów, które mają wpływ na szkolenie. Dane osobowe pracowników muszą zawierać opis cech jednostek pracujących w organizacji (wiek, poziom wykształcenia, doświadczenia zawodowe, rozwój kariery itd.). Dane szkoleniowe umożliwiają zdobycie wystarczających informacji na temat: szkoleń podejmowanych zarówno przy wykorzystaniu własnych zasobów kadrowych jak i zewnętrznych konsultantów; indywidualnych potrzeb szkoleniowych pracowników w obrębie instytucji czy firmy. Analiza potrzeb szkoleniowych na poziomie jednostkowym Założeniem tej analizy jest uzyskanie konkretnych informacji dotyczących potrzeb szkoleniowych pojedynczego pracownika. Aby osiągnąć zamierzony efekt należy ustalić, jaki rodzaj działań badawczych będzie przeprowadzony wśród potencjalnych beneficjentów szkolenia oraz jaki konkretnie obszar tematyczny będzie podlegał analizie. 1. Analiza czynności - informacja dotycząca potrzeb szkoleniowych, zaczynająca się od określenia zadań wynikających z ich pracy oraz codziennych czynności. 2. Analiza ról w tym przypadku analiza skierowana jest na zbieranie informacji dotyczących postrzegania przez pracowników swoich ról w odniesieniu do osiąganych celów, kontaktów interpersonalnych oraz ich opinii na powyższe zagadnienia. 3. Analiza sytuacji krytycznych - informacje dotyczące sytuacji opisywanych jako krytyczne bazujące na identyfikacji czynności służbowych wykonywanych przez poszególne jednostki. 4. Analiza oczekiwań - w tym przypadku poszukuje się informacji dotyczących relacji pomiędzy pracownikami przedsiębiorstwa, a samym przedsiębiorstwem, przy użyciu następujących elementów: oczekiwań i zapotrzebowań pracowników, w kontekście m.in. ich rozwoju zawodowego; planów rozwoju przedsiębiorstwa, które wpływają na określone zachowania w firmie. Do badacza zajmującego się analizą potrzeb szkoleniowych należy więc zebranie i zestawienie danych, które pozwolą odpowiedzieć na zapotrzebowanie szkoleniowe. 11 rozwój

14 Narzędzia i metodologia badawcza Ankieta dotycząca analizy potrzeb szkoleniowych obejmuje wiele obszarów badanego przedsiębiorstwa, które mają zobrazować dany podmiot, jego pracowników, aktualną sytuację, kierunek rozwoju oraz jego oczekiwania. Ankieta personelu wskazuje raczej indywidualne oczekiwania szkoleniowe niż specyficzne wymagania organizacji. Rezultaty takiej ankiety muszą więc zostać poddane analizie w nawiązaniu do głównych celów i zadań organizacji tak, aby szkolenie nie dostarczyło korzyści wyłącznie jednostce. Konieczne jest bowiem zapewnienie korzyści dla organizacji. 12 Ankieta Główne korzyści: szczegółowa analiza organizacji, zespołu oraz pracownika; różnorodność odpowiedzi wszystkich pracowników; kadra zarządzająca i pracownicy są wspólnie zaangażowani w proces analizy potrzeb szkoleniowych; zidentyfikowanie głównych zawodowych obszarów do poprawy, jak również tematów do przyszłych rozmów. W zależności od tego, na czym koncentrujemy naszą analizę, poniższe przykładowe obszary mogą zostać ograniczone tak, aby otrzymać oczekiwane szczegółowe informacje. Podstawowe informacje na temat przedsiębiorstwa Okres działalności przedsiębiorstwa; Liczba zatrudnionych i charakter ich pracy (pełny etat, część etatu, praca dla dwojga); Wskaźnik rotacji personelu;

15 Poziom kwalifikacji zawodowych personelu; Poziom wykształcenia personelu: Wiek pracowników; Płeć pracowników; Struktura organizacji; Cele i polityka przedsiębiorstwa (z biznesplanu); Polityka HR & misja: Procedury i szkolenia; Podnoszone umiejętności; Przeprowadzone szkolenia; Dane finansowe/ dostępny budżet na analizę potrzeb szkoleniowych i szkolenia. Dane szczegółowe Gotowość przedsiębiorstwa do rozpoczęcia Analizy Potrzeb Szkoleniowych; Szkolenia dotychczas realizowane: Nowe umiejętności; Ponowne szkolenia; Liczba pracowników, którzy otrzymali szkolenia & okresy tego szkolenia; Uzasadnienie szkolenia: Finansowe; Inwestycyjne; Dotacje; Priorytety: Wstępne szkolenia zawodowe; Szkolenia ciągłe; Ponowne szkolenie zawodowe; Przekwalifikowanie; Wszystkie powyższe; Miejsce szkolenia: Wewnętrzne; Zewnętrzne; E-learningowe; Wszystkie powyższe; Efekty szkolenia uczestników; Motywacja szkolonego: Finansowe; Awans; Podnoszenie kwalifikacji osobistych. 13

16 14 Grupa badana (The Focus Group) Grupa wybranych pracowników dyskutuje i wybiera główne potrzeby szkoleniowe. Zaleca się, aby w miarę możliwości wybierać członków zespołów z różnych obszarów (działów) przedsiębiorstwa tak, aby mieć pewność, że wszystkie potrzeby i możliwości szkoleń będą reprezentowane w grupie. Wyznaczony lider (Team Leader) koordynuje przebieg dyskusji. Obszary potrzeb szkoleniowych są omawiane w oparciu o biznes plan przedsiębiorstwa i opinie grupy tak, aby stworzyć plan wdrażania szkoleń w obrębie organizacji. Główne korzyści: uwagi pracowników z różnych obszarów/ działów przedsiębiorstwa; skupienie uwagi na temacie w ograniczonej grupie pracowników; zminimalizowanie dezorganizacji obowiązków pozostałej części pracowników. Odgrywanie ról (Role play) Pracownicy odgrywają daną rolę, aby poznać obszary, w których odnieśli sukces oraz te, które wymagają treningu. Odgrywanie ról powinno być przeprowadzane w małych grupach, ale przy obecności pracowników różnych działów przedsiębiorstwa. Trener kieruje grupą według zaplanowanych ćwiczeń, aby pokazać jak najszerzej zdolności uczestników i obszary wymagające ulepszenia oraz szkoleń. Dyskusja nad wystąpieniem danego uczestnika odgrywającego rolę służy do identyfikacji potrzeb szkoleniowych zarówno dzięki własnej jak i grupowej analizie. Główne korzyści: rzeczywiste, praktyczne doświadczenie; interakcje pomiędzy współpracownikami; osobista (własna) i grupowa identyfikacja umiejętności i potrzeb szkoleniowych. Obserwacja pracy (Job shadowing) Towarzyszenie pracownikowi podczas jego pracy w celu nauki zawodu. Rozwiązanie jest szczególnie użyteczne w przypadku nowych pracowników lub tych, którzy niedawno zmienili zakres swoich działań. Reakcja i opinie są włączane do dokumentacji potrzeb szkoleniowych oraz szkoleń odbytych w celu oszacowania ich efektywności. Główne korzyści: rzeczywiste, praktyczne doświadczenie; budowanie zrozumienia i pewności siebie; indywidualne przekazywanie; instrukcji i obserwacja. Mentoring (Real-time Mentoring) To proces, w którym wyznaczone osoby udzielają wskazówek i rad młodszemu stażem personelowi. Metoda używana do promocji najlepszych przykładów w przedsiębiorstwie. Główne korzyści: rzeczywiste, praktyczne doświadczenie; indywidualne przekazywanie instrukcji i obserwacja; budowanie zrozumienia i pewności siebie. me

17 Obserwacja (Observation) Przyglądanie się wykonywaniu obowiązków przez pracowników i gromadzenie informacji dotyczących ich pracy i zachowania, które nie spełniają oczekiwanych norm. Ta popularna metoda jest stosowana w celu kontroli zdolności, które mieszczą się poniżej wymaganych standardów. Przed podjęciem analizy zarządzający przedsiębiorstwem lub grupa badana ustalają wymagane standardy pracy podlegające ocenie. Główne korzyści: bezstronne (rzeczywiste) wyniki mierzone wg ustalonego standardu; lepsze zrozumienie sposobu wykonania zadań; wyniki mogą mieć zastosowanie przy organizacji struktury szkolenia. Wywiad (Interview) Spotkanie, podczas którego osoba zadaje pytania w celu przyporządkowania umiejętności i określenia potrzeb szkoleniowych. W celu upewnienia się, że to potrzeby a nie tylko chęci są poddane dyskusji, osoba prowadząca wywiad musi ustalić z pracodawcą dopuszczalne szkolenia oraz mieć dostęp do tych szkoleń. Ocena własna (Self Assessment) Osobisty osąd pracownika dotyczący jego umiejętności i zdolności. Ocena wykorzystuje tzw. Karty Umiejętności. Powinny one zostać dopasowane do potrzeb grupy, a także winny odzwierciedlać potrzebę samodoskonalenia. Główne korzyści: aktywnie angażuje jednostki w ich własny rozwój; wyniki zapewniają wgląd w jednostkę; cele są monitorowane, by zapewnić ich ciągłe doskonalenie; porównywanie ocen jednostki jest pomocne w określaniu wspólnych obszarów rozwoju. Przykłady Kart Umiejętności Listy Kart Umiejętności: są pogrupowane wg umiejętności, cech osobistych oraz wiedzy (można dodać inne umiejętności wynikające z wiedzy specjalistycznej); określają typy zachowań do każdej umiejętności; są ponumerowane, aby zapewnić łatwość zastosowania i użycia. 15 Główne korzyści: wyniki uzgodnione z prowadzącym wywiad; lepsze zrozumienie osoby badanej i potrzebnych szkoleń; wyniki mogą służyć właściwej organizacji struktury szkoleń dla jednostki; rozważenie wyników szeregu wywiadów umożliwi identyfikację najczęstszych potrzeb szkoleniowych. toring

18 Umiejętności Charakterystyka jednostek posiadających dane umiejętności 1: Umiejętności organizacyjne dopasowują się do dynamiki zmiennych organizacyjnych tworzą relacje z innymi zespołami i działami firmy korzystają z różnych funkcji podczas rozwoju planów i działań 2: Orientacja na klienta oferują szybką, efektywną i spersonalizowaną usługę dla klientów są elastyczne wobec potrzeb klienta 3: Rozwiązywanie problemów poszukują odpowiednich informacji, kiedy rozwiązują problem badają szczegółowo wszystkie aspekty przyglądają się sprawie z wielu różnych stron mają umysły nastawione analitycznie wyciągają pewne/wiarygodne wnioski z dostępnych im informacji 16 4: Zarządzanie projektem odnoszą się i współpracują z głównymi udziałowcami tworzą harmonogram działań, aby zapewnić najkorzystniejsze zużycie czasu i środków monitują i mierzą działania zgodnie z założonymi celami tworzą szczegółowy plan projektu z jasno określonymi celami i wyraźnie wskazanymi krokami upewniają się, że główne cele projektu są osiągane 5: Podejmowanie decyzji podejmują racjonalne i zdecydowane decyzje oparte na faktach i dostępnych alternatywnych informacjach podejmują szybko decyzje, jeśli wymaga tego sytuacja są oddane konkretnym działaniom 6: Perswazja i umiejętność wpływania na innych potrafią osiągnąć konsensus i uzyskać zgodę na zaproponowane pomysły potrafią trwać przy swoich racjach mimo sprzeciwu innych tworzą jasne i precyzyjne przekazy pisemne tak, że są one zrozumiałe dla odbiorców umiejętn

19 Umiejętności Charakterystyka jednostek posiadających dane umiejętności 7: Umiejętność prezentacji wywierają natychmiastowy pozytywny wpływ na innych prezentują się wiarygodnie komunikacja werbalna jest jasna i płynna, co przyczynia się do przyciągnięcia uwagi odbiorców 8: Zdolności przywódcze wskazują grupie jasny kierunek działań inspirują do pozytywnej postawy w działaniu tworzą silną potrzebę osiągnięcia sukcesu wśród członków grupy nakierowują na sukces promują i zachęcają do różnorodności w grupie 9: Myślenie strategiczne posiadają umiejętność widzenia całości akceptują i przyjmują politykę długowzroczną (dostrzegają sprawy w dłuższym okresie czasu) rozważają szeroki wachlarz możliwości w rozwoju swoich wizji 10: Umiejętności dot. pisemnej komunikacji piszą w sposób jasny, precyzyjny i płynny ich komunikacja na papierze jest dokładna i łatwo przyswajalna dla odbiorców przedstawiają informacje w sposób logiczny 17 11: Ukierunkowanie na biznes dysponują wiedzą na temat finansów i są świadome odpowiedzialności skupiają się na znajomości organizacji przedsiębiorstwa aktywnie poszukują coraz bardziej efektywnych sposobów pracy skupiają się na działaniach i projektach, które będą miały najlepszy odzew dla organizacji 12: Świadomość wielokulturowości 13: Umiejętność tworzenia efektywnych sieci współpracy posiadają zdolności komunikacyjne i znajomość problemów widzianych z punktu widzenia osób pochodzących z rożnych kultur nawiązują i utrzymują relacje z ludźmi na każdym szczeblu tworzą partnerstwa z innymi bez względu na obszar/dział przedsiębiorstwa, funkcji lub organizacji ości

20 Umiejętności Charakterystyka jednostek posiadających dane umiejętności 14: Elastyczność są adaptacyjne są otware na nowe pomysły reagują i łatwo dostosowują się do zmieniających się ról i okoliczności są nieograniczone starymi nawykami wykonywania czynności 15: Umiejętność pracy w zespole współpracują z zespołem w celu osiągnięcia wspólnego celu są gotowe do dzielenia się informacjami są gotowe wspierać innych okazują troskę, niepokój i szacunek do odczuć i pomysłów innych dostosowują się i pracują poprawnie w różnych stylach/sposobach pracy 16: Poświęcenie są entuzjastycznie nastawione, gotowe do poświęceń ukazują zdolność do wysiłku wytyczają wysokie standardy działania dla siebie oraz innych 18 17: Inicjatywa aktywnie rozpoczynają działania chwytają szanse inicjują działania i aktywnie przewodzą spotkaniom 18: Coaching i rozwój innych aktywnie szukają sposobu rozwoju umiejętności i talentów u innych osób dzięki konstruktywnym wnioskom, coachingowi i możliwościom szkoleniowym skutecznie wpływają na innych poprzez przekazywanie im autorytetu tak, aby dokończyli zadanie w sposób skuteczny delegują odpowiedzialności w celu zachęcenia ich do rozwoju 19: Etyka i wartości tworzą w przedsiębiorstwie wartości i kreują postawy zachowania działają w sposób prawy (uczciwy) i kierują się wysokimi standardami moralnymi traktują ludzi w sposób sprawiedliwy, co przyczynia się do wzbudzania zaufania 20: Elastyczność są wytrwałe w dążeniu do osiągania celów nawet w trudnych warunkach 21: Wiedza specjalistyczna posiadają szczegółową wiedzę i doświadczenie w związku z wykonywaną funkcją chętnie poszerzają swoją wiedzę kor

21 Ocena współpracowników (Peer Assessment) Ocena współpracowników dotycząca zdolności i umiejętności jednostki. Odniesienie do ocen współpracowników pozwala jednostce na stworzenie wyważonej opinii o jej umiejętnościach i potrzebach szkoleniowych. Główne korzyści: równowaga rezultatów subiektywnej i obiektywnej oceny; budowanie zrozumienia pomiędzy współpracownikami; ocena one to one i zachęcanie do dyskusji w celu uzgodnienia potrzeb. Zastosowanie jednego lub wielu z tych narzędzi, pozwala analizować umiejętności i kompetencje pracowników oraz konkretne umiejętności wymagane przez przedsiębiorstwo co w rezultacie ma pomóc w utworzeniu adekwatnego planu szkoleń. Od tego momentu plan szkoleń jest rozwijany, aby spełnić oczekiwania organizacji w powiązaniu z celami operacyjnymi przedsiębiorstwa. Plan szkoleń nie powinien być ograniczany tylko do szkoleń na potrzeby przedsiębiorstwa, ale powinien także zapewniać możliwości rozwoju osobistego pracowników. Takie podejście dwukierunkowe jest zalecane w celu zaangażowania kadry zarządzającej i pracowników oraz zagwarantowania, że wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa są włączeni w analizę i efekty szkoleń. Podsumowując, szkolenie powinno zostać przeprowadzone na wszystkich poziomach, np. wymogi prawne przy zatrudnianiu pracowników (płeć/wiek, stan zdrowia i bezpieczeństwo), odpowiedzialności związane z danym stanowiskiem pracy jak np. rozwijanie zdolności przywódczych, umiejętności informatyczne, obsługa maszyn, itp. Podjęta zostaje także decyzja w kwestii sposobu wdrażania szkoleń: w czasie wykonywania pracy, po pracy lub częściowo w trakcie godzin pracy i po pracy. Czas poświęcony na szkolenie i forma prezentacji mają zostać tak uzgodnione, aby odpowiadały wszystkim członkom zespołu szkoleniowego. 19 zyści