Zarządzanie. Ćwiczenia V. Mgr Weronika Węgielnik Wyższa Szkoła Logistyki

Transkrypt

1 Zarządzanie Ćwiczenia V

2 Kultura narodowa Cztery parametry określające kulturę narodową: Dystans władzy Sposób traktowania nierówności w społeczeństwie Unikanie niepewności Sposób reagowania społeczeństwa na niepewność dotyczącą jutra Indywidualizm i kolektywizm Stopień niezależności jednostki od grupy Męskość i kobiecość Podział ról społecznych wg płci

3 Dystans władzy Mały dystans władzy Dąży się do ograniczenia nierówności między ludźmi Hierarchia w organizacjach wynika z odgrywania różnych ról Dążenie do decentralizacji Niewielkie różnice w płacach między wysokimi i niskimi stanowiskami Podwładni oczekują od przełożonych konsultacji przy podejmowaniu decyzji Idealnym przełożonym jest profesjonalny demokrata Rodzime teorie zarządzania podkreślają rolę pracowników, wszyscy powinni mieć równe prawa Duży dystans władzy Akceptuje się i podtrzymuje nierównowagę w odniesieniu do władzy, pozycji społecznej i majątku Hierarchia w organizacjach odzwierciedla nierówności między ludźmi na dolnych i na górnych szczeblach drabiny Silna centralizacja Duże różnice w płacach między wysokimi i niskimi stanowiskami Podwładni oczekują instrukcji od przełożonych Idealnym przełożonym jest wielkoduszny autokrata lub dobrotliwy ojczulek Rodzime teorie zarządzania podkreślają rolę przełożonych, sprawującym władzę należą się przywileje

4 Dystans władzy Kraje o małym dystansie władzy: Dania Izrael Szwecja Nowa Zelandia Kraje o dużym dystansie władzy: Filipiny Wenezuela Indie Francja

5 Unikanie niepewność Słabe unikanie niepewności Niepewność jest naturalną częścią życia; życie należy przyjmować takim, jakie jest Niski poziom stresu; subiektywne poczucie dobrobytu Liczba praw i przepisów powinna być ograniczona do niezbędnego minimum Pozytywny stosunek do bezczynności; ciężka praca jest koniecznością Silna potrzeba bycia stale zajętym; ciężka praca jest wewnętrzną potrzebą Silne unikanie niepewności Właściwa życiu niepewność jest stałym zagrożeniem, z którym należy walczyć Wysoki poziom stresu; subiektywne odczucie niepokoju Silna emocjonalna potrzeba ujmowania wszystkiego w ramy praw i przepisów Represje wobec odmiennych zachowań i poglądów; niechęć do wprowadzania innowacji Główne motywatory to poczucie bezpieczeństwa i uznanie lub przynależność Akceptacja dla odmiennych i innowacyjnych działań i pomysłów Główne motywatory to osiągnięcia i uznanie

6 Unikanie niepewność Państwa o silnym unikaniu niepewności: Grecja Japonia Portugalia Belgia Państwa o słabym unikaniu niepewności: Dania Irlandia Singapur

7 Indywidualizm i kolektywizm Indywidualizm Źródłem identyfikacji jest jednostka Relacje między pracodawcą i pracownikiem są kontraktem przynoszącym obopólne korzyści Decyzje dotyczące zatrudnienia i awansu wynikają z obowiązujących przepisów i zależą od umiejętności i osiągnięć pracowników Zarządzanie jest zarządzaniem jednostek Osiągnięcie celu jest ważniejsze od relacji międzyludzkich Interes jednostki jest ważniejszy od interesu grupy Kolektywizm Źródłem identyfikacji jest przynależność do sieci powiązań społecznych Relacje między pracodawcą i pracownikiem są postrzegane w kategoriach moralnych i przypominają więzy rodzinne Decyzje dotyczące zatrudnienia i awansu zależą od przynależności grupowej pracowników Zarządzanie jest zarządzaniem grup Relacje międzyludzkie są ważniejsze od osiągnięcia celu Interes grupy jest ważniejszy od interesu jednostki

8 Indywidualizm i kolektywizm Państwa kładące nacisk na kolektywizm: Pakistan Kolumbia Wenezuela Państwa kładące nacisk na indywidualizm: Australia Wielka Brytania USA

9 Męskość i kobiecość Kobiecość Polega na narodowym nastawieniu na opiekowanie się innymi oraz na troskę o jakość życia Ważni są ludzie i przyjazne relacje między nimi Męskość Polega na narodowym nastawieniu na pewność siebie, zdobywanie pieniędzy i dóbr materialnych Ważne są pieniądze i dobra materialne Pracuje się, żeby żyć Menedżerowie kierują się intuicją i dążą do porozumienia Ważna jest równość, solidarność i jakość życia zawodowego Konflikty są rozwiązywane na drodze kompromisu i negocjacji Żyje się, żeby pracować Menedżerowie powinni podejmować zdecydowane decyzje i być asertywni Ważna jest sprawiedliwość, współzawodnictwo pracy i osiągnięcia Konflikty są rozwiązywane przez konfrontację siły

10 Męskość i kobiecość Państwa kobiece: Szwecja Dania Norwegia Państwa męskie: Japonia Austria Meksyk

11 Kultura organizacji Edgar Schein: Całość fundamentalnych założeń, które dana grupa wymyśliła, odkryła lub stworzyła, ucząc się rozwiązywania problemów adaptacji do środowiska i integracji wewnętrznej, które funkcjonowały na tyle dobrze, żeby uznać je za prawomocne, a przez to, aby nowi członkowie uczyli się ich jako poprawnych sposobów postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów.

12 Kultura organizacji Zestaw wartości, przekonań, zachowań, obyczajów, i postaw, który pomaga członkom organizacji zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak działa i co uważa za ważne.

13 Uwarunkowania kultury organizacyjnej Typ otoczenia: kultura narodowa system wartości społeczeństwa kultury regionalne lokalny system wartości otoczenie PEST Kultura organizacji Typ organizacji: sytuacja rynkowa rodzaj technologii i wytwarzanych produktów branża konkurencja Cechy organizacji: wiek, historia, tradycja wielkość styl zarządzania struktura, strategia Cechy uczestników: wykształcenie wiek płeć postawy i wyznawane wartości doświadczenie zawodowe więzi emocjonalne

14 Model kultury wg E. Scheina Artefakty Wartości Założenia

15 Model kultury wg E. Scheina Artefakty widoczne symbole, które jednak wymagają interpretacji: Artefakty fizyczne kolorystyka i wystrój wnętrz, sposób ubierania się itp. Artefakty behawioralne ceremonie, rytuały, sposoby zachowania, sposób podejmowania gości itp. Artefakty językowe slang, mity, opowieści, legendy, dowcipy itp.

16 Model kultury wg E. Scheina Wartości społecznie uznawane zasady, cele, standardy (maksymy, ideologia, zakazy). Przedstawiane np. w formie kodeksu etyki. Założenia (najtrudniejsze do zidentyfikowania) odnoszą się do sposobu postrzeganie rzeczywistości, natury człowieka, stosunków międzyludzkich, pojmowania prawdy czy znaczenia pracy w życiu człowieka.

17 Analiza kultury WSL Artefakty fizyczne: Kolorystyka żółty, niebieski, pomarańczowy Wystrój wnętrz elegancki, nowoczesny Strój Kanclerza, Rektora i Dziekana Logo Artefakty językowe: Zwracanie się do władz uczelni: Jego Magnificencja Rektor Zwracanie się do kadry pedagogicznej: Panie profesorze, panie magistrze itp. Legendy o wykładowcach Slang baraż, koło, ćwiki

18 Analiza kultury WSL Artefakty behawioralne: Uroczysta inauguracja roku akademickiego Msza św. z okazji rozpoczęcia roku akademickiego Wigilia pracownicza Otrzęsiny dla pierwszego roku Majówka pracownicza Absolutorium

19 Logo WSL

20 Absolutorium

21 Wielokulturowość Organizacje są systemami złożonymi z wielu kultur uwarunkowanych przez: Pochodzenie etniczne Rasę Płeć Sprawność fizyczną Wiek

22 Wielokulturowość Sześć argumentów przemawiających za kierowaniem różnorodnością kulturową (wg Taylora Cox'a): Argument kosztowy Argument dotyczący pozyskania zasobów ludzkich Argument rynkowy Argument dotyczący twórczości Argument dotyczący rozwiązywania problemów Argument dotyczący elastycznego systemu

23 Wielokulturowość Argument kosztowy: Wzrost kosztów w wyniku nieudolnej integracji pracowników: Zwiększona absencja i fluktuacja pracowników Obniżona wydajność pracowników Argument dotyczący pozyskania zasobów ludzkich: Skuteczne zarządzanie wielokulturowością poprawia wizerunek przedsiębiorstwa i przyciąga pracowników

24 Wielokulturowość Argument rynkowy: Lepsze zrozumienie poszczególnych segmentów rynku: Wiedza, pomysły wnoszone przez przedstawicieli różnych kultur Zwiększona skuteczność w docieraniu do klientów Argument dotyczący twórczości: Jednakowy sposób myślenia ogranicza kreatywność Zróżnicowanie kulturowe dostarcza nowych pomysłów i pozwala uniknąć stosowania schematów

25 Wielokulturowość Argument dotyczący rozwiązywania problemów: Większy dostęp do informacji w organizacjach wielokulturowych: Łatwiejsze rozwiązanie problemu dzięki szerszemu spojrzeniu Argument dotyczący elastycznego systemu: Organizacje radzące sobie z wielokulturowością są bardziej elastyczne, dzięki czemu szybko reagują na zmiany

26 Konflikty Traktowanie odmienności jako przyczyny zatrudnienia/ zwolnienia/ awansu Niezrozumienie/ błędna interpretacja zachowań Obawy/ osobiste uprzedzenia/ stereotypy

27 Pokonywanie problemów Zrozumienie akceptacja różnic kulturowych Empatia Tolerancja Chęć komunikowania się Polityka firmy Praktyki organizacyjne Szkolenia

28 Modele zarządzania wielokulturowego Dominacja kulturowa Współistnienie kulturowe: Poszukiwanie kompromisu Zachowanie odrębności Ograniczanie kontaktów Współpraca kulturowa: Połączenie wszystkich kultur Otwartość na innowacje, tolerancja

29 Etyka menedżerska Obszary zainteresowań: Stosunki między firmą a pracownikiem: Zatrudnianie i zwalnianie Warunki płacy i pracy Prywatność i szacunek Stosunki między pracownikiem a firmą: Konflikty interesów Dyskrecja i poufność Uczciwość Stosunki firmy z innymi podmiotami gospodarczymi

30 Modele kierowanie Niemoralne: Aktywne przeciwdziałanie etyce Zdolność rozróżniania dobra i zła, wybieranie zła Brak dbałości o pozostałych uczestników życia gospodarczego Cel uświęca środki Zarządzanie skierowane jest na przysporzenie firmie zysku lub/ i osiągnięcia korzyści finansowych Kluczowe pytanie: Czy będziemy mieli z tego pieniądze?

31 Modele kierowania Amoralne: Etyka nie obowiązuje w przedsiębiorstwie, tylko w życiu prywatnym Nie uwzględnia się etycznych aspektów podejmowania decyzji Działania zgodne z zasadami wolnej przedsiębiorczości Kluczowe pytanie: Czy będziemy mieli z tego odpowiednie korzyści?

32 Modele kierowania Moralne: Celem jest osiągnięcie zysku, z uwzględnieniem obowiązującego prawa, norm moralnych oraz standardów profesjonalnego postępowania Kluczowe pytanie: Czy to działanie, decyzja, zachowanie jest uczciwe?

33 Testy etyczne Test zdrowego rozsądku: Pytanie o rzeczywisty sens zamierzonego działania Test wentylacji: Zebranie opinii na temat potencjalnego zachowania/ decyzji Test publicznego ujawniania

34 Instytucjonalizacja etyki w zarządzaniu Misja, wizja i strategia przedsiębiorstwa Struktura organizacyjna Polityka społeczna i programy etyczne Kodeksy etyczne i standardy profesjonalne Szkolenia etyczne

35 Metody zapobiegania nieetycznym działaniom Polityka otwartych drzwi Przykład: firma Continental uruchomiła gorącą linię, dzięki której każdy może anonimowo zgłaszać przypadki nieetycznego zachowania z udziałem przedsiębiorstwa Continental oraz jego pracowników Prawo do informowania o przestępstwie (whistle blowing): Informowanie o nieprawidłowościach przez członka organizacji odpowiednich instytucji: - Polski Instytut Kontroli Wewnętrznej

36 Metody zapobiegania nieetycznym działaniom Leniency (z ang. pobłażliwość, wyrozumiałość): Możliwość ubiegania się o odstąpienie od wymierzania kary w zamian za dobrowolne ujawnienie informacji nt. porozumienia przed wszczęciem postępowania Przykład: Polifarb Cieszyn Wrocław i markety budowlane (w tym Castorama, która poinformowała o zmowie cenowej)

37 Zadanie W swojej firmie zatrudniliście nowych pracowników większość pochodzi z Azji i Europy Wschodniej. Większość mówi słabo po polsku i angielsku, ale wszyscy są chętni i starają się jak mogą, aby dobrze pracować i dopasować się do innych. Ostatnio jednak pojawiły się pewne problemy: kilka pracujących kobiet zaczęło się skarżyć na molestowanie seksualne, ponadto zauważono zwiększoną absencję i spóźnialstwo wśród wszystkich pracowników. 1. Podaj prawdopodobne przyczyny problemów. 2. Jak można rozwiązać powstałe problemy?

38 Literatura J. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Kierowanie, Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne, Warszawa 2001 Zarządzanie. Teoria i praktyka pod red. A. Koźmińskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006 R. Griffin Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005

39 Literatura J. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Kierowanie, Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne, Warszawa 2001 M. Rybak Etyka menedżera społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004 R. Griffin Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005 D. B. Ingram, J. A. Parks Etyka dla żółtodziobów, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań