Coaching i mentoring jako nowoczesne metody rozwoju kadry menedżerskiej

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Coaching i mentoring jako nowoczesne metody rozwoju kadry menedżerskiej"

Transkrypt

1 w Krakowie Bernard Ziębicki Katad... Metod Organlucll I %anąd:a:anla Coaching i mentoring jako nowoczesne metody rozwoju kadry menedżerskiej 1. Uwagi wstępne Podnoszeni e umi eję tno śc i pracowników zwiększające ich efek t yw no ść i s kut ecznosć odgrywa szczególną rolę w warunkach szybko rosm!cej konkurencji i globalizacji rynków. Jednak że poprzez stosowanie tradycyj nych melod szkoleniowych naj częściej nie osi1}ga si ę efektu wzrostu kompetencji pracowników na pożądanym poziomi e. Równi eż koszty związa ne ze stosowani em tradycyjnych metod w odniesieniu do uzyskiwanych efektów przesądzają o tym, że poszukuje s i ę bardziej efektywnych sposobów doskonalenia pracowników i sięga się w tym celu niejednokrotnie do obszarów ni e związ an yc h z z arządzaniem personelem. Przyk ł adem nowoczesnych metod wywodzących się z obszarów nie związ a nych z zarządzan i e m personelem jest coaching i menloring. Metody te sta ł y s i ę w ostatnich latach bardzo popularne wśród kadr m e n edże r s ki c h firm w krajach wysoko rozwiniętych. W Pol sce podejśc ia te są jeszcze stosunkowo malo znane. Świadczyć o tym mo że znikoma li czba publikacji, które przybliżałyby i s t o t ę pos łu g iwania się. omawianymi metodami, a także bardzo częs to zamienne u żywa nie pojęcia coachingu i mentoringu. W praktyce popularyzacja i rozwój prezentowanyc h metod najczęśc iej rea lizowany jest za p oś red ni ct w e m firm O zasięgu mi ędzy narodowym, które tworząc swoje oddziały w naszym kraju, przenosz., także metody za rz ąd za n i a,jak i e powszechnie wykorzystują. Celem prezentowanego artykułu jest przy bli że n ie istoty oraz zasad po s łu g i wania s i ę coachingiem i mentoringiem. Zos t aną lakż e przedstawione ró ż ni ce i zw ią zk i po międ zy omawianymi podej śc i ami.

2 Berl/ard 2. Geneza I Istota metody coachlngu Termin coaching wywodzi s ię bezpoś redni o ze św iata sportu. gdzie rozumiany jest j ako specjalistyczny, indywidualn y trening, o pierający sic przede wszystkim na wy korzystaniu wiedzy i doświadczenia trenera. Zaobserwowanie przedstawionych cech coachingu sportowego w połączeniu z wspa niał ym i rezultatami. jakie często są w jego wyniku osiągane, doprowadzi lo do rozpoczęc ia poszukiwall zw i ązków pomiędzy istotą trenowania sportowców a doskonaleniem umi eję tn oś ci pracowników. Do strzeżen i e tak ich podobieństw stalo się pods t awą sfo rmuł owa nia metodologicznych podstaw doskonalenia pracowników przy wykorzystaniu coachingu. Pierwsze próby sformali zowanego zastosowania coachingu miały miejsce w latac h 70., jed nak jego zasad niczy rozwój i uszczególowienie nastąpiło pod koniec lat 80. i w latach 90. Dopiero wówczas zostały s fo rmuł owa n e cechy o dróżn iaj ące o pi sywa n ą m e t odę od podejść pokrewnych. takich jak doradztwo wewnątrzorganjzacyjne, mentoring czy wreszcie tradycyjnie szkolenia pracowników. Określono wówczas t a k że zasady i warunki stosowania coachingu. Zos tał o wypracowanych również ki lka podej ść metodycznych, wskazującyc h schemat postępowania podczas reali zacji coachingu w organizacjach. Zgodnie z dzisiejszą wiedz ą, coaching moż na okreś li ć jako dwustronny proccs rozwoju personelu firmy, wykorzysluj:}cy w i ed zę i dośw ia dczenie pracowników w po l ączeniu z systema tyczną oceną zapew niającą s przęże ni e zwrotne [Parsloe 1998, s. 10; Popper, Lips hit z 1997, s. 15]. I s t otą doskonalenia pracow ni ków są dwa zasad ni cze elemen ty [Popper, Lipshit z s. 15]: ~ pogłębianie wiedzy i umi ejętn ośc i pracown ik ów w zakresie reali zacj i powierzonych zadań, - motywacyjne oddz iał yw anie na psychiczne uwarunkowania rozwoju pracow ni ków. O ile pierwszy z przedstawionych elementów zasadniczo odnosi s ię do zw i ększenia wiedzy i praktycznych umiejętnośc i trenowanego, o tyle drugi zw ią zan y jest z umacnianiem lrenowanego w przekonan iu o rozwoju, co bezpośred ni o wplywa na jego osob i stą s ku t eczność. I s t o t ę tej koncepcji wyjaś n ia socjalna teoria nauczania Bandury [Popper, Lipshitz 1997, s. 15], zgodnie z kt ó rą osobista wiara w zdoln ości ( umi ejętnośc i) robienia czegoś w pewnych obszarach powoduje wzrost sk ut ec zn ośc i podejmowanych działań. Równ i eż w coachingu "oso~ bista pew no ść" jest podstawą zmian psychologicznych. powodujących wzrost efe ktywności trenowanego. Elementem zape wniają cym wspieranie prl.ckonania o rozwoju, os ią ga n iu sukcesu w rea lizacji zadań jest występujące w procesie coachingu ciąg łe s przęże ni e zwrotne (jeedback), po l egające na dokonywaniu oceny rozwoju umiejętności w obszarach realizowanych czy nności. Prze prowadza~ nie takich ocen powoduje umacnianie pracownika w przekonaniu o p os t ę pują cym procesie rozwoju, co stanowi zasadniczy element motywujący go do podejmowania coraz szerszych i "ambitniejszych" d z ia l ań. Stosowanie c iąg ł ej

3 nowoczesne oceny zadań realizowanych w obszarach doskonalenia coachingowego umoż li wia równie ż dokonywanie bieżących korekt w przypadku wystąpie ni a b łędów, popełnionyc h przez lrenowanego. Najczęśc i ej poprzez stosowanie coachingu przedsiębior s two osiąga: - pooniesienie kwalifikacji pracowników (przy stosunkowo niskich kosztach), - wzrost stopnia identyfikacji pracowników z firmą, - poprawę zachowań socjalnych w firmie, - zwiększen i e kooperacji pomiędzy pracowni kami, - pop rawę komunikacji wew n ę tr znej, - rozwój zes połowych fo rm pracy, - rozwój procesów innowacyjnych [Domsch 1993, s. 56: Krool 1998, s. 39; Hamman, Huber 1997, s W praktyce proces doskonalenia reali zowany jest w trakcie tzw. spotkaj] coachingowych, w kt órych uczestniczy jedynie podopieczny i jego trener. Spo tkania takie powinny odbyw ać s i ę przynajmniej raz w tygodniu i nie powinny trwać dłużej n i ż dwie godziny. Szczegó ł owe wytyczne określające organizacj ę i przebieg takiego spotkania regulują omówione w kolejnym podrozdziale zasa dy stosowania coachingu. 3. Warunki I zasady stosowania coachlngu B ez poś redn i m efektem coachingu jest rozwój i doskonalenie przedsiębior stwa. Celem jego jest pomoc innym w pogłębianiu wiedzy, rozwoju, dostosowywa niu się do potrzeb organizacji i przezwyciężaniu pojawiających s ię trudn ośc i w trakcie realizacj i powierzonych zad ań. Aby móc jednak w praktyce zreal i zować powyższe cele, nal eży w pierwszej k olejności starannie dobra ć osoby mogące pełnić rolę trenerów. Osoby takie, poza dużą wiedzą i dośw iad czeniem, powinny c harakteryzowa ć s i ę obow iązkowością, umiejętno śc ią obserwowania, diagnozowania, przewidywania i doradzania. Powinny także po s iadać szeroko rozwinięte poczucie zbiorowej odpowiedzialno śc i za rozwój organizacji. co nabiera szczególnego z n acze n ia,jeśl i u św iadomim y sobie, i ż d z i a ł a ni a podejmowane w ramach coachingu są dobrowolne [Domsch s. 56]. Poza doborem w łaśc i wych trenerów islotnym elementem wp ł ywającym na os iągnięc i e sukcesu d z ięki zastosowaniu coachingu jest postępowanie podczas reali zacji metody zgodnie z następuj ącymi zasadami [Harvey 1995, s. 6: Ulrich 1993, s. 54: Parsloe 1998, s. 22J: Ustalallie celów. Pod s tawą wprowadzen ia coachingu powinn y b yć szcze gólowo określone cele, które m ają zos t ać zrea li zowane w wyn iku zastosowanego treni ngu. Cele te powinny być jasno okreś l o n e i mieć z naczący charakter. Dodatkowo powinny c h ara kte ryzować się t a k że: - dostosowaniem do możliwości jednostki, - dokładni e okreś l onym i dostateczni e długim okresem czasowym, ni e- zbęd n ym do ich osiągn ięcia,

4 Bernard - ustalonymi ilościowymi metodami pomiaru osiąganych wyników, - zgodnością z wewnętrznymi potrzebami jednostki. Tworzenie atmosfery partllersliva. Coaching jest metodą, w której jednostka pełniąca ro ł ę trenera sprawia, że druga osoba uczy s ię i rozwija swoje umiejętn ośc i. Jednak warunkiem koniecznym umożliwiającym wys tąpi en i e takiego efektu jest stworzenie atmosfery partnerstwa opartej na wzajemnym zaufaniu i szacunku. Warunkiem jej zaistnienia jest: - c i ąg l e wykazywanie gotowośc i do ws półpra cy i pomocy w trakcie realizacj i zadań. - skupianie się zarówno na słabościach, jak i rozw ijanie potencjalnych m ożliwo śc i, - zachowywanie c ałkowitej dyskrecji, - dotrzy mywanie s ł owa, terminów i umów, - u czc iwo ść, szcze ro ść i t ak town ość, - systematyczne przeprowadzanie sesji oce niającyc h po stę py podopiecznego (sprzężenie zwrotne). Niezwykle wa ż nym elementem w trakcie realizacji coachingu jest tak że stwarzan ie,.przyjaznego otocznia", mającego przede wszystkim wp ł yw na nastawienie ludzi i ich efektyw no ść podczas lreningu. Szczegó ł nie istotne znaczeni e ma dobór miejsc, w których odbywają s i ę spotkania treningowe. Niez będn e e l ć m e nt y to: - minimalizacja barier psychicznych (np. sto ł y. biurka i krze s ła powinny by ć jednakowe i ustawione obok siebie), - unikanie przechodnich pomieszczeń, zamykanie drzwi i okien, wyłącze nie telefonu i dopilnowanie, aby nikt nie przeszkadzał, - sprawdzenie przygotowania pokoju przed rozpoczęciem spotkania - lepiej przes unąć spotkanie ni ż odbyć je w niewłaściwej atmosferze! Znaczenie roli trenera. Zadaniem trenera w metodzie coachingu jest pomoc w rozwiązywaniu pojawiających się w trakcie realizacji zadall problemów, poprzez zw i ększanie wiedzy i umi eję tno ści współpracownika. Dlatego t eż trener powinien s kupi ć się g łówni e na udzieleniu podopiecznemu niezbędnyc h informacji po zwalającyc h samod zielnie rozwiązać dan y problem. Jak pisze J. Ul ri ch.,trener wystę puj e niejako w roli Sokratesa. który nie poucza partnera, lecz pomaga mu uświadomić sobie zdo lno ści, które nosi w sobie. Trener jest więc jedynie akuszerem, a jego kun szt mógłb y być okre ś lony mai eutyką (so krat esows ką metodą wydobywania od rozmówców s łu sz ny ch twierdzeń)" [U lrich 1993, s. 54]. Trenerzy, którzy s tarają się zbyt mocno kontrolować proces coachingu podejmują ryzyko, że poświęcą za dużo uwagi własnym dz i ała niom i prze s taną s ły szeć i rozumi eć swojego "ucznia". Świadomy trener powinien przede wszystkim unika ć: - podawania gotowych rozwiązań, - prlejmowania odpowiedzialności za zadania, które realizuje podopieczny, - "prowadzenia za rękę", sta rając s i ę zac h ęcać podopiecznego do jak najw i ększej s amod z ielnośc i.

5 liowoczenle Należy pamiętać, że poprzez coachin g uczy się ni e tylko podopieczny, ale również jego trener. SIl/chanie i zadawanie pyulil. W procesie coachi ngu niezwykle ważne jest umiejętne prowadzenie rozmowy> będącej g ł ówny m środk i em przekazu, za pośrednictwem którego odbywa s i ę proces doskonalenia. O sku t eczności takiej rozmowy decydują dwa podstawowe jej elementy - umiejętność s łu c h ania oraz zadawanie pytall. Przyjmuje się, że podczas spotkania coachingowego trener nie powinien mówić więcej ni ż przez 50% ca ł ego czasu I Harvey 1995, s. 6]. Uważne sł u chanie jest wyrazem największego za interesowani a. Jednym ze sposobów podkreślających uwagę przywiązywaną do otrzymywanych odpowiedzi jest ich powtarzanie - parafrazowanie własnymi słowami. Metoda ta jest szczególnie populama obecnie w krajach zachodnich i stosowana w sytuacjach, w których pragnie s i ę uzyskać pozytywne wrażenie u swojego rozmówcy. Należy tak że skupić ca łk owitą uwa gę na słowach i dzialaniach "ucznia". Nie należy planować nas t ę pn ych pytań w czasie, gdy "uczeń" odpowiada na poprzednie. Dobrym zwyczajem jest równ i eż robienie w trakcie słuchan i a notatek. Ma to ni c ty lko pomóc w zapa miętaniu istotnych szczegółów, ale jest również skutecznym sposobem podkreślania zai nteresowania dan ą osobą. Zadawanie pytall jest dobrym sposobem na nawiązanie rozmowy i podkreś l enie swego zainteresowania. Najlepiej rolę t ę pełnią pytania otwarte, na które nie moina odpowiedzieć jednym s ł owem. Pytania tego typu zazwyczaj rozpoczynaj" się od jak, co i dlaczego. Pamięta ć również należy, aby zadawane pytania były formu łow ane w sposób prosty i konkretny. Sprzężenie zwrollle. W trakcie realizowania procesu coachingu jednym z najpewniejszych sposobów motywowania podopiecznego do podejmowan ia wysitków jesl regularna ocena czynionych przez niego postępów. Konieczne jest tak że wsparcie w poslaci zapewnienia, że osiągane wyniki S'l coraz bardziej zb li żone do uznanych standardów i wyznaczonych celów. Dlatego t eż każda sesja oceny powinna rozpoczynać się od doki adn ego przypomnienia, jakie były zaplanowane cele. W trakcie realizacji oceny nal eży: - zawsze dążyć do ustalenia rzeczywistych przyczyn wystąpienia trudności w realizacji za dań, - pamiętać, aby sp r zęże ni e zw rotne by ło pozytywne i zachęcające do interakcji. - krylyka natomiast powinna być przedstawiana w sposób konstruktywny. 4. Metodyka coachlngu W literaturze dotyczącej eoachingu zaprezentowanych zos lało kilka pod ej ść metodycznych, opisujących sposób postępowania w trakcie realizacji omawianej metodyl. W tym artykul e, w celu przybliże nia istoty czynności reali zowa- \ Jako prąkład można tutaj podać 4-etapową metodykę zaprezentowaną przez E. Parsloc!Parsloc 1998J. a także 14-etapowy tok postępowania autorstwa M. Domscha [Domsch

6 Bernard nych podczas przeprowadzania szkolenia opierającego s i ę na coachingu, zostani e zaprezentowana metodyka opracowana przez R.W. Lucasa, autora li cznych publikacji z zakresu coachingu [1994, s. 13]: & Faza VIII : Ocena os i ągnięcia zalożonych celów F,,,,, ~ Określenie celów rozwojowych pracownika Faza VII : Realizacja opracowanej strategii szkoleniowej Faza VI: Opracowanie planu szkolenia coachingowego Faza V: Dobór nal7.ędzi wspomagających proces doskonalenia Faza tv: Przegląd?Y i modyfikacja przyjętych cel6w Faza II: Zebranie danych charakteryzujących aktualny poziom realizacji zadań Faza III: Analiza poziomu realizacji zadań Rys. l. Melodyka coaching u :l:r6dło : opracowanie własne na podstawie [Lucas 1994]. Faza I: Określenie celów rozwojowych pracownika. Zgodnie z m e t odyk ą zaproponowa ną przez Lucasa postępowanie coachingowe należy roz począć od okre śle nia celów rozwojowych pracownika w postaci kon kretnych umi eję tn o śc i i wiedzy w zakresie dzia ł ań realizowanych aktu alnie lub w przy sz l ości. Wyznaczone w lej fazie cele rozwojowe powinny uwzg lędniać dotychczasowy poziom w i adomości i doświadcze nia podopiecznego, jego zdolnośc i, a tak że mot yw a cję i c hęć doskonalenia swoich umiejętnoś c i w danym obszarze. Adekwatnie do wyznaczonych celów powinny zos t ać opracowane metody pomiaru postępu i poziomu os i ągania zamierzonych celów - zarówno w uj ęc i u jakośc i owym,ja k i il ośc i owym.

7 IIOIVoczeme Faza II: Zebranie danych charakteryzujących aktual"y poziom realizacji zac/wi. Istota opisywanej fazy polega na zebrani u informacji charakt e ryzują cych aktualny poziom realizacji zada ń w obszarach kompetencji pracownika. Wa ż n y m jest, aby zbierane informacje pochodziły z różnych źróde ł i by ł y zbierane przy wykorzystaniu różnorodnych metod. Pozwoli to zobiektywizować i właśc i w i e oce ni ć obecny poziom umiejętno śc i pracownik a. R.W. Lucas za leca wykorzystanie na s tępujących ź ródeł : - badanie opinii klientów, - bezpoś redni e obserwacje, - opi nie bezpośredn i c h współpracow ników, - opinie innych pracowników i prze ł ożo n yc h. - oceny pracownicze, - raporty z realizacj i zadań, - kwestionariusze samooceny. Faza 1II : Analiza poziolllu realizacji zadw/. W fa zie trzeciej na podstawie zebranych danych n a l eży dokonać oceny, które z zada ń w analizowanych obszarach wy konywane są w sposób niezadowalają cy, które w sposób zadowalający, a które przewyższają oczekiwany poziom. W celu uzyskania jasnośc i i d ok ł adno śc i analizy, nale ży także usta l ić przyczy ny wystą pi e ni a ewentu alnej ni skiej efe kt ywnośc i. Faza IV: Przegląd i modyfikacja przyjętych celów. Fazę rozpoczyna omówienie z pracownikami rozpoznanych braków w poziomie rea li zacji zad ar\.. Na tej podstawie dokonywana jest z reguły modyl1kacja przyjętyc h w fazie pierwszej cel ów rozwojowych w kierunku lepszego dostosowania do rzeczywistych potrzeb pracownika. Faza V: Dobór narzędzi IVspomagają cych proces doskolialenia. Spośród do s tępn yc h technik pomocniczych, wp ł ywającyc h na rozwój pracowników nal eży o kres li ć te, które zostaną zastosowane jako wspomagające coaching w konkretnym przypadku. Faza VI: Opracowanie planu szkolenia coachil/golvego. W omawianej fa zie n astę puje opracowanie s zczegó ł owego planu rea li zacji szkol enia coachingowego prowadzącego do os i ągnięc i a zamierzonych celów rozwojowych. Pod czas opracowywania pl anu szkolenia należy dążyć przede wszystkim do udzielenia odpowiedzi na na s tępujące pytania: - jaki powinien być poziom realizacji okreś ł onyc h za dań s tan ow i ąc y cel prowadzonego treningu, - jakie specyficzne um i ej ętnośc i i postawy będą rozwijane u podopiecznego, - jakie tec hniki pomocnicze i rodzaje działań wp ł y n ą na poziom realizacji zadań, - kiedy i w jaki sposób powi nna być dokonywana ocena pos t ępów, - kiedy nastąp i zakończe ni e szkol enia. Faza VII : Realizacja opracowanej strategii l zkoleniolvej. Realizacja opracowanej strateg ii szkol eniowej dokonywana jest poprzez spotk ania coachin-

8 Bernard Ziębicki gowe. Istotny m czynnikiem, od którego w głównej mierze uzależnione jest os iągnięcie sukcesu przez podopiecznego, jest stosowanie c i ąg łego s pr zęże nia zwrotnego poprzez ocenę poziomu realizacji zadań i dokonującego się procesu rozwoju. Faza VIII: Ocena osiągnięcia zalożonych celów. Ostatn ia faza procesu coachingowego sprowadza s ię do dokonania oceny osiągn i ęcia zamierzonych celów rozwojowych. W prlypadku stwierdzenia, iż zamierzone cele nie zosta ł y osiągnię t e. proces coachingu jest kontynuowany. Gdy jednak za ł ożone cele zostaną os iąg ni ę t e, cykl coachingowy zostaje zakollczony i można rozpocząć przygotowania do rozpoczęc i a kolejnego szkolenia. w wyniku którego zostaną os i ąg ni ęte nowe, ambitni ejsze cele rozwojowe. 5.. Powstanie I Istota mentorlngu Podej ście mentoringowe w doskonaleniu pracowników firm zyskuje w ostatnim czasie coraz wię k sze uznani e wś ród me n ed żerów. Świadczy ć o tym może stotę sto pojawiająca się obecnie coraz większa liczba publikacji przyb li żająca i sowania omawianego podej śc i a. Również na rynku pojawia s ię coraz więcej ofert doty czącyc h kursów i seminariów z zakres u mentoringu. Uwagi te doty CZij jednak g ł ów ni e krajów wysoko rozwiniętych. jak wynika z badań przeprowadzonych w 1989 r. przez Amerykańs ki e Stowarzyszenie Przemys ł owe (lndllstria/ Society), na 145 organizacji amerykańskich 24% stosowało w szkoleniach swoich pracowników mentoring. Badania te ponownie przeprowadzono w marcu 1992 r. obejm ując badani am i tym razem 486 organi zacji. jak s i ę okaza ł o. sposród badanych firm aż 35% zastosowa ło mentoring, natomiast 6% był o w trakcie jego wprowadzania. Na podstawie tyc h danych można stw i erdzić, iż do 1992 r. ponad jedna trzecia amerykańskich firm wykorzystywała menloring prowadząc szkolenia swoich pracowników [Conway s. 20J. W Polsce mentoring, podobnie jak omawiany wcze ś niej coaching, jest dopiero w fazie poznawania i popularyzacji, reali zowanych głównie za po ś red nictwem ośrodków naukowych. Mentoring jest m e t odą, której istota równie ż wywodzi się z obszarów nie związanych z zarządzaniem i rozwojem pracowni czym. O metodzie mentoringu często mówi się. iż istn ieje ona lak długo. jak długo istnieje człowiek [Conway 1995, s. I]. Ź róde ł nazwy,jak i pierwotnych wzorców koncepcj i metody, należy d oszuk iwać s i ę w mitologii greckiej. Według Odysei Homera Mentor by ł bl iskim przyjacielem Odyseusza, króla Itaki. W czasie gdy Odyseusz uczestniczył w wojnie trojańskiej, Mentor opi e kował s i ę jego domem i rod ziną. By ł także wychowawcą, nauczycielem i opiekunem syna Odyseusza Telemachusa. Szczególna rola, jaką odegrał Mentor w wychowaniu i rozwoju Telemachusa, doprowadz ił a do powszechnego uży wania pojęcia mentor w odniesieniu do d oświadczo n ego doradcy, "cz ł ow i e ka pouczającego tonem wyższośc i ".

9 nowoczesne Pierwsze próby zastosowan ia podejścia mentoringowego w zarządzaniu miały mi ejsce w latach 70. w Stanach Zjednoczonych. Prowadzone na stępni e przez ostatnie dwa d z i es i ęcio lec ia badania doprowadziły do sformuł owa nia podstaw metodologicznych men toringu. W tym czasie zostały sfo rmuł owa n e zasady i warunki stosowania me ntoringu, opracowano także sc hemat pos t ępowan ia w trakcie realizacji metody. Wszystko to powoduje, iż men toring można obecnie okreslać mianem nowoczesnej metody za rz.ądzan ia personelem. Zgodnie ze ws półc zesną w i ed zą. mentoring rozumiany jest jako: proces spra wowania opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego zawodowego rozwoj u i kariery w przed sięb i orstwie - od momentu zatrudnienia. aż do os i ą g ni ęc ia pozycji na szczycie {Parsloe 1998, s. 48] W trakcie czuwania nad rozwojem podopiecznego mentor przede wszystkim peł ni ro l ę doradcy, wy korzystuj'ic swoje doswiadczenie, szerokie ogólne rozeznanie, a także większy dostęp do informacji. W praktyce proces mentoringu reali zowany jest przez kierowników wyższego szczebla. Rzadko jednak bezposredni przełożony jest mentorem. W wyniku rea lizacji procesu mentoringu n ajczęściej os i ąga n e jest: - doskonalenie i rozwój personelu, - przyspieszenie procesu adaptacji i rozwoju nowych pracownik ów, - pomoc w rea li zacji scieże k kariery. - identyrikacja niewykorzystanych umiejętności i zd ol nośc i. - lepsze dopasowanie pracowników do zadań. - obiektywna ocena kompetencji pracowników. - umożliw i e ni e kobietom równoprawnego rozwoju i awansu 2 6. Charakterystyka m entora I rodzaje mentorlngu Podobn ie jak w coachingu, odniesienie sukcesu w mentoringu w znacznej mi erze zależy od w la ściwego doboru osób pełniących ro l ę mentorów. Zasadniczo osoby tc powinn y rekrutować się sposród kierowników wyższego szczebla, mających duży zakres u praw ni eń. Często w praktyce przyjmuje się, i ż różnica pomi ędzy szczeblami w hierarchii organi zacyjnej pomiędzy mentorem a podopiecznym nie powinna być mniejsza ni ż dwa poziomy [Gray, Lee, Tona s Zadania. jakie realizuje w procesie mentoringu mentor, są znacznie szersze ni ż w coachingu i wymagaj ą w zw iązku z tym przede wszystkim większego doświadczenia i szerszego ogólnego rozeznania w sytuacji firmy. Analizując lit eraturę z omaw ianego zakresu można wy różnić następujące cechy mentora: - du że dośw i adczenie za wodowe i kierownicze, - wysoka pozycja w hierarchii organizacyjnej, - d u że zd ol no śc i interpersonajne, 2 Cecha la bardzo często jest przytaczana w literaturze amerykańskiej.

10 Bernard Ziębicki - szeroki dostęp do informacji i "zasobów" organizacyjnyc h, - predyspozycje do "uczenia" i wplywania na rozwój inn ych, - powszechny szacunek i zaufani e pracowników {Conway 1995, Parsloe 1998, Hadden 1997J. W za l eżności od roli,jaką odgrywa mentor w procesie rozwoju podopiecz. nego można wy różnia się trzy podstawowe rodzaje mentoringu: - mentoring ogólny - ro la mentora sprowadza s i ę do pełnienia opieki nad podopi ecznym, najczęściej od momentu jego zatrudnienia aż do os ią gnięc ia pozycji menedżerskiej na samym szczycie hierarch ii organizacyjnej : - Illentoring profesjonalny - najczęściej po magający nowo przyj ętem u pracownikowi w realizacji praktycznego programu pozwa l ającego zdobyć mu okreś l o n e kwalifikacje. Funkcja,jaką odgrywa w tego rodzaju procesie mentor,jest prawie w pelni porównywalna z zadaniami,jakie realizowane są w coacbingu: - mellloring zawodowy - najczęściej stosowany w praktyce (kraje wysoko rozwinięte), pozwala zdobyć umiejętności zgodne ze standardami wymagan dla poszczególnych zawodów [Parsloe 1998, s. 46]. 7. Tok postępowania w ftlentorlngu Rozwój pracowników na podstawie mentoringu jest znacznie mniej sformalizowany ni ż ma 10 miejsce w coachingu. Jednak również w procesie mentoringu można wyróżnić pewne etapy realizacji procesu doskonalenia. Na podstawie analizy literatury dotyczącej opisywanej metody, należy pr zyjąć dwie p ł aszczyzny rozpatrywania swoistej metodyki mentoringu. Pierwsza z wspomnianych płaszczyzn odnosi s ię do mentoringu rozumianego jako ca łośc i owy proces doskonaleni a pot e n cj ału pracowniczego organi zacji. druga natomiast o kreśla fazy realizacji rozwoju pracowników poprzez mentoring i ogranicza się do re ł acji zacho d zącyc h pomiędzy mentorem i podopiecznym. Przyk ład em pierwszego z' podejść jest 6-etapowy tok po s t ę pow ania, zgodnie z którym realizowany był proces mentoringu w Bank of Montreal w Stanach Zjednoczonych [Gray, Lec, Totta 1995,s.45] (por. tabela l). Płaszczyzna realizacji doskonalenia poprzez men loring, w ujęciu relacji zac h odzących pomiędzy mentorem i podopiecznym, określana jest naj częściej w postaci trzech etapów (por. rys. 2). W pierwszej k o l ej n ości na stęp uje dokładne okreśłenie indyw idu.lln yc h potrzeb w zakresie rozwoju, a takż e dobór najlepszych metod i sposobów wspomagania podopiecznego w rcajizacji ocze kiwań. Nas tępnie określane są niezbędne informacje i "zasoby" s łu żące realizacji celów oraz zostaje dokonane rozpoznanie ewentualnych trudności i problemów, m ogącyc h w pł y n ąć na końcowy efekt procesu mentoringu. Ostatni etap prezentowanego postępowania jest zasadniczym elementem procesu mentoringu. Wówczas lo w ł aś ni e realizowane jest doskonalenie i rozwój podopiecznego przy s tał y m wsparciu mentora.

11 Coaching i memoring jako nowoczesne metody rozwojl/... I Tabela I. Tok postępowania podczas realizacji procesu mentoringu w organizacji Etap I: Wybór uczestników mentoringu Wybór pracowników. których umiejętności będą doskonalone poprzez mcntoring oraz okre ś l enie potencjalnych mentorów. Etap II: Dobór podopiecznych i mentorów Na podstawie rozpoznania posiadanych kwalifikacji. doświadczenia i oczekiwanych kierunków rozwoju. następuje przydzielenie pracownikom mentorów. OkreSlając swoje oczekiwania rozwojowe. pracownicy mogą wskazać nazwiska kilku kierowników. których chcieliby mieć za swoieh mentorów. Etap III: Określenie roli bezpośrednich przełożonych w procesie mentoringu Wykorlystanie w procesie mentoringu mentorów nie będących bezpośrednimi prle!ożonymi podopiecznego powoduje często wzrost nupięć pomiędzy przełożonymi a uczestnikami mentoringu. Są one najczęściej wynikiem błędnej opinii. ii przes l anką wdrożenia mentoringu jest zła realizacja opieki i rozwoju podległych im pracowników. Aby prlezwyciężyć takie niekorzystne zjawiska postuluje się angażowanie bezpośrednich przełożonych w proces mentoringu najczc;- ściej powierzaj:)c im: - dokonywanie oceny podopiecznych i pomoc w określeniu głównych obszarów doskonalenia, - wyrażanie opinii i spostrzcien w trakcie realizacji mentoringu, - uczestnictwo w ocenie osiągniętych rezultatów. Etap IV: Przeprowadzenie szkolenia W trakcie tego etapu realizowane jest szkolenie wszystkich uczestników mentoringu (podopiec~. nych. mentorów. bezpośrednich przełożonych). mające na celu przede wszystkim przybliżenie istoty metody oraz zadan. które będą realizowane przez poszczególnych uczestników. Etap V: Monitoring procesu Podczas realizacji mellloringu konieczne jest dokonywanie ciqglej oceny z punktu widzenia efektywności oraz wlaściwego kierunku osiąganego rozwoju. Zaleca się tutaj wykorl)'slanie osób nie bc;dących uczestnikami realizowanego procesu, jako gwarantów obiektywnej oceny dokonywanych zmian. Etap VI: Ocena realizacji celów Po zakończeniu procesu mentoringu dokonywana jest ocena osiągniętych rezultatów. Źródlo: opracowanie wła s ne na podstawie (Gray. Lee, TOlla 1995, s. 45]. Uzgodnienie planu nauki Zapewnienie wsparcia w osiąganiu celów Wsparcie samorozwoju Rys. 2. Proces mentoringu w ujęciu relacj i zac hodzących pomiędzy mentorem i poodopiecznym Źródło : [Parsloc s. 50].

12 Bernard 7. Porównanie coachlngu I mentor Ing u Coaching jest procesem ciąg ł ym i może być wykorzystywany na k ażdym poziomie hierarchii pracowniczej. Najczęściej jednak stosowany jest na pozio~ mie kierowniczym. w relacjach pomiędzy menedżerami i osobami, które im bezpośrednio podlegają. Podstawową zasadą coachingu jest wzięcie pod uwagę działań jednostki bez narzucania jakichkolwi ek wcześniej przygotowanych rozwiązań. Główna uwaga skupiana jest na dążeniu do dostarczenia podopiecznemu jak największej wiedzy. niezbędnej do samodzielnego znalezienia rozwiązania istniejącego problemu. GłówO<I zale tą opisywanej metody jest niski koszt i efektywne wy k orzys la ~ nie doświadczenia posiadanego przez starszych pracowników. bez konieczności ponoszenia znacznych wydatków. Coaching pozwala wykorzystać w praktyce różnorodne umi ejętnośc i i potęguje chęć uczenia się poprzez występowanie ciągłego.,sprzężenia zwrotnego". J edyną trudnością, jaka może pojawi ć s i ę w trakcie realizacji opisywanej metody. jest dobór właściwych osób mogących pełnić rolę trenera. Przcdsię~ biorstwa, które nie dysponują pracownikami o niezbędnych kwalifikacjach pozwalających na pełnienie funkcji trenera, zmuszone są do zaangażowania trenerów spoza organizacji. Mentoring jest procesem wspomagania ogólnego rozwoju i realizacji ścieżk i kariery zawodowej. Jest on o wiele mniej sforma lizowany niż coaching. jednak zakres działań podejmowanych w jego ram ach jest znacznie szerszy. Niejednokrotnie podczas realizacji procesu mcntoringu mentor zmuszony jest do przejęcia roli trenera i realizacji doskonalenia na zasadach coachin gu. Dlatego też bardzo częs to przyjmuje się, i ż coaching jest elementem mentoringu. Powszechnie również uważa się, i ż coaching jest metodą zorientowa ną na działani e, natomiast mentoring g ł ów n ą uwagę skupia na rozwoju. W procesie coachingu trenerem m oże być praktycznie każdy, kto posiada niezbędną wiedzę i doświadczenie w zakresie trenowanych umiejętności. Bardzo często funkcję trenera w coachingu pełnią pracownicy znajduj'łcy s i ę na tym samym poziomie hierarchii organizacyjnej. Podstawowym warunkiem SIOsowania mentoringu jest natomiast dobór mentorów spośród kierowników najwyższego szczebla o znacznym zakresie kompetencj i i uprawnieli organizacyjnyc h. Coaching i mentori ng są metodami prowadzącymi do pozytywnych zmian zarówno jednostek, jak i c ałej organizacji. Ini cjują komunikację "dwustron ną " i os ł abiają strach przed ukł adem hierarchicznym. Ich łączne stosowanie może gwarantowa ć stworzenie skutecznego programu rozwoju pracowników.

13 nowoczesne Literatura Angermeyer H.C. [1997), Coachillg - eine spezie/le Form der Berallll/g, "ZfO". nr 2. Billel L.R. [ Encyc/opedia of ProlessiOlral Management. McG raw-hill Book. New York. Conway C. [1995). Men/oring Mallagers i/1 Org{/ni~'lUions, "Equal Opportunities International", nr 3/4 Dom sch M, [1993), COllching - Spezialbelra/UJ/uflg fiir sclllrere Fiille.,,10 Management Zeitschrift", nr!o. Gibb S.! 1994), Inside Corporate Men/orinK Scllemes: Tlle Developmtml ol a Conceplllal Framework, "Personne! Review". nr 3. Gray J D.. Lec MJ.. Tona J.M. [ MelZ/orillg at Ihe Bank ol Momrea{. "I-I uman Rcsource Planning". nr 4. I-Iaddcn R. [1997], Memoring {llid Coac!zing, "Executive Excellencc", nr 4, Ham,H1l1 A.. Huber JJ, [1997J, Coaching. Der VorgesetZle ols Troiner, Rosenbergcr Fachverlag, Leonberg. I-Iarvey E. [ Coaching for COl1stal1t ImprOl'ement, "Executive Excellence". nr 6. How to: Dech/e 0/1 Trainilz g Metllmls [19951, "People Management ". nr 12. Kalmauckas P., King H. [1995]. Coaching Gets 10 Parl!; IIwl Orller Me/ho(!s Cm1!tot Reaclz, "Pcople Management". nr lo. Krool R. [1998]. Coaching - jak o.~iq8"ąć wynik przy pomocy innych. "Personel". nr 3. Lucas R.\V. [1994]. Performance Coaching. Naw liizdfor llie Future, "HR Focus", nr I. Parsloe E. [ Coochill8 i men/oring. Wydawnictwo PETIT. Warszawa. Popper M.. Lipshitz R. [1992J. Coaching on Leadership, "Leadership & Organization Developmcnt Jurnal", nr 7. Ulrich J. [ 1993]. Persolllichkeirs-Coachi/zg: der IVeg zur iiber:.cugendcli Fiihn/l1 gskraft, "lo Management Zeitschrift", nr 10. Coaching and Mentoring os Modern Methods for Developing Management Personnel This articlc presenls the origin and essence or the coaching melhod, as well <ls the conditiolls and principles bchind applying coaching methodology in practice. The author then describes the origin and cssence of Ihe mentoring method, the main types or mentoring and the role of the mentor in this Ilrocess. I-le also presents the various Slages involved in implemenling the mentoring process. In the fina l part of the artic1e. the author comparc.~ the coaching and menloring methods. and discusses the differences and similarities between the Iwo <lpproaches,

REGULAMIN PRZEPROWADZANIA OCEN OKRESOWYCH PRACOWNIKÓW NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE

REGULAMIN PRZEPROWADZANIA OCEN OKRESOWYCH PRACOWNIKÓW NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Załącznik do zarządzenia Rektora nr 36 z dnia 28 czerwca 2013 r. REGULAMIN PRZEPROWADZANIA OCEN OKRESOWYCH PRACOWNIKÓW NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE 1 Zasady

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

1 8 / m S t a n d a r d w y m a g a ń e g z a m i n m i s t r z o w s k i dla zawodu M E C H A N I K - O P E R A T O R P O J A Z D Ó W I M A S Z Y N R O L N I C Z Y C H K o d z k l a s y f i k a c j i

Bardziej szczegółowo

Technologia i Zastosowania Satelitarnych Systemów Lokalizacyjnych GPS, GLONASS, GALILEO Szkolenie połączone z praktycznymi demonstracjami i zajęciami na terenie polig onu g eodezyjneg o przeznaczone dla

Bardziej szczegółowo

Gdyńskim Ośrodkiem Sportu i Rekreacji jednostka budżetowa

Gdyńskim Ośrodkiem Sportu i Rekreacji jednostka budżetowa Z a ł» c z n i k n r 5 d o S p e c y f i k a c j i I s t o t n y c h W a r u n k Zó aw m ó w i e n i a Z n a k s p r a w y G O S I R D Z P I 2 7 1 0 1 1 2 0 14 W Z Ó R U M O W Y z a w a r t a w Gd y n

Bardziej szczegółowo

8 6 / m S t a n d a r d w y m a g a ń e g z a m i n m i s t r z o w s k i dla zawodu E L E K T R Y K K o d z k l a s y f i k a c j i z a w o d ó w i s p e c j a l n o ś c i d l a p o t r z e b r y n k

Bardziej szczegółowo

1 0 2 / c S t a n d a r d w y m a g a ń e g z a m i n c z e l a d n i c z y dla zawodu R A D I E S T E T A Kod z klasyfikacji zawodów i sp e cjaln oś ci dla p ot r ze b r yn ku p r acy Kod z klasyfikacji

Bardziej szczegółowo

METODYKA WYCHOWANIA FIZYCZNEGO Studia I stopnia. Autor: Tomasz Frołowicz

METODYKA WYCHOWANIA FIZYCZNEGO Studia I stopnia. Autor: Tomasz Frołowicz METODYKA WYCHOWANIA FIZYCZNEGO Autor: Tomasz Frołowicz LEKCJA WYCHOWANIA FIZYCZNEGO TYPY I RODZAJE LEKCJI PEDAGOGICZNE CZYNNOŚCI NAUCZYCIELA I CZYNNOŚCI UCZNIÓW Wychowanie jest to sztuka, której nikt dotąd

Bardziej szczegółowo

1 0 2 / m S t a n d a r d w y m a g a ñ - e g z a m i n m i s t r z o w s k i dla zawodu R A D I E S T E T A Kod z klasyfikacji zawodów i sp e cjaln o ci dla p ot r ze b r yn ku p r acy Kod z klasyfikacji

Bardziej szczegółowo

6 0 / m S t a n d a r d w y m a g a ń - e g z a m i n m i s t r z o w s k i dla zawodu K R A W I E C Kod z klasyfikacji zawodów i sp e cjaln oś ci dla p ot r ze b r yn ku p r acy Kod z klasyfikacji zawodów

Bardziej szczegółowo

Skuteczne Zarządzanie Zespołem i motywacja pracowników

Skuteczne Zarządzanie Zespołem i motywacja pracowników Skuteczne Zarządzanie Zespołem i motywacja pracowników Opinie o naszych szkoleniach: Agnieszka Sz. Wrocław: Ciekawie ujęty temat, świetna atmosfera, dużo praktycznych ćwiczeń, otwartość trenera, super

Bardziej szczegółowo

Satysfakcja pracowników 2006

Satysfakcja pracowników 2006 Satysfakcja pracowników 2006 Raport z badania ilościowego Listopad 2006r. www.iibr.pl 1 Spis treści Cel i sposób realizacji badania...... 3 Podsumowanie wyników... 4 Wyniki badania... 7 1. Ogólny poziom

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska Zarządzanie projektami wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego, wymiernego rezultatu produkt projektu

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 5 - Plan komunikacji

Załącznik nr 5 - Plan komunikacji 9 Plan działania Komunikacja w procesie tworzenia i wdrażania lokalnej strategii rozwoju jest warunkiem nieodzownym w osiąganiu założonych efektów. Podstawowym warunkiem w planowaniu skutecznej jest jej

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN dokonywania okresowych ocen kwalifikacyjnych pracowników samorządowych zatrudnionych w Miejskim Przedszkolu Nr 5 w Ciechanowie.

REGULAMIN dokonywania okresowych ocen kwalifikacyjnych pracowników samorządowych zatrudnionych w Miejskim Przedszkolu Nr 5 w Ciechanowie. REGULAMIN dokonywania okresowych ocen kwalifikacyjnych pracowników samorządowych zatrudnionych w Miejskim Przedszkolu Nr 5 w Ciechanowie. 1 1. Okresowym ocenom kwalifikacyjnym podlegają pracownicy zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN OKRESOWEJ OCENY PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY W SULĘCZYNIE

REGULAMIN OKRESOWEJ OCENY PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY W SULĘCZYNIE Załącznik do Zarządzenia Nr 58/2009 Wójta Gminy Sulęczyno z dnia 29.09.2009r REGULAMIN OKRESOWEJ OCENY PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY W SULĘCZYNIE 1. 1. Pracownicy Urzędu zatrudnieni na stanowiskach urzędniczych,

Bardziej szczegółowo

Zawód: monter instalacji i urządzeń sanitarnych I. Etap teoretyczny (część pisemna i ustna) egzaminu obejmuje: Z ak res w iadomoś ci i umieję tnoś ci

Zawód: monter instalacji i urządzeń sanitarnych I. Etap teoretyczny (część pisemna i ustna) egzaminu obejmuje: Z ak res w iadomoś ci i umieję tnoś ci 8 8 / m S t a n d a r d w y m a g a ń - e g z a m i n m i s t r z o w s k i dla zawodu M O N T E R I N S T A L A C J I I U R Z Ą D Z E Ń S A N I T A R N Y C H Kod z klasyfikacji zawodów i sp e cjaln oś

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 325/09 Burmistrza Miasta Bielsk Podlaski z dnia 29 czerwca 2009 r.

Zarządzenie Nr 325/09 Burmistrza Miasta Bielsk Podlaski z dnia 29 czerwca 2009 r. Zarządzenie Nr 325/09 Burmistrza Miasta Bielsk Podlaski z dnia 29 czerwca 2009 r. w sprawie wprowadzenia w Urzędzie Miasta Bielsk Podlaski regulaminu okresowej oceny pracowników Na podstawie art. 28 ustawy

Bardziej szczegółowo

Zawód: stolarz meblowy I. Etap teoretyczny (część pisemna i ustna) egzaminu obejmuje: Z ak res wi ad omoś c i i u mi ej ę tn oś c i wł aś c i wyc h d

Zawód: stolarz meblowy I. Etap teoretyczny (część pisemna i ustna) egzaminu obejmuje: Z ak res wi ad omoś c i i u mi ej ę tn oś c i wł aś c i wyc h d 4 6 / m S t a n d a r d w y m a g a ń - e g z a m i n m i s t r z o w s k i dla zawodu S T O L A R Z M E B L O W Y Kod z klasyfikacji zawodów i sp e cjaln oś ci dla p ot r ze b r yn ku p r acy Kod z klasyfikacji

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem

Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem Zarządzanie czasem TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU Zarządzanie czasem w projekcie /49 Czas w zarządzaniu projektami 1. Pojęcie zarządzania

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ W TOLKMICKU. Postanowienia ogólne

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ W TOLKMICKU. Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenie Nr4/2011 Kierownika Miejsko-Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Tolkmicku z dnia 20 maja 2011r. REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ

Bardziej szczegółowo

PRAWO ODRĘBNEJ WŁASNOŚCI LOKALU

PRAWO ODRĘBNEJ WŁASNOŚCI LOKALU PRAWO SPÓŁDZIELCZE I MIESZKANIOWE... Część 6, rozdział 1, punkt 4.1, str. 1 6.1.4. PRAWO ODRĘBNEJ WŁASNOŚCI LOKALU 6.1.4.1. Usta no wie nie od ręb nej wła sno ści Z człon kiem spół dziel ni ubie ga ją

Bardziej szczegółowo

Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania).

Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). W momencie gdy jesteś studentem lub świeżym absolwentem to znajdujesz się w dobrym momencie, aby rozpocząć planowanie swojej ścieżki

Bardziej szczegółowo

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 2. MODEL DOSKONAŁOŚCI ORGANIZACJI I ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1. Systematyka zarządzania jakością w organizacji: Systematyka zarządzania jakością jest rozumiana jako: system pojęć składających

Bardziej szczegółowo

Lista standardów w układzie modułowym

Lista standardów w układzie modułowym Załącznik nr 1. Lista standardów w układzie modułowym Lista standardów w układzie modułowym Standardy są pogrupowane w sześć tematycznych modułów: 1. Identyfikacja i Analiza Potrzeb Szkoleniowych (IATN).

Bardziej szczegółowo

u Spis treści: Nr 80 6 p a ź d z i e rn i k 2 0 0 6 I n f o r m a c j e p o d a t k o w e 2 P o s e l s k i p r o j e k t n o w e l i z a c j i 3 k o d e k s u p r a c y K o n s u l t a c j e s p o ł e

Bardziej szczegółowo

Korzy ci wynikaj ce ze standaryzacji procesów w organizacjach publicznych a zarz dzanie jako ci

Korzy ci wynikaj ce ze standaryzacji procesów w organizacjach publicznych a zarz dzanie jako ci Roman Batko Korzy ci wynikaj ce ze standaryzacji procesów w organizacjach publicznych a zarz dzanie jako ci Uniwersytet Jagiello ski wypracowanie i upowszechnienie najbardziej skutecznej i efektywnej dobrej

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN przeprowadzania okresowych ocen pracowniczych w Urzędzie Miasta Mława ROZDZIAŁ I

REGULAMIN przeprowadzania okresowych ocen pracowniczych w Urzędzie Miasta Mława ROZDZIAŁ I Załącznik Nr 1 do zarządzenia Nr169/2011 Burmistrza Miasta Mława z dnia 2 listopada 2011 r. REGULAMIN przeprowadzania okresowych ocen pracowniczych w Urzędzie Miasta Mława Ilekroć w niniejszym regulaminie

Bardziej szczegółowo

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.rops-katowice.pl

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.rops-katowice.pl 1 z 5 2014-09-19 09:17 Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.rops-katowice.pl Katowice: ROPS.ZPP.3321.28.2014 - Wybór osób prowadzących

Bardziej szczegółowo

Regulamin realizacji projektu edukacyjnego w Gimnazjum w Niechobrzu.

Regulamin realizacji projektu edukacyjnego w Gimnazjum w Niechobrzu. Załącznik nr 3 do Statutu Zespołu Szkół w Niechobrzu Regulamin realizacji projektu edukacyjnego w Gimnazjum w Niechobrzu. Uchwała Rady Pedagogicznej z dnia 25. listopada 2010r. 1 1. Dyrektor szkoły jest

Bardziej szczegółowo

2.1. Identyfikacja Interesariuszy. G4 25a

2.1. Identyfikacja Interesariuszy. G4 25a 16 17 2.1. Identyfikacja Interesariuszy Gru py In te re sa riu szy zo sta y wy bra ne w opar ciu o ana li z dzia al - no Êci ope ra cyj nej Gru py Ban ku Mil len nium. W wy ni ku pro ce su ma - po wa nia

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

Rozporządzenia dla placówek. Profilaktyka w szkole jako przykład systemowych rozwiązań we współpracy szkoły, poradni i ODN

Rozporządzenia dla placówek. Profilaktyka w szkole jako przykład systemowych rozwiązań we współpracy szkoły, poradni i ODN Profilaktyka w szkole jako przykład systemowych rozwiązań we współpracy szkoły, poradni i ODN Akty prawne Konstytucja Rzeczpospolitej Kodeksy Ustawy Rozporządzenia O DOBRĄ JAKOŚĆ POMOCY PSYCHOLOGICZNO

Bardziej szczegółowo

Bogdan Nogalski*, Anna Wójcik-Karpacz** Sposoby motywowania pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw

Bogdan Nogalski*, Anna Wójcik-Karpacz** Sposoby motywowania pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw Bogdan Nogalski*, Anna Wójcik-Karpacz** Sposoby motywowania pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw Artyku³ zawiera rozwa ania zwi¹zane ze sposobami motywowania pracowników w sektorze MŒP. Autorzy

Bardziej szczegółowo

Z awó d: p o s a d z k a r z I. Etap teoretyczny ( część pisemna i ustna) egzamin obejmuje: Zakres wiadomości i umiejętności właściwych dla kwalifikac

Z awó d: p o s a d z k a r z I. Etap teoretyczny ( część pisemna i ustna) egzamin obejmuje: Zakres wiadomości i umiejętności właściwych dla kwalifikac 9 2 / m S t a n d a r d w y m a g a ń - e g z a m i n m i s t r z o w s k i P O dla zawodu S A D Z K A R Z Kod z klasyfikacji zawodów i sp e cjaln oś ci dla p ot r ze b r yn ku p r acy Kod z klasyfikacji

Bardziej szczegółowo

1 0 0 / m S t a n d a r d w y m a g a ń - e g z a m i n m i s t r z o w s k i dla zawodu K O S M E T Y C Z K A * * (dla absolwentów szkół ponadzasadniczych) Kod z klasyfikacji zawodów i sp e cjaln oś ci

Bardziej szczegółowo

Wykaz skrótów... 11. Wstęp (Andrzej Patulski)... 13

Wykaz skrótów... 11. Wstęp (Andrzej Patulski)... 13 Wstęp Spis treści Wykaz skrótów... 11 Wstęp (Andrzej Patulski)... 13 1. Źródła i zasady prawa pracy (Krzysztof Walczak)... 19 1.1. Wprowadzenie... 19 1.2. Fi lo zo fia pra wa pra cy... 20 1.3. Pod sta

Bardziej szczegółowo

TEMAT EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ : Jak motywować uczniów do świadomego uczęszczania do szkoły.

TEMAT EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ : Jak motywować uczniów do świadomego uczęszczania do szkoły. Zespół Szkół nr 1 w Rzeszowie RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ w roku szkolnym 2014/2015 TEMAT EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ : Jak motywować uczniów do świadomego uczęszczania do szkoły. CELE EWALUACJI: 1. Rozpoznanie

Bardziej szczegółowo

Motywowanie pracowników. Motywowanie. Teorie motywacji

Motywowanie pracowników. Motywowanie. Teorie motywacji Motywowanie Motywowanie pracowników Jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowanie pracowników, w, aby realizowali oni określone cele, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie

Bardziej szczegółowo

Promocja i identyfikacja wizualna projektów współfinansowanych ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego

Promocja i identyfikacja wizualna projektów współfinansowanych ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego Promocja i identyfikacja wizualna projektów współfinansowanych ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego Białystok, 19 grudzień 2012 r. Seminarium współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach

Bardziej szczegółowo

P o l s k a j a k o k r a j a t a k ż e m y P o l a c y s t o i m y p r d s n s ą j a k i e j n i g d y n i e m i e l i ś m y i p e w n i e n i g d y m i e ć n i e b ę d e m y J a k o n o w i c o n k o

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo społeczne

Bezpieczeństwo społeczne Bezpieczeństwo społeczne Potrzeby współczesnego społeczeństwa w zakresie bezpieczeństwa Potrzeba - odczuwany brak czegoś i chęć jego zaspokojenia. W literaturze znana jest hierarchia potrzeb według Maslowa

Bardziej szczegółowo

Ćwiczenie: "Ruch harmoniczny i fale"

Ćwiczenie: Ruch harmoniczny i fale Ćwiczenie: "Ruch harmoniczny i fale" Opracowane w ramach projektu: "Wirtualne Laboratoria Fizyczne nowoczesną metodą nauczania realizowanego przez Warszawską Wyższą Szkołę Informatyki. Zakres ćwiczenia:

Bardziej szczegółowo

Wynagrodzenia a wyniki pracy

Wynagrodzenia a wyniki pracy Wynagrodzenia a wyniki pracy Olech Bestrzyński Kierownik ds. wynagrodzeń - Kompania Piwowarska S.A. Plan Kontekst Kompania Piwowarska jako organizacja oparta na markach Wizja i priorytety strategiczne

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA

REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA Załącznik do Zarządzenia Wójta Gminy Limanowa nr 78/2009 z dnia 10 grudnia 2009 r. REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE: EFEKTY Gimnazjum w Piecniku. Jak pomóc uczniowi osiągnąć sukces edukacyjny?

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE: EFEKTY Gimnazjum w Piecniku. Jak pomóc uczniowi osiągnąć sukces edukacyjny? Projekt pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez wdrożenie zmodernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli w powiecie wałeckim Priorytet III Działanie 3.5 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007

Bardziej szczegółowo

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA ADMINISTRACJI WYŻSZEJ SZKOŁY INFORMATYKI I EKONOMII TWP W OLSZTYNIE. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:..

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA ADMINISTRACJI WYŻSZEJ SZKOŁY INFORMATYKI I EKONOMII TWP W OLSZTYNIE. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:.. Załącznik nr 1 do Regulaminu oceny okresowej pracowników administracji w WSIiE TWP stanowiącego Załącznik nr 1 do Zarządzenia Rektora nr 63/2015 z dnia 19.11.2015 r. ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA ADMINISTRACJI

Bardziej szczegółowo

WOJEWÓDZTWO DOLNO L SKIE

WOJEWÓDZTWO DOLNO L SKIE WOJEWÓDZTWO DOLNO L SKIE Zacznik INFORMACJA ZARZ DU WOJEWÓDZTWA DOLNO L SKIEGO O PRZEBIEGU WYKONANIA BUD ETU WOJEWÓDZTWA DOLNO L SKIEGO ZA I PÓ ROCZE 200 r. r. str. 1. 4 16 2.1. 39 2.2. 40 2.3. Dotacje

Bardziej szczegółowo

Oferta Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania przez kompetencje w MSP

Oferta Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania przez kompetencje w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania przez Szanowni Państwo, Mamy przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w usłudze szkoleniowodoradczej z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP, realizowanej

Bardziej szczegółowo

Coaching w wspieraniu kadry kierowniczej i nauczycieli.

Coaching w wspieraniu kadry kierowniczej i nauczycieli. Coaching w wspieraniu kadry kierowniczej i nauczycieli. Nauczyciel występuje w roli doradcy, mentora, przyjaciela, terapeuty, konsultanta, menagera, facylitatora - najrzadziej w roli coacha. W coachingu

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 04.2016 Kierownika Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Pabianicach z dnia 14 stycznia 2016

Zarządzenie Nr 04.2016 Kierownika Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Pabianicach z dnia 14 stycznia 2016 GOPS.010.04.2016 Zarządzenie Nr 04.2016 Kierownika Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Pabianicach z dnia 14 stycznia 2016 w sprawie Regulaminu okresowej oceny pracowników samorządowych zatrudnionych

Bardziej szczegółowo

ZWROT PODATKU VAT NALICZONEGO W INNYM PAŃSTWIE UNII EUROPEJSKIEJ

ZWROT PODATKU VAT NALICZONEGO W INNYM PAŃSTWIE UNII EUROPEJSKIEJ ZWROT PODATKU VAT NALICZONEGO W INNYM PAŃSTWIE UNII EUROPEJSKIEJ Informacje o usłudze Numer usługi 2016/01/12/8058/982 Cena netto 599,00 zł Cena brutto 599,00 zł Cena netto za godzinę 0,00 zł Cena brutto

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KOMISJI SEDZIOWSKIEJ PODOKRĘGU PIŁKI NOŻNEJ W

REGULAMIN KOMISJI SEDZIOWSKIEJ PODOKRĘGU PIŁKI NOŻNEJ W REGULAMIN KOMISJI SEDZIOWSKIEJ PODOKRĘGU PIŁKI NOŻNEJ W ŻABNIE 1 Kolegium Sędziów Podokręgu Piłki Nożnej w Żabnie (zwane dalej KS PPN) jest społecznym organem sędziów piłki nożnej i działa zgodnie z niniejszym

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ. w Poradni Psychologiczno-Pedagogicznej w Bełżycach. w roku szkolnym 2013/2014

RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ. w Poradni Psychologiczno-Pedagogicznej w Bełżycach. w roku szkolnym 2013/2014 RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ w Poradni Psychologiczno-Pedagogicznej w Bełżycach w roku szkolnym 2013/2014 WYMAGANIE PLACÓWKA REALIZUJE KONCEPCJĘ PRACY Bełżyce 2014 SPIS TREŚCI: I Cele i zakres ewaluacji

Bardziej szczegółowo

PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators

PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators International Association of Facilitators The Core Facilitator Competencies Framework PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators A1. Rozwijanie partnerskiego podejścia

Bardziej szczegółowo

1. MONITOR. a) UNIKAJ! b) WYSOKOŚĆ LINII OCZU

1. MONITOR. a) UNIKAJ! b) WYSOKOŚĆ LINII OCZU Temat: Organizacja obszaru roboczego podczas pracy przy komputerze. 1. MONITOR a) UNIKAJ! - umieszczania monitora z boku, jeżeli patrzysz na monitor częściej niż na papierowe dokumenty - dostosowywania

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Wyniki badań ankietowych przeprowadzonych przez Departament Pielęgniarek i Położnych wśród absolwentów studiów pomostowych, którzy zakończyli udział w projekcie systemowym pn. Kształcenie zawodowe pielęgniarek

Bardziej szczegółowo

Zasady dotyczące organizacji praktyk studenckich w Wojewódzkim Inspektoracie Weterynarii z/s w Krośnie

Zasady dotyczące organizacji praktyk studenckich w Wojewódzkim Inspektoracie Weterynarii z/s w Krośnie Zasady dotyczące organizacji praktyk studenckich w Wojewódzkim Inspektoracie Weterynarii z/s w Krośnie I. Informacje ogólne 1. W celu zorganizowania praktyki studenckiej w Wojewódzkim Inspektoracie Weterynarii

Bardziej szczegółowo

1 / m S t a n d a r d w y m a g a ń - e g z a m i n m i s t r z o w s k i dla zawodu B L A C H A R Z Kod z klasyfikacji zawodów i sp e cjaln oś ci dla p ot r ze b r yn ku p r acy Kod z klasyfikacji zawodów

Bardziej szczegółowo

1 9 / c S t a n d a r d w y m a g a ń - e g z a m i n c z e l a d n i c z y dla zawodu M E C H A N I K P O J A Z D Ó W S A M O C H O D O W Y C H Kod z klasyfikacji zawodów i sp e cjaln oś ci dla p ot r

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁ A SENATU RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ. z dnia 18 października 2012 r. w sprawie ustawy o zmianie ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych

UCHWAŁ A SENATU RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ. z dnia 18 października 2012 r. w sprawie ustawy o zmianie ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych UCHWAŁ A SENATU RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ z dnia 18 października 2012 r. w sprawie ustawy o zmianie ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych Senat, po rozpatrzeniu uchwalonej przez Sejm na posiedzeniu

Bardziej szczegółowo

Burmis 'Z Miasta. Janusz. w sprawie dokonania zmian w uchwale budżetowej na 2013 rok. Miasta Maków Mazowiecki

Burmis 'Z Miasta. Janusz. w sprawie dokonania zmian w uchwale budżetowej na 2013 rok. Miasta Maków Mazowiecki ZARZĄDZENIE Nr 270/2013 BURMISTRZA MIASTA MAKÓW MAZOWIECKI Z DNIA 23 SIERPNIA 2013 r. w sprawie dokonania zmian w uchwale budżetowej na 2013 rok. Miasta Maków Mazowiecki Na podstawie art. 30 ust. 2 pkt

Bardziej szczegółowo

7 4 / m S t a n d a r d w y m a g a ± û e g z a m i n m i s t r z o w s k i dla zawodu K U C H A R Z * * (dla absolwent¾w szk¾ ponadzasadniczych) K o d z k l a s y f i k a c j i z a w o d ¾ w i s p e c

Bardziej szczegółowo

Cele i zadania zawodoznawstwa

Cele i zadania zawodoznawstwa Zawodoznawstwo Zawodoznawstwo Ujęcie szerokie: Interdyscyplinarny obszar wiedzy o świecie pracy zlokalizowany na pograniczu nauk społecznych, przyrodniczych i technicznych. Ujęcie wąskie: Wiedza o zawodach

Bardziej szczegółowo

2 3 / m S t a n d a r d w y m a g a ń e g z a m i n m i s t r z o w s k i dla zawodu L A K I E R N I K S A M O C H O D O W Y Kod z klasyfikacji zawodów i sp e cjaln oś ci dla p ot r ze b r yn ku p r acy

Bardziej szczegółowo

NAZWA KWALIFIKACJI MODUŁY KWALIFIKACJI. Trener Zarządzania. I. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IATN) II. III. IV.

NAZWA KWALIFIKACJI MODUŁY KWALIFIKACJI. Trener Zarządzania. I. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IATN) II. III. IV. NAZWA KWALIFIKACJI Trener Zarządzania MODUŁY KWALIFIKACJI I. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IATN) II. Kontakt z klientem (CC) III. Projektowanie szkoleń (TDS) IV. Prowadzenie szkoleń (TDL)

Bardziej szczegółowo

CENTRUM BADANIA OPINII SPOŁECZNEJ

CENTRUM BADANIA OPINII SPOŁECZNEJ CENTRUM BADANIA OPINII SPOŁECZNEJ SEKRETARIAT OŚRODEK INFORMACJI 629-35 - 69, 628-37 - 04 693-46 - 92, 625-76 - 23 UL. ŻURAWIA 4A, SKR. PT.24 00-503 W A R S Z A W A TELEFAX 629-40 - 89 INTERNET http://www.cbos.pl

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 16 stycznia 2014 r. Poz. 79 ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW. z dnia 10 stycznia 2014 r.

Warszawa, dnia 16 stycznia 2014 r. Poz. 79 ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW. z dnia 10 stycznia 2014 r. DZIENNIK USTAW RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ Warszawa, dnia 16 stycznia 2014 r. Poz. 79 ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW z dnia 10 stycznia 2014 r. w sprawie opiniowania służbowego funkcjonariuszy Centralnego

Bardziej szczegółowo

K a r l a Hronová ( P r a g a )

K a r l a Hronová ( P r a g a ) A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S KSZTAŁCENIE POLONISTYCZNE CUDZOZIEMCÓW 2, 1989 K a r l a Hronová ( P r a g a ) DOBÓR I UKŁAD MATERIAŁU GRAMATYCZNEGO W PODRĘCZNIKACH KURSU PODSTAWOWEGO

Bardziej szczegółowo

Zawód: złotnik-j u b il e r I Etap teoretyczny (część pisemna i ustna) egzaminu obejmuje: Z a kr e s w ia d om oś c i i u m ie j ę tnoś c i w ła ś c i

Zawód: złotnik-j u b il e r I Etap teoretyczny (część pisemna i ustna) egzaminu obejmuje: Z a kr e s w ia d om oś c i i u m ie j ę tnoś c i w ła ś c i 1 5 / m S t a n d a r d w y m a g a ń e g z a m i n m i s t r z o w s k i Z Ł O dla zawodu T N I K -J U B I L E R K o d z k l a s y f i k a c j i z a w o d ó w i s p e c j a l n o ś c i d l a p o t r z

Bardziej szczegółowo

Parafia Rokitnica. Kalendarz

Parafia Rokitnica. Kalendarz Parafia Rokitnica Kalendarz 2012 KOŚCIÓŁ PARAFIALNY P.W. NAJŚW. SERCA PANA JEZUSA W ZABRZU ROKITNICY Wj eż d ż a ją c d o Ro k i t n i c y, z w ł a s z c z a d r o g a m i o d s t r o n y Mi e ch o w i

Bardziej szczegółowo

Zapytanie ofertowe nr 3

Zapytanie ofertowe nr 3 I. ZAMAWIAJĄCY STUDIUM JĘZYKÓW OBCYCH M. WAWRZONEK I SPÓŁKA s.c. ul. Kopernika 2 90-509 Łódź NIP: 727-104-57-16, REGON: 470944478 Zapytanie ofertowe nr 3 II. OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Przedmiotem zamówienia

Bardziej szczegółowo

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM WARSZAWSKIEGO UNIWERSYTETU MEDYCZNEGO

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM WARSZAWSKIEGO UNIWERSYTETU MEDYCZNEGO ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM WARSZAWSKIEGO UNIWERSYTETU MEDYCZNEGO Załącznik nr 1 Ocena a administracyjnego i bibliotecznego I. Dane dotyczące ocenianego a Dane

Bardziej szczegółowo

Procedura weryfikacji badania czasu przebiegu 1 paczek pocztowych

Procedura weryfikacji badania czasu przebiegu 1 paczek pocztowych Procedura weryfikacji badania czasu przebiegu 1 paczek pocztowych Warszawa 2012 (nowelizacja 2014) 1 zmiana nazwy zgodnie z terminologią zawartą w ustawie Prawo pocztowe Jednostka zlecająca: Urząd Komunikacji

Bardziej szczegółowo

Opakowania na materiały niebezpieczne

Opakowania na materiały niebezpieczne Założyciel firmy Georg Utz 1916 1988 Opakowania na materiały 208 GGVS Opakowania na materiały 209 Opakowania na materiały Cer ty fi ko wa ne po jem ni ki Utz jest pro du cen tem sze ro kiej ga my opa ko

Bardziej szczegółowo

1) BENEFICJENT (ZAMAWIAJĄCY):

1) BENEFICJENT (ZAMAWIAJĄCY): Marcelów, dn. 05.06.2012 r. Zapytanie ofertowe Mając na względzie postanowienia i obowiązki wynikające ze stosowania zasady konkurencyjności oraz zasady efektywnego zarządzania finansami obowiązującej

Bardziej szczegółowo

1) Dziekan lub wyznaczony przez niego prodziekan - jako Przewodniczący;

1) Dziekan lub wyznaczony przez niego prodziekan - jako Przewodniczący; Wydział Prawa, Prawa Kanonicznego i Administracji KUL Wydziałowa Komisja ds. Jakości Kształcenia Al. Racławickie 14, 20-950 Lublin, tel. +48 81 445 37 31; fax. +48 81 445 37 26, e-mail: wydzial.prawa@kul.pl

Bardziej szczegółowo

Rozdział I Postanowienia ogólne

Rozdział I Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 8/2009 z dnia 17.06.2009 r. w sprawie okresowych ocen pracowników Ośrodka Pomocy Społecznej w Pysznicy zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych w tym kierowniczym urzędniczym

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1. Nazwa i adres Zamawiającego Gdyński Ośrodek Sportu i Rekreacji jednostka budżetowa Rozdział 2.

Rozdział 1. Nazwa i adres Zamawiającego Gdyński Ośrodek Sportu i Rekreacji jednostka budżetowa Rozdział 2. Z n a k s p r a w y G O S I R D Z P I 2 7 1 0 3 12 0 1 4 S P E C Y F I K A C J A I S T O T N Y C H W A R U N K Ó W Z A M Ó W I E N I A f O b s ł u g a o p e r a t o r s k aw r a z z d o s t a w» s p r

Bardziej szczegółowo

PLAN SZKOLENIA OBRONNEGO

PLAN SZKOLENIA OBRONNEGO MINISTERSTWO NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO Biuro Dyrektora Generalnego ZATWIERDZAM Minister Nauki i Szkolnictwa Wyższego PLAN SZKOLENIA OBRONNEGO W DZIAŁACH ADMINISTRACJI RZĄDOWEJ - NAUKA I SZKOLNICTWO

Bardziej szczegółowo

Poddziałanie 6.1.3 Poprawa zdolności do zatrudnienia oraz podnoszenie poziomu

Poddziałanie 6.1.3 Poprawa zdolności do zatrudnienia oraz podnoszenie poziomu ZAWODOWY START Poddziałanie 6.1.3 Poprawa zdolności do zatrudnienia oraz podnoszenie poziomu aktywności zawodowej osób bezrobotnych Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich w ramach Programu Operacyjnego

Bardziej szczegółowo

Sprawozdanie z działalności Powiatowego Zespołu ds. Orzekania o Niepełnosprawności w Lesznie w 2007 r.

Sprawozdanie z działalności Powiatowego Zespołu ds. Orzekania o Niepełnosprawności w Lesznie w 2007 r. Sprawozdanie z działalności Powiatowego Zespołu ds. Orzekania o Niepełnosprawności w Lesznie w 27 r. Powiatowy Zespół ds. Orzekania o Niepełnosprawności realizuje zadania z zakresu administracji rządowej

Bardziej szczegółowo

S.A RAPORT ROCZNY Za 2013 rok

S.A RAPORT ROCZNY Za 2013 rok O P E R A T O R T E L E K O M U N I K A C Y J N Y R A P O R T R O C Z N Y Z A 2 0 1 3 R O K Y u r e c o S. A. z s i e d z i b t w O l e ~ n i c y O l e ~ n i c a, 6 m a j a 2 0 14 r. S p i s t r e ~ c

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE DO ZŁOŻENIA OFERTY CENOWEJ

ZAPROSZENIE DO ZŁOŻENIA OFERTY CENOWEJ Powiat Kościerski Powiatowe Centrum Pomocy Rodzinie Kościerzyna, dnia 18 kwietnia 2014 r. PCPR.ZFK.272.8.1.2014 ZAPROSZENIE DO ZŁOŻENIA OFERTY CENOWEJ Powiat Kościerski/Powiatowe Centrum Pomocy Rodzinie

Bardziej szczegółowo

Segmentacja i plasowanie dr Grzegorz Mazurek. Wybór rynku docelowego. Istota segmentacji

Segmentacja i plasowanie dr Grzegorz Mazurek. Wybór rynku docelowego. Istota segmentacji Segmentacja i plasowanie dr Grzegorz Mazurek Wybór rynku docelowego Istota segmentacji Do rzadkości należy sytuacja, w której jedno przedsiębiorstwo odnosi znaczne sukcesy w sprzedaży wszystkiego dla wszystkich

Bardziej szczegółowo

Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw

Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw 1. Cel i opis programu mentoringowego Mentoring to partnerska relacja między mentorem a uczniem, zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia. Opiera

Bardziej szczegółowo

Konsultacje społeczne w jednostkach samorządu terytorialnego. Anna Krajewska Warszawa 26 kwietnia 2012 r.

Konsultacje społeczne w jednostkach samorządu terytorialnego. Anna Krajewska Warszawa 26 kwietnia 2012 r. Konsultacje społeczne w jednostkach samorządu terytorialnego Anna Krajewska Warszawa 26 kwietnia 2012 r. Podstawowe standardy konsultacji społecznych: Konsultacje są traktowane jako integralny element

Bardziej szczegółowo

Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju

Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju Art.1. 1. Zarząd Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju, zwanego dalej Stowarzyszeniem, składa się z Prezesa, dwóch Wiceprezesów, Skarbnika, Sekretarza

Bardziej szczegółowo

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Jak menedżer funkcjonuje w firmie kompleksowa informacja zwrotna Oferta usługi dla menedżerów Badanie opinii o kompetencjach menedżerów a rozwój firmy

Bardziej szczegółowo

o d ro z m ia r u /p o w y ż e j 1 0 c m d ł c m śr e d n ic y 5 a ) o ś r e d n ic y 2,5 5 c m 5 b ) o śr e d n ic y 5 c m 1 0 c m 8

o d ro z m ia r u /p o w y ż e j 1 0 c m d ł c m śr e d n ic y 5 a ) o ś r e d n ic y 2,5 5 c m 5 b ) o śr e d n ic y 5 c m 1 0 c m 8 T A B E L A O C E N Y P R O C E N T O W E J T R W A Ł E G O U S Z C Z E R B K U N A Z D R O W IU R o d z a j u s z k o d z e ń c ia ła P r o c e n t t r w a łe g o u s z c z e r b k u n a z d r o w iu

Bardziej szczegółowo

Szczegółowe zasady obliczania wysokości. i pobierania opłat giełdowych. (tekst jednolity)

Szczegółowe zasady obliczania wysokości. i pobierania opłat giełdowych. (tekst jednolity) Załącznik do Uchwały Nr 1226/2015 Zarządu Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie S.A. z dnia 3 grudnia 2015 r. Szczegółowe zasady obliczania wysokości i pobierania opłat giełdowych (tekst jednolity)

Bardziej szczegółowo

Proces wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników

Proces wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników Proces wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników poradnik dla bezpoêredniego prze o onego wprowadzanego pracownika WZMOCNIENIE ZDOLNOÂCI ADMINISTRACYJNYCH PROJEKT BLIèNIACZY PHARE PL03/IB/OT/06 Proces

Bardziej szczegółowo

SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI XXXII BADAŃ BIEGŁOŚCI I BADAŃ PORÓWNAWCZYCH HAŁASU W ŚRODOWISKU Warszawa 17 18 kwiecień 2012r.

SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI XXXII BADAŃ BIEGŁOŚCI I BADAŃ PORÓWNAWCZYCH HAŁASU W ŚRODOWISKU Warszawa 17 18 kwiecień 2012r. SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI XXXII BADAŃ BIEGŁOŚCI I BADAŃ PORÓWNAWCZYCH HAŁASU W ŚRODOWISKU Warszawa 17 18 kwiecień 2012r. 1. CEL I ZAKRES BADAŃ Organizatorem badań biegłości i badań porównawczych przeprowadzonych

Bardziej szczegółowo

Dokumentacja nauczyciela mianowanego ubiegającego się o stopień nauczyciela dyplomowanego

Dokumentacja nauczyciela mianowanego ubiegającego się o stopień nauczyciela dyplomowanego Dokumentacja nauczyciela mianowanego ubiegającego się o stopień nauczyciela dyplomowanego warsztaty: Dokumentowanie awansu na stopień nauczyciela dyplomowanego opracowanie: E. Rostkowska Wojewódzki Ośrodek

Bardziej szczegółowo

LEKCJA 3 STRES POURAZOWY

LEKCJA 3 STRES POURAZOWY LEKCJA 3 STRES POURAZOWY Stres pourazowy definicje Stres pourazowy definiuje się jako zespół specyficznych symptomów, które mogą pojawić się po przeżyciu ekstremalnego, traumatycznego zdarzenia. Są to

Bardziej szczegółowo

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise www.adeptus.com.pl Pilotażowy Projekt,,Gotowi na przyszłość Projekt

Bardziej szczegółowo

Województwo Lubuskie, 2016 r.

Województwo Lubuskie, 2016 r. Województwo Lubuskie, 2016 r. Kursy kwalifikacyjne, szkolenia doskonalące dla nauczycieli w zakresie tematyki związanej z nauczanym zawodem. Studia podyplomowe itp. Np. uczelnie wyższe w przypadku szkoleń

Bardziej szczegółowo

Sprawozdanie z realizacji dzia Rocznego Planu Wspomagania

Sprawozdanie z realizacji dzia Rocznego Planu Wspomagania Za cznik nr 13 Sprawozdanie z realizacji dzia Rocznego Planu Wspomagania w obszarze: Efekty Oferta : Rodzice s partnerami szko y w projekcie: Bezpo rednie wsparcie rozwoju szkó poprzez wdro enie zmodernizowanego

Bardziej szczegółowo