Coaching i mentoring jako nowoczesne metody rozwoju kadry menedżerskiej

Transkrypt

1 w Krakowie Bernard Ziębicki Katad... Metod Organlucll I %anąd:a:anla Coaching i mentoring jako nowoczesne metody rozwoju kadry menedżerskiej 1. Uwagi wstępne Podnoszeni e umi eję tno śc i pracowników zwiększające ich efek t yw no ść i s kut ecznosć odgrywa szczególną rolę w warunkach szybko rosm!cej konkurencji i globalizacji rynków. Jednak że poprzez stosowanie tradycyj nych melod szkoleniowych naj częściej nie osi1}ga si ę efektu wzrostu kompetencji pracowników na pożądanym poziomi e. Równi eż koszty związa ne ze stosowani em tradycyjnych metod w odniesieniu do uzyskiwanych efektów przesądzają o tym, że poszukuje s i ę bardziej efektywnych sposobów doskonalenia pracowników i sięga się w tym celu niejednokrotnie do obszarów ni e związ an yc h z z arządzaniem personelem. Przyk ł adem nowoczesnych metod wywodzących się z obszarów nie związ a nych z zarządzan i e m personelem jest coaching i menloring. Metody te sta ł y s i ę w ostatnich latach bardzo popularne wśród kadr m e n edże r s ki c h firm w krajach wysoko rozwiniętych. W Pol sce podejśc ia te są jeszcze stosunkowo malo znane. Świadczyć o tym mo że znikoma li czba publikacji, które przybliżałyby i s t o t ę pos łu g iwania się. omawianymi metodami, a także bardzo częs to zamienne u żywa nie pojęcia coachingu i mentoringu. W praktyce popularyzacja i rozwój prezentowanyc h metod najczęśc iej rea lizowany jest za p oś red ni ct w e m firm O zasięgu mi ędzy narodowym, które tworząc swoje oddziały w naszym kraju, przenosz., także metody za rz ąd za n i a,jak i e powszechnie wykorzystują. Celem prezentowanego artykułu jest przy bli że n ie istoty oraz zasad po s łu g i wania s i ę coachingiem i mentoringiem. Zos t aną lakż e przedstawione ró ż ni ce i zw ią zk i po międ zy omawianymi podej śc i ami.

2 Berl/ard 2. Geneza I Istota metody coachlngu Termin coaching wywodzi s ię bezpoś redni o ze św iata sportu. gdzie rozumiany jest j ako specjalistyczny, indywidualn y trening, o pierający sic przede wszystkim na wy korzystaniu wiedzy i doświadczenia trenera. Zaobserwowanie przedstawionych cech coachingu sportowego w połączeniu z wspa niał ym i rezultatami. jakie często są w jego wyniku osiągane, doprowadzi lo do rozpoczęc ia poszukiwall zw i ązków pomiędzy istotą trenowania sportowców a doskonaleniem umi eję tn oś ci pracowników. Do strzeżen i e tak ich podobieństw stalo się pods t awą sfo rmuł owa nia metodologicznych podstaw doskonalenia pracowników przy wykorzystaniu coachingu. Pierwsze próby sformali zowanego zastosowania coachingu miały miejsce w latac h 70., jed nak jego zasad niczy rozwój i uszczególowienie nastąpiło pod koniec lat 80. i w latach 90. Dopiero wówczas zostały s fo rmuł owa n e cechy o dróżn iaj ące o pi sywa n ą m e t odę od podejść pokrewnych. takich jak doradztwo wewnątrzorganjzacyjne, mentoring czy wreszcie tradycyjnie szkolenia pracowników. Określono wówczas t a k że zasady i warunki stosowania coachingu. Zos tał o wypracowanych również ki lka podej ść metodycznych, wskazującyc h schemat postępowania podczas reali zacji coachingu w organizacjach. Zgodnie z dzisiejszą wiedz ą, coaching moż na okreś li ć jako dwustronny proccs rozwoju personelu firmy, wykorzysluj:}cy w i ed zę i dośw ia dczenie pracowników w po l ączeniu z systema tyczną oceną zapew niającą s przęże ni e zwrotne [Parsloe 1998, s. 10; Popper, Lips hit z 1997, s. 15]. I s t otą doskonalenia pracow ni ków są dwa zasad ni cze elemen ty [Popper, Lipshit z s. 15]: ~ pogłębianie wiedzy i umi ejętn ośc i pracown ik ów w zakresie reali zacj i powierzonych zadań, - motywacyjne oddz iał yw anie na psychiczne uwarunkowania rozwoju pracow ni ków. O ile pierwszy z przedstawionych elementów zasadniczo odnosi s ię do zw i ększenia wiedzy i praktycznych umiejętnośc i trenowanego, o tyle drugi zw ią zan y jest z umacnianiem lrenowanego w przekonan iu o rozwoju, co bezpośred ni o wplywa na jego osob i stą s ku t eczność. I s t o t ę tej koncepcji wyjaś n ia socjalna teoria nauczania Bandury [Popper, Lipshitz 1997, s. 15], zgodnie z kt ó rą osobista wiara w zdoln ości ( umi ejętnośc i) robienia czegoś w pewnych obszarach powoduje wzrost sk ut ec zn ośc i podejmowanych działań. Równ i eż w coachingu "oso~ bista pew no ść" jest podstawą zmian psychologicznych. powodujących wzrost efe ktywności trenowanego. Elementem zape wniają cym wspieranie prl.ckonania o rozwoju, os ią ga n iu sukcesu w rea lizacji zadań jest występujące w procesie coachingu ciąg łe s przęże ni e zwrotne (jeedback), po l egające na dokonywaniu oceny rozwoju umiejętności w obszarach realizowanych czy nności. Prze prowadza~ nie takich ocen powoduje umacnianie pracownika w przekonaniu o p os t ę pują cym procesie rozwoju, co stanowi zasadniczy element motywujący go do podejmowania coraz szerszych i "ambitniejszych" d z ia l ań. Stosowanie c iąg ł ej

3 nowoczesne oceny zadań realizowanych w obszarach doskonalenia coachingowego umoż li wia równie ż dokonywanie bieżących korekt w przypadku wystąpie ni a b łędów, popełnionyc h przez lrenowanego. Najczęśc i ej poprzez stosowanie coachingu przedsiębior s two osiąga: - pooniesienie kwalifikacji pracowników (przy stosunkowo niskich kosztach), - wzrost stopnia identyfikacji pracowników z firmą, - poprawę zachowań socjalnych w firmie, - zwiększen i e kooperacji pomiędzy pracowni kami, - pop rawę komunikacji wew n ę tr znej, - rozwój zes połowych fo rm pracy, - rozwój procesów innowacyjnych [Domsch 1993, s. 56: Krool 1998, s. 39; Hamman, Huber 1997, s W praktyce proces doskonalenia reali zowany jest w trakcie tzw. spotkaj] coachingowych, w kt órych uczestniczy jedynie podopieczny i jego trener. Spo tkania takie powinny odbyw ać s i ę przynajmniej raz w tygodniu i nie powinny trwać dłużej n i ż dwie godziny. Szczegó ł owe wytyczne określające organizacj ę i przebieg takiego spotkania regulują omówione w kolejnym podrozdziale zasa dy stosowania coachingu. 3. Warunki I zasady stosowania coachlngu B ez poś redn i m efektem coachingu jest rozwój i doskonalenie przedsiębior stwa. Celem jego jest pomoc innym w pogłębianiu wiedzy, rozwoju, dostosowywa niu się do potrzeb organizacji i przezwyciężaniu pojawiających s ię trudn ośc i w trakcie realizacj i powierzonych zad ań. Aby móc jednak w praktyce zreal i zować powyższe cele, nal eży w pierwszej k olejności starannie dobra ć osoby mogące pełnić rolę trenerów. Osoby takie, poza dużą wiedzą i dośw iad czeniem, powinny c harakteryzowa ć s i ę obow iązkowością, umiejętno śc ią obserwowania, diagnozowania, przewidywania i doradzania. Powinny także po s iadać szeroko rozwinięte poczucie zbiorowej odpowiedzialno śc i za rozwój organizacji. co nabiera szczególnego z n acze n ia,jeśl i u św iadomim y sobie, i ż d z i a ł a ni a podejmowane w ramach coachingu są dobrowolne [Domsch s. 56]. Poza doborem w łaśc i wych trenerów islotnym elementem wp ł ywającym na os iągnięc i e sukcesu d z ięki zastosowaniu coachingu jest postępowanie podczas reali zacji metody zgodnie z następuj ącymi zasadami [Harvey 1995, s. 6: Ulrich 1993, s. 54: Parsloe 1998, s. 22J: Ustalallie celów. Pod s tawą wprowadzen ia coachingu powinn y b yć szcze gólowo określone cele, które m ają zos t ać zrea li zowane w wyn iku zastosowanego treni ngu. Cele te powinny być jasno okreś l o n e i mieć z naczący charakter. Dodatkowo powinny c h ara kte ryzować się t a k że: - dostosowaniem do możliwości jednostki, - dokładni e okreś l onym i dostateczni e długim okresem czasowym, ni e- zbęd n ym do ich osiągn ięcia,

4 Bernard - ustalonymi ilościowymi metodami pomiaru osiąganych wyników, - zgodnością z wewnętrznymi potrzebami jednostki. Tworzenie atmosfery partllersliva. Coaching jest metodą, w której jednostka pełniąca ro ł ę trenera sprawia, że druga osoba uczy s ię i rozwija swoje umiejętn ośc i. Jednak warunkiem koniecznym umożliwiającym wys tąpi en i e takiego efektu jest stworzenie atmosfery partnerstwa opartej na wzajemnym zaufaniu i szacunku. Warunkiem jej zaistnienia jest: - c i ąg l e wykazywanie gotowośc i do ws półpra cy i pomocy w trakcie realizacj i zadań. - skupianie się zarówno na słabościach, jak i rozw ijanie potencjalnych m ożliwo śc i, - zachowywanie c ałkowitej dyskrecji, - dotrzy mywanie s ł owa, terminów i umów, - u czc iwo ść, szcze ro ść i t ak town ość, - systematyczne przeprowadzanie sesji oce niającyc h po stę py podopiecznego (sprzężenie zwrotne). Niezwykle wa ż nym elementem w trakcie realizacji coachingu jest tak że stwarzan ie,.przyjaznego otocznia", mającego przede wszystkim wp ł yw na nastawienie ludzi i ich efektyw no ść podczas lreningu. Szczegó ł nie istotne znaczeni e ma dobór miejsc, w których odbywają s i ę spotkania treningowe. Niez będn e e l ć m e nt y to: - minimalizacja barier psychicznych (np. sto ł y. biurka i krze s ła powinny by ć jednakowe i ustawione obok siebie), - unikanie przechodnich pomieszczeń, zamykanie drzwi i okien, wyłącze nie telefonu i dopilnowanie, aby nikt nie przeszkadzał, - sprawdzenie przygotowania pokoju przed rozpoczęciem spotkania - lepiej przes unąć spotkanie ni ż odbyć je w niewłaściwej atmosferze! Znaczenie roli trenera. Zadaniem trenera w metodzie coachingu jest pomoc w rozwiązywaniu pojawiających się w trakcie realizacji zadall problemów, poprzez zw i ększanie wiedzy i umi eję tno ści współpracownika. Dlatego t eż trener powinien s kupi ć się g łówni e na udzieleniu podopiecznemu niezbędnyc h informacji po zwalającyc h samod zielnie rozwiązać dan y problem. Jak pisze J. Ul ri ch.,trener wystę puj e niejako w roli Sokratesa. który nie poucza partnera, lecz pomaga mu uświadomić sobie zdo lno ści, które nosi w sobie. Trener jest więc jedynie akuszerem, a jego kun szt mógłb y być okre ś lony mai eutyką (so krat esows ką metodą wydobywania od rozmówców s łu sz ny ch twierdzeń)" [U lrich 1993, s. 54]. Trenerzy, którzy s tarają się zbyt mocno kontrolować proces coachingu podejmują ryzyko, że poświęcą za dużo uwagi własnym dz i ała niom i prze s taną s ły szeć i rozumi eć swojego "ucznia". Świadomy trener powinien przede wszystkim unika ć: - podawania gotowych rozwiązań, - prlejmowania odpowiedzialności za zadania, które realizuje podopieczny, - "prowadzenia za rękę", sta rając s i ę zac h ęcać podopiecznego do jak najw i ększej s amod z ielnośc i.

5 liowoczenle Należy pamiętać, że poprzez coachin g uczy się ni e tylko podopieczny, ale również jego trener. SIl/chanie i zadawanie pyulil. W procesie coachi ngu niezwykle ważne jest umiejętne prowadzenie rozmowy> będącej g ł ówny m środk i em przekazu, za pośrednictwem którego odbywa s i ę proces doskonalenia. O sku t eczności takiej rozmowy decydują dwa podstawowe jej elementy - umiejętność s łu c h ania oraz zadawanie pytall. Przyjmuje się, że podczas spotkania coachingowego trener nie powinien mówić więcej ni ż przez 50% ca ł ego czasu I Harvey 1995, s. 6]. Uważne sł u chanie jest wyrazem największego za interesowani a. Jednym ze sposobów podkreślających uwagę przywiązywaną do otrzymywanych odpowiedzi jest ich powtarzanie - parafrazowanie własnymi słowami. Metoda ta jest szczególnie populama obecnie w krajach zachodnich i stosowana w sytuacjach, w których pragnie s i ę uzyskać pozytywne wrażenie u swojego rozmówcy. Należy tak że skupić ca łk owitą uwa gę na słowach i dzialaniach "ucznia". Nie należy planować nas t ę pn ych pytań w czasie, gdy "uczeń" odpowiada na poprzednie. Dobrym zwyczajem jest równ i eż robienie w trakcie słuchan i a notatek. Ma to ni c ty lko pomóc w zapa miętaniu istotnych szczegółów, ale jest również skutecznym sposobem podkreślania zai nteresowania dan ą osobą. Zadawanie pytall jest dobrym sposobem na nawiązanie rozmowy i podkreś l enie swego zainteresowania. Najlepiej rolę t ę pełnią pytania otwarte, na które nie moina odpowiedzieć jednym s ł owem. Pytania tego typu zazwyczaj rozpoczynaj" się od jak, co i dlaczego. Pamięta ć również należy, aby zadawane pytania były formu łow ane w sposób prosty i konkretny. Sprzężenie zwrollle. W trakcie realizowania procesu coachingu jednym z najpewniejszych sposobów motywowania podopiecznego do podejmowan ia wysitków jesl regularna ocena czynionych przez niego postępów. Konieczne jest tak że wsparcie w poslaci zapewnienia, że osiągane wyniki S'l coraz bardziej zb li żone do uznanych standardów i wyznaczonych celów. Dlatego t eż każda sesja oceny powinna rozpoczynać się od doki adn ego przypomnienia, jakie były zaplanowane cele. W trakcie realizacji oceny nal eży: - zawsze dążyć do ustalenia rzeczywistych przyczyn wystąpienia trudności w realizacji za dań, - pamiętać, aby sp r zęże ni e zw rotne by ło pozytywne i zachęcające do interakcji. - krylyka natomiast powinna być przedstawiana w sposób konstruktywny. 4. Metodyka coachlngu W literaturze dotyczącej eoachingu zaprezentowanych zos lało kilka pod ej ść metodycznych, opisujących sposób postępowania w trakcie realizacji omawianej metodyl. W tym artykul e, w celu przybliże nia istoty czynności reali zowa- \ Jako prąkład można tutaj podać 4-etapową metodykę zaprezentowaną przez E. Parsloc!Parsloc 1998J. a także 14-etapowy tok postępowania autorstwa M. Domscha [Domsch

6 Bernard nych podczas przeprowadzania szkolenia opierającego s i ę na coachingu, zostani e zaprezentowana metodyka opracowana przez R.W. Lucasa, autora li cznych publikacji z zakresu coachingu [1994, s. 13]: & Faza VIII : Ocena os i ągnięcia zalożonych celów F,,,,, ~ Określenie celów rozwojowych pracownika Faza VII : Realizacja opracowanej strategii szkoleniowej Faza VI: Opracowanie planu szkolenia coachingowego Faza V: Dobór nal7.ędzi wspomagających proces doskonalenia Faza tv: Przegląd?Y i modyfikacja przyjętych cel6w Faza II: Zebranie danych charakteryzujących aktualny poziom realizacji zadań Faza III: Analiza poziomu realizacji zadań Rys. l. Melodyka coaching u :l:r6dło : opracowanie własne na podstawie [Lucas 1994]. Faza I: Określenie celów rozwojowych pracownika. Zgodnie z m e t odyk ą zaproponowa ną przez Lucasa postępowanie coachingowe należy roz począć od okre śle nia celów rozwojowych pracownika w postaci kon kretnych umi eję tn o śc i i wiedzy w zakresie dzia ł ań realizowanych aktu alnie lub w przy sz l ości. Wyznaczone w lej fazie cele rozwojowe powinny uwzg lędniać dotychczasowy poziom w i adomości i doświadcze nia podopiecznego, jego zdolnośc i, a tak że mot yw a cję i c hęć doskonalenia swoich umiejętnoś c i w danym obszarze. Adekwatnie do wyznaczonych celów powinny zos t ać opracowane metody pomiaru postępu i poziomu os i ągania zamierzonych celów - zarówno w uj ęc i u jakośc i owym,ja k i il ośc i owym.

7 IIOIVoczeme Faza II: Zebranie danych charakteryzujących aktual"y poziom realizacji zac/wi. Istota opisywanej fazy polega na zebrani u informacji charakt e ryzują cych aktualny poziom realizacji zada ń w obszarach kompetencji pracownika. Wa ż n y m jest, aby zbierane informacje pochodziły z różnych źróde ł i by ł y zbierane przy wykorzystaniu różnorodnych metod. Pozwoli to zobiektywizować i właśc i w i e oce ni ć obecny poziom umiejętno śc i pracownik a. R.W. Lucas za leca wykorzystanie na s tępujących ź ródeł : - badanie opinii klientów, - bezpoś redni e obserwacje, - opi nie bezpośredn i c h współpracow ników, - opinie innych pracowników i prze ł ożo n yc h. - oceny pracownicze, - raporty z realizacj i zadań, - kwestionariusze samooceny. Faza 1II : Analiza poziolllu realizacji zadw/. W fa zie trzeciej na podstawie zebranych danych n a l eży dokonać oceny, które z zada ń w analizowanych obszarach wy konywane są w sposób niezadowalają cy, które w sposób zadowalający, a które przewyższają oczekiwany poziom. W celu uzyskania jasnośc i i d ok ł adno śc i analizy, nale ży także usta l ić przyczy ny wystą pi e ni a ewentu alnej ni skiej efe kt ywnośc i. Faza IV: Przegląd i modyfikacja przyjętych celów. Fazę rozpoczyna omówienie z pracownikami rozpoznanych braków w poziomie rea li zacji zad ar\.. Na tej podstawie dokonywana jest z reguły modyl1kacja przyjętyc h w fazie pierwszej cel ów rozwojowych w kierunku lepszego dostosowania do rzeczywistych potrzeb pracownika. Faza V: Dobór narzędzi IVspomagają cych proces doskolialenia. Spośród do s tępn yc h technik pomocniczych, wp ł ywającyc h na rozwój pracowników nal eży o kres li ć te, które zostaną zastosowane jako wspomagające coaching w konkretnym przypadku. Faza VI: Opracowanie planu szkolenia coachil/golvego. W omawianej fa zie n astę puje opracowanie s zczegó ł owego planu rea li zacji szkol enia coachingowego prowadzącego do os i ągnięc i a zamierzonych celów rozwojowych. Pod czas opracowywania pl anu szkolenia należy dążyć przede wszystkim do udzielenia odpowiedzi na na s tępujące pytania: - jaki powinien być poziom realizacji okreś ł onyc h za dań s tan ow i ąc y cel prowadzonego treningu, - jakie specyficzne um i ej ętnośc i i postawy będą rozwijane u podopiecznego, - jakie tec hniki pomocnicze i rodzaje działań wp ł y n ą na poziom realizacji zadań, - kiedy i w jaki sposób powi nna być dokonywana ocena pos t ępów, - kiedy nastąp i zakończe ni e szkol enia. Faza VII : Realizacja opracowanej strategii l zkoleniolvej. Realizacja opracowanej strateg ii szkol eniowej dokonywana jest poprzez spotk ania coachin-

8 Bernard Ziębicki gowe. Istotny m czynnikiem, od którego w głównej mierze uzależnione jest os iągnięcie sukcesu przez podopiecznego, jest stosowanie c i ąg łego s pr zęże nia zwrotnego poprzez ocenę poziomu realizacji zadań i dokonującego się procesu rozwoju. Faza VIII: Ocena osiągnięcia zalożonych celów. Ostatn ia faza procesu coachingowego sprowadza s ię do dokonania oceny osiągn i ęcia zamierzonych celów rozwojowych. W prlypadku stwierdzenia, iż zamierzone cele nie zosta ł y osiągnię t e. proces coachingu jest kontynuowany. Gdy jednak za ł ożone cele zostaną os iąg ni ę t e, cykl coachingowy zostaje zakollczony i można rozpocząć przygotowania do rozpoczęc i a kolejnego szkolenia. w wyniku którego zostaną os i ąg ni ęte nowe, ambitni ejsze cele rozwojowe. 5.. Powstanie I Istota mentorlngu Podej ście mentoringowe w doskonaleniu pracowników firm zyskuje w ostatnim czasie coraz wię k sze uznani e wś ród me n ed żerów. Świadczy ć o tym może stotę sto pojawiająca się obecnie coraz większa liczba publikacji przyb li żająca i sowania omawianego podej śc i a. Również na rynku pojawia s ię coraz więcej ofert doty czącyc h kursów i seminariów z zakres u mentoringu. Uwagi te doty CZij jednak g ł ów ni e krajów wysoko rozwiniętych. jak wynika z badań przeprowadzonych w 1989 r. przez Amerykańs ki e Stowarzyszenie Przemys ł owe (lndllstria/ Society), na 145 organizacji amerykańskich 24% stosowało w szkoleniach swoich pracowników mentoring. Badania te ponownie przeprowadzono w marcu 1992 r. obejm ując badani am i tym razem 486 organi zacji. jak s i ę okaza ł o. sposród badanych firm aż 35% zastosowa ło mentoring, natomiast 6% był o w trakcie jego wprowadzania. Na podstawie tyc h danych można stw i erdzić, iż do 1992 r. ponad jedna trzecia amerykańskich firm wykorzystywała menloring prowadząc szkolenia swoich pracowników [Conway s. 20J. W Polsce mentoring, podobnie jak omawiany wcze ś niej coaching, jest dopiero w fazie poznawania i popularyzacji, reali zowanych głównie za po ś red nictwem ośrodków naukowych. Mentoring jest m e t odą, której istota równie ż wywodzi się z obszarów nie związanych z zarządzaniem i rozwojem pracowni czym. O metodzie mentoringu często mówi się. iż istn ieje ona lak długo. jak długo istnieje człowiek [Conway 1995, s. I]. Ź róde ł nazwy,jak i pierwotnych wzorców koncepcj i metody, należy d oszuk iwać s i ę w mitologii greckiej. Według Odysei Homera Mentor by ł bl iskim przyjacielem Odyseusza, króla Itaki. W czasie gdy Odyseusz uczestniczył w wojnie trojańskiej, Mentor opi e kował s i ę jego domem i rod ziną. By ł także wychowawcą, nauczycielem i opiekunem syna Odyseusza Telemachusa. Szczególna rola, jaką odegrał Mentor w wychowaniu i rozwoju Telemachusa, doprowadz ił a do powszechnego uży wania pojęcia mentor w odniesieniu do d oświadczo n ego doradcy, "cz ł ow i e ka pouczającego tonem wyższośc i ".

9 nowoczesne Pierwsze próby zastosowan ia podejścia mentoringowego w zarządzaniu miały mi ejsce w latach 70. w Stanach Zjednoczonych. Prowadzone na stępni e przez ostatnie dwa d z i es i ęcio lec ia badania doprowadziły do sformuł owa nia podstaw metodologicznych men toringu. W tym czasie zostały sfo rmuł owa n e zasady i warunki stosowania me ntoringu, opracowano także sc hemat pos t ępowan ia w trakcie realizacji metody. Wszystko to powoduje, iż men toring można obecnie okreslać mianem nowoczesnej metody za rz.ądzan ia personelem. Zgodnie ze ws półc zesną w i ed zą. mentoring rozumiany jest jako: proces spra wowania opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego zawodowego rozwoj u i kariery w przed sięb i orstwie - od momentu zatrudnienia. aż do os i ą g ni ęc ia pozycji na szczycie {Parsloe 1998, s. 48] W trakcie czuwania nad rozwojem podopiecznego mentor przede wszystkim peł ni ro l ę doradcy, wy korzystuj'ic swoje doswiadczenie, szerokie ogólne rozeznanie, a także większy dostęp do informacji. W praktyce proces mentoringu reali zowany jest przez kierowników wyższego szczebla. Rzadko jednak bezposredni przełożony jest mentorem. W wyniku rea lizacji procesu mentoringu n ajczęściej os i ąga n e jest: - doskonalenie i rozwój personelu, - przyspieszenie procesu adaptacji i rozwoju nowych pracownik ów, - pomoc w rea li zacji scieże k kariery. - identyrikacja niewykorzystanych umiejętności i zd ol nośc i. - lepsze dopasowanie pracowników do zadań. - obiektywna ocena kompetencji pracowników. - umożliw i e ni e kobietom równoprawnego rozwoju i awansu 2 6. Charakterystyka m entora I rodzaje mentorlngu Podobn ie jak w coachingu, odniesienie sukcesu w mentoringu w znacznej mi erze zależy od w la ściwego doboru osób pełniących ro l ę mentorów. Zasadniczo osoby tc powinn y rekrutować się sposród kierowników wyższego szczebla, mających duży zakres u praw ni eń. Często w praktyce przyjmuje się, i ż różnica pomi ędzy szczeblami w hierarchii organi zacyjnej pomiędzy mentorem a podopiecznym nie powinna być mniejsza ni ż dwa poziomy [Gray, Lee, Tona s Zadania. jakie realizuje w procesie mentoringu mentor, są znacznie szersze ni ż w coachingu i wymagaj ą w zw iązku z tym przede wszystkim większego doświadczenia i szerszego ogólnego rozeznania w sytuacji firmy. Analizując lit eraturę z omaw ianego zakresu można wy różnić następujące cechy mentora: - du że dośw i adczenie za wodowe i kierownicze, - wysoka pozycja w hierarchii organizacyjnej, - d u że zd ol no śc i interpersonajne, 2 Cecha la bardzo często jest przytaczana w literaturze amerykańskiej.

10 Bernard Ziębicki - szeroki dostęp do informacji i "zasobów" organizacyjnyc h, - predyspozycje do "uczenia" i wplywania na rozwój inn ych, - powszechny szacunek i zaufani e pracowników {Conway 1995, Parsloe 1998, Hadden 1997J. W za l eżności od roli,jaką odgrywa mentor w procesie rozwoju podopiecz. nego można wy różnia się trzy podstawowe rodzaje mentoringu: - mentoring ogólny - ro la mentora sprowadza s i ę do pełnienia opieki nad podopi ecznym, najczęściej od momentu jego zatrudnienia aż do os ią gnięc ia pozycji menedżerskiej na samym szczycie hierarch ii organizacyjnej : - Illentoring profesjonalny - najczęściej po magający nowo przyj ętem u pracownikowi w realizacji praktycznego programu pozwa l ającego zdobyć mu okreś l o n e kwalifikacje. Funkcja,jaką odgrywa w tego rodzaju procesie mentor,jest prawie w pelni porównywalna z zadaniami,jakie realizowane są w coacbingu: - mellloring zawodowy - najczęściej stosowany w praktyce (kraje wysoko rozwinięte), pozwala zdobyć umiejętności zgodne ze standardami wymagan dla poszczególnych zawodów [Parsloe 1998, s. 46]. 7. Tok postępowania w ftlentorlngu Rozwój pracowników na podstawie mentoringu jest znacznie mniej sformalizowany ni ż ma 10 miejsce w coachingu. Jednak również w procesie mentoringu można wyróżnić pewne etapy realizacji procesu doskonalenia. Na podstawie analizy literatury dotyczącej opisywanej metody, należy pr zyjąć dwie p ł aszczyzny rozpatrywania swoistej metodyki mentoringu. Pierwsza z wspomnianych płaszczyzn odnosi s ię do mentoringu rozumianego jako ca łośc i owy proces doskonaleni a pot e n cj ału pracowniczego organi zacji. druga natomiast o kreśla fazy realizacji rozwoju pracowników poprzez mentoring i ogranicza się do re ł acji zacho d zącyc h pomiędzy mentorem i podopiecznym. Przyk ład em pierwszego z' podejść jest 6-etapowy tok po s t ę pow ania, zgodnie z którym realizowany był proces mentoringu w Bank of Montreal w Stanach Zjednoczonych [Gray, Lec, Totta 1995,s.45] (por. tabela l). Płaszczyzna realizacji doskonalenia poprzez men loring, w ujęciu relacji zac h odzących pomiędzy mentorem i podopiecznym, określana jest naj częściej w postaci trzech etapów (por. rys. 2). W pierwszej k o l ej n ości na stęp uje dokładne okreśłenie indyw idu.lln yc h potrzeb w zakresie rozwoju, a takż e dobór najlepszych metod i sposobów wspomagania podopiecznego w rcajizacji ocze kiwań. Nas tępnie określane są niezbędne informacje i "zasoby" s łu żące realizacji celów oraz zostaje dokonane rozpoznanie ewentualnych trudności i problemów, m ogącyc h w pł y n ąć na końcowy efekt procesu mentoringu. Ostatni etap prezentowanego postępowania jest zasadniczym elementem procesu mentoringu. Wówczas lo w ł aś ni e realizowane jest doskonalenie i rozwój podopiecznego przy s tał y m wsparciu mentora.

11 Coaching i memoring jako nowoczesne metody rozwojl/... I Tabela I. Tok postępowania podczas realizacji procesu mentoringu w organizacji Etap I: Wybór uczestników mentoringu Wybór pracowników. których umiejętności będą doskonalone poprzez mcntoring oraz okre ś l enie potencjalnych mentorów. Etap II: Dobór podopiecznych i mentorów Na podstawie rozpoznania posiadanych kwalifikacji. doświadczenia i oczekiwanych kierunków rozwoju. następuje przydzielenie pracownikom mentorów. OkreSlając swoje oczekiwania rozwojowe. pracownicy mogą wskazać nazwiska kilku kierowników. których chcieliby mieć za swoieh mentorów. Etap III: Określenie roli bezpośrednich przełożonych w procesie mentoringu Wykorlystanie w procesie mentoringu mentorów nie będących bezpośrednimi prle!ożonymi podopiecznego powoduje często wzrost nupięć pomiędzy przełożonymi a uczestnikami mentoringu. Są one najczęściej wynikiem błędnej opinii. ii przes l anką wdrożenia mentoringu jest zła realizacja opieki i rozwoju podległych im pracowników. Aby prlezwyciężyć takie niekorzystne zjawiska postuluje się angażowanie bezpośrednich przełożonych w proces mentoringu najczc;- ściej powierzaj:)c im: - dokonywanie oceny podopiecznych i pomoc w określeniu głównych obszarów doskonalenia, - wyrażanie opinii i spostrzcien w trakcie realizacji mentoringu, - uczestnictwo w ocenie osiągniętych rezultatów. Etap IV: Przeprowadzenie szkolenia W trakcie tego etapu realizowane jest szkolenie wszystkich uczestników mentoringu (podopiec~. nych. mentorów. bezpośrednich przełożonych). mające na celu przede wszystkim przybliżenie istoty metody oraz zadan. które będą realizowane przez poszczególnych uczestników. Etap V: Monitoring procesu Podczas realizacji mellloringu konieczne jest dokonywanie ciqglej oceny z punktu widzenia efektywności oraz wlaściwego kierunku osiąganego rozwoju. Zaleca się tutaj wykorl)'slanie osób nie bc;dących uczestnikami realizowanego procesu, jako gwarantów obiektywnej oceny dokonywanych zmian. Etap VI: Ocena realizacji celów Po zakończeniu procesu mentoringu dokonywana jest ocena osiągniętych rezultatów. Źródlo: opracowanie wła s ne na podstawie (Gray. Lee, TOlla 1995, s. 45]. Uzgodnienie planu nauki Zapewnienie wsparcia w osiąganiu celów Wsparcie samorozwoju Rys. 2. Proces mentoringu w ujęciu relacj i zac hodzących pomiędzy mentorem i poodopiecznym Źródło : [Parsloc s. 50].

12 Bernard 7. Porównanie coachlngu I mentor Ing u Coaching jest procesem ciąg ł ym i może być wykorzystywany na k ażdym poziomie hierarchii pracowniczej. Najczęściej jednak stosowany jest na pozio~ mie kierowniczym. w relacjach pomiędzy menedżerami i osobami, które im bezpośrednio podlegają. Podstawową zasadą coachingu jest wzięcie pod uwagę działań jednostki bez narzucania jakichkolwi ek wcześniej przygotowanych rozwiązań. Główna uwaga skupiana jest na dążeniu do dostarczenia podopiecznemu jak największej wiedzy. niezbędnej do samodzielnego znalezienia rozwiązania istniejącego problemu. GłówO<I zale tą opisywanej metody jest niski koszt i efektywne wy k orzys la ~ nie doświadczenia posiadanego przez starszych pracowników. bez konieczności ponoszenia znacznych wydatków. Coaching pozwala wykorzystać w praktyce różnorodne umi ejętnośc i i potęguje chęć uczenia się poprzez występowanie ciągłego.,sprzężenia zwrotnego". J edyną trudnością, jaka może pojawi ć s i ę w trakcie realizacji opisywanej metody. jest dobór właściwych osób mogących pełnić rolę trenera. Przcdsię~ biorstwa, które nie dysponują pracownikami o niezbędnych kwalifikacjach pozwalających na pełnienie funkcji trenera, zmuszone są do zaangażowania trenerów spoza organizacji. Mentoring jest procesem wspomagania ogólnego rozwoju i realizacji ścieżk i kariery zawodowej. Jest on o wiele mniej sforma lizowany niż coaching. jednak zakres działań podejmowanych w jego ram ach jest znacznie szerszy. Niejednokrotnie podczas realizacji procesu mcntoringu mentor zmuszony jest do przejęcia roli trenera i realizacji doskonalenia na zasadach coachin gu. Dlatego też bardzo częs to przyjmuje się, i ż coaching jest elementem mentoringu. Powszechnie również uważa się, i ż coaching jest metodą zorientowa ną na działani e, natomiast mentoring g ł ów n ą uwagę skupia na rozwoju. W procesie coachingu trenerem m oże być praktycznie każdy, kto posiada niezbędną wiedzę i doświadczenie w zakresie trenowanych umiejętności. Bardzo często funkcję trenera w coachingu pełnią pracownicy znajduj'łcy s i ę na tym samym poziomie hierarchii organizacyjnej. Podstawowym warunkiem SIOsowania mentoringu jest natomiast dobór mentorów spośród kierowników najwyższego szczebla o znacznym zakresie kompetencj i i uprawnieli organizacyjnyc h. Coaching i mentori ng są metodami prowadzącymi do pozytywnych zmian zarówno jednostek, jak i c ałej organizacji. Ini cjują komunikację "dwustron ną " i os ł abiają strach przed ukł adem hierarchicznym. Ich łączne stosowanie może gwarantowa ć stworzenie skutecznego programu rozwoju pracowników.

13 nowoczesne Literatura Angermeyer H.C. [1997), Coachillg - eine spezie/le Form der Berallll/g, "ZfO". nr 2. Billel L.R. [ Encyc/opedia of ProlessiOlral Management. McG raw-hill Book. New York. Conway C. [1995). Men/oring Mallagers i/1 Org{/ni~'lUions, "Equal Opportunities International", nr 3/4 Dom sch M, [1993), COllching - Spezialbelra/UJ/uflg fiir sclllrere Fiille.,,10 Management Zeitschrift", nr!o. Gibb S.! 1994), Inside Corporate Men/orinK Scllemes: Tlle Developmtml ol a Conceplllal Framework, "Personne! Review". nr 3. Gray J D.. Lec MJ.. Tona J.M. [ MelZ/orillg at Ihe Bank ol Momrea{. "I-I uman Rcsource Planning". nr 4. I-Iaddcn R. [1997], Memoring {llid Coac!zing, "Executive Excellencc", nr 4, Ham,H1l1 A.. Huber JJ, [1997J, Coaching. Der VorgesetZle ols Troiner, Rosenbergcr Fachverlag, Leonberg. I-Iarvey E. [ Coaching for COl1stal1t ImprOl'ement, "Executive Excellence". nr 6. How to: Dech/e 0/1 Trainilz g Metllmls [19951, "People Management ". nr 12. Kalmauckas P., King H. [1995]. Coaching Gets 10 Parl!; IIwl Orller Me/ho(!s Cm1!tot Reaclz, "Pcople Management". nr lo. Krool R. [1998]. Coaching - jak o.~iq8"ąć wynik przy pomocy innych. "Personel". nr 3. Lucas R.\V. [1994]. Performance Coaching. Naw liizdfor llie Future, "HR Focus", nr I. Parsloe E. [ Coochill8 i men/oring. Wydawnictwo PETIT. Warszawa. Popper M.. Lipshitz R. [1992J. Coaching on Leadership, "Leadership & Organization Developmcnt Jurnal", nr 7. Ulrich J. [ 1993]. Persolllichkeirs-Coachi/zg: der IVeg zur iiber:.cugendcli Fiihn/l1 gskraft, "lo Management Zeitschrift", nr 10. Coaching and Mentoring os Modern Methods for Developing Management Personnel This articlc presenls the origin and essence or the coaching melhod, as well <ls the conditiolls and principles bchind applying coaching methodology in practice. The author then describes the origin and cssence of Ihe mentoring method, the main types or mentoring and the role of the mentor in this Ilrocess. I-le also presents the various Slages involved in implemenling the mentoring process. In the fina l part of the artic1e. the author comparc.~ the coaching and menloring methods. and discusses the differences and similarities between the Iwo <lpproaches,