BADANIE POZIOMU MOTYWACJI I SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW Z WYKORZYSTANIEM MODELU ŚCIEŻKOWEGO

Transkrypt

1 Dr inż. Łukasz Skowron Politechnika Lubelska Wydział Zarządzania / Katedra Marketingu Dr Łukasz Fojutowski Wyższa Szkoła Nauk Humanistycznych i Dziennikarstwa Katedra Stosunków Międzynarodowych Mgr inż. Monika Sak-Skowron Akademia Leona Koźmińskiego w Warszawie BADANIE POZIOMU MOTYWACJI I SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW Z WYKORZYSTANIEM MODELU ŚCIEŻKOWEGO Streszczenie Wiele badań wykonanych w Polsce i za granica dowodzi, iż satysfakcja i motywacja pracowników stanowi element pierwotny w stosunku do satysfakcji i lojalności klientów. Powinna być zatem postrzegana jak jeden z kluczowych czynników budowania długotrwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku. W niniejszym artykule autorzy przybliżają metodę modeli ścieżkowych jako narzędzia pomiaru poziomu satysfakcji i motywacji pracowników oraz prezentują wyniki badań empirycznych uzyskanych w wyniku zastosowanie modelu ISMP 1. Wstęp Badania poziomu satysfakcji i motywacji pracowników prowadzone są w sposób systematyczny w krajach wysokorozwiniętych od lat 90-tych 2. Dowodzą one występowania silnej zależności pomiędzy poziomem satysfakcji pracowników a poziomem satysfakcji klientów. Powiązanie tych analiz z badaniami nad wpływem poziomu satysfakcji klientów na wyniki przedsiębiorstwa 3 (finansowe i pozafinansowe) pozwoliło stworzyć model łańcucha budowania zysku przedsiębiorstwa (rysunek 1). 1 Metoda badawcza została opracowana przez Agencję Badawczą Total Effect 2 Np.: Hill N., Alexander J., Pomiar satysfakcji i lojalności klientów, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa 2004, Kristensen K., Westlund A.H., Performance Measurement and Business Results, Total Quality Management, 2004 Vol. 15, No. 5-6 s s ; Ennova Engagement Surveys, Attract, retain, and develop engaged and talented people, th edition, Ennova Consulting Agency. 3 Np.: Hill N., Alexander J., Pomiar satysfakcji op. cit.; Mazurek-Łopacińska K., Satysfakcja klienta podstawy pomiaru i wykorzystania w polityce przedsiębiorstwa, [w:] Marketing. Koncepcje, badania, zarządzanie, pod red. L. 1

2 Rysunek 1. Łańcuch budowania zysku przedsiębiorstwa Źródło: Hill N., Alexander J., Pomiar satysfakcji i lojalności klientów, Oficyna Ekonomiczna, W-wa 2004 Można dostrzec, że satysfakcja i wysoki poziom motywacji pracowników stanowią punkt wyjścia w procesie tworzenia wartości, satysfakcji i w konsekwencji lojalności klienta, co przekłada się w sposób bezpośredni na wyniki przedsiębiorstwa. Aby pomiar satysfakcji i motywacji pracowników był w pełni skuteczny należy zadbać o to aby wykorzystywane narzędzie badawcze spełniało następujące cechy: 1. Pozwalało na identyfikację czynników warunkujących motywację do pracy oraz ich wpływu na ogólny poziom satysfakcji i motywacji pracowników; 2. Określało poziom motywacji do pracy oraz sposób postrzegania przedsiębiorstwa i jego kierownictwa prze badanych pracowników; 3. Umożliwiało wyznaczenie najbardziej efektywnego systemu motywacji dostosowanego do specyfiki przedsiębiorstwa i jego pracowników. 1. Opis metody badawczej W niniejszym artykule zostaną zaprezentowane wyniki badania poziomu motywacji i satysfakcji pracowników przeprowadzone z wykorzystaniem metodyki modeli ścieżkowych wykonanego dla przedsiębiorstwa średniej wielkości działającego na terenie województwa mazowieckiego. W tym celu autorzy badań posłużyli się modelem Indeksu Satysfakcji i Motywacji Pracowników (ISMP rysunek 2) przygotowanym w oparciu o europejski model badania satysfakcji parowników (The European Employee Index) i dostosowanym do warunków i realiów polskich. Jego struktura nawiązuje do istotnych kwestii związanych z kształtowaniem zjawiska motywacji i satysfakcji pracowników. Główną zaletą omawianej metody pomiarowej jest możliwość zbadania całego procesu powstawania opisanego zjawiska. Pozwala to badaczowi na wyliczenie zarówno bezpośredniego jak Żabińskiego, K. Śliwińskiej, PWE, Warszawa 2002, s. 122; Kristensen, K., Westlund, A.H., Performance Measurement op. cit.; Edvardsson B., Gustafsson A., Johnson M.D., Strandvik T., The Effect of Satisfaction and Loyalty on Profits and Growth: Products vs Services, Total Quality Management, 2000 no7, s ; Johnson Michael D. Customer Orientation and Market Action, National Quality Research Center, University of Michigan Business School, Prince Hall, Upper Saddle River, New Jersey

3 również pośredniego wpływu poszczególnych obszarów na budowanie satysfakcji i motywacji pracowników. Omawiany model zakłada, że budowanie satysfakcji i motywacji pracowników jest procesem złożonym i wymaga obserwacji oraz działań na wielu płaszczyznach. W tym celu konstrukcja modelu zakłada, że mierzony Indeks Satysfakcji i Motywacji jest efektem oceny dokonanej przez pracowników badanego przedsiębiorstwa w 7 obszarach bazowych: wizerunek/reputacja firmy (w opinii pracownika i osób z jego otoczenia); naczelne kierownictwo (jego sprawiedliwości oraz klarowności i efektywności procesu decyzyjnego); bezpośredni przełożony (jego profesjonalizmu i umiejętności stworzenia motywującego środowiska pracy w bezpośrednim obszarze działania); kultura organizacyjna (w kontekście atmosfery w pracy, pracy zespołowej i budowania przyjacielskich relacji między pracownikami firmy); zakres codziennych obowiązków w pracy (ocena złożoności pracy oraz dostępności zasobów niezbędnych do jej wykonywania); poziom wynagrodzeń i warunków zatrudnienia (postrzegana przez pracownika wartość finansowych i pozafinansowych bonifikat); potrzeby i możliwości rozwoju (osobistego i zawodowego w firmie). Ponadto model ISMP zakłada, że wraz ze wzrostem poziomu indeksu satysfakcji i motywacji pracowników należy spodziewać się poprawy wyników finansowych badanego przedsiębiorstwa. Wyniki te obrazują dwie kategorie mierników: mierniki wewnętrzne, możliwe do zmierzenia przez przedsiębiorstwo tj.: absencja w pracy oraz produktywność/efektywność pracowników oraz mierniki zewnętrzne, badane dodatkowo przez model, tj.: zorientowanie pracowników na klienta, ich zaangażowanie oraz poziom zaufania do firmy. 3

4 Rysunek 2. Model ISMP badania satysfakcji i motywacji pracowników Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów informacyjnych Agencji Badawczej Total Effect Systematyczne stosowanie modelu ISMP do badania satysfakcji i motywacji pracowników pozwala kadrze zarządzającej przedsiębiorstwa na pogłębianie wiedzy na temat opinii personelu odnośnie sposobu funkcjonowania organizacji w wielu obszarach problemowych. Do głównych kategorii korzyści stosowania omawianego narzędzia badawczego można zaliczyć: poznanie ogólnego poziomu satysfakcji i motywacji pracowników; wyznaczenie kluczowych czynników budowania satysfakcji i motywacji pracowników przedsiębiorstwa; poznanie opinii pracowników odnośnie poszczególnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa; dokładne rozpoznanie oczekiwań pracowników względem przedsiębiorstwa; ocena efektywności zarządzania na różnych szczeblach; zdiagnozowanie problemów występujących we wnętrzu przedsiębiorstwa, (np.: w procesie przepływu informacji i współpracy między pracownikami różnych szczebli przedsiębiorstwa); zwiększenie przychodów dzięki lepszej obsłudze klienta i w konsekwencji wzrostowi jego poziomu satysfakcji z oferty przedsiębiorstwa; 4

5 2. Charakterystyka procesu badawczego i opis próby badawczej Badania empiryczne miały charakter badań pierwotnych i zostały przeprowadzone wśród 45 4 pracowników przedsiębiorstwa średniej wielkości działającego na terenie województwa mazowieckiego. Badaniu poddano zarówno pracowników biurowych oraz administracyjnych jak i osoby bezpośrednio związane z procesem produkcyjnym. Badanie zostało przeprowadzone na terenie zakładu pracy w godzinach służbowych przez osoby nie będące pracownikami firmy. Respondentom rozdano kwestionariusz zawierający szereg pytań zamkniętych oraz skalowanych pozwalających na przeprowadzenie opisu próby badawczej oraz dostosowanych do opisanej powyżej metodyki modelu ISMP. Każdy z respondentów został dodatkowo zapewniony o pełnej anonimowości procesu badawczego oraz o braku wglądu kadry kierowniczej do poszczególnych ankiet (kadra kierownicza otrzymała gotowy raport zbiorczy), co miało szczególny wyraz w procesie dystrybucji i zbierania wypełnionych kwestionariuszy 5. Szczegółowa analiza socjo-demograficzna badanej grupy pracowników została zaprezentowana w tabeli 1. Tabela 1. Dane socjo-demograficzne badanej grupy respondentów Obszary 2011 Wielkość próby (n) 45 Struktura kobiety 45,2 % płci mężczyźni 54,8 % Wiek Wykształcenie do 29 lat 35,5 % lat 32,3 % lat 12,9 % lat 12,9 % powyżej 60 lat 6,5 % podstawowe 3,3 % średnie 46,7 % niepełne wyższe 10 % wyższe 40 % Źródło: opracowanie wyników badań własnych Prezentowane zestawienie danych (tabela 1) pokazuje, że w przeważającej mierze badaną grupę pracowników stanowiły osoby młode (do 39 roku życia około 68% badanej 4 Co stanowiło około 65% wszystkich pracowników badanego przedsiębiorstwa 5 Brak pytań metrykalnych umożliwiających jednoznaczna identyfikacje pracowników; w trakcie trwania procesu zbierania danych oddzielono kadrę kierowniczą od pracowników szeregowych; wypełnione ankiety były zbierane do specjalnie przygotowanej urny. 5

6 próby), obu płci (stosunkowo równomierny rozkład przedstawicieli obu płci wśród analizowanej próby respondentów), o wykształceniu średnim lub wyższym. Duża różnica w poziomie wykształcenia analizowanych respondentów wynika z udziału w procesie badawczym zarówno pracowników biurowych (w większości osoby o wykształceniu wyższym) jak i bezpośrednio produkcyjnych (głównie osoby o wykształceniu średnim). Ponadto przeprowadzone badania pozwoliły na wykonanie analizy charakteru, czasu i struktury zatrudnienia w badanym przedsiębiorstwie (tabela 2). Prezentowane dane pokazują, że zarówno czas pracy w badanej firmie jak również na danym stanowisku charakteryzują się wysokim zróżnicowaniem. Analizowani respondenci są w większości przypadków pracownikami badanego przedsiębiorstwa od ponad 5 lat lub krócej niż 1 rok. Prawidłowość ta znajduje dodatkowo potwierdzenie w analizie czasu pracy na danym stanowisku, choć w tym obszarze można zaobserwować stosunkowo mniejsze zróżnicowanie udzielanych odpowiedzi. Charakterystyka struktury zatrudnienia pokazuje, że większość badanych pracowników jest przyporządkowana odpowiednio do działów produkcji (32,3% badanej próby), sprzedaży (22,6%) lub administracji (19,4%). Jest to bezpośrednio wynikiem prowadzonej przez badane przedsiębiorstwo działalności o charakterze usługowo produkcyjnym. Tabela 2. Dane odnośnie charakteru, czasu i struktury zatrudnienia Obszary 2011 Wielkość próby (n) 45 krócej niż 1 rok 35,5 % Czas pracy w firmie Czas pracy na danym stanowisku Dział pracy 1-2 lata 16,1 % 2-5 lat 3,2 % ponad 5 lat 45,2 % krócej niż 0,5 roku 20 % 0,5-1 rok 20 % 1-2 lata 16,7 % 2-5 lat 13,3 % ponad 5 lat 30 % produkcja 32,3 % projektowanie 9,7 % administracja 19,4 % logistyka 12,9 % sprzedaż 22,6 % obsługa nieruchomości 3,2 % Źródło: opracowanie wyników badań własnych 6

7 3. Analiza modelu budowania satysfakcji i motywacji pracowników badanego przedsiębiorstwa Na rysunku 3 przedstawiono wartości średnich ocen respondentów udzielanych w poszczególnych obszarach analizowanego modelu (rysunek 2). Jak można łatwo zauważyć w każdym z analizowanych obszarów respondenci byli stosunkowo zgodni co do udzielanych odpowiedzi (wartości odchylenia standardowego dla wszystkich obszarów z wyjątkiem Satysfakcji i Motywacji kształtuje się poniżej 2). Największe zróżnicowanie co do opinii badanej grupy respondentów można zaobserwować dla obszaru Satysfakcji i Motywacji pracowników (odchylenie standardowe wyników wynosi 2,24). Świadczy to znacznym zróżnicowaniu opinii, co do poziomu satysfakcji i motywacji pracowników oraz znacznym uzależnieniu od działu pracy oraz pozycji badanej osoby w strukturze hierarchii zatrudnienia. Analizując wartości średnich odpowiedzi udzielanych dla poszczególnych obszarów omawianego modelu można zauważyć, że badani pracownicy najgorzej (najniżej) ocenili poziom wynagrodzenia w firmie oraz szanse na dalszy awans zawodowy i rozwój osobisty. Nieco lepiej (choć wciąż poniżej zadowalającego poziomu) zostały ocenione przez badanych respondentów wizerunek przedsiębiorstwa, działania podejmowane przez naczelne kierownictwo oraz poziom ogólnej satysfakcji i motywacji do pracy badanej grupy personelu firmy. Najlepiej, w opinii badanych respondentów, w analizowanym przedsiębiorstwie kształtuje się poziom kompetencji, kwalifikacji oraz komunikatywności menadżerów średniego szczebla (ocena obszaru Bezpośrednich przełożonych). Podsumowując analizę średnich należy podkreślić, że w przypadku badanego przedsiębiorstwa mamy do czynienia ze stosunkowo krytyczną oceną funkcjonowania firmy w opinii jej pracowników w obszarze budowania relacji wewnątrzorganizacyjnych oraz przepływu informacji i delegacji zadań (żaden z obszarów modelu nie uzyskał średniej wyników powyżej 6 w skali 1-10). 7

8 Rysunek 3. Wartości średnie ocen poszczególnych obszarów analizowanego modelu Wartość średnia obszarów modelu ,77 Wizerunek 5,58 Stanowisko pracy 3,97 Wynagrodzenia 4,08 Awans i rozwój 5,88 Bezpośredni przełożony 4,65 Naczelne kierownictwo 5,52 Zaangażowanie 5,48 Klimat 4,54 Satysfakcja i Motywacja 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Odchylenie standardowe Wartość średnia Odchylenie standardowe Źródło: opracowanie wyników badań własnych W dalszej części niniejszego artykułu na rysunku 4 zostały zaprezentowane wyniki analizy ścieżkowej przeprowadzonej dla prezentowanego modelu budowania Satysfakcji i Motywacji Pracowników badanego przedsiębiorstwa. Na omawianym schemacie (rysunek 4) zaznaczono siłę wzajemnych zależności występujących pomiędzy poszczególnymi obszarami ukazującymi cały proces kształtowania relacji na płaszczyźnie firma pracownicy 6. Przed rozpoczęciem analizy wyników zależności ścieżkowych należy ocenić miary dopasowania prezentowanego modelu oraz wpływ całościowy poszczególnych obszarów. Wspomniane dane zostały ujęte w tabelach 3 oraz 4. 6 Autorzy mianem zależności ścieżkowych określają zależności o charakterze relacyjnym wyznaczone przy użyciu metody statystycznej Partial Least Squares (PLS), uzyskane przez zastosowanie oprogramowania SmartPLS w omawianej metodzie statystycznej im wyższa wielkość relacji tym silniej obszar opisujący wpływa na wyniki osiągane w obrębie obszaru opisywanego 8

9 Rysunek 4. Model empiryczny ISMP badania satysfakcji i motywacji pracowników Źródło: opracowanie wyników badań własnych Tabela 3. Wskaźniki dopasowania modelu Obszary modelu R 2 AVE Composite Reliability Cronbachs Alpha Wizerunek ogólny 0,65 0,84 0,75 Stanowisko Pracy 0,54 0,89 0,86 Wynagrodzenie 0,62 0,91 0,88 Awans i rozwój zawodowy 0,56 0,79 0,58 Bezpośredni przełożony 0,54 0,93 0,92 Naczelne kierownictwo 0,71 0,94 0,92 Klimat 0,58 0,84 0,78 Satysfakcja i Motywacja 0,62 0,77 0,94 0,92 Zaangażowanie 0,62 0,58 0,85 0,78 Źródło: opracowanie wyników badań własnych Wyniki wskaźników dopasowania (R 2, AVE, Composite Reliability oraz Cronbachs Alpha) uzyskane dla poszczególnych obszarów analizowanego modelu (tabela 3) pokazują, że tak skonstruowany model (wraz z doborem i liczbą pytań opisujących poszczególne moduły) zapewnia rzetelny obraz mechanizmów kształtowania badanego zjawiska w omawianym przedsiębiorstwie. Badając zależności ścieżkowe dla zbudowanego modelu (rysunek 4) oraz wpływ całościowy analizowanych obszarów (tabela 4) można zdiagnozować oraz ocenić przebieg 9

10 procesu kształtowania zjawiska satysfakcji i motywacji pracowników oraz finalnie ich zaangażowania w wykonywane zadania. W przypadku analizowanego przedsiębiorstwa można dostrzec następujące prawidłowości: 7 Poziom indeksu satysfakcji i motywacji pracowników badanego przedsiębiorstwa kształtuje się na stosunkowo niskim poziomie. Satysfakcja i motywacja pracowników jest w głównej mierze kształtowana poprzez ocenę sposobu zarządzania firmą przez naczelne kierownictwo oraz poziom atrakcyjności i trudności zadań wykonywanych na aktualnym stanowisku pracy. W opinii badanych pracowników aspekty związane z oceną szans awansu i rozwoju zawodowego, poziomem wynagrodzenia oraz wizerunkiem przedsiębiorstwa na rynku stanowią również istotne elementy budujące ich satysfakcje i motywację do pracy, aczkolwiek nie są one tak ważne jak obszary wymienione powyżej. Można dostrzec, że respondenci przypisali jedynie marginalne znaczenie zagadnieniom zarówno klimatu panującego w miejscu pracy jak również oceny bezpośredniego przełożonego w porównaniu do pozostałych czynników budowania ich satysfakcji i motywacji do pracy w badanym przedsiębiorstwie. Tabela 4. Efekt całościowy dla zależności ścieżkowych w analizowanym modelu Obszary modelu Satysfakcja i Motywacja Zaangażowanie Wizerunek ogólny 0,12 0,09 Stanowisko Pracy 0,2 0,16 Wynagrodzenie 0,17 0,13 Awans i rozwój zawodowy 0,16 0,12 Bezpośredni przełożony 0,03 0,03 Naczelne kierownictwo 0,28 0,22 Klimat - 0,01-0,01 Satysfakcja i Motywacja 0,79 Źródło: opracowanie wyników badań własnych 4. Wnioski menadżerskie Dane zaprezentowane na rysunku 4 oraz w tabeli 4 pozwalają na dokonanie wstępnej oceny procesu budowania relacji badanej firmy z jej pracownikami. Jak już napisano powyżej kluczowe znaczenie dla procesu budowania satysfakcji i motywacji pracownicy 7 Prezentowane wnioski ukazują obraz firmy w opinii pracowników badanego przedsiębiorstwa 10

11 przypisują sposobowi zarządzania firmą przez naczelne kierownictwo oraz ocenie atrakcyjności i trudności zadań wykonywanych na aktualnym stanowisku pracy. Uzyskane wyniki pokazują, że pracownicy aktualnie nie czują się odpowiednio zmotywowani i usatysfakcjonowania z wykonywanej pracy. Wykonane analizy sugerują, że dla uzyskania zmiany nastawienia personelu będą konieczne do wprowadzenia korekty w sposobie delegowania zadań, klarowności i sprawności przepływu przekazywanych informacji oraz jasnego podziału zadań i obowiązków na poszczególnych stanowiskach pracy. Ponadto kierownictwo badanego przedsiębiorstwa powinno zastanowić się nad zmianą systemu wynagradzania pracowników (np. w większym stopniu można powiązać wysokość poborów z wynikami uzyskiwanymi przez firmę w danych, jednoznacznie określonych kategoriach mierników zarówno o charakterze czysto finansowym jak i pozafinansowym) oraz wyznaczeniem klarownej ścieżki awansu i rozwoju zawodowego personelu. Kluczowym problemem w analizowanym przedsiębiorstwie wydaje się stworzenie jasnego (klarownego dla obu stron firmy i pracowników) systemu oceny pracowników, w którym będą jednoznacznie określone wymagania każdego stanowiska pracy, miary ich spełnienia oraz zakres odpowiedzialności i autonomii w podejmowanych działaniach. Ponadto jak już wcześniej wspomniano, należy niezwłocznie opracować nowy system wynagradzania pracowników, który będzie uwzględniał w swojej strukturze wyniki uzyskiwane przez całą firmę oraz indywidualne osiągnięcia poszczególnych osób. Zakończenie W niniejszym artykule zostały zaprezentowane wyniki badań przeprowadzone dla jednego podmiotu. Dzięki analizie uzyskanego materiału empirycznego można jednoznaczne wskazać główne obszary problemowe firmy w ocenie jej pracowników oraz zaplanować najbardziej efektywną strategię naprawczą uwzględniającą wyznaczone priorytety badanych respondentów. Należy jednakże zwrócić szczególną uwagę na utylitarny charakter stosowanej metody. W analogiczny sposób można badać różne organizacje niezależnie od ich rozmiarów, sektorów w których działają oraz ilości pracowników. Dodatkowo należy pamiętać o tym, że opisywana metoda wymaga indywidualnego procesu dopasowania narzędzia badawczego do analizowanego podmiotu, tak aby w możliwie największym stopniu uwzględnić w analizach specyfikę danej organizacji, jej produktów/usług oraz rynku na którym operuje. 11

12 Bibliografia 1. Edvardsson B., Gustafsson A., Johnson M.D., Strandvik T., 2000, The Effect of Satisfaction and Loyalty on Profits and Growth: Products vs Services, Total Quality Management, no7 2. Ennova Engagement Surveys, Attract, retain, and develop engaged and talented people, th edition, Ennova Consulting Agency. 3. Hill N., Alexander J., 2004, Pomiar satysfakcji i lojalności klientów, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa. 4. Johnson Michael D., Customer Orientation and Market Action, National Quality Research Center, University of Michigan Business School, Prince Hall, Upper Saddle River, New Jersey Kristensen K., Westlund A.H., 2004, Performance Measurement and Business Results, Total Quality Management, Vol. 15, No Mazurek-Łopacińska K., 2002, Satysfakcja klienta podstawy pomiaru i wykorzystania w polityce przedsiębiorstwa, w: Żabiński L., Śliwińska K. (red.), Marketing. Koncepcje, badania, zarządzanie, PWE, Warszawa. Title: Employee satisfaction and motivation research with use of the path relation model Summary Many researches conducted in Poland and abroad proofs that employee satisfaction and motivation is a primary factor of customer satisfaction and loyalty. In that cease employee satisfaction and motivation should be treated as one of the key factor of building long-term competitive advantage on the market. In the following article the authors describes the path relation models as the tools of measuring of the level of the employee satisfaction and motivation and they show the empirical research results obtained with use of the ISMP model 8. 8 The analyzed research method has been created by the Total Effect Research Agency 12