Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Poznaniu

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Poznaniu"

Transkrypt

1 CENTRUM BADAŃ STOSOWANYCH ULTEX ANKIETER Sp. z o.o Poznań, ul. Reymonta 27/6 Tel. (0-61), , , fax NIP REGON Projekt raportu końcowego z badania: OCENA SYSTEMU ZARZĄDZANIA I WDRAŻANIA KOMPONENTU REGIONALNEGO PO KL przygotowany dla: Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Poznaniu Poznań, 27 października 2008 roku 1

2 STRUKTURA RAPORTU I. Streszczenie... 4 I.A.1. Wprowadzenie... 4 I.A.2. Streszczenie wyników badania... 4 II. Charakterystyka projektu ewaluacyjnego II.1. Uwagi wstępne II.2. Cele badania i główny problem badawczy II.3. Szczegółowe problemy badawcze - pytania ewaluacyjne II.4. Metody i techniki badawcze II.5. Narzędzia badawcze II.6. Populacje badane II.7. Sposób doboru i wielkości prób zrealizowanych III. Prezentacja wyników badania ewaluacyjnego III.1. Czy możliwe są rozwiązania systemowe, które pozwoliłyby na zwiększenie skuteczności i efektywności? III.2. Które z problemów (takich jak: rotacja pracowników, poziom wynagrodzeń, biurokratyzacja, inne) występujących przy zarządzaniu i wdrażaniu Programu są najistotniejsze? Jakie są ich przyczyny oraz możliwości zapobiegania i rozwiązywania? III.3. W jakim stopniu obecny system szkoleniowy i motywacyjny w WUP odpowiada potrzebom pracowników WFUE i wpływa na efektywność ich pracy? III.4. W jaki sposób nabór nowych pracowników oraz fluktuacja stanu zatrudnienia pracowników WFUE i odpływ kadry zarządzającej wpływają na pracę IP? III.5. Jak oceniany jest przepływ informacji między kadrą zarządzającą a podległymi im pracownikami? III.6. W jakim stopniu kwalifikacje pracowników są adekwatne do zadań wynikających z wdrażania PO KL?. 42 III.7. Czy istnieją bariery proceduralne we wdrażaniu PO KL w regionie? Jeżeli tak, to gdzie one występują i w jaki sposób można je zniwelować? III.8. Jak w badanym okresie kształtowała się dynamika wdrażania poszczególnych Priorytetów/Działań PO KL? III.10. Czy system zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL w województwie wielkopolskim jest spójny i czy aktualny podział strukturalno-administracyjny WFUE WUP zapewnia skuteczne zarządzanie i wdrażanie PO KL? III.11. Czy zakres odpowiedzialności oraz podział zadań pomiędzy pracowników WFUE WUP jest przejrzysty i zapewnia sprawną realizację i zarządzanie Programem? III.12. Czy rzeczywisty poziom obciążenia pracą poszczególnych stanowisk jest zbyt wysoki/niski? Z czego wynikają różnice w poziomie obciążenia pracą poszczególnych stanowisk? III.13. Czy system przepływu informacji pomiędzy Oddziałami/Referatami WFUE jest skuteczny, szybki i zrozumiały? Czy należałoby go usprawnić? W jakim stopniu jest on sformalizowany? III.14. Czy ścieżka służbowa determinująca obieg dokumentów wewnątrz instytucji zapewnia sprawne i efektywne działanie? III.15. Czy wewnętrzny system monitorowania generuje wystarczające dane umożliwiające skuteczne i szybkie reagowanie na pojawiające się problemy? Jaka jest jakość i przejrzystość danych generowanych z systemu? III.16. Czy procedury i uregulowania wewnętrzne (operacyjne) zapewniają sprawne i skuteczne monitorowanie komponentu regionalnego PO KL? W jaki sposób można zwiększyć ich efektywność? Czy występują procedury znacznie ułatwiające bądź utrudniające monitoring? III.17. Czy uregulowania wewnętrzne oraz poziom zatrudnienia zapewnia płynność przepływu środków finansowych pomiędzy Beneficjentem a Instytucją Pośredniczącą oraz między Instytucją Pośredniczącą a Instytucją Zarządzającą? III.18. Które czynniki (prawne, psychologiczne) związane z funkcjonowaniem Instytucji Pośredniczącej w największym stopniu wpływają na efektywność wdrażania PO KL? III.19. Czy środki z pomocy technicznej, przeznaczone na zaspokajanie potrzeb (m.in. potrzeb kadrowych, zasobów sprzętowych i lokalowych) pozwalają skutecznie i wystarczająco wspierać WFUE WUP w zarządzaniu i wdrażaniu PO KL? III.20. Jaki system informowania Beneficjentów oraz promowania PO KL posiada WUP, jako Instytucja Pośrednicząca? Czy jest to system skuteczny? III Prezentacja wyników III.21. W jaki sposób można usprawnić ocenę i nabór wniosków? III.22. Czy sposób punktacji oraz uzasadniania oceny wniosków o dofinansowanie pozwala na wybór projektów właściwej jakości?

3 III.23. Czy informacje zawarte w Systemie Realizacji PO KL oraz w instrukcjach, zarządzeniach, regulacjach i regulaminach wewnętrznych Instytucji Pośredniczącej, dotyczące oceny formalnej i merytorycznej wniosków, są przejrzyste oraz wystarczające dla prawidłowej oceny projektów przez pracowników WFUE WUP, w tym członków KOP? Czy założenia proceduralne oceny formalnej i merytorycznej wniosków beneficjenta o dofinansowanie projektu pozwalają na wybór projektów, zgodnych z celami Programu i strategiami regionalnymi? III.24. Czy członkowie KOP posiadają wystarczającą wiedzę i doświadczenie, aby oceniać wnioski o dofinansowanie? III.25. Czy czas potrzebny na ocenę wniosków o dofinansowanie w czasie posiedzeń KOP jest wystarczający? III.26.Czy procedura odwoławcza (zgłoszenie protestu) w ramach oceny formalnej i merytorycznej wniosku jest przejrzysta oraz zapewnia skuteczne jej zastosowanie? Jaka jest skala protestów oraz jaki jest stopień ich zasadności? III.27. Czy system kontroli realizacji projektów finansowanych z PO KL stosowany przez Oddział ds. Kontroli jest skuteczny? Czy należałoby go usprawnić? III.28. Jaki panuje klimat organizacyjny w WFUE WUP Poznań? Jaki jest poziom zadowolenia z wynagrodzenia, z możliwości rozwoju i awansu, z relacji pomiędzy pracownikami oraz pomiędzy pracownikami a przełożonymi III.29. Jaki wizerunek ma IP w postaci WFUE WUP Poznań wśród pracowników Wydziału? Czy sprzyja on identyfikacji i zaangażowaniu w realizację celów Wydziału? III.30. Jaki wizerunek ma IP w postaci WFUE WUP Poznań w oczach liderów opinii publicznej oraz Beneficjentów? Czy ten wizerunek sprzyja swobodnemu i skutecznemu funkcjonowaniu w środowisku lokalnym? III.31. Jak postrzegana jest współpraca z WFUE Poznań z punktu widzenia IZ w kontekście sposób zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL? III.32. Porównawcze oszacowanie obciążenia docelowymi wskaźnikami produktu WFUE WUP Poznań w stosunku do zaangażowanej kadry oraz środków finansowych w porównaniu do Instytucji Pośredniczących będących punktem odniesienia dla WFUE WUP Poznań Stopień obciążenia pracą szacowany według kluczowych wskaźników prostych województwie wielkopolskim, na tle innych województw sytuuje się następująco: a. Pierwsze miejsce pod względem wielkości budżetu (najwyższe obciążenie) b. Drugie miejsce pod względem liczby złożonych wniosków Analiza relacji pomiędzy kluczowymi wskaźnikami obciążenia pracą, a liczbą zatrudnionych pracowników KOP na tle innych województw wskazuje: a. Pierwsze miejsce pod względem wielkości budżetu przypadającej na jednego pracownika KOP (najwyższe obciążenie) b. Pierwsze miejsce pod względem liczby złożonych wniosków przypadających na jednego pracownika KOP (najwyższe obciążenie) Analiza relacji pomiędzy kluczowymi wskaźnikami obciążenia pracą a liczbą zatrudnionych pracowników WFUE, wskazuje: a. Pierwsze miejsce pod względem wielkości budżetu przypadającego na jednego pracownika WFUE (najwyższe obciążenie) b. drugie miejsce pod względem liczby złożonych wniosków przypadających na jednego pracownika WFUE IV. Analiza SWOT, wnioski i rekomendacje Summary I.B.1. Introduction I.B.2. Summary of the results

4 I. Streszczenie I.A.1. Wprowadzenie Projekt badawczy został pomyślany jako badanie z zakresu stosowanych nauk społecznych. Oznacza to, że dane i informacje zgromadzone i przetworzone w wyniku realizacji projektu były i będą punktem wyjścia dla sformułowania wielowymiarowej diagnozy funkcjonowania Instytucji Pośredniczącej w badanym zakresie i sformułowania rekomendacji zorientowanych na poprawę i optymalizację jej działań w przyszłości. Projekt badawczy ma charakter działania ewaluacyjnego, co oznacza że jego rdzeniem jest ocena wybranych aspektów funkcjonowania Instytucji Pośredniczącej z punktu widzenia przyjętego zestawu kryteriów. Kryteria do ewaluacji i diagnozy zostały sformułowane poniżej w postaci szczegółowych zagadnień badawczych. Struktura procesu badawczego została podporządkowana gromadzeniu i przetwarzaniu danych i informacji niezbędnych do sformułowania odpowiedzi na poszczególne szczegółowe problemy badawcze oraz diagnoz wynikających z celów badania i głównego problemu badawczego. Uznano, że dla zgromadzenia niezbędnych danych i informacji konieczne było przeprowadzenie siedmiu względnie niezależnych, ale komplementarnych badań. Były one oparte zarówno na badaniach o charakterze ilościowym, z wykorzystaniem statystycznej metody reprezentacyjnej, jak i badaniach o charakterze jakościowym. Struktura rozdziału III. raportu, w której zreferowane zostały wyniki badań empirycznych, została ukształtowana zgodnie z logiką szczegółowych zagadnień badawczych, a dopiero w drugiej kolejności z logiką poszczególnych badań. Kolejne podrozdziały tego rozdziału, odpowiadają kolejnym szczegółowym zagadnieniom badawczym, a dane i informacje zgromadzone w każdym z siedmiu badań zostały podzielone na segmenty odpowiadające tym szczegółowym zagadnieniom badawczym. Zawartość każdego podrozdziału składa się z następujących części: wprowadzenie do zagadnienia badawczego, informacja o badaniach wykorzystywanych dla potrzeb tego zagadnienia badawczego i osobach badanych, prezentacja wyników zgromadzonych w poszczególnych badaniach, syntetyczne podsumowanie i kluczowe rekomendacje. Zasadniczymi celami badania były: 1. Ocena komponentu regionalnego PO KL (w tym systemu monitorowania). 2. Ocena Instytucji Pośredniczącej (WUP w Poznaniu) pod kątem przygotowania/ kompetencji kadry do wykonywania zadań związanych z zarządzaniem i wdrażaniem PO KL. Streszczenie wyników badania zostało uporządkowane według szczegółowych zagadnień badawczych, które sterowały projektem badawczym. I.A.2. Streszczenie wyników badania 1. Czy możliwe są rozwiązania systemowe, które pozwoliłyby na zwiększenie skuteczności i efektywności? 4

5 Najważniejszymi rozwiązaniami systemowymi w opiniach pracowników są rozwiązania z zakresu: szkolenia i motywowania pracowników, komunikacji i przepływu informacji oraz zarządzania i organizacji wydziału. Najważniejszym rozwiązaniem systemowym w opiniach Beneficjentów - zwiększającym efektywność wdrażania PO KL, byłaby zmiana organizacji funkcjonowania Wydziału Funduszy Unii Europejskiej WUP w Poznaniu, pod kątem usprawnienia szybkości podejmowania decyzji i terminowości przebiegu procedur. 2. Które z problemów (takich jak: rotacja pracowników, poziom wynagrodzeń, biurokratyzacja, inne) występujących przy zarządzaniu i wdrażaniu Programu są najistotniejsze? Jakie są ich przyczyny oraz możliwości zapobiegania i rozwiązywania? Zarówno pracownicy, jak i badani członkowie personelu zarządzającego WFUE mają dość jasno sprecyzowane opinie dotyczące głównych problemów występujących w Wydziale w związku wdrażaniem i realizacją PO KL. Bez wątpienia kluczowym problemem jest odpływ najbardziej wykwalifikowanych i doświadczonych pracowników. W świetle zrealizowanych badań, ten problem jest powodowany w zasadniczej mierze przez dwa czynniki wewnątrz badanej instytucji i jeden czynnik zewnętrzny. Czynnikami wewnętrznymi są: relatywnie niskie wynagrodzenia przy równoczesnym, stosunkowo wysokim obciążeniu stałymi obowiązkami oraz dodatkowymi zadaniami. To współwystępowanie czynników niekorzystnych z punktu widzenia stabilności personelu zostało zauważone przez pracowników i potwierdzone przez personel kierowniczy Wydziału. Niezależnie potwierdzają to także dane i informacje zgromadzone w innych częściach tego programu badawczego. Najistotniejszym czynnikiem zewnętrznym jest sytuacja na rynku pracy w Poznaniu, który należy traktować w kategoriach konkurencji: wskaźniki bezrobocia w Poznaniu należą do najniższych w kraju, tempo wzrostu gospodarczego należy do najwyższych w kraju, wynikające stąd zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowaną kadrę obsługującą instytucje jest bardzo wysokie. Jeżeli dodać, że w województwie liczba podmiotów zainteresowana udziałem w programach finansowanych ze środków europejskich jest w stosunku do innych województw bardzo duża, a ich aktywność mierzona np. liczbą składanych wniosków także bardzo duża, w związku z tym znalezienie dobrze płatnej pracy przez pracownika dobrze przygotowanego do udziału w projektach finansowanych ze środków Unii Europejskiej nie jest problemem. Otoczenie instytucji potencjalnych Beneficjentów - jest najpoważniejszym konkurentem dla WUP na regionalnym rynku pracy. Można z dużym prawdopodobieństwem powiedzieć, że relacja tych trzech czynników nie ulegnie w najbliższym czasie zmianie. Część pracowników wskazuje tu na niedoskonałości systemu motywacyjnego i systemu awansów, ale referowane badania nie wskazują, iż są to czynniki najważniejsze. Drugim kluczowym problemem jest proces (istotnie związany z fluktuacją pracowników) rekrutacji, selekcji i szkolenia nowych pracowników. Badania wskazują przede wszystkim na wyraźne problemy z rekrutacją nowych pracowników. Rzadkością są kandydaci ze znaczącym doświadczeniem zawodowym, wdrożeni do pracy w instytucjach publicznych. Zazwyczaj są to kandydaci bezpośrednio po studiach, bez doświadczenia i specjalistycznego przygotowania zawodowego. Badani wskazują na konieczność zaostrzenia merytorycznych kryteriów selekcyjnych, decydujących o przyjęciu do pracy oraz modyfikacji systemu szkoleń w taki sposób, aby z jednej strony, podnosiły one ogólne kompetencje młodych pracowników związane w wykonywaną pracą i funkcjonowaniem w złożonej strukturze instytucjonalnej, z drugiej natomiast, lepiej przystosowywały młodego pracownika do wymogów konkretnego stanowiska pracy. 5

6 Trzecim wskazywanym problemem niezależnym od funkcjonowania WFUE WUP - jest duża zmienność wytycznych dotyczących wdrażania PO KL, która w konsekwencji powoduje, z jednej strony, zaburzenia w normalnym działaniu Wydziału, z drugiej natomiast wpływa na znaczące dodatkowe obciążenie pracą, tak pracowników, jak i personelu kierowniczego. Uciążliwość tego rodzaju problemów jest szczególnie znacząca w pierwszych fazach organizacji takich przedsięwzięć. Można zasadnie przewidywać postępującą stabilizację w tym zakresie. 3. W jakim stopniu obecny system szkoleniowy i motywacyjny w WUP odpowiada potrzebom pracowników WFUE i wpływa na efektywność ich pracy? Zgromadzone opinie pracowników o systemie szkoleń z perspektywy pięciu kluczowych aspektów pozwalają uznać system szkoleń za zasadniczo dobrze skonstruowany, ale bieżące funkcjonowanie tego systemu budzi wiele zastrzeżeń. Zastrzeżenia te odnoszą się w głównej mierze do kilku kwestii. Po pierwsze, do zbyt małej liczby szkoleń dla pracowników początkujących, co powoduje u nich ograniczoną zdolność do poruszania się i funkcjonowania w nowym środowisku. Po drugie, do zbyt dużej części szkoleń o charakterze teoretycznym, nie przystosowanym do potrzeb pracowników na konkretnych stanowiskach, a co za tym idzie charakteryzujących się niską przydatnością z punktu widzenia potrzeb. Po trzecie, o ile szkolenia zorientowane na znajomość dokumentów podstawowych, regulacji prawnych, zasad organizacyjnych, a więc zorientowane na dokumenty, przepisy i procedury są oceniane pozytywnie, o tyle szkolenia zorientowane na ludzi (relacje w zespołach pracowniczych, relacje z klientami) oceniane są jako zdecydowanie niewystarczające. Z wypowiedzi personelu kierowniczego WFUE WUP także wynika, iż system szkoleń pracowników WUFE działa w miarę sprawnie, jednak personel kierowniczy wskazuje cały szereg braków. Pracownicy zgłaszają zapotrzebowanie na nowe szkolenia, o zróżnicowanej tematyce. Wzrost liczby szkoleń musiałaby się wiązać się z odciążeniem pracowników, co w okresie szkoleń obniżyłoby ich efektywność. Zdarza się też, że pracownicy biorą udział w nieodpowiednich dla nich szkoleniach. Często nie wiedzą też czemu mają one służyć. Konieczne jest wyraźne rozdzielenie początkowych szkoleń przygotowujących nowego pracownika do pracy na konkretnym stanowisku od ogólniejszych szkoleń przygotowujących do funkcjonowania w instytucji o charakterze administracyjnym oraz do udziału w procesie wdrażania i realizacji PO KL. Wreszcie istotne znaczenie kierownicy przywiązują do szkoleń miękkich, np. podnoszących kwalifikacje interpersonalne pracowników. Kierownicy wskazują także na dostrzegany przez pracowników konflikt pomiędzy koniecznością podnoszenia kwalifikacji w trakcie szkoleń, a nadmiernym obciążeniem pracą i obowiązkami. Oceny systemu motywacyjnego, skonstruowane w oparciu o opinie pracowników sytuują się w strefie ocen dobrych i przeciętnych, przy równoczesnym bardzo wysokim odsetku pracowników powstrzymujących się od jednoznacznego sformułowania opinii. Po pierwsze, badania wskazują na stosunkowo słabą znajomość systemu motywowania przez pracowników, co szczególnie nasila się w przypadku pracowników o niskim stażu pracy. Po drugie, badani pracownicy postrzegają obecny system motywacyjny jako niejasny, nieprecyzyjny, rozmyty, co nie pozwala efektywnie dostosowywać się do jego wymogów. Po trzecie, badani pracownicy najczęściej oczekują premii jako czynnika motywującego, co może mieć jedynie ograniczone zastosowanie. Opinie personelu kierowniczego zasadniczo potwierdzają te oceny. 4. W jaki sposób nabór nowych pracowników oraz fluktuacja stanu zatrudnienia pracowników WFUE i odpływ kadry zarządzającej wpływają na pracę IP? 6

7 W świetle badań można uznać, iż fluktuacja pracowników stanowi w opiniach pracowników najważniejszy problem funkcjonowania całej instytucji i kluczowy czynnik obniżania efektywności instytucji we wszystkich w zasadzie wymiarach. Przede wszystkim powoduje zwiększenie obciążenia innych pracowników, ale także: przedłuża czas rozwiązywania problemów, dezorganizuje pracę Wydziału oraz poszczególnych referatów, utrudnia obieg dokumentów, dezorganizuje proces decyzyjny. Ograniczenie zakresu tego zjawiska wydaje się kluczowym elementem poprawy procesu wdrażania i realizacji PO KL w badanym Wydziale. Także badani kierownicy potwierdzają, że duża fluktuacja występująca w WFUE WUP niekorzystnie wpływa na funkcjonowanie instytucji. Pracownicy z większym stażem poświęcają czas na wdrożenie nowych osób, które po okresie próbnym rezygnują z pracy lub IP rezygnuje z dalszego ich zatrudniania. Ciągła zmiana współpracowników wpływa też negatywnie na zdolność nawiązywania współpracy pomiędzy oddziałami, oraz poszczególnymi jednostkami. Zasadniczo dotychczasowa sytuacja powoduje także pewien niepokój wśród badanych Beneficjentów. Fluktuacja stanu zatrudnienia może w ich przekonaniu - wpływać na dezorganizację pracy działu, utrudniać kontakt, wydłużać proces załatwiania spraw i jakość uzyskiwanych informacji. Brak doświadczenia pracowników we wdrażaniu PO KL może stanowić poważną barierę w sprawnym zarządzaniu projektami. 5. Jak oceniany jest przepływ informacji między kadrą zarządzającą a podległymi im pracownikami? Zrealizowane badania wskazują, że oceny dotyczące przepływu informacji w badanej Instytucji sytuują się w strefie ocen przeciętnych, a odsetek ocen pozytywnych niewiele tylko przekracza odsetek ocen negatywnych. Wskazują na to elementy badania zreferowane w podrozdziałach III.13 i III.28. Zarówno kadra zarządzająca, jak i pracownicy formułują zestaw problemów występujących w procesach przekazu informacji pomiędzy tymi grupami. Problemy te wynikają w zasadniczej mierze z pewnych cech charakterystycznych dla instytucji administracyjnych, takich, jak: wielowymiarowość i ograniczona funkcjonalność struktur, mała elastyczność tych struktur, co uwidacznia się szczególnie przy ich przeciążeniu, skomplikowany, a w konsekwencji spowolniony obieg dokumentów. Wśród ważnych czynników wskazuje się także na pewne rozwiązania wewnętrzne: długa droga służbowa, restryktywne przestrzeganie zasady korzystania z drogi służbowej, ograniczenie kontaktów poza drogą służbową nawet w drobnych sprawach, ograniczona z uwagi na obciążenie pracą liczba kontaktów pracowników w zespołach i zespołów pracowniczych pomiędzy sobą. Wreszcie znaczącym elementem jest problem wieku i doświadczenia personelu. Bez wątpienia jednym z deficytów kompetencyjnych pracowników, związanych z krótkim doświadczeniem zawodowym jest funkcjonowanie pracowników w sieciach informacyjnych instytucji i zarządzanie sieciami informacyjnymi przez personel kierowniczy. Zarządzanie sieciami informacyjnymi odnosi się do sformalizowanej części obiegu informacji w instytucji. Jest on skonstruowany w oparciu o schematy przyjęte w instytucjach publicznych i może być modyfikowany z punktu widzenia różnych kryteriów: optymalności, efektywności, szybkości obiegu informacji. 6. W jakim stopniu kwalifikacje pracowników są adekwatne do zadań wynikających z wdrażania PO KL? Badania personelu WFUE WUP wskazują na bardzo wysoką samoocenę własnych kwalifikacji z perspektywy potrzeb i wymagań wynikających z wdrażania PO KL. To samo odnosi się do oceny kwalifikacji współpracowników. Niemniej jednak pracownicy mają równocześnie świadomość całego szeregu deficytów kompetencyjnych sformułowanych w 7

8 odpowiedziach na pytania otwarte. Te deficyty dotyczą kilku aspektów: wybranych kompetencji praktycznych związanych z oceną wniosków, wybranych kompetencji w zakresie regulacji prawnych związanych z wdrażaniem PO KL, kompetencji w zakresie księgowości i rachunkowości niezbędnych dla oceny projektów i rozliczania ich rezultatów, kompetencji w zakresie specjalistycznej wiedzy komputerowej. W opiniach członków KOP, kwalifikacje najbardziej oczekiwane od pracowników WUP to: odporność na stres, dokładność, umiejętność pracy w grupie, organizacja pracy, odpowiedzialność, umiejętności analityczne. Co ważne, jakość oraz charakter kompetencji powinien być ściśle powiązany z Priorytetem w ramach którego pracownik realizuje swoje zadania. Kompetencje pracowników WFUE zostały także ocenione przez Beneficjentów. Ta ocena jest pozytywna. Zarówno pracownicy, jaki i cały Wydział są dobrze postrzegani przez osoby, które po raz pierwszy realizują projekty współ unijnych. Wskazywane przez Beneficjentów deficyty kompetencyjne nie mają charakteru kluczowego (zarówno ze względu na znaczenie, jak i ze względu na skalę). Także badania pogłębione z Beneficjentami dają podobny obraz. Większość Beneficjentów jest zadowolona z kontaktów z pracownikami WUP. Doceniana jest wiedza oraz dostrzegalna chęć doskonalenia swoich umiejętności. Zastrzeżenia uczestników wywiadów dotyczą przede wszystkim braku doświadczenia, szczególnie wśród młodych oraz ograniczonej decyzyjności pracowników, z którymi mają bezpośredni kontakt. 7. Czy istnieją bariery proceduralne we wdrażaniu PO KL w regionie (tzw. wąskie gardła systemowe)? Jeżeli tak, to gdzie one występują i w jaki sposób można je zniwelować? Według pracowników WUP bariery proceduralne spowodowane są różnymi czynnikami. Pierwszym z nich są zmiany wprowadzane przez IZ, kolejnym czynnikiem jest brak stabilności w przepisach ustanawianych przez MRR, co powoduje konieczność wprowadzania ciągłych poprawek w realizowanych wnioskach, głównie ze strony formalnej. W związku z ilością spływających wniosków pracownicy WUP skarżą się również na zbyt dużą ilość pracy, która uniemożliwia terminową realizację zadań. Rozwiązaniem tego problemu mogłoby być zwiększenie zasobów kadrowych. Utrudnienia we wdrażaniu PO KL są spowodowane również przez zbyt zawiłe procedury, rozwiniętą biurokrację i niedoskonały przepływ informacji w WUP. Istniejące wąskie gardła nie zagrażają wdrażaniu i realizacji PO KL przez WUP w Poznaniu, ale z pewnością wymagają uwagi oraz podjęcia prób ich likwidacji. 8. Jak w badanym okresie kształtowała się dynamika wdrażania poszczególnych Priorytetów/Działań PO KL (pod kątem kontraktacji, wydatkowania, rozliczania projektów)? Proces wdrażania PO KL rozwija się zasadniczo dynamicznie. Pojawia się jednak wiele czynników powodujących dezorganizację pracy w WUP Poznań. Problem stanowią: braki niezbędnych informacji wśród Beneficjentów (wiedza o dokumentach charakteryzujących Priorytety, szczegółowa wiedza o sposobach przygotowania dokumentacji projektu, sposobach sporządzania kosztorysów), skomplikowane procedury zawierania umowy oraz długotrwałe rozliczenia. Opinie takie są obecne, pomimo iż procedury są standardowe i określone w dokumentach programowych. 9. Czy występują opóźnienia we wdrażaniu komponentu regionalnego Programu, które zagrażają osiągnięciu założonych celów, wskaźników oraz terminowemu wykorzystaniu alokacji? Jakie są ich przyczyny i możliwości eliminacji? Pracownicy WUP nie są jednomyślni w kwestii tego, czy opóźnienia mogą stanowić zagrożenie dla realizacji programu. Przyczyną opóźnień we wdrażaniu komponentu 8

9 regionalnego jest liczba składanych wniosków, z którą pracownicy przy obecnej sytuacji kadrowej radzą sobie, ale z trudem oraz zbyt mało etatów. Kolejnym powodem opóźnień są nieustanne zmiany wprowadzane przez MRR. Dodatkową przeszkodą jest nadmiernie rozbudowana biurokratyzacja oraz skomplikowane procedury. Badani pracownicy MRR nie zauważają istotnych opóźnień we wdrażaniu komponentu regionalnego PO KL, które zagrażają osiągnięciu założonych celów, wskaźników oraz terminowemu wykorzystaniu alokacji. Istniejące opóźnienia mogą zostać zniwelowane przy odpowiednim zaangażowaniu Instytucji Pośredniczącej na dalszych etapach wdrażania. 10. Czy system zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL w województwie wielkopolskim jest spójny i czy aktualny podział strukturalnoorganizacyjny WFUE WUP zapewnia skuteczne zarządzanie i wdrażanie PO KL? Pracownicy WUP zauważają istotne wady w funkcjonowaniu systemu zarządzania i wdrażania PO KL. System ten nie jest stabilny, ze względu na wprowadzane przez MRR zmiany, do których pracownicy muszą się nieustannie przystosowywać. Zauważalne są problemy komunikacyjne między WUP i MRR, które mogą być główną przyczyną braku stabilnych ustaleń. Sama struktura organizacyjna jest zbyt skomplikowana i za bardzo pionowa, złożone procedury powodują wydłużenie terminów, co w konsekwencji powoduje znaczne opóźnienia w związku z zarządzaniem i wdrażaniem PO KL. System wdrażania i zarządzania komponentem regionalnym PO KL jest systemem w świetle opinii personelu kierowniczego WFUE WUP nowym i charakteryzuje go pewne niedoorganizowanie, charakterystyczne dla wstępnej fazy wdrażania. Podstawowym problemem utrudniającym funkcjonowanie Instytucji są ciągle zmieniające się wytyczne. Problematyczny jest też nadmiar obowiązków i zbyt mała liczba pracowników, co negatywnie wpływa na długofalową efektywność całego Wydziału. 11. Czy zakres odpowiedzialności oraz podział zadań pomiędzy pracowników WFUE WUP jest przejrzysty i zapewnia sprawną realizację i zarządzanie Programem? Sformułowana w wyniku badania ilościowego personelu ocena istniejącego podziału zadań jest pozytywna. Oceny dotyczące poszczególnych kryteriów sytuują się w strefie ocen wysokich i bardzo wysokich. W przypadku wszystkich trzech aspektów można wskazać na istnienie stosunkowo niewielkiej od kilku do kilkunastu procent - kategorii pracowników negatywnie oceniających stopień, w jakim podział obowiązków pozwala na unikanie konfliktów, efektywne wykonywanie zadań oraz sprawiedliwy podział obowiązków. Większość pracowników także jest zdania, że zakres odpowiedzialności i podział zadań pomiędzy pracowników WFUE WUP jest przejrzysty i zapewnia sprawną realizację i zarządzanie Programem. Mimo to zauważalne są pewne braki. Zbyt duża fluktuacja pracowników może prowadzić do sytuacji, w której nowi pracownicy nie posiadają odpowiedniej wiedzy i doświadczenia. 12. Czy rzeczywisty poziom obciążenia pracą poszczególnych stanowisk jest zbyt wysoki/niski? Z czego wynikają różnice w poziomie obciążenia pracą poszczególnych stanowisk? Poziom obciążenia pracą w WFUE należy uznać za stosunkowo wysoki. Potwierdzają to zarówno zgromadzone opinie pracowników, jak personelu kierowniczego Wydziału. Poziom obciążenia poszczególnych stanowisk nie może być uznany za właściwy w długim okresie czasu i wymaga wielu korekt. Różnice w poziomie obciążenia wynikają przede wszystkim z nietrafnych decyzji rekrutacyjnych. 9

10 13. Czy system przepływu informacji pomiędzy Oddziałami/Referatami WFUE jest skuteczny, szybki i zrozumiały? Czy należałoby go usprawnić? W jakim stopniu jest on sformalizowany? Oceny dotyczące systemu przepływu informacji nie uzyskały szczególnie wysokich not. Wszystkie sytuują się w strefie ocen przeciętnych, co oznacza, że odsetek pozytywnych i odsetek negatywnych ocen jest zbliżony. W zgromadzonych danych zanotowano bardzo wysoki odsetek ocen neutralnych, czyli w rzeczywistości opinie respondentów powstrzymujących się od sformułowania oceny. Te dane potwierdzane są także przez inne fragmenty badania, wskazujące na braki systemowego rozwiązania obiegu informacji w badanej instytucji. 14. Czy ścieżka służbowa determinująca obieg dokumentów wewnątrz instytucji zapewnia sprawne i efektywne działanie? Ścieżka służbowa obiegu dokumentów została oceniona przez pracowników bardzo krytycznie i jest to w ich opiniach jeden z kluczowych elementów funkcjonowania WFUE WUP wymagający poprawy. Problemy z obiegiem są bez wątpienia związane z ogólnym przeciążeniem pracowników, z jednej strony, a ciągłą presją terminowości, z drugiej. W takich sytuacjach w relacjach: pracownik pracownik i pracownik przełożony często występuje przekonanie, że to ten drugi z partnerów spowalnia pracę. Poprawa sytuacji musi być oparta na poszukiwaniu wspólnych rozwiązań w relacji pracownicy podwładni, poprzez analizę konkretnych sytuacji powodujących dysfunkcje w obiegu dokumentów. 15. Czy wewnętrzny system monitorowania generuje wystarczające dane umożliwiające skuteczne i szybkie reagowanie na pojawiające się problemy? Jaka jest jakość i przejrzystość danych generowanych z systemu? Zdaniem pracowników WFUE WUP wewnętrzny system monitorowania generuje wystarczające dane umożliwiające skuteczne i szybkie reagowanie na pojawiające się problemy, choć nie zawsze reakcja taka jest podejmowana. Wadą systemu jest brak możliwości kontroli przepływu dokumentów, co może powodować opóźnienia. 16. Czy procedury i uregulowania wewnętrzne (operacyjne) zapewniają sprawne i skuteczne monitorowanie komponentu regionalnego PO KL? W jaki sposób można zwiększyć ich efektywność? Czy występują procedury znacznie ułatwiające bądź utrudniające monitoring? W świetle zgromadzonych informacji procedury i uregulowania wewnętrzne zapewniają sprawne i skuteczne monitorowanie komponentu regionalnego PO KL. Wprawdzie badani stwierdzają, że procedury i uregulowania wewnętrzne są skomplikowane, co utrudnia pracę; ponadto stwierdzają, ze skuteczne monitorowanie komponentu regionalnego PO KL utrudnia terminowość, która powiązana jest z istniejącymi zawiłymi procedurami oraz słaba płynność informacji pomiędzy poszczególnymi Oddziałami, ale w żadnych badaniach nie zarejestrowano opinii, które dyskwalifikowałyby istniejące procedury i uwarunkowania w procesie monitorowania komponentu regionalnego PO KL. Zwiększenia efektywności procedur, badani upatrują poprzez stworzenie bazy z rozstrzygnięciami protestów i interpretacjami popełnionych w nich błędów, aby unikać podobnych błędów w przyszłości. 17. Czy uregulowania wewnętrzne oraz poziom zatrudnienia zapewnia płynność przepływu środków finansowych pomiędzy Beneficjentem a Instytucją Pośredniczącą oraz między Instytucją Pośredniczącą a Instytucją Zarządzającą? Płynność przepływu środków jest zachwiana z powodu wydłużenia terminów wywołanych skomplikowanymi procedurami. Problem ten wynika przede wszystkim z 10

11 niezrozumiałego oraz zawiłego przepływu dokumentów. Przyczyną tych opóźnień jest również niedobór kadrowy. W kwestii płynności środków zdania Beneficjentów są podzielone. Część z nich nie ma zastrzeżeń co do czasu, w którym przekazywane są środki finansowe. Osoby, które przyznały, iż takiej płynności nie ma twierdzą, iż spowodowane jest to skomplikowanymi wewnętrznymi uregulowaniami. Uregulowania wewnętrzne oraz poziom zatrudnienia nie stwarzają wystarczających warunków dla zapewnienia płynności przepływu finansowego pomiędzy WUP a Beneficjentami, jak również między MRR a WUP. 18. Które czynniki (prawne, psychologiczne) związane z funkcjonowaniem Instytucji Pośredniczącej w największym stopniu wpływają na efektywność wdrażania PO KL? Najczęściej pojawiającym się czynnikiem, który zdaniem badanych pracowników WUP Poznań wpływa na efektywność wdrażania PO KL przez poszczególne Oddziały WFUE jest organizacja pracy. Kwestia ta związana jest z wprowadzeniem sprawiedliwego rozkładu obowiązków pomiędzy pracownikami. Pojawiły się opinie, iż w WUP Poznań są problemy z organizacją pracy, wynikające z nadmiernej biurokracji oraz nieprawidłowego systemu obiegu dokumentacji. Często akcentowano również potrzebę wprowadzenia modyfikacji do aktualnego sposobu szkolenia oraz przygotowywania pracowników. W świetle opinii badanych, szkolenie stanowi ważny czynnik, wpływający na poprawę efektywności pracy. Podkreślano, przy tym iż WUP Poznań powinien organizować szkolenia z zakresu wiedzy PO KL. Ponadto pracownicy zgłosili potrzebę szkoleń praktycznych, jak również szkoleń związanych z przygotowaniem do pracy na danym stanowisku. Samo rozplanowanie realizacji programu jest zdaniem pracowników nie do końca poprawne, ponieważ okazało się, że ilość wniosków w priorytecie IX jest znacznie większa niż w innych przypadkach. Na efektywność wdrażania PO KL wpływają również zbyt rozbudowane i skomplikowane procedury. Wśród czynników psychologicznych, które wpływają zdaniem pracowników na efektywność wdrażania PO KL są ambicja, wytrwałość, cierpliwość, umiejętność podporządkowania się, zaangażowanie, samodzielność podejmowanych decyzji. 19. Czy środki z pomocy technicznej, przeznaczone na zaspokajanie potrzeb (m.in. potrzeb kadrowych, zasobów sprzętowych i lokalowych) pozwalają skutecznie i wystarczająco wspierać WFUE WUP w zarządzaniu i wdrażaniu PO KL? Wszyscy pracownicy WFUE WUP są zgodni co do tego, że środki z pomocy technicznej w pełni zaspokajają potrzeby wyposażenia w środki trwałe. Problemem jest zaplecze lokalowe, które nie stanowi odpowiedniego miejsca do pracy. Zwrócono również uwagę, na konieczność lepszego rozdysponowania funduszami w kwestii planowanych i prowadzonych szkoleń. Środki z pomocy technicznej, przeznaczone na zaspokajanie potrzeb (m.in. potrzeb kadrowych, zasobów sprzętowych i lokalowych) pozwalają skutecznie i wystarczająco wspierać WFUE WUP w zarządzaniu i wdrażaniu PO KL. Beneficjenci mają zastrzeżenia co do utrudnionego kontaktu osobistego i telefonicznego z pracownikami WUP. Problemem jest również brak parkingu w pobliżu WUP oraz niedoskonały stan niektórych pomieszczeń (wilgoć). 20. Jaki system informowania Beneficjentów oraz promowania PO KL posiada WUP, jako Instytucja Pośrednicząca? Czy jest to system skuteczny? Najczęściej wykorzystywanymi kanałami pozyskiwania informacji przez Beneficjentów jest Internet oraz konferencje i spotkania informacyjne. Ponad połowa respondentów wiedzę na temat komponentu regionalnego PO KL uzyskiwała bezpośrednio w siedzibie WUP w Poznaniu. Z badania wynika, że obecnie stosowany system informacyjny i promocyjny jest skuteczny i akceptowany przez osoby 11

12 pozyskujące środki unijne. Sposób przekazywania informacji przez WUP, Beneficjenci uważają za odpowiedni. Najbardziej preferowaną formą otrzymywania informacji dla Beneficjentów jest strona internetowa oraz kontakt mailowy. Kolejno jako akceptowalny, badani wskazywali kontakt telefoniczny (w tym faks) oraz osobisty. Grupami, do których zdaniem badanych informacje nie docierają były osoby ze środowisk wiejskich, osoby wykluczone społecznie, szkoły oraz małe przedsiębiorstwa, które nie korzystają z usług specjalistów w zakresie funduszy unijnych. Kluczowym źródłem zbierania niezbędnych informacji na temat PO KL w świetle przekonań liderów lokalnej opinii publicznej jest Internet. Pojedyncze głosy badanych wskazały bezpośredni kontakt z IP w Poznaniu oraz inne źródła, jako najbardziej efektywne w procesie poszukiwania danych na temat komponentu regionalnego PO KL. Respondenci wskazywali także, iż nie wszystkie kwestie związane z PO KL są w pełni zrozumiałe. Jeśli chodzi o kontaktowanie się ze strony WUP w celu informowania oraz promowania PO KL respondenci twierdzą, że instytucja ta wybiera najczęściej Internet jako środek kontaktu. Ponadto powszechnymi źródłami informowania, na jakie wskazują badani jest bezpośredni kontakt, ulotki oraz szkolenia. 21. W jaki sposób można usprawnić ocenę i nabór wniosków? Uczestnicy wywiadów wskazali na szereg rozwiązań, które mogłyby usprawnić ocenę i nabór wniosków. Sposobem na usprawnienie oceny i naboru wniosków jest ograniczenie stopnia zbiurokratyzowania oraz zwiększenie obsady kadrowej. Pracownicy WFUE WUP podkreślają również konieczność ograniczenia oceny formalnej i wymagań formalnych stawianych Beneficjentom. W kwestii oceny i naborów wniosków członkowie KOP wskazali na kilka słabych stron systemu. Po pierwsze, nadmierne obciążenie pracowników obowiązkami, po drugie, zbyt duża liczba wniosków przypadająca na jednego pracownika KOP. Ponadto zauważono, iż wniosek nie jest do końca skoordynowany z kartą oceny. 22. Czy sposób punktacji oraz uzasadniania oceny wniosków o dofinansowanie pozwala na wybór projektów właściwej jakości? Nadmierne przywiązanie do procedur (kart oceny merytorycznej), powoduje iż często dobrej jakości wnioski są eliminowane, ze względu na błahe błędy. 23. Czy informacje zawarte w Systemie Realizacji PO KL oraz w instrukcjach, zarządzeniach, regulacjach i regulaminach wewnętrznych Instytucji Pośredniczącej, dotyczące oceny formalnej i merytorycznej wniosków, są przejrzyste oraz wystarczające dla prawidłowej oceny projektów przez pracowników WFUE WUP, w tym członków KOP? Czy założenia proceduralne oceny formalnej i merytorycznej wniosków beneficjenta o dofinansowanie projektu pozwalają na wybór projektów, zgodnych z celami Programu i strategiami regionalnymi? Ogólnie badani pracownicy raczej pozytywnie odnoszą się do aspektów dotyczących oceny wniosków. Niepokojący wydaje się natomiast wysoki odsetek odpowiedzi neutralnych, który świadczyć może z jednej strony o braku wiedzy na temat wskazanych kryteriów, natomiast z drugiej strony o chęci powstrzymania się od wyrażenia swojego stanowiska w omawianej kwestii. Szczególnie negatywnie badani wypowiedzieli się w stosunku do wyczerpującego charakteru oceny wniosków, co sygnalizuje istniejący problem. Generalnie członkowie KOP są zdania, iż obecnie obowiązujące aspekty oceny wniosków są dobre. Problem stanowi natomiast brak informowania o popełnianych przez członków KOP błędach, tak by nie powielali ich ponownie. IP w Poznaniu otrzymuje stosunkowo dużo protestów, co spowodowane jest wielkością województwa, liczbą 12

13 podmiotów zainteresowanych udziałem w programie i liczbą składanych projektów. Natężenie protestów skierowanych do WUP Poznań, jest uzależnione od Priorytetu. Szczególnie obciążony jest Priorytet IX, zatem wymaga zaangażowania większej ilości pracowników. Członkowie KOP zdają sobie sprawę, iż Beneficjenci mają prawo złożyć protest, jednak większość protestów jest niezasadna, ponieważ autor wniosku często nie podporządkowuje się instrukcji. Zdarza się bowiem, że nastawienie Beneficjentów w stosunku do KOP jest negatywne. 24. Czy członkowie KOP posiadają wystarczającą wiedzę i doświadczenie, aby oceniać wnioski o dofinansowanie? Spośród umiejętności, które powinni posiadać pracownicy KOP wskazywano umiejętności finansowo księgowe, wiedzę na temat sporządzania umów z prawa pracy, umów cywilno prawnych, jak również umiejętność współpracy pomiędzy Oddziałami w zakresie poszczególnych Priorytetów. Rozpatrywanie wniosków przez KOP odbywa się zbyt wolno. Zdaniem Beneficjentów wynika to ze zbyt rozbudowanej biurokracji. Nieadekwatność decyzji podejmowanych przez KOP wynika ponadto z braku wystarczającej wiedzy i doświadczenia jego członków w zakresie tematyki projektów, które oceniają. Beneficjenci podkreślają, że członkowie KOP-u dysponują odpowiednią wiedzą odnośnie procedur unijnych, jednak nie posiadają kompetencji w zakresie szczegółowych problemów, których dane projekty dotyczą. Ponadto efektywność rozwiązywania problemów będzie wzrastała wraz z kumulowaniem się osobistych doświadczeń pracowników. 25. Czy czas potrzebny na ocenę wniosków o dofinansowanie w czasie posiedzeń KOP jest wystarczający? Zgromadzone w wyniku badań informacje wskazują, iż czas przeznaczony na ocenę projektów jest zbyt krótki, co wynika z bardzo dużej liczby zgłoszonych projektów i ograniczonej liczby personelu. 26. Czy procedura odwoławcza (zgłoszenie protestu) w ramach oceny formalnej i merytorycznej wniosku jest przejrzysta oraz zapewnia skuteczne jej zastosowanie? Jaka jest skala protestów oraz jaki jest stopień ich zasadności? Generalnie pracownicy są zdania, iż procedura jest bardzo dobra, ponieważ polega na wymianie opinii pomiędzy dyrekcją, a poszczególnymi pracownikami. Członkowie KOP zdają sobie sprawę, iż Beneficjenci mają prawo złożyć protest, jednak większość protestów jest niezasadna, ponieważ autor wniosku często nie podporządkowuje się instrukcji. Zdarza się, że nastawienie Beneficjentów w stosunku do KOP jest negatywne. W opinii badanych Beneficjentów procedura odwoławcza (zgłoszenie protestu) w ramach oceny formalnej i merytorycznej wniosku jest przejrzysta oraz zapewnia skuteczne jej zastosowanie. Jednakże nie zawsze wiąże się to ze sprawiedliwym werdyktem, opinią. Beneficjenci uważają ponadto, że większość protestów jest zasadna. Głównym zarzutem jest opóźnienie w realizacji procedury, brak opinii specjalistów w ocenie merytorycznej oraz odrzucanie wniosków ze względu na drobne niedociągnięcia formalne. 27. Czy system kontroli realizacji projektów finansowanych z PO KL stosowany przez Oddział ds. Kontroli jest skuteczny? Czy należałoby go usprawnić? Zdaniem badanych system kontroli realizacji projektów finansowanych z PO KL stosowany przez Oddział ds. Kontroli jest skuteczny. Obecnie nie ma podstaw do zmiany systemu kontroli realizacji projektów finansowanych z PO KL stosowanego przez Oddział ds. Kontroli oraz proponowania usprawnień. 13

14 28. Jaki panuje klimat organizacyjny w WFUE WUP Poznań? Jaki jest poziom zadowolenia z wynagrodzenia, z możliwości rozwoju i awansu, z relacji pomiędzy pracownikami oraz pomiędzy pracownikami a przełożonymi? Największe zadowolenie z warunków pracy, zdaniem pracowników WFUE WUP, wynika z kontaktów z innymi pracownikami. Okazuje się, że obok pozytywnie ocenionej współpracy, cenione są również warunki w jakich respondent pracuje oraz zasadniczo - wysokość wynagrodzenia. Większość pracowników deklaruje zadowolenie z otrzymywanych zarobków, szczególnie zaś chwalą sobie poziom wynagrodzenia w stosunku do zajmowanego stanowiska. Neutralnie natomiast odniesiono się do poziomu zadowolenia w związku z możliwością rozwoju zawodowego i awansu. W odczuciach pracowników WUP problem stanowi ograniczona możliwość awansowania, zarówno pionowego, jak i poziomego. Pracownicy natomiast najbardziej cieszą się z możliwości szkolenia się, a więc podwyższania kwalifikacji zawodowych oraz z możliwości ciągłego kształcenia się. Przeciętnie oceniona wymiana informacji, jest sygnałem, iż ta sfera obiegu zarówno dokumentów, jak i informacji wymaga korekt. Z kolei relacje z przełożonymi, oceniane są niższej niż kontakty ze współpracownikami. Ogólny stosunek do przełożonych rysuje się raczej pozytywnie, jednakże poziom obciążenia pracowników obowiązkami, sprawiedliwa ocena wykonanej pracy oraz odpowiednie premie, budzi stosunkowo negatywne odczucia w badanych. 29. Jaki wizerunek ma IP w postaci WFUE WUP Poznań wśród pracowników Wydziału? Czy sprzyja on identyfikacji i zaangażowaniu w realizacje celów Wydziału? Do badania społecznego wizerunku instytucji w opiniach jej personelu użyto trzech aspektów wizerunku instytucji: uniwersalnych cech przypisywanych instytucjom, cech charakteryzujących badaną instytucję w relacji do kluczowego elementu otoczenia społecznego (klientów) oraz cech umożliwiających ocenę badanej instytucji w relacji do własnego personelu. W dwóch pierwszych aspektach WFUE został oceniony wysoko lub bardzo wysoko, w aspekcie trzecim umiarkowanie krytycznie. W badaniu zastosowano pięć kryteriów do oceny poziomu identyfikacji pracowników z celami IP i poziomu zaangażowania pracowników w realizowane cele. W przypadku czterech kryteriów zarejestrowano oceny dobre, a w przypadku jednego ocenę słabą. 30. Jaki wizerunek ma IP w postaci WFUE WUP Poznań w oczach liderów opinii publicznej oraz Beneficjentów? Czy ten wizerunek sprzyja swobodnemu i skutecznemu funkcjonowaniu w środowisku lokalnym? Zdania na temat wizerunku WUP w świetle opinii liderów lokalnej opinii publicznej, są podzielone. Część osób ocenia instytucję pośredniczącą w postaci WFUE wysoce pozytywnie, akcentując między innymi: miłą obsługę, jakość strony internetowej, poziom szkoleń oraz funkcjonowanie punktu informacyjnego. Z drugiej strony, nadmierna biurokracja, formalny język oraz sztywne procedury, mogą źle wpływać na wizerunek Urzędu. Swobodnemu oraz skutecznemu funkcjonowaniu w środowisku lokalnym przeszkadzać może niechęć do udzielania pomocy. 31. Jak postrzegana jest współpraca z WFUE Poznań z punktu widzenia Instytucji Zarządzającej w kontekście sposób zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL? Przeprowadzona analiza pozwala wyciągnąć następujące wnioski: po pierwsze, opinie dotyczące współpracy z WFUE Poznań z punktu widzenia Instytucji Zarządzającej w kontekście sposobu zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL są dobre. Po drugie, przeważają opinie pozytywne oraz neutralne wielkopolski WUP jest w dużej mierze postrzegany jako dobra ale nie wyróżniająca się Instytucja. Po trzecie pracownicy 14

15 WFUE Poznań są oceniani dość pozytywnie, a wraz ze wzrostem ich doświadczenia jakość współpracy między Instytucją Zarządzającą a Instytucją Pośredniczącą wzrasta. 32. Porównawcze oszacowanie obciążenia docelowymi wskaźnikami produktu WFUE WUP Poznań w stosunku do zaangażowanej kadry oraz środków finansowych w porównaniu do Instytucji Pośredniczących będących punktem odniesienia dla WFUE WUP Poznań. Stopień obciążenia pracą szacowany według kluczowych wskaźników prostych jest w województwie wielkopolskim najwyższy w przypadku wszystkich czterech wskaźników. Stopień obciążenia pracą pracowników KOP szacowany według relacji pomiędzy wskaźnikami prostymi a liczbą pracowników KOP jest w województwie wielkopolskim najwyższy w przypadku wszystkich czterech wskaźników. Stopień obciążenia pracą pracowników WFUE szacowany według relacji pomiędzy wskaźnikami prostymi a liczbą pracowników KOP w województwie wielkopolskim sytuuje się na drugim miejscu po województwie dolnośląskim. Powyższe wnioski potwierdzają zarejestrowany w badaniach problem przeciążenia pracowników Instytucji Pośredniczącej, a szczególnie przeciążenia członków KOP. Zmniejszenie tego problemu bez zwiększenia zatrudnienia nie wydaje się możliwe. Rekomendacje Dla potrzeb uporządkowania zgromadzonych danych i ich analiz z perspektywy niezbędnej dla sformułowania rekomendacji, wszystkie zagadnienia poddane analizie pogrupowano w sześć obszarów problemowych: 1. Infrastruktura, wyposażenie techniczne i warunki pracy. 2. Personel: pracownicy, kierownicy, kompetencje, kwalifikacje, szkolenia. 3. Atmosfera organizacyjna: identyfikacje, relacje, motywacja. 4. System informacji i komunikacji. 5. Relacje z otoczeniem społecznym: IZ, Beneficjenci, promocja, informacja. 6. Proces wdrażania, struktura, funkcje, procedury, zarządzanie. 15

16 II. Charakterystyka projektu ewaluacyjnego II.1. Uwagi wstępne Projekt badawczy został pomyślany jako badanie z zakresu stosowanych nauk społecznych. Oznacza to, że dane i informacje zgromadzone i przetworzone w wyniku realizacji projektu będą punktem wyjścia dla sformułowania wielowymiarowej diagnozy funkcjonowania Instytucji Pośredniczącej w badanym zakresie i sformułowania rekomendacji zorientowanych na poprawę i optymalizację jej działań w przyszłości. Projekt badawczy ma charakter działania ewaluacyjnego, co oznacza że jego rdzeniem jest ocena funkcjonowania wybranych aspektów Instytucji Pośredniczącej z punktu widzenia przyjętego zestawu kryteriów. Kryteria do ewaluacji i diagnozy zostały sformułowane poniżej w postaci szczegółowych zagadnień badawczych. Struktura procesu badawczego została podporządkowana gromadzeniu i przetwarzaniu danych i informacji niezbędnych do sformułowania odpowiedzi na poszczególne szczegółowe problemy badawcze oraz diagnoz wynikających z celów badania i głównego problemu badawczego. Uznano, że dla zgromadzenia niezbędnych danych i informacji konieczne było przeprowadzenie siedmiu względnie niezależnych, ale komplementarnych badań (Badania 1 7). Były one oparte zarówno na badaniach o charakterze ilościowym, z wykorzystaniem statystycznej metody reprezentacyjnej, jak i badaniach o charakterze jakościowym. Każde z siedmiu zrealizowanych badań było instrumentalnie podporządkowane realizacji odpowiedniego zespołu zagadnień badawczych. Relacje pomiędzy szczegółowymi zagadnieniami badawczymi a poszczególnymi badaniami realizowanymi w ramach projektu syntetycznie opisuje Tabela nr II.1 (s. 20). Struktura rozdziału III. raportu, w którym zreferowane zostały wyniki badań empirycznych, została ukształtowana zgodnie z logiką szczegółowych zagadnień badawczych, a dopiero w drugiej kolejności z logiką poszczególnych badań. Kolejne podrozdziały tego rozdziału, odpowiadają kolejnym szczegółowym zagadnieniom badawczym, a dane i informacje zgromadzone w każdym z siedmiu badań zostały podzielone na segmenty odpowiadające tym zagadnieniom. Zawartość każdego podrozdziału składa się z następujących części: wprowadzenie do zagadnienia badawczego, informacja o badaniach wykorzystywanych dla potrzeb tego zagadnienia badawczego i osobach badanych, prezentacja wyników zgromadzonych w poszczególnych badaniach, syntetyczne podsumowanie. Kluczowe rekomendacje zostały zamieszczone w osobnej części pracy. II.2. Cele badania i główny problem badawczy 1. Ocena komponentu regionalnego PO KL (w tym systemu monitorowania). 2. Ocena Instytucji Pośredniczącej (WUP w Poznaniu) pod kątem przygotowania/ kompetencji kadry do wykonywania zadań związanych z zarządzaniem i wdrażaniem PO KL. 16

17 II.3. Szczegółowe problemy badawcze - pytania ewaluacyjne 1. Czy możliwe są rozwiązania systemowe, które pozwoliłyby na zwiększenie skuteczności i efektywności? 2. Które z problemów (takich jak: rotacja pracowników, poziom wynagrodzeń, biurokratyzacja, inne) występujących przy zarządzaniu i wdrażaniu Programu są najistotniejsze? Jakie są ich przyczyny oraz możliwości zapobiegania i rozwiązywania? 3. W jakim stopniu obecny system szkoleniowy i motywacyjny w WUP odpowiada potrzebom pracowników WFUE i wpływa na efektywność ich pracy? 4. W jaki sposób nabór nowych pracowników oraz fluktuacja stanu zatrudnienia pracowników WFUE i odpływ kadry zarządzającej wpływają na pracę IP? 5. Jak oceniany jest przepływ informacji między kadrą zarządzającą a podległymi im pracownikami? 6. W jakim stopniu kwalifikacje pracowników są adekwatne do zadań wynikających z wdrażania PO KL? 7. Czy istnieją bariery proceduralne we wdrażaniu PO KL w regionie (tzw. wąskie gardła systemowe)? Jeżeli tak, to gdzie one występują i w jaki sposób można je zniwelować? 8. Jak w badanym okresie kształtowała się dynamika wdrażania poszczególnych Priorytetów/Działań PO KL (pod kątem kontraktacji, wydatkowania, rozliczania projektów)? 9. Czy występują opóźnienia we wdrażaniu komponentu regionalnego Programu, które zagrażają osiągnięciu założonych celów, wskaźników oraz terminowemu wykorzystaniu alokacji? Jakie są ich przyczyny i możliwości eliminacji? 10. Czy system zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL w województwie wielkopolskim jest spójny i czy aktualny podział strukturalno - organizacyjny WFUE WUP zapewnia skuteczne zarządzanie i wdrażanie PO KL? 11. Czy zakres odpowiedzialności oraz podział zadań pomiędzy pracowników WFUE WUP jest przejrzysty i zapewnia sprawną realizację i zarządzanie Programem? 12. Czy rzeczywisty poziom obciążenia pracą poszczególnych stanowisk jest zbyt wysoki/niski? Z czego wynikają różnice w poziomie obciążenia pracą poszczególnych stanowisk? 13. Czy system przepływu informacji pomiędzy Oddziałami/Referatami WFUE jest skuteczny, szybki i zrozumiały? Czy należałoby go usprawnić? W jakim stopniu jest on sformalizowany? 14. Czy ścieżka służbowa determinująca obieg dokumentów wewnątrz instytucji zapewnia sprawne i efektywne działanie? 15. Czy wewnętrzny system monitorowania generuje wystarczające dane umożliwiające skuteczne i szybkie reagowanie na pojawiające się problemy? Jaka jest jakość i przejrzystość danych generowanych z systemu? 16. Czy procedury i uregulowania wewnętrzne (operacyjne) zapewniają sprawne i skuteczne monitorowanie komponentu regionalnego PO KL? W jaki sposób można zwiększyć ich efektywność? Czy występują procedury znacznie ułatwiające bądź utrudniające monitoring? 17. Czy uregulowania wewnętrzne oraz poziom zatrudnienia zapewnia płynność przepływu środków finansowych pomiędzy Beneficjentem a Instytucją Pośredniczącą oraz między Instytucją Pośredniczącą a Instytucją Zarządzającą? 17

18 18. Które czynniki (prawne, psychologiczne) związane z funkcjonowaniem Instytucji Pośredniczącej w największym stopniu wpływają na efektywność wdrażania PO KL? 19. Czy środki z pomocy technicznej, przeznaczone na zaspokajanie potrzeb (m.in. potrzeb kadrowych, zasobów sprzętowych i lokalowych) pozwalają skutecznie i wystarczająco wspierać WFUE WUP w zarządzaniu i wdrażaniu PO KL? 20. Jaki system informowania Beneficjentów oraz promowania PO KL posiada WUP, jako Instytucja Pośrednicząca? Czy jest to system skuteczny? 21. W jaki sposób można usprawnić ocenę i nabór wniosków? 22. Czy sposób punktacji oraz uzasadniania oceny wniosków o dofinansowanie pozwala na wybór projektów właściwej jakości? 23. Czy informacje zawarte w Systemie Realizacji PO KL oraz w instrukcjach, zarządzeniach, regulacjach i regulaminach wewnętrznych Instytucji Pośredniczącej, dotyczące oceny formalnej i merytorycznej wniosków, są przejrzyste oraz wystarczające dla prawidłowej oceny projektów przez pracowników WFUE WUP, w tym członków KOP? Czy założenia proceduralne oceny formalnej i merytorycznej wniosków beneficjenta o dofinansowanie projektu pozwalają na wybór projektów, zgodnych z celami Programu i strategiami regionalnymi? 24. Czy członkowie KOP posiadają wystarczającą wiedzę i doświadczenie, aby oceniać wnioski o dofinansowanie? 25. Czy czas potrzebny na ocenę wniosków o dofinansowanie w czasie posiedzeń KOP jest wystarczający? 26. Czy procedura odwoławcza (zgłoszenie protestu) w ramach oceny formalnej i merytorycznej wniosku jest przejrzysta oraz zapewnia skuteczne jej zastosowanie? Jaka jest skala protestów oraz jaki jest stopień ich zasadności? 27. Czy system kontroli realizacji projektów finansowanych z PO KL stosowany przez Oddział ds. Kontroli jest skuteczny? Czy należałoby go usprawnić? 28. Jaki panuje klimat organizacyjny w WFUE WUP Poznań? Jaki jest poziom zadowolenia z wynagrodzenia, z możliwości rozwoju i awansu, z relacji pomiędzy pracownikami oraz pomiędzy pracownikami a przełożonymi? 29. Jaki wizerunek ma IP w postaci WFUE WUP Poznań wśród pracowników Wydziału? Czy sprzyja on identyfikacji i zaangażowaniu w realizacje celów Wydziału? 30. Jaki wizerunek ma IP w postaci WFUE WUP Poznań w oczach liderów opinii publicznej oraz Beneficjentów? Czy ten wizerunek sprzyja swobodnemu i skutecznemu funkcjonowaniu w środowisku lokalnym? 31. Jak postrzegana jest współpraca z WFUE Poznań z punktu widzenia Instytucji Zarządzającej w kontekście sposób zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL? 32. Porównawcze oszacowanie obciążenia docelowymi wskaźnikami produktu WFUE WUP Poznań w stosunku do zaangażowanej kadry oraz środków finansowych w porównaniu do Instytucji Pośredniczących będących punktem odniesienia dla WFUE WUP Poznań. W badaniu uwzględnione zostały następujące kryteria: 1. Skuteczność kryterium to pozwoli ocenić Instytucję Pośredniczącą (WUP - WFUE) pod kątem przygotowania do wykonywania zadań związanych z zarządzaniem i wdrażaniem PO KL. 2. Efektywność kryterium to pozwoli ocenić poziom ekonomiczności Instytucji Pośredniczącej (WUP - WFUE), czyli stosunek poniesionych nakładów (zasobów finansowych, osobowych oraz poświęcony czas) do uzyskanych efektów zarządzania i wdrażania PO KL. 3. Adekwatność kryterium to pozowali określić czy właściwie zostały określone potrzeby IP w sferze zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL. 18

19 II.4. Metody i techniki badawcze W projekcie badawczym wykorzystano badania ilościowe oparte na statystycznej metodzie reprezentacyjnej oraz badania jakościowe. W poszczególnych badaniach realizowanych w ramach projektu badawczego zastosowano następujące techniki badawcze: Badanie 1. Desk research. Badanie 2. Analiza wskaźnikowa porównanie wskaźników zatrudnienia i skuteczności WFUE IP będących punktem odniesienia dla WUP Poznań. Badanie 3. Indywidualne wywiady pogłębione IDI. Badanie 4. Indywidualne wywiady pogłębione IDI. Badanie 5. Indywidualne wywiady pogłębione IDI Badanie 6. Zogniskowane wywiady grupowe FGI. Badanie 7. Wywiady kwestionariuszowe F2F i wywiady telefoniczne CATI. II.5. Narzędzia badawcze Badanie 1. Arkusz agregacji danych desk research. Badanie 2. Analiza wskaźnikowa. Badanie 3. Scenariusz indywidualnego wywiadu pogłębionego IDI. Badanie 4. Scenariusz indywidualnego wywiadu pogłębionego IDI. Badanie 5. Scenariusz indywidualnego wywiadu pogłębionego IDI. Badanie 6. Scenariusz grupowego wywiadu zogniskowanego FGI. Badanie 7. Kwestionariusze wywiadu: osobistego F2F i telefonicznego CATI. II.6. Populacje badane Badanie 1. Wszystkie dane dostępne dotyczące komponentu regionalnego PO KL. Badanie 2. Dane porównawcze dotyczące zatrudnienia i skuteczności WFUE w IP będących punktem odniesienia dla WUP. Badanie 3. Liderzy lokalnej opinii publicznej, przedstawiciele władz samorządowych. Badanie 4. Przedstawiciele Ministerstwa Rozwoju Regionalnego odpowiedzialni z ramienia Instytucji Zarządzającej do kontaktu z Instytucją Pośredniczącą. Badanie 5. Po jednym przedstawicielu z każdego referatu WFUE WUP Poznań + Beneficjenci, którzy realizowali już projekty w ramach poprzednich PO. Badanie 6. Kierownicy IP oraz 2 grupa - członkowie KOP. Badanie 7. Pracownicy IP i Beneficjenci, którzy po raz pierwszy realizują projekt. II.7. Sposób doboru i wielkości prób zrealizowanych Badanie 1. Badanie całościowe. Badanie 2. WFUE w IP w co najmniej jednej Instytucji Pośredniczącej oraz jednym Urzędzie Marszałkowskim. Badanie 3. Próba celowa N=6 IDI. Badanie 4. Próba celowa N=6 IDI. Badanie 5. Próba celowa N=18 IDI. Badanie 6. Próba celowa N=2 FGI. Badanie 7. Próba celowa N=150 F2F, próba losowa o liczebności 10% Beneficjentów 19

20 Tabela II.1. Pytania ewaluacyjne z przyporządkowanymi technikami badawczymi i grupami respondentów Nr Pytanie ewaluacyjne Badanie 1. Desk research Badanie 2. Analiza wskaźniko wa Badanie 3. IDI N=6 liderzy lokalnej opinii publicznej 20 Badanie 4. IDI N=6 MRR Badanie 5. IDI N=18 (p)rzedstaw iciele WFUE WUP + (B)eneficjen ci Badanie 6. FGI N=2 (k)ierownic y IP + członkowie (KOP) 1. Czy możliwe są rozwiązania systemowe, które pozwoliłyby na zwiększenie skuteczności i efektywności? 2. Które z problemów (takich jak: rotacja pracowników, poziom wynagrodzeń, biurokratyzacja, inne) występujących przy zarządzaniu i wdrażaniu Programu są najistotniejsze? Jakie są ich przyczyny oraz możliwości zapobiegania i (K) (P) rozwiązywania? 3. W jakim stopniu obecny system szkoleniowy i motywacyjny w WUP odpowiada potrzebom pracowników WFUE i wpływa na efektywność ich pracy? (K) (P) 4. W jaki sposób nabór nowych pracowników oraz fluktuacja stanu zatrudnienia pracowników WFUE i odpływ kadry zarządzającej wpływają na pracę IP? (B) (K) (P) 5. Jak oceniany jest przepływ informacji między kadrą zarządzającą a podległymi im pracownikami? (K) (P) 6. W jakim stopniu kwalifikacje pracowników są adekwatne do zadań wynikających z wdrażania PO KL? (B) (KOP) 7. Czy istnieją bariery proceduralne we wdrażaniu PO KL w regionie (tzw. wąskie gardła systemowe)? Jeżeli tak, to gdzie one występują i w jaki sposób można je (P) zniwelować? 8. Jak w badanym okresie kształtowała się dynamika wdrażania poszczególnych Priorytetów/Działań PO KL (pod kątem kontraktacji, wydatkowania, rozliczania (K) projektów)? 9. Czy występują opóźnienia we wdrażaniu komponentu regionalnego Programu, które zagrażają osiągnięciu założonych celów, wskaźników oraz terminowemu (P) wykorzystaniu alokacji? Jakie są ich przyczyny i możliwości eliminacji? 10. Czy system zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL w województwie wielkopolskim jest spójny i czy aktualny podział strukturalno - organizacyjny WFUE WUP zapewnia skuteczne zarządzanie i wdrażanie (P) (K) PO KL? 11. Czy zakres odpowiedzialności oraz podział zadań pomiędzy pracowników WFUE WUP jest przejrzysty i zapewnia sprawną realizację i zarządzanie Programem? (P) (P) 12. Czy rzeczywisty poziom obciążenia pracą poszczególnych stanowisk jest zbyt wysoki/niski? Z czego wynikają różnice w poziomie obciążenia pracą (K) (P) poszczególnych stanowisk? 13. Czy system przepływu informacji pomiędzy Oddziałami/Referatami WFUE jest skuteczny, szybki i zrozumiały? Czy należałoby go usprawnić? W jakim stopniu jest (P) on sformalizowany? 14. Czy ścieżka służbowa determinująca obieg dokumentów wewnątrz instytucji (P) Badanie 7. F2F N=150 (p)racown. IP; CATI N=10% (B)eneficjen tów (I)

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Identyfikacja oraz analiza barier i problemów organizacyjnych związanych z funkcjonowaniem systemu zarządzania i wdrażania Regionalnego Programu

Identyfikacja oraz analiza barier i problemów organizacyjnych związanych z funkcjonowaniem systemu zarządzania i wdrażania Regionalnego Programu Identyfikacja oraz analiza barier i problemów organizacyjnych związanych z funkcjonowaniem systemu zarządzania i wdrażania Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Lubelskiego na lata 2007-2013 System

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Elementy podlegające monitoringowi i ewaluacji w ramach wdrażania LSR 2014-2020 dla obszaru PLGR

Elementy podlegające monitoringowi i ewaluacji w ramach wdrażania LSR 2014-2020 dla obszaru PLGR Elementy podlegające monitoringowi i ewaluacji w ramach LSR 2014-2020 dla obszaru 1. Monitoring i ewaluacja LSR 2014-2020 W niniejszym rozdziale przedstawiono opis prowadzenia ewaluacji i monitoringu w

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

Konferencja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Konferencja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI W WOJEWÓDZTWIE ŚWIĘTOKRZYSKIM Jak poprawnie przygotować projekt czyli najczęściej popełniane błędy we wnioskach o dofinansowanie projektu Kielce, luty 2012 Sposób opisu

Bardziej szczegółowo

POLSKIE FORUM OSÓB NIEPEŁNOSPRAWNYCH

POLSKIE FORUM OSÓB NIEPEŁNOSPRAWNYCH POLSKIE FORUM OSÓB NIEPEŁNOSPRAWNYCH ZESPÓŁ EWALUACJI I MONITORINGU Projekty dotyczące zawodowej i społecznej integracji osób niepełnosprawnych w komponencie regionalnym Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

Bardziej szczegółowo

Analiza Potrzeb Szkoleniowych

Analiza Potrzeb Szkoleniowych Analiza Potrzeb Szkoleniowych dla XXX Kwiecieo 2011 r. Wprowadzenie Niniejszy prezentacja stanowi podsumowanie wyników analizy potrzeb szkoleniowych przeprowadzonych przez firmę Factotum w ramach bezpłatnej

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru pośredników finansowych. Produkt finansowy Pożyczka Globalna

Kryteria wyboru pośredników finansowych. Produkt finansowy Pożyczka Globalna Załącznik nr 2 do Regulaminu Konkursu na wybór Pośredników Finansowych nr 2.6/2015/FPJWW Kryteria wyboru pośredników finansowych Produkt finansowy Pożyczka Globalna ETAP I OCENA FORMALNA Kryteria formalne

Bardziej szczegółowo

Raport z badania ankietowego dot. Stopnia zadowolenia klienta z poziomu usług świadczonych przez Powiatowy Urząd Pracy w Rykach.

Raport z badania ankietowego dot. Stopnia zadowolenia klienta z poziomu usług świadczonych przez Powiatowy Urząd Pracy w Rykach. Raport z badania ankietowego dot. Stopnia zadowolenia klienta z poziomu usług świadczonych przez Powiatowy Urząd Pracy w Rykach. Ryki, styczeń 2013r. 1 Wstęp Powiatowy Urząd Pracy w Rykach w okresie od

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania...

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 5 SPIS TREŚCI Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19 CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 21 Rozdział 1. Zakład opieki zdrowotnej i jego formy organizacyjno-prawne...

Bardziej szczegółowo

Analiza SWOT aktualnych programów nauczania

Analiza SWOT aktualnych programów nauczania Analiza SWOT aktualnych programów nauczania Cele: - Upewnienie się jakie są słabe punkty i zagrożenia obecnego nauczania zawodowego oraz założeń i praktyk w obszarze kształcenia zawodowego (VET). - Określenie

Bardziej szczegółowo

Ocena potrzeb szkoleniowych oraz wiedzy lekarzy i lekarzy dentystów w zakresie kompetencji miękkich oraz organizacji systemu ochrony zdrowia

Ocena potrzeb szkoleniowych oraz wiedzy lekarzy i lekarzy dentystów w zakresie kompetencji miękkich oraz organizacji systemu ochrony zdrowia Ocena potrzeb szkoleniowych oraz wiedzy lekarzy i lekarzy dentystów w zakresie kompetencji miękkich oraz organizacji systemu ochrony zdrowia Raport z badania ilościowego realizowanego wśród lekarzy i lekarzy

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Informacja podsumowująca Badanie organizacji pozarządowych prowadzących działania poza granicami kraju

Informacja podsumowująca Badanie organizacji pozarządowych prowadzących działania poza granicami kraju Polsko-Amerykańska Fundacja Wolności Informacja podsumowująca Badanie organizacji pozarządowych prowadzących działania poza granicami kraju 1. Podstawowe informacje o badaniu: Badanie zostało wykonane

Bardziej szczegółowo

1. OPIS PRZEDMIOTU BADANIA. 1.1. Kontekst i uzasadnienie realizacji badania

1. OPIS PRZEDMIOTU BADANIA. 1.1. Kontekst i uzasadnienie realizacji badania Opis przedmiotu zamówienia na wykonanie usługi analizy spójności sieci oraz badania współpracy Regionalnych Ośrodków EFS, Instytucji Pośredniczących (IP), Instytucji Pośredniczących II stopnia (IP II),

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim Lp. CEL Nazwa 1. Przejrzysty proces zatrudniana zapewniający wybór najlepszego kandydata na dane stanowisko Wskaźnik

Bardziej szczegółowo

Sektorowy Program Operacyjny Rozwój Zasobów Ludzkich Ocena merytoryczna wniosków w ramach Działania 2.3 schemat A

Sektorowy Program Operacyjny Rozwój Zasobów Ludzkich Ocena merytoryczna wniosków w ramach Działania 2.3 schemat A Ocena merytoryczna wniosków w ramach Działania 2.3 schemat A Warszawa, 28 luty 2005 1.6.3 Okres wdrażania projektu nieuwzględniający czasu od złożenia wniosku do podpisania umowy sprzeczny z harmonogramem

Bardziej szczegółowo

KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY

KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY MONIKA TURLEJ SPECJALISTA DS. REKRUTACJI; SAGE SP. ZO.O. Wizerunek dużej firmy czy małego punktu usługowego jest bezpośrednio budowany

Bardziej szczegółowo

element kształcenia wysoko lub bardzo wysoko. W przypadku Wydziału Nauk Ekonomicznych ocena ta była nieco niższa. Podobnie niżej od średniej oceniono

element kształcenia wysoko lub bardzo wysoko. W przypadku Wydziału Nauk Ekonomicznych ocena ta była nieco niższa. Podobnie niżej od średniej oceniono Raport z analizy wyników badania losów zawodowych absolwentów Wydziału Nauk Ekonomicznych UWM w Olsztynie rocznika 2012/2013 w 6 miesięcy po ukończeniu studiów Przedmiotem analizy są wyniki badania losów

Bardziej szczegółowo

Badanie ewaluacyjne pn. System zarządzania i wdrażania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w Województwie Zachodniopomorskim

Badanie ewaluacyjne pn. System zarządzania i wdrażania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w Województwie Zachodniopomorskim c Badanie ewaluacyjne pn. System zarządzania i wdrażania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w Województwie Zachodniopomorskim RAPORT KOŃCOWY Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Formularz nr 1 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO

Bardziej szczegółowo

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

ANALIZA MOCNYCH I SŁABYCH STRON ORAZ SZANS I ZAGROŻEŃ DLA MOŻLIWOŚCI WYKREOWANIA POZYTYWNEGO WIZERUNKU INSPEKCJI OCHRONY ŚRODOWISKA

ANALIZA MOCNYCH I SŁABYCH STRON ORAZ SZANS I ZAGROŻEŃ DLA MOŻLIWOŚCI WYKREOWANIA POZYTYWNEGO WIZERUNKU INSPEKCJI OCHRONY ŚRODOWISKA Monitoring efektów realizacji Projektu PL0100 Wzrost efektywności działalności Inspekcji Ochrony Środowiska, na podstawie doświadczeń norweskich ANALIZA MOCNYCH I SŁABYCH STRON ORAZ SZANS I ZAGROŻEŃ DLA

Bardziej szczegółowo

Raport z badania ewaluacyjnego

Raport z badania ewaluacyjnego Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Raport z badania ewaluacyjnego za okres 01.09.2011-30.11.2011 (wybrane fragmenty) Uprawnienia dla spawaczy gwarantem

Bardziej szczegółowo

PODSUMOWANIE NABORU WNIOSKÓW PROGRAM MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO EDUKACJA PRIORYTET 2 EDUKACJA ARTYSTYCZNA

PODSUMOWANIE NABORU WNIOSKÓW PROGRAM MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO EDUKACJA PRIORYTET 2 EDUKACJA ARTYSTYCZNA PODSUMOWANIE NABORU WNIOSKÓW NA ROK 2015 PROGRAM MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO EDUKACJA PRIORYTET 2 EDUKACJA ARTYSTYCZNA INSTYTUCJA ZARZĄDZAJĄCA DEPARTAMENT SZKOLNICTWA ARTYSTYCZNEGO I EDUKACJI

Bardziej szczegółowo

Z Internetem w świat

Z Internetem w świat Z Internetem w świat Raport ewaluacyjny Opracowała: Czesława Surwiłło Projekt pt. Z Internetem w świat POKL.09.05.00-02-117/10 realizowany był w partnerstwie przez Dolnośląski Ośrodek Doradztwa Rolniczego

Bardziej szczegółowo

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR BODiE, bo liczy się wiedza 2 S t r o n a Wszystkich pracowników banków spółdzielczych uczestniczących w projekcie SGB HR nowoczesne

Bardziej szczegółowo

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 2 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena pracownika fizycznego I. Dane dotyczące ocenianego pracownika Dane osobowe

Bardziej szczegółowo

Skrót założeń strategii rozwoju usług edukacyjnych w gminie Lesznowola

Skrót założeń strategii rozwoju usług edukacyjnych w gminie Lesznowola Skrót założeń strategii rozwoju usług edukacyjnych w gminie Lesznowola sporządzony w ramach projektu Od diagnozy do strategii model planowania rozwoju usług publicznych dofinansowanego ze środków Unii

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

TYTUŁ PREZENTACJI. Jak zarządzać ryzykiem podatkowym?

TYTUŁ PREZENTACJI. Jak zarządzać ryzykiem podatkowym? TYTUŁ PREZENTACJI Jak zarządzać ryzykiem podatkowym? Ryzyko podatkowe to: niebezpieczeństwo pomyłkowego zaniżenia zobowiązania podatkowego i konieczności zapłaty odsetek oraz kar przewidzianych w polskim

Bardziej szczegółowo

PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ UNIĘ EUROPEJSKĄ W RAMACH EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU SPOŁECZNEGO

PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ UNIĘ EUROPEJSKĄ W RAMACH EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU SPOŁECZNEGO REGULAMIN KOMISJI OCENY WNIOSKÓW Projektu Moja Firma w Unii Europejskiej II o przyznanie wsparcia finansowego w ramach Działania 6.2 Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia Priorytetu

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ INSTYTUTU DOSKONALENIA NAUCZYCIELI EUROKREATOR ANNA KUNASZYK

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ INSTYTUTU DOSKONALENIA NAUCZYCIELI EUROKREATOR ANNA KUNASZYK WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ INSTYTUTU DOSKONALENIA NAUCZYCIELI EUROKREATOR ANNA KUNASZYK 1. Standardy dotyczące zarządzania jakością usługi szkoleniowej. 1.1 Instytut Doskonalenia

Bardziej szczegółowo

Badania satysfakcji pracowników. www.biostat.com.pl

Badania satysfakcji pracowników. www.biostat.com.pl to powszechnie stosowane narzędzie pozwalające na ocenę poziomu zadowolenia oraz poznanie opinii pracowników w zakresie wybranych obszarów działalności firmy. Za pomocą skal pomiarowych badanie daje możliwość

Bardziej szczegółowo

Departament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r.

Departament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r. Rekomendacje dotyczące akcji informacyjnej o komplementarności z badania ewaluacyjnego pt. Analiza efektów komplementarności wsparcia pomiędzy projektami dofinansowanymi w ramach programów z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Załącznik Nr 1. dostępne są na stronie internetowej www.zdrowie.gov.pl, w zakładce Kapitał Ludzki.

Załącznik Nr 1. dostępne są na stronie internetowej www.zdrowie.gov.pl, w zakładce Kapitał Ludzki. Załącznik Nr 1 Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia na wykonanie badania ewaluacyjnego Analiza potrzeb szkoleniowych personelu medycznego oraz pracowników wykonujących zawody niemedyczne w ramach systemu

Bardziej szczegółowo

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 3 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena kierownika jednostki administracyjnej I. Dane dotyczące ocenianego pracownika

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

Działanie 9.1 Wyrównywanie szans edukacyjnych i zapewnienie wysokiej jakości usług edukacyjnych świadczonych w systemie oświaty

Działanie 9.1 Wyrównywanie szans edukacyjnych i zapewnienie wysokiej jakości usług edukacyjnych świadczonych w systemie oświaty Priorytet IX Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach Działanie 9.1 Wyrównywanie szans edukacyjnych i zapewnienie wysokiej jakości usług edukacyjnych świadczonych w systemie oświaty Cel Działania:

Bardziej szczegółowo

Ochrona danych osobowych w administracji samorządowej

Ochrona danych osobowych w administracji samorządowej Ochrona danych osobowych w administracji samorządowej Raport z badania w urzędach marszałkowskich przeprowadzonego w miesiącach kwiecień-maj 2016 r. Warszawa, 13 maja 2016 roku Ochrona danych osobowych

Bardziej szczegółowo

Świadomy Podatnik projekt Rady Podatkowej PKPP Lewiatan. www.radapodatkowa.pl

Świadomy Podatnik projekt Rady Podatkowej PKPP Lewiatan. www.radapodatkowa.pl Świadomy Podatnik projekt Rady Podatkowej PKPP Lewiatan www.radapodatkowa.pl RYZYKO PODATKOWE Marcin Kolmas Definicja pojęcia ryzyka podatkowego na cele naszego spotkania Co to jest ryzyko podatkowe Ryzyko

Bardziej szczegółowo

Część IV. System realizacji Strategii.

Część IV. System realizacji Strategii. Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Opracowanie: Aneta Stosik Planowanie kadr Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie dla przyjętego przedziału czasu.

Bardziej szczegółowo

Przygotowanie dokumentacji projektu UE do kontroli 0 801 2727 24 (22 654 09 35)

Przygotowanie dokumentacji projektu UE do kontroli 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Przygotowanie dokumentacji projektu UE do kontroli 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kontrola Kontrola jest podstawowym działaniem przeprowadzanym zarówno przez Instytucję Zarządzającą, Instyrucję Pośredniczącą

Bardziej szczegółowo

4C. III MODUŁ. PROJEKT EWALUACJI PROGRAMU ROZWOJU SZKOŁY

4C. III MODUŁ. PROJEKT EWALUACJI PROGRAMU ROZWOJU SZKOŁY 4C. III MODUŁ. PROJEKT EWALUACJI PROGRAMU ROZWOJU SZKOŁY Cele zajęć UCZESTNICY: a. ustalają cele, obszary i adresata ewaluacji b. formułują pytania badawcze i problemy kluczowe c. ustalają kryteria ewaluacji

Bardziej szczegółowo

Stres w pracy negocjatora. Wydział Psychologów Policyjnych KGP

Stres w pracy negocjatora. Wydział Psychologów Policyjnych KGP Stres w pracy negocjatora Rozwiązania przyjęte w zakresie korzystania z psychologa konsultanta konkretny psycholog przypisany do zespołu osoby pełniące dyżur telefoniczny w danej jednostce powoływana konkretna

Bardziej szczegółowo

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ FIRMY EUROKREATOR S.C.

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ FIRMY EUROKREATOR S.C. WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ FIRMY EUROKREATOR S.C. 1. Standardy dotyczące zarządzania jakością usługi szkoleniowej. 1.1 Firma Eurokreator s.c. posiada i udostępnia procedury zarządzania

Bardziej szczegółowo

Budowanie projektu dla organizacji pozarządowych 14 października 2010 Ząbkowice Śląskie. Anna Gużda Marta Borowiec-Salwa

Budowanie projektu dla organizacji pozarządowych 14 października 2010 Ząbkowice Śląskie. Anna Gużda Marta Borowiec-Salwa Budowanie projektu dla organizacji pozarządowych 14 października 2010 Ząbkowice Śląskie Anna Gużda Marta Borowiec-Salwa Program szkolenia 09.00-11.00 ZCP, diagnoza- identyfikacja problemu i grupy docelowej

Bardziej szczegółowo

Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji

Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji Karolina Tuchalska-Siermińska Narzędzie do badania kompetencji Etapy prac nad NBK Narzędzie do badania kompetencji ETAP 1: Opracowanie katalogu kompetencji

Bardziej szczegółowo

400 SPOSOBÓW ZMNIEJSZANIA OBCIĄŻEŃ DLA BENEFICJENTÓW FUNDUSZY UE -ROLA ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH W WYKORZYSTANIU WIEDZY PŁYNĄCEJZ EWALUACJI

400 SPOSOBÓW ZMNIEJSZANIA OBCIĄŻEŃ DLA BENEFICJENTÓW FUNDUSZY UE -ROLA ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH W WYKORZYSTANIU WIEDZY PŁYNĄCEJZ EWALUACJI 400 SPOSOBÓW ZMNIEJSZANIA OBCIĄŻEŃ DLA BENEFICJENTÓW FUNDUSZY UE -ROLA ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH W WYKORZYSTANIU WIEDZY PŁYNĄCEJZ EWALUACJI OPOLSKA KONFERENCJA MONITOROWANIA I EWALUACJI POLITYK PUBLICZNYCH

Bardziej szczegółowo

Ocena jakości współpracy Miasta Tychy z organizacjami pozarządowymi - raport z badania opinii NGOs

Ocena jakości współpracy Miasta Tychy z organizacjami pozarządowymi - raport z badania opinii NGOs Ocena jakości współpracy Miasta Tychy z organizacjami pozarządowymi - raport z badania opinii NGOs Inkubator Społecznej Przedsiębiorczości Wydział Spraw Społecznych i Zdrowia Urząd Miasta Tychy Tychy,

Bardziej szczegółowo

Rynek Call/Contact Center w Polsce:

Rynek Call/Contact Center w Polsce: Grzegorz Badura Arkadiusz Sobiczewski Rynek Call/Contact Center w Polsce: Dynamiczny wzrost tego kanału kontaktu z Klientami, przyrost stanowisk większy niż przyrost PKB Około 50.000 pracowników zatrudnionych

Bardziej szczegółowo

INFORMATOR. projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie

INFORMATOR. projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego INFORMATOR projektu Procesy,

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 2 do Regulaminu Pracy biura LGD Perła Jury

Załącznik nr 2 do Regulaminu Pracy biura LGD Perła Jury Opisy stanowisk precyzujące podział obowiązków i zakres odpowiedzialności na poszczególnych ch w LGD Perła Jury oraz sposób pomiaru udzielanego przez pracowników biura doradztwa. 1. Obsługa księgowa odbywać

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI

REGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI REGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI WSPÓŁFINANSOWANEGO ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI realizowanego w okresie 1 września

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W ZESPOLE SZKÓŁ Nr 3 W PŁOŃSKU

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W ZESPOLE SZKÓŁ Nr 3 W PŁOŃSKU Załącznik nr 1 do zarządzenia nr 3 z dnia 20.10.214r REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W ZESPOLE SZKÓŁ Nr 3 W PŁOŃSKU Na podstawie art. 69 ust. 1 pkt 3 ustawy z 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Miejsce w dokumencie Dotychczasowy zapis (jest) Powinno być s. 32 IV.1.14. Planowane działania: a) badanie możliwości godzenia ról rodzinnych z rolami

Miejsce w dokumencie Dotychczasowy zapis (jest) Powinno być s. 32 IV.1.14. Planowane działania: a) badanie możliwości godzenia ról rodzinnych z rolami Errata do Planu działania na lata 2007-2008 dla Priorytetu I Zatrudnienie i integracja społeczna (sprostowanie treści dokumentu w związku z pomyłką techniczną polegającą na zamianie opisu działań pomiędzy

Bardziej szczegółowo

Ewa Bogacz-Wojtanowska, Magdalena Dudkiewicz

Ewa Bogacz-Wojtanowska, Magdalena Dudkiewicz JAKOŚĆ I STANDARDY WSPÓŁPRACY MIĘDZYSEKTOROWEJ Ewa Bogacz-Wojtanowska, Magdalena Dudkiewicz Informacja o badaniach: badania jakościowe zrealizowane w ramach projektu systemowego do działania 5.4 Programu

Bardziej szczegółowo

SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA

SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Załącznik nr 1 do Zapytania ofertowego SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Zamawiający określił przedmiot zamówienia jako: A. przeprowadzenie ośmiogodzinnych analiz potrzeb ekologicznych w 36 przedsiębiorstwach

Bardziej szczegółowo

Tabela 2. Struktura i zakres treści programów modułowych umożliwiających prowadzenie szkoleń z wykorzystaniem e-learningu

Tabela 2. Struktura i zakres treści programów modułowych umożliwiających prowadzenie szkoleń z wykorzystaniem e-learningu 3. Efektywna współpraca z klientem urzędu 2. Dane o rynku i ich wykorzystywanie 1. Rola i zadania służb zatrudnienia Tabela 2. Struktura i zakres treści programów modułowych umożliwiających prowadzenie

Bardziej szczegółowo

wsparcia w zakresie kryteriów wyboru firmy szkoleniowej lub weryfikacji jej działań. Członkowie Polskiej Izby Firm Szkoleniowych Strona 1 z 10

wsparcia w zakresie kryteriów wyboru firmy szkoleniowej lub weryfikacji jej działań. Członkowie Polskiej Izby Firm Szkoleniowych Strona 1 z 10 Misją Polskiej Izby Firm Szkoleniowych jest działanie na rzecz ciągłego rozwoju kompetencji i kształcenia przez cale życie poprzez rozwój rynku szkoleniowego, na którym obowiązują zasady uczciwej konkurencji.

Bardziej szczegółowo

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych - dostępne metody i formy ze wskazaniem źródeł finansowania Opracował: Maciej Schab www.maciejschab.pl maciej.schab@maciejschab.pl

Bardziej szczegółowo

Część pierwsza KLUCZOWE KONTEKSTY PROWADZENIA NEGOCJACJI W SPRAWIE PRACY

Część pierwsza KLUCZOWE KONTEKSTY PROWADZENIA NEGOCJACJI W SPRAWIE PRACY SPIS TREŚCI Wstęp 9 Część pierwsza KLUCZOWE KONTEKSTY PROWADZENIA NEGOCJACJI W SPRAWIE PRACY Rozdział 1. Praca, rynek pracy i bezrobocie w perspektywie psychospołecznej... 15 Wprowadzenie 15 1.1. Praca

Bardziej szczegółowo

Raport z ewaluacji projektu Rodzic i Gimnazjalista bliżej siebie

Raport z ewaluacji projektu Rodzic i Gimnazjalista bliżej siebie Raport z ewaluacji projektu Rodzic i Gimnazjalista bliżej siebie 24 sierpnia 30 listopada 2012 roku Anna Radziszewska 1 Ideą projektu Rodzic i gimnazjalista Bliżej siebie było rozwijanie kompetencji wychowawczych,

Bardziej szczegółowo

Zasada równości szans kobiet i mężczyzn w PO KL. Standard minimum. Kraków, 16-18.12.2009 r.

Zasada równości szans kobiet i mężczyzn w PO KL. Standard minimum. Kraków, 16-18.12.2009 r. Zasada równości szans kobiet i mężczyzn w PO KL Standard minimum Kraków, 16-18.12.2009 r. Lektura podstawowa Maja Branka, Marta Rawłuszko, Agnieszka Siekiera Zasada równości szans kobiet i mężczyzn w projektach

Bardziej szczegółowo

Regulamin Organizacyjny Ośrodka Doskonalenia Nauczycieli w Zielonej Górze

Regulamin Organizacyjny Ośrodka Doskonalenia Nauczycieli w Zielonej Górze Regulamin Organizacyjny Ośrodka Doskonalenia Nauczycieli w Zielonej Górze I Postanowienia ogólne 1 Regulamin Organizacyjny Ośrodka Doskonalenia Nauczycieli określa: 1) strukturę organizacyjną placówki,

Bardziej szczegółowo

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45 grupa worldwideschool w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 OVER 45 INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 Worldwide School Sp. z o.o. w okresie od

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. ANKIETA / KWESTIONARIUSZ DLA JEDNOSTEK PODLEGŁYCH / NADZOROWANYCH PRZEZ MINISTRA NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO W ZAKRESIE STOSOWANIA STANDARDÓW KONTROLI ZARZĄDCZEJ Kontrola zarządcza stanowi ogół działań

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REKRUTACJI realizowanej przez Powiatowy Urząd Pracy w Zabrzu do projektu pn. Aktywny mikroprzedsiębiorca

REGULAMIN REKRUTACJI realizowanej przez Powiatowy Urząd Pracy w Zabrzu do projektu pn. Aktywny mikroprzedsiębiorca 1 REGULAMIN REKRUTACJI realizowanej przez Powiatowy Urząd Pracy w Zabrzu do projektu pn. Aktywny mikroprzedsiębiorca w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Priorytetu VIII Regionalne kadry gospodarki

Bardziej szczegółowo

Badania marketingowe

Badania marketingowe Badania marketingowe Dr hab. prof. SGH Katedra Rynku i Marketingu SGH teresataranko@o2.pl Konsultacje pokój 302 Madalińskiego 6/8 Wtorek -15.00-16.00 Struktura problematyki 1. Definicja i funkcje badań

Bardziej szczegółowo

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Celem badania ewaluacyjnego było zgromadzenie wiedzy na temat efektywności i skuteczności instrumentów wspierania

Bardziej szczegółowo

Do głównych zadań Koordynatora Merytorycznego należy:

Do głównych zadań Koordynatora Merytorycznego należy: Regulamin Zarządzania i Realizacji Projektu w kontekście ogólnych zasad zarządzania Projektami z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w Regionalnym Ośrodku Doskonalenia Nauczycieli WOM w Katowicach oraz

Bardziej szczegółowo

TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali

TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali lipiec wrzesień 2015 Forum Ekonomiczne w Krynicy 10 września 2015 r. 1 Kadra kierownicza szpitali Dyrektorzy, DM, DF, DA, NP Ordynatorzy, kierownicy

Bardziej szczegółowo

POLITECHNIKA POZNAŃSKA. Jak przygotować dobry projekt w ramach funduszy strukturalnych?

POLITECHNIKA POZNAŃSKA. Jak przygotować dobry projekt w ramach funduszy strukturalnych? Jak przygotować dobry projekt w ramach funduszy strukturalnych? Opracowanie: Cezary Konrad Wójcik, Politechnika Poznańska 18 czerwca 2007r. 1 Pomysł na projekt Wybór r odpowiedniego programu Dostosowanie

Bardziej szczegółowo

Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby

Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby 1.10.2011-30.04.2013 WYKONAWCA: HABITAT SP. Z O.O. UL. 10 LUTEGO 37/5 GDYNIA SPIS TREŚCI Sprawozdanie z działań ewaluacyjnych... 3 1.

Bardziej szczegółowo

Ogłasza konkurs otwarty na składanie wniosków o dofinansowanie projektów ze środków

Ogłasza konkurs otwarty na składanie wniosków o dofinansowanie projektów ze środków Departament Europejskiego Funduszu Społecznego Urzędu Marszałkowskiego Województwa Pomorskiego w imieniu Samorządu Województwa Pomorskiego zwanego dalej Instytucją Pośredniczącą Ogłasza konkurs otwarty

Bardziej szczegółowo

Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych

Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych Gmina - Miasto Płock Towarzystwa Wiedzy w Płocku Stowarzyszenia PLAN I HARMONOGRAM PROCESU

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

c) Inne dodatkowo doprecyzowane dotyczące funduszy europejskich, w zależności od potrzeb Orlen Oil;

c) Inne dodatkowo doprecyzowane dotyczące funduszy europejskich, w zależności od potrzeb Orlen Oil; Kraków, dnia 20 kwietnia 2010 r. SPECYFIKACJA ISTOTNYCH WARUNKÓW ZAMÓWIENIA NR 2010/025/ML I. Zamawiający: 1. Pełna nazwa zamawiającego: ORLEN OIL Sp z o. o. z siedzibą w Krakowie 2. Adres: 30 150 Kraków,

Bardziej szczegółowo

Mapa białych plam w województwie łódzkim

Mapa białych plam w województwie łódzkim Mapa białych plam w województwie łódzkim Badanie ankietowe Wydziału Informacji i Promocji POKL nt. aplikowania o środki z EFS Urząd Marszałkowski w Łodzi Departament ds. PO Kapitał Ludzki Instytucja Pośrednicząca

Bardziej szczegółowo

W ramach działania w 2010 roku zdecydowano się ogłosić 3 osobne konkursy:

W ramach działania w 2010 roku zdecydowano się ogłosić 3 osobne konkursy: W ramach działania 2.1.1,,Rozwój kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwach'' wnioski aplikacyjne może składać prawie każda instytucja: począwszy od szkół wyższych, poprzez różnego rodzaju instytucje publiczne

Bardziej szczegółowo

R A P O R T. z przeprowadzonego przeglądu i monitoringu Kodeksu Etyki pracowników samorządowych zatrudnionych w Urzędzie Miejskim w Gdańsku

R A P O R T. z przeprowadzonego przeglądu i monitoringu Kodeksu Etyki pracowników samorządowych zatrudnionych w Urzędzie Miejskim w Gdańsku 2012 R A P O R T z przeprowadzonego przeglądu i monitoringu Kodeksu Etyki pracowników samorządowych zatrudnionych w Urzędzie Miejskim w Gdańsku Przegląd i monitoring Kodeksu Etyki pracowników samorządowych

Bardziej szczegółowo

PODSTAWOWE INFORMACJE O PROJEKTACH. Działanie 8.1 Podniesienie aktywności zawodowej osób bezrobotnych poprzez działania powiatowych urzędów pracy

PODSTAWOWE INFORMACJE O PROJEKTACH. Działanie 8.1 Podniesienie aktywności zawodowej osób bezrobotnych poprzez działania powiatowych urzędów pracy Załącznik do Uchwały Nr 52/1913/15 Zarządu Województwa Kujawsko-Pomorskiego z dnia 23 grudnia 2015 r. ZAŁOŻENIA DO PROJEKTÓW POZAKONKURSOWYCH WDROŻENIOWYCH W RAMACH DZIAŁANIA 8.1 REGIONALNEGO PROGRAMU

Bardziej szczegółowo

ProNGO standardy III sektora Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

ProNGO standardy III sektora Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Standardy organizatora pieczy zastępczej wypracowane przez przedstawicieli organizacji pozarządowych i jednostek samorządu terytorialnego w województwie opolskim i śląskim przy wsparciu sieci SPLOT. 1

Bardziej szczegółowo

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół Wnioski z pilotażowego wdrażania projektu przez Miasto Łódź Małgorzata Zwolińska Lidia Dyndor 1 Z perspektywy dyrektora

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

Prezentacja projektu:

Prezentacja projektu: Prezentacja projektu: Dopasowanie zasobów ludzkich do rozwoju turystyki trendy rozwojowe i zmiany na rynku pracy woj. łódzkiego Projektodawca: Advance Ewelina Podziomek Priorytet VIII Regionalne kadry

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007 2013. Toruń, 29 czerwca 2007

Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007 2013. Toruń, 29 czerwca 2007 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007 2013 Toruń, 29 czerwca 2007 Struktura PO Kapitał Ludzki uwzględniaj dniająca zmiany wprowadzone po 11 czerwca 2007 r. IP Priorytet I Zatrudnienie i integracja społeczna

Bardziej szczegółowo