Zarządzanie Zmianą w organizacji

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zarządzanie Zmianą w organizacji"

Transkrypt

1 Zarządzanie Zmianą w organizacji Sławomir Błaszczak Krzysztof Pimpicki 1

2 4 Results Kim jesteśmy 4 Results Sp. z o.o. to firma, której celem jest wspieranie klientów w znalezieniu trwałych rozwiązań dla ich problemów z zakresu zarządzania operacyjnego i wdrażania zmian Nasi klienci to firmy, które: Stoją przed szansą szybkiego wzrostu uzależnionego od efektywności operacyjnej Potrzebują zwiększenia zaangażowania i motywacji pracowników Przechodzą intensywne procesy zmian Tracą pozycję konkurencyjną na rynku i wymagają wdrożenia planu naprawczego Nasze rozwiązania dostosowujemy do sytuacji i potrzeb klienta. To, co nas wyróżnia to: Doświadczenie w różnych branżach, szczególnie w firmach produkcyjnych Dostosowywanie rozwiązań do potrzeb konkretnego klienta, stosowanie różnych narzędzi i metod pracy Łączenie twardych i miękkich czynników w procesie wdrażania zmian co umożliwia osiągnięcie przez klienta oczekiwanych rezultatów 2. Zarządzanie innymi 1. Zarządzanie sobą Skuteczne Zarządzanie Zmianą 3. Zarządzanie procesem zmian 2

3 Zarządzanie sobą w zmianie Fazy zmiany E F E K T Y W N O Ś Ć WYPARCIA OPORU PRÓB ADAPTACJI C Z A S 3

4 Faza Wyparcia Typowe myśli: Tak naprawdę to jeszcze nic nie wiadomo, co z tej zmiany wynika Wszystko rozejdzie się jeszcze po kościach Jednego prezesa przeżyłem, to i kolejnego przeżyję Właściwie ta zmiana mnie nie dotyczy Chcę po prostu robić to, co do mnie należy Typowe uczucia: Brak świadomości doznawanych emocji Podświadome obawy, strach Typowe zachowania: Wykonywanie dotychczasowych działań nie związanych ze zmianą Ignorowanie inicjatyw wynikających ze zmiany Unikanie rozmów na temat zmiany Faza Oporu Typowe myśli: Kto wymyślił tak bezsensowną zmianę Jestem przeciwny tej zmianie Dlaczego wprowadzają tę zmianę w tak głupi sposób Obawiam się, że nic już nie będzie jak dawniej Typowe uczucia: Złość, irytacja, rozdrażnienie, agresja Strach, obawy, niepewność Typowe zachowania: Podburzanie innych Krytyka, obiekcje Włoski strajk Pokazywane złych stron zmiany 4

5 Faza Prób Typowe myśli: Chyba najgorsze mamy już za sobą Jak sobie poradzę w tej sytuacji Nie jestem pewien, czy ta zmiana przyniesie korzyści Ta cała zmiana wygląda lepiej niż się wydawało na początku Typowe uczucia: Niepewność Ekscytacja Typowe zachowania: Podejmowanie prób, eksperymentowanie Uczenie się nowych zachowań, rozwijanie nowych umiejętności Dwa kroki do przodu, krok do tyłu Faza Adaptacji Typowe myśli: Znów czuję satysfakcję z pracy Nie chciałbym wrócić do stanu sprzed zmiany Jestem zadowolony, że sprostałem wymaganiom, jakie niosła ze sobą ta zmiana Czuję, że w nowych warunkach pracuję efektywnie Typowe uczucia: Spokój Zadowolenie Entuzjazm Typowe zachowania: Poszukiwanie nowych rozwiązań, ulepszanie Efektywne wykonywanie obowiązków Dobra praca zespołowa 5

6 Jak usprawnić osobisty proces przechodzenia przez zmianę 1. Uświadom sobie, czego się obawiasz 2. Zbieraj informacje na temat zmiany 3. Wyobraź sobie przyszłość 4. Próbuj zastosować nowe rozwiązania 5. Ucz się i wyciągaj wnioski Objawy silnych emocji w oporze Wyzwiska i przekleństwa Zadawanie pozornych pytań Wydawanie poleceń Wymówki i pretensje Ironia (zamaskowana kpina; drwina zawarta w pozornej aprobacie; lekki sarkazm, ujęty w wypowiedź, której zamierzony sens jest odwrotnością dosłownego znaczenia słów) Wskazywanie na czyny, do których skłaniają przeżywane emocje 6

7 Zarządzanie innymi w zmianie Wspieranie innych w przechodzeniu przez fazy zmiany WYPARCIA OPORU PRÓB ADAPTACJI E F E K T Y W N O Ś Ć WYPARCIA OPORU PRÓB ADAPTACJI C Z A S 7

8 Krok 1 przejście z fazy WYPARCIA OPORU 1. Dostarczaj informacji czego wymaga sytuacja zmiany, jaką rolę pełni w niej dana osoba 2. Określaj terminy na konkretne działania wynikające ze zmiany 3. Traktuj oznaki oporu jako naturalne sygnały przejścia do kolejnej fazy Krok 2 przejście z fazy OPORU PRÓB 1. Okazuj zrozumienie dla negatywnych reakcji dużo słuchaj! 2. Zachęcaj pracownika, aby spróbował zadawaj pytania ku przyszłości 3. Pomóż pracownikowi dostrzec pozytywne aspekty zmiany 8

9 Krok 3 przejście z fazy PRÓB ADAPTACJI 1. Wspieraj pracownika wciąż może cofnąć się do oporu 2. Pomagaj mu rozwijać nowe umiejętności 3. Określaj zadania, w których potrzebuje twojego wsparcia oraz takie, w których może być samodzielny Model zmiany jednostki w organizacji 1/2 LUDZIE Modelowanie Zobaczę zmianę w zachowaniu swoich przełożonych i kolegów w pracy KULTURA Ugruntowanie rozumienia zmian Wiem czego się ode mnie oczekuje, rozumiem dlaczego to jest ważne Zmienię się jeśli LUDZIE Posiadam umiejętności, okazje i możliwości by zachowywać się w nowy sposób Rozwój umiejętności Zarówno struktura, procesy biznesowe jak i systemy w firmie wzmacniają moją zmianę Wsparcie systemowe PROCESY 9

10 LUDZIE Modelowanie Zachowanie przywódców Wyłonienie i zaangażowanie osób wpływających na opinię Dopasowanie własnego zachowania do modelowanych Model zmiany jednostki w organizacji 2/2 KULTURA Ugruntowanie rozumienia zmian Nowe rytuały, symbole Historie powiedzenia wzmacniające nowe postawy i zachowania Zmienię się jeśli LUDZIE Szkolenia On-the-job training Pozyskiwanie pracowników o pożądanych umiejętnościach Rozwój umiejętności Procesy (produkcji, obsługi, sprzedaży) Systemy HR Procedury Wsparcie systemowe PROCESY Uwzględnienie i spójność 3 czynników umożliwia trwałość zmiany Zaangażowanie pracowników Zaangażowani 29% Niezaangażowani 55% Aktywnie niezaangażowani 16% Ten brak zaangażowania kosztuje firmy amerykańskie ponad 300 miliardów dolarów rocznie z powodu niedostatecznego wykorzystania potencjału pracowników. Źródło: Badania Instytutu Gallupa przeprowadzone na próbie pracowników w USA 10

11 Zarządzanie projektem wdrażania zmian w organizacji Różne stopnie zaangażowania pracowników w zmiany 6. Lider zmiany 5. Aktywne zaangażowanie 4. Pomoc 3. Wspieranie 2. Zrozumienie 1. Świadomość 11

12 Zarządzanie projektem wdrażania zmian w organizacji Etapy Zrównoważonego Zarządzania Zmianą model Doskonalenie Utrwalanie Wdrażanie Testowanie Planowanie Fundamenty 12

13 Etapy Zrównoważonego Zarządzania Zmianą czas Doskonalenie Utrwalanie Wdrażanie Testowanie Planowanie Fundamenty Czas Etap Fundamenty rezultaty: 1. Wizja zmiany 2. Gotowość do zmiany 3. Energia do zmiany 13

14 Etap Planowania rezultaty: 1. Szczegółowy efekt 2. Plan zmiany 3. Wiemy na co wpływa 4. Mamy strukturę projektu zmiany Etap Testowania rezultaty: 1. Szybkie zwycięstwa fakty wspierające zmiany 2. Grupa zaangażowanych agentów zmiany 3. Sprawdzone rozwiązania 4. Realny i uzupełniony plan wdrożenia 14

15 Etap Wdrażania rezultaty: 1. Zaangażowanie wystarczająco dużej grupy 2. Bieżąca informacja o przebiegu zmiany 3. Zmiana wydarzyła się na każdym miejscu pracy 4. Plany zrealizowane Etap Utrwalania rezultaty: 1. Pracownicy działają w zgodnie z nowymi standardami 2. Pracownicy czują się dobrze w nowej sytuacji 3. Systemy zarządzania wspierają nowe zachowania 4. Kultura organizacyjna wspiera nowe zachowania 15

16 Etap Doskonalenia rezultaty: 1. Doświadczenia ze zmiany są wykorzystywane 2. Pracownicy mają inicjatywę wprowadzania usprawnień 3. Wprowadzono mechanizmy ciągłego doskonalenia 4. Wybrane pomysły są wdrażane według Tworzenie standardów jako wynik rozwiązywania problemów Cykl Deminga 4. Act działaj: 1. Plan planuj: Koryguj nieprawidłowości Zdefiniuj problem Zastosuj rozwiązanie jako Dotrzyj do przyczyny źródłowej standard i wprowadź audyty Opracuj rozwiązanie A C P D 3. Check sprawdź wyniki wdrożonego rozwiązania 2. Do wdrażaj opracowane rozwiązanie 16

17 Proces ciągłego doskonalenia bez standardów Efektywność A C P D Czas Rola standardów w procesie ciągłego doskonalenia Efektywność A C P D Czas 17

18 Konsekwencje nieumiejętnych działań w zmianie 3/4 inicjatyw zmian całkowicie się nie powiodło lub spowodowało poważne trudności Przyczyna: lekceważenie kultury organizacyjnej lekceważenie oporu przed zmianami brak pozytywnych wzorców zachowań Źródło: Cameron, 1997; Caldwell 1944; Gross, Pascale & Athos, 1993; Kotter & Heskett, 1992 Etap Fundamenty kluczowe działania: 1. Zapewnienie silnego i kompetentnego przywództwa 2. Przygotowanie przekonywującej, opartej na faktach argumentacji, jednoznacznie wskazującej na to, że zmiany są konieczne 3. Wytworzenie w organizacji poczucia pilności zmiany oraz tego, że jest ona nieunikniona 4. Powstanie zespołu liderów zmiany i doprowadzenie do tego, aby działał on jak spójny zespół 5. Określenie konkretnej i realnej wizji organizacji po zmianie oraz jej komunikacja 18

19 Etap Planowania kluczowe działania: 1. Szczegółowe określenie stanu docelowego po zmianie oraz identyfikacja najważniejszych różnic pomiędzy stanem dzisiejszym a stanem przyszłym 2. Analiza wpływu zmian, identyfikacja ryzyk i zagrożeń oraz zaplanowanie i podjęcie działań zapobiegawczych 3. Przygotowanie realistycznego harmonogramu projektu i zaplanowanie niezbędnych zasobów 4. Określenie kluczowych mierników sukcesu (KPI) i i narzędzi ich monitorowania 5. Zaplanowanie szybkich zwycięstw i sposobu celebrowania sukcesów 6. Organizacja struktur wspierających projekt (zespół komunikacji, komitet sterujący, zespoły projektowe, konsultanci, dostawcy itp.) Etap Testowania kluczowe działania: 1. Wprowadzenie zmiany w pilotażowym obszarze w zakresie umożliwiającym sprawdzenie założeń projektu 2. Identyfikacja i usunięcie głównych barier 3. Wyciągniecie wniosków, a następnie weryfikacja planów i narzędzi wdrożenia zmiany 4. Podjęcie kluczowych decyzji dotyczących terminów, zakresu i sposobu wdrażania zmiany 5. Komunikacja wyników testowania - pierwszych sukcesów oraz lekcji z porażek 19

20 Etap Wdrażania kluczowe działania: 1. Zaangażowanie w zmiany szerokiego grona pracowników 2. Osiągnięcie pierwszych kamieni milowych i celebrowanie pierwszych sukcesów nagradzanie ich twórców 3. Zbieranie informacji zwrotnej oraz wprowadzanie niezbędnych modyfikacji do planu projektu. Inicjowanie nowych niezbędnych działań 4. Identyfikacja i usunięcie lub ograniczenie barier 5. Doprowadzenie do osiągnięcia planowanych rezultatów zmiany Etap Utrwalania kluczowe działania: 1. Doprowadzenie do tego, że zmiana będzie poprawnie funkcjonować na każdym miejscu pracy stanie się standardem postępowania rozumianym i przestrzeganym przez wszystkich pracowników 2. Dostosowanie do wdrożonej zmiany procesów, systemów, narzędzi, które dotychczas nie zostały uwzględnione przy wdrażaniu zmiany, a które przeszkadzają w utrwaleniu nowych nawyków i zachowań pracowników 3. Dopasowanie systemów i narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi (rozwój, motywacja, ocena, rekrutacja, awanse) 4. Gromadzenie doświadczeń oraz pomysłów pracowników w celu wprowadzenia zmian i korekt 20

21 Etap Doskonalenia kluczowe działania: 1. Wprowadzenie podstawowych mechanizmów systemu stałego doskonalenia umożliwiających dostosowywanie do zmieniających się potrzeb i uwarunkowań 2. Ukierunkowanie energii pracowników na wprowadzanie zmian i ulepszeń w ramach systemu ciągłego doskonalenia 3. Komunikowanie zmian i świętowanie osiąganych wyników 4. Poszukiwanie oraz wykorzystywanie najlepszych praktyk i doświadczeń Kluczowe czynniki sukcesu projektu wdrażania zmian w kolejności wpływu na sukces zmiany 1. Widoczne wsparcie sponsora projektu przez cały projekt 2. Pracownicy rozumieją, co muszą zrobić, aby zmiana przyniosła efekty 3. Projekt prowadzą właściwi ludzie i mają odpowiedni budżet 4. Zaangażowany i kompetentny zespół projektowy 5. Silny kierownik projektu 6. Inne priorytety organizacji zostały podporządkowane zmianie 7. Postęp projektu jest monitorowany i komunikowany wew. organizacji 8. Każdy pracownik rozumie na czym polega zmiana i dlaczego jest wprowadzana 9. Stałe i konsekwentne wsparcie sponsora projektu przez cały projekt 10. Zmiana jest ograniczona, aby można było nią dobrze zarządzać 11. Pracownicy mają poczucie sprawiedliwego traktowania 12. Sponsor projektu ma poparcie innych kluczowych osób w firmie 13. Opracowano szczegółowy plan projektu Źródło: Badanie projektów zmian w 210 firmach; Conquering Organizational Change, Pierre Mourier, Martin Smith 21

22 Kluczowe czynniki wpływające na niepowodzenie projektu wdrażania zmian w kolejności wpływu na niepowodzenie zmiany 1. Sponsor jest niezaangażowany lub obojętny wobec zmiany 2. Kluczowi dyrektorzy lub ważne części organizacji nie popierają zmian 3. Cele projektu są niejasne 4. Nie ma jednoznacznego planu projektu 5. Nie ma jasno przypisanej odpowiedzialności za wdrażanie zmiany 6. Napotkane problemy nie są komunikowane sponsorowi 7. Kadra zarządzająca jest pochłonięta innymi sprawami 8. Pracownicy nie rozumieją przyczyn zmiany 9. Zewnętrzni usługodawcy nie dostarczyli obiecanego produktu / usługi 10. Zmiana jest niedostosowana do kultury organizacyjnej 11. Pracownicy nie są informowani o postępach projektu 12. Kadra zarządzająca koncentruje się na politycznej walce o kontrolę nad zmianami 13. Zasoby są rozproszone na inne priorytety 14. Harmonogram projektu jest nie realistyczny lub często zmieniany Źródło: Badanie projektów zmian w 210 firmach; Conquering Organizational Change, Pierre Mourier, Martin Smith Typy zmian Szybkie Wolne Ewolucyjne Rewolucyjne Oddolne Odgórne 22

23 Komunikacja w zmianach Statystyka postaw w sytuacji zmian Wcześni Adaptatorzy Innowatorzy Wczesna większość Późna większość Spóźnieni 2,5% 13,5% 34% 34% 16% 23

24 Postawy w procesie zmian - pierwsze 16% Innowatorzy - ochoczo wypróbowują nowe pomysły i wynalazki. To zainteresowanie powoduje, że mają szeroki krąg znajomych z różnych środowisk. Mimo sporych dystansów (geograficznych, społecznych, kulturowych) są w stanie budować między sobą przyjaźnie i trwałe znajomości. Żeby być innowatorem trzeba: Dysponować wystarczającymi środkami finansowymi Posiadać i umieć zastosować w praktyce wiedzę specjalistyczną Radzić sobie z większym niż średni, poziomem niepewności Wcześni adaptatorzy są bardziej związani ze swoją społecznością lokalną niż innowatorzy. Często pełnią rolę przywódców lub opiniotwórców w swoich środowiskach. Stanowią źródło informacji o nowościach, zanim reszta postanowi wypróbować nowy pomysł na własnej skórze. Efektywnie, acz subtelnie wykorzystują nowe pomysły i rozwiązania adaptując je do swoich potrzeb Postawy w procesie zmian - środkowe 68% Wczesna większość - adaptują nowe pomysły i technologie troszkę szybciej niż przeciętna osoba. Mają częste interakcje ze swoimi rówieśnikami, ale rzadko pełnią role przywódcze. Stanowią ważne ogniwo między drobną garstką ludzi, którzy już zaimplementowali nowy pomysł, a resztą- większością, która jeszcze się wacha. Mimo wstępnych prób stosowania nowego pomysłu, potrzebują więcej czasu, by zaadaptować go całkowicie Późna większość Nie zastosują nowego rozwiązania, technologii, pomysłu dopóki nie uczyni tego zdecydowana większość. Można ich przekonywać o użyteczności nowego podejścia, jednak i tak potrzebują potwierdzenia większej części społeczności, by zacząć stosować je w praktyce. 24

25 Postawy w procesie zmian - ostatnie 16% Spóźnieni - stanowią ostatnią grupę na drodze nowego pomysłu. Nie mają wpływu na podejmowane decyzje. Najczęściej mają konserwatywne poglądy i postępują tak się od zawsze postępowało. Najczęściej mają kontakt z osobami, które podobnie jak oni wyznają tradycyjne wartości. Podsumowanie Zmiana Innowatorzy Wcześni Adaptatorzy Wczesna Większość Późna Większość Spóźnieni Otwarci na nowe Kontakty w różnych środowiskach Dobrze działają w warunkach niepewności Outsiderzy Często pełnią role przywódcze Stanowią wzór dla reszty Dostosowują nowe pomysły do siebie Są źródłem informacji Stosują to co jest modne Pełnią rolę łączników Promują sobą nowy pomysł Przyswajają nowy pomysł, kiedy jest on całkowicie sprawdzony i bezpieczny Postępują tak, jak większość Konformizm Wyznają tradycyjne wartości Nie lubiący zmian i broniący się przed nimi Zamknięci we własnym kręgu 25

26 Cele komunikacji Celem komunikacji zmiany jest przekonanie pracowników o tym, że: MUSIMY się zmienić (zmiana jest konieczna) CHCEMY się zmienić (zmiana jest potrzebna i przyniesie korzyści) POTRAFIMY się zmienić (mamy odpowiednie zasoby tj. ludzi, pieniądze, czas, profesjonalne wsparcie; możemy się nauczyć nowych sposobów działania) Miernikiem dobrej komunikacji jest szybka i obserwowalna ZMIANA ZACHOWAŃ Komunikacja w zmianie badania Lata dużych polskich przedsiębiorstw przechodzących zmianę ankiet, 656 wywiadów pogłębionych Główny wniosek: Jeśli przekazywane są informacje, to raczej te, które wydają się istotne z punktu widzenia zarządzających, a nie te, którymi żyją (i o których rozmawiają ze sobą) pracownicy Źródło: za HBR 11/2003: 26

27 Mity dotyczące komunikowania zmian 1. Pracowników interesuje wizja strategiczna i cele zmian 2. Komunikacja kaskadowa działa 3. Jeśli mamy złe wieści, lepiej nic nie mówić 4. Pracownicy niczego się nie domyślają Akceptacja zmian a poziom doinformowania Uważam, że zmiany w firmie idą w dobrym kierunku 32,8% 38,0% 29,2% 9,5% 30,1% 60,4% Raczej nie / zdecydowanie nie Trudno powiedzieć Zdecydowanie tak / raczej tak Pracownicy mający poczucie niedoinformowania Źródło: HBR 11/2003 Pracownicy mający poczucie doinformowania 27

28 Zasady skutecznej komunikacji zmian strategicznych 1. Komunikuj bezpośrednio do przełożonych 2. Używaj komunikacji bezpośredniej 3. Komunikuj wyniki pracy na możliwie najniższym poziomie Źródło: Communicating Change; Winning employee support for new business goals; TJ Larkin; Sandra Larkin Zasada 1. Komunikuj bezpośrednio do przełożonych Preferowane przez pracowników źródło informacji* 92% 88% 90% Bezpośredni przełożony 55% 51% 46% Zarząd Kanada UK USA 36% 29% 31% Związek zawodowy Bezpośredni przełożony (kierownik liniowy) jest dla pracowników najbardziej pożądanym źródłem informacji W zależności od badania 83-96% pracowników uważa, że bezpośredni przełożony mówi prawdę Opinia przełożonego jest najważniejszym i najbardziej wiarygodnym źródłem informacji * Respondenci mogli wybrać więcej niż jedną odpowiedź Źródło: J. Foehrenbach, K. Rosenberg, How are we doing? w Journal of Communication Management, vol. 12, no. 1, str

29 Wpływ przełożonego na zaangażowanie pracowników Badania Gallupa na grupie pracowników najważniejszy wniosek to: jak zaangażują się pracownicy i co wniosą do wykonywanej pracy zależy od ich relacji z bezpośrednim przełożonym Donald Pelz, University of Michigan, pracowników najważniejszy wniosek: największy wpływ na satysfakcję pracowników z relacji z przełożonym ma nie styl zarządzania, ale to, czy jest on osobą, która ma władzę i wpływ Główny wniosek: Liczy się jakość komunikacji między przełożonym i pracownikiem Czynniki umożliwiające skuteczną komunikację przez kierowników liniowych Bezpośrednia komunikacja zmian przez zarząd do kierowników liniowych (pokazanie ich specjalnego statusu) Uwzględnienie opinii, pytań i obaw kierowników liniowych Pozostawienie kierownikom sposobu przekazania informacji dla ich pracowników Złe wieści powinny być przekazywane przez średnią lub wyższą kadrę kierowniczą tak, aby chronić relację kierowników liniowych z ich pracownikami 29

30 Zasada 2. Używaj komunikacji bezpośredniej Komunikacja to nie obraz, słowa, forma itp., lecz interakcja. Celem nie powinno być tworzenie komunikatów, ale zapewnienie warunków umożliwiających skuteczne interakcje kierowników liniowych z pracownikami: Przygotowanie odpowiedzi na trudne pytania Szybka i prosta informacja przekazywana bezpośrednio do kierowników linowych Otwarty i sprawny kanał komunikacji dwustronnej Forma komunikacji dostosowana do potrzeb zespołu oraz kierownika liniowego Pracownicy nie potrzebują usłyszeć całej historii chcą jedynie znać odpowiedzi na ich pytania Zasada 3. Komunikuj wyniki pracy na możliwie najniższym poziomie Pracownicy nie interesują się strategią, wynikami i sytuacją firmy, o ile nie wpływa to bezpośrednio na ich miejsce pracy lub bezpieczeństwo zatrudnienia Pracowników interesuje jedynie to, co jest związane z ich miejscem pracy, wykonywaną pracą oraz ich przyszłością Komunikuj wyniki pracy porównując je z innymi (zespołami, oddziałami, lokalizacjami itp.) oraz z konkurencją, jednoznacznie pokazując konsekwencję dla pracowników 30

31 Kiedy wprowadzać zmiany? ZANIM BĘDĄ KONIECZNE! Dane kontaktowe 4 Results Sp. z o.o. Al. Komisji Edukacji Narodowej 95 lok Warszawa Tel. (22) Sławomir Błaszczak Prezes tel Krzysztof Pimpicki Wiceprezes tel

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie?

HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? Kim jest HR Biznes Partner? Czy jest to tylko modne określenie pracownika HR-u, czy może kryje się za nim ktoś więcej? Z założenia HR Biznes Partner

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Kurs z technik sprzedaży

Kurs z technik sprzedaży Kurs z technik sprzedaży Część I 1. Rola handlowca w firmie * przygotowanie do sprzedaży: wyznaczanie indywidualnych celów, analiza własnych nastawień, planowanie sprzedaży * zdefiniowanie procesu sprzedaży:

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Dlaczego warto badać zaangażowanie?

Dlaczego warto badać zaangażowanie? Dlaczego warto badać zaangażowanie? Podejście HRM partners S.A. Warszawa, grudzień 2013 Copyright by HRM partners S.A Czym jest zaangażowanie? Zaangażowanie to miara siły związku pracownika z firmą. Przekłada

Bardziej szczegółowo

Efektywność headhuntera znaczenie projektów direct& executivesearch w polityce rekrutacyjnej organizacji

Efektywność headhuntera znaczenie projektów direct& executivesearch w polityce rekrutacyjnej organizacji Efektywność headhuntera znaczenie projektów direct& executivesearch w polityce rekrutacyjnej organizacji - Partner / Head of Operations ZANIM ZACZNIEMY CO BĘDZIE DALEJ? KIM JESTEM I JAKĄ FIRMĘ REPREZENTUJĘ?

Bardziej szczegółowo

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie.

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod determinuje sposób, w jaki realizujemy powyższy cel określa

Bardziej szczegółowo

Dla Ciebie. Dla Szefa. Dla Kolegi.

Dla Ciebie. Dla Szefa. Dla Kolegi. Dzień dobry, Nazywam się Sylwia Czajka Jansen. Jestem ekspertem w dziedzinie talentów, mentorem, konsultantem HR oraz certyfikowanym przez Gallupa coachem mocnych stron. Od 20 lat pracuję z ludźmi w biznesie.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ ZARZĄDZANIE ZMIANĄ PODCZAS REORGANIZACJI DZIAŁU IT. Roman Wendt:,2008-05-09 http://wendt.pl

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ ZARZĄDZANIE ZMIANĄ PODCZAS REORGANIZACJI DZIAŁU IT. Roman Wendt:,2008-05-09 http://wendt.pl ZARZĄDZANIE ZMIANĄ ZARZĄDZANIE ZMIANĄ PODCZAS REORGANIZACJI DZIAŁU IT 1 Plan wystąpienia Dział IT i zmiana Przybliżenie procesu zmiany w organizacji Kluczowe aspekty zakończenia procesu zmiany sukcesem

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera?

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Studium Przypadku na przykładzie projektu zmiany w obszarze wspierania sprzedaży ING Życie Emilia Urich ING Życie Karolina Niesiobędzka-

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE GRY STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne gry decyzyjne

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

JAK ROZWIJAĆ PRACOWNIKÓW PRODUKCJI PODCZAS TRANSFORMACJI LEAN

JAK ROZWIJAĆ PRACOWNIKÓW PRODUKCJI PODCZAS TRANSFORMACJI LEAN JAK ROZWIJAĆ PRACOWNIKÓW PRODUKCJI PODCZAS TRANSFORMACJI LEAN Maciej Kolanowski Kierownik ds. Lean Manufacturing 25.04.2017 1 Date SPIS TREŚCI Prezentacja firmy Mann + Hummel Filtration Omówienie strategii

Bardziej szczegółowo

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 3800 agencji zatrudnienia, które działają w różnym obszarze usług i w różnym zasięgu geograficznym. Najwięcej dostawców

Bardziej szczegółowo

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),

Bardziej szczegółowo

ROZWIĄZANIA NAJWIĘKSZYCH ŚWIATOWYCH WYZWAŃ SPOŁECZNYCH, ŚRODOWISKOWYCH I EKONOMICZNYCH. MOŻLWOŚĆ BYCIA LIDEREM OD WCZESNEGO WIEKU

ROZWIĄZANIA NAJWIĘKSZYCH ŚWIATOWYCH WYZWAŃ SPOŁECZNYCH, ŚRODOWISKOWYCH I EKONOMICZNYCH. MOŻLWOŚĆ BYCIA LIDEREM OD WCZESNEGO WIEKU Szkoły z mocą zmieniania świata, nowy program mający na celu identyfikowanie, łączenie oraz wspieranie zespołów szkół, szkół podstawowych, gimnazjów i szkół średnich w Polsce, które pomagają dzieciom stawać

Bardziej szczegółowo

Jak zapewnić trwałość wdrożenia zarządzania jakością w urzędzie? Przełożony jako coach

Jak zapewnić trwałość wdrożenia zarządzania jakością w urzędzie? Przełożony jako coach Jak zapewnić trwałość wdrożenia zarządzania jakością w urzędzie? Przełożony jako coach dr Jarosław Rubin Szkoła Zwycięskiego Coachingu Jak zapewnić trwałość wdrożenia zarządzania jakością w urzędzie? Jarosław

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA DLA MŁODYCH PRZEWODNIK TRENERA. PRACA ŻYCIE UMIEJĘTNOŚCI

AKADEMIA DLA MŁODYCH PRZEWODNIK TRENERA.  PRACA ŻYCIE UMIEJĘTNOŚCI PRACA ŻYCIE UMIEJĘTNOŚCI www.akademiadlamlodych.pl PODRĘCZNIK WPROWADZENIE Akademia dla Młodych to nowa inicjatywa mająca na celu wspieranie ludzi młodych w rozwijaniu umiejętności niezbędnych w ich miejscu

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA

Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA 1 Cel Kodeksu Wartości GK ENEA 2 2 Kodeks Wartości wraz z Misją i Wizją stanowi fundament dla zasad działania Grupy Kapitałowej ENEA. Zamierzeniem Kodeksu jest szczegółowy

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA RODZICA PROGRAM ZWIĘKSZAJĄCY KOMPETENCJE WYCHOWAWCZE

AKADEMIA RODZICA PROGRAM ZWIĘKSZAJĄCY KOMPETENCJE WYCHOWAWCZE AKADEMIA RODZICA Jak wychować szczęśliwe dziecko PROGRAM ZWIĘKSZAJĄCY KOMPETENCJE WYCHOWAWCZE Wyjątkowe warsztaty psychoedukacyjne w oparciu o: Szkołę dla Rodziców i Wychowawców oraz metodę KID S SKILLS-DAM

Bardziej szczegółowo

OCENIANIE KSZTAŁTUJĄCE OCENIANIE SUMUJĄCE

OCENIANIE KSZTAŁTUJĄCE OCENIANIE SUMUJĄCE OCENIANIE KSZTAŁTUJĄCE OCENIANIE SUMUJĄCE OCENIANIE KSZTAŁTUJĄCE Co sprzyja uczeniu się? DEFINICJE OCENIANIE KSZTAŁTUJĄCE TO PRZEKAZYWANIE UCZNIOWI INFORMACJI W TAKI SPOSÓB, KTÓRY POMAGA MU SIĘ UCZYĆ.

Bardziej szczegółowo

Narzędzia coachingowe w edukacji dzieci

Narzędzia coachingowe w edukacji dzieci Narzędzia coachingowe w edukacji dzieci Podstawowe formy wspierania i rozwijania kompetencji Prowadzący mgr Olga Samuel-Idzikowska Wydział Zarządzania Uniwersytet Łódzki 09.05.2017 r. Warsztat dla Rodziców

Bardziej szczegółowo

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Czy stosowanie tradycyjnego podejścia do metody 360 stopni jest jedynym rozwiązaniem? Poznaj dwa podejścia do przeprowadzania procesu oceny

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

8 Przygotowanie wdrożenia

8 Przygotowanie wdrożenia 1 Krok 8 Przygotowanie wdrożenia Wprowadzenie Przed rozpoczęciem wdrażania Miejskiego Programu Energetycznego administracja miejska powinna dokładnie przygotować kolejne kroki. Pierwszym jest powołanie

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Program naprawczy Lean Navigator

Program naprawczy Lean Navigator Program naprawczy Lean Navigator OLSZTYN 2015 OPIS PRODUKTU Program Naprawczy Lean Navigator jest produktem skierowanym do przedsiębiorstw pragnących kompleksowo usprawnić swoją sytuację organizacyjną

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - Organizacja w procesie przemian

Zarządzanie zmianą - Organizacja w procesie przemian Zarządzanie zmianą - Organizacja w procesie przemian Terminy szkolenia 29-30 wrzesień 2016r., Warszawa - Centrum Szkoleniowe - Progress Project Opis Zmiany są naturalnym procesem, który codziennie towarzyszy

Bardziej szczegółowo

Ocenianie. kształtujące

Ocenianie. kształtujące Ocenianie kształtujące Ocenianie tradycyjne /sumujące/ Nastawione na wskazywanie uczniowi popełnionych przez niego błędów w myśl zasady: Człowiek uczy się na błędach Ocenianie tradycyjne Ocenianie to jedna

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Samorząd a dyrektorzy szkół

Samorząd a dyrektorzy szkół VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ. dlaczego proste zmiany są takie trudne i często kończą się porażką

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ. dlaczego proste zmiany są takie trudne i często kończą się porażką ZARZĄDZANIE ZMIANĄ dlaczego proste zmiany są takie trudne i często kończą się porażką Plan wystąpienia Powody, dla których korzystne dla firmy rozwiązania nie mają szansy się przebić Zarządzanie zmianą

Bardziej szczegółowo

5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu

5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu 5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu Jak zarządzać zmianą w życiu osobistym i w pracy www.dorotasoida.pl 5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu Jak zarządzać zmianą w życiu osobistym

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ SPOSÓB NA PRZESZKODY W EFEKTYWNEJ PRACY DZIAŁU ZAKUPÓW I OBNIŻANIE KOSZTÓW

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ SPOSÓB NA PRZESZKODY W EFEKTYWNEJ PRACY DZIAŁU ZAKUPÓW I OBNIŻANIE KOSZTÓW ZARZĄDZANIE ZMIANĄ SPOSÓB NA PRZESZKODY W EFEKTYWNEJ PRACY DZIAŁU ZAKUPÓW I OBNIŻANIE KOSZTÓW Dlaczego proste rzeczy są takie trudne i rzadko udaje się je w pełni zrealizować 1 Plan wystąpienia Powody,

Bardziej szczegółowo

Coaching. wspomaganie pracowników w codziennej pracy. PDF created with pdffactory trial version www.pdffactory.com

Coaching. wspomaganie pracowników w codziennej pracy. PDF created with pdffactory trial version www.pdffactory.com Coaching wspomaganie pracowników w codziennej pracy Coaching istota procesu Coaching to proces,w którym stosując szereg rozmów o określonej strukturze pomagasz pracownikom podnieść jakość ich pracy zarówno

Bardziej szczegółowo

ROLA KOMUNIKOWANIA ZMIANY

ROLA KOMUNIKOWANIA ZMIANY Opracowały: Izabela Kazimierska, Indira Lachowicz, Laura Piotrowska ROLA KOMUNIKOWANIA ZMIANY Publikacja powstała w ramach programu System doskonalenia oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

SZTUKA PREZENTACJI GŁÓWNE CELE SZKOLENIA:

SZTUKA PREZENTACJI GŁÓWNE CELE SZKOLENIA: SZTUKA PREZENTACJI Działaj, jakby każda osoba, którą spotykasz miała na szyi napis 'Spraw, bym poczuł się ważny'. Nie tylko odniesiesz sukces w sprzedaży, ale także w życiu. Mary Kay Ash GŁÓWNE CELE SZKOLENIA:

Bardziej szczegółowo

Kompetencje w zarządzaniu projektem

Kompetencje w zarządzaniu projektem Kompetencje w zarządzaniu projektem Zarzadzanie projektami (ang: Project Management) to jedna z najbardziej dynamicznie rozwijających się dziedzin zarządzania. Dotyczy to szczególnie ludzkich aspektów

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ W DZIALE ZAKUPÓW. Dlaczego proste rzeczy są takie trudne i rzadko udaje się je w pełni zrealizować

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ W DZIALE ZAKUPÓW. Dlaczego proste rzeczy są takie trudne i rzadko udaje się je w pełni zrealizować ZARZĄDZANIE ZMIANĄ W DZIALE ZAKUPÓW Dlaczego proste rzeczy są takie trudne i rzadko udaje się je w pełni zrealizować DZIAŁ ZAKUPÓW A ZMIANA SCENARIUSZE Zmiana całej organizacji Zmiana w działaniu działu

Bardziej szczegółowo

Jakie kompetencje należy uznać jako kluczowe dla dziecka z autyzmem? Joanna Grochowska Skarżysko Kamienna 29.11.2012r.

Jakie kompetencje należy uznać jako kluczowe dla dziecka z autyzmem? Joanna Grochowska Skarżysko Kamienna 29.11.2012r. Jakie kompetencje należy uznać jako kluczowe dla dziecka z autyzmem? Joanna Grochowska Skarżysko Kamienna 29.11.2012r. Kompetencje kluczowe Kompetencje kluczowe to te, których wszystkie osoby potrzebują

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy

Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Co to jest polityka szkoleniowa? Polityka szkoleniowa to generalne podejście oraz sposób postepowania

Bardziej szczegółowo

Rola wspomagania na etapie. i ewaluacji potrzeb szkoły/placówki.

Rola wspomagania na etapie. i ewaluacji potrzeb szkoły/placówki. Rola wspomagania na etapie diagnozowania, planowania, monitorowania i ewaluacji potrzeb szkoły/placówki. Inicjowanie pracy zespołu Organizacyjnie Cel cyklu szkoleniowego LAS Zasady pracy Poznajmy się Kontrakt

Bardziej szczegółowo

AKTYWNA SPRZEDAŻ. Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi?

AKTYWNA SPRZEDAŻ. Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi? AKTYWNA SPRZEDAŻ Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi? Potrzebna jest odpowiednia baza, polegająca na odpowiednim nastawieniu sprzedawcy do swojego zawodu, oraz nabyciu i skorygowaniu

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators

PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators International Association of Facilitators The Core Facilitator Competencies Framework PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators A1. Rozwijanie partnerskiego podejścia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Projekty IT w praktyce biznesowej

Projekty IT w praktyce biznesowej Projekty IT w praktyce biznesowej Wojciech Murzyn wojciech@murzyn.pl (501) 217 547 1 Korzyści z inwestycji w IT 10% szefów firm uważa, że inwestycje w IT przyniosły planowane, duże korzyści 10% 47% 43%

Bardziej szczegółowo

COACHING MENEDŻERSKI

COACHING MENEDŻERSKI COACHING MENEDŻERSKI Czy to odpowiednie szkolenie dla Was? Nasze szkolenie nie jest dla odpowiednie dla każdego. Wbrew temu, co mówi nam większość standardowych szkoleń sprzedażowych, bardzo trudno jest

Bardziej szczegółowo

Projektowanie strategii HR

Projektowanie strategii HR Projektowanie strategii HR Design Thinking stając się architektami celów, talentów i wiedzy. Pokazują jak transformować wiedzę i kompetencje w konkretne inicjatywy. Dzięki ich wsparciu zespoły nabierają

Bardziej szczegółowo

Autorytet i wywieranie wpływu

Autorytet i wywieranie wpływu Autorytet i wywieranie wpływu Terminy szkolenia 6-7 październik 2016r., Poznań - Hotel Platinum Palace Residence**** 8-9 grudzień 2016r., Zakopane - Wydarzenie specjalne Cele szkolenia Celem jest nauczenie

Bardziej szczegółowo

Knowledge Management jak zdiagnozować czego właściwie potrzebuje nasza firma? Mariusz Sumiński

Knowledge Management jak zdiagnozować czego właściwie potrzebuje nasza firma? Mariusz Sumiński Knowledge Management jak zdiagnozować czego właściwie potrzebuje nasza firma? Mariusz Sumiński Zarządzanie Wiedzą, czyli? Competetive Strategy Rewards and benefits Communities of practice Yellow Pages

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

JAK DOSKONALID KOMUNIKACJĘ WEWNĘTRZNĄ?

JAK DOSKONALID KOMUNIKACJĘ WEWNĘTRZNĄ? JAK DOSKONALID KOMUNIKACJĘ WEWNĘTRZNĄ? Katarzyna Bogusz Doradca ds. HR i komunikacji wewnętrznej Wolters Kluwer 189 % O tyle średnio jest przekraczany budżet w projektach, które nie kooczą się na czas.

Bardziej szczegółowo

WSPÓŁPRACA SZKOŁY Z RODZICAMI W KONTEKŚCIE PROCESU WSPOMAGANIA

WSPÓŁPRACA SZKOŁY Z RODZICAMI W KONTEKŚCIE PROCESU WSPOMAGANIA WSPÓŁPRACA SZKOŁY Z RODZICAMI W KONTEKŚCIE PROCESU WSPOMAGANIA Dr Wiesław Poleszak Wyższa Szkoła Ekonomii i innowacji w Lublinie Wydział pedagogiki i psychologii Kroki milowe modelu wspomagania Szkoła

Bardziej szczegółowo

Jednostka dydaktyczna 4: Komunikacja i relacje z ludźmi niepełnosprawnymi

Jednostka dydaktyczna 4: Komunikacja i relacje z ludźmi niepełnosprawnymi Jednostka dydaktyczna 4: Komunikacja i relacje z ludźmi niepełnosprawnymi W tej jednostce dydaktycznej dowiesz się jak się zachowywać z osobą niepełnosprawną, aby poprawić jej komunikację i kwestie relacji

Bardziej szczegółowo

Warsztaty grupowe z zakresu kluczowych umiejętności społeczno - zawodowych istotnych z punktu widzenia rynku pracy

Warsztaty grupowe z zakresu kluczowych umiejętności społeczno - zawodowych istotnych z punktu widzenia rynku pracy Warsztaty grupowe z zakresu kluczowych umiejętności społeczno - zawodowych istotnych z punktu widzenia rynku pracy II ETAP AKTYWIZACJI MATERIAŁY DLA BENEFICJENTÓW/BENEFICJENTEK CO TO SĄ EMOCJE? EMOCJE

Bardziej szczegółowo

Doświadczenia gminy Dzierżoniów we wdrażaniu Zintegrowanego Systemu Zarządzania i Modelu Doskonałości European Foundation for Quality Management/FQM

Doświadczenia gminy Dzierżoniów we wdrażaniu Zintegrowanego Systemu Zarządzania i Modelu Doskonałości European Foundation for Quality Management/FQM Doświadczenia gminy Dzierżoniów we wdrażaniu Zintegrowanego Systemu Zarządzania i Modelu Doskonałości European Foundation for Quality Management/FQM Województwo Dolnośląskie Gmina Miejska Dzierżoniów pow.

Bardziej szczegółowo

Metoda lean start-up

Metoda lean start-up Metoda lean start-up Autorzy Steve Blank Bob Dorf Eric Ries Start-up Tymczasowa organizacja stworzona w celu znalezienia powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego. Przedsiębiorcy odnoszący sukces

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą w projektach Lean

Zarządzanie zmianą w projektach Lean Zarządzanie zmianą w projektach Lean Jak bez porażki wdrażać zmiany wpływające na rozwój firmy w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym? 19-20 listopada 2015, Wrocław Akademia Białego Kruka

Bardziej szczegółowo

Kultura organizacyjna i styl zarządzania w szpitalu W poszukiwaniu kultury przywództwa

Kultura organizacyjna i styl zarządzania w szpitalu W poszukiwaniu kultury przywództwa Kultura organizacyjna i styl zarządzania w szpitalu W poszukiwaniu kultury przywództwa Dr Małgorzata Gałązka-Sobotka Dyrektor Instytutu Zarządzania w Ochronie Zdrowia Kultura organizacji tak ważna a tak

Bardziej szczegółowo

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? Zarządzanie jakością działań zespołu projektowego ROZWAŻANIA WSTĘPNE Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? 99% braków 2 katastrofy lotnicze dziennie w Polsce 150 000 wypłat zagubionych przy każdej

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Schindler Navigator Book Zdefiniowanie celów. Ustalenie drogi. Strategia sukcesu w branży dźwigowej.

Schindler Navigator Book Zdefiniowanie celów. Ustalenie drogi. Strategia sukcesu w branży dźwigowej. Zdefiniowanie celów. Ustalenie drogi. Strategia sukcesu w branży dźwigowej. 2 Nasze zobowiązanie Drodzy Koledzy i Koleżanki, Współpracownicy! Światowy rynek wind i schodów ruchomych podlega stałej ewolucji

Bardziej szczegółowo

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 1 2 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 3 Agenda 4 Jaki powinien być System Zarządzania wg norm serii

Bardziej szczegółowo

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU ŁÓDŹ 03.12.2008 KONTEKST SYTUACYJNY WRAZ ZE ZMIANĄ USTROJU POLITYCZNO - EKONOMICZNEGO

Bardziej szczegółowo

Lean Manager. Certyfikowany Program szkoleniowy

Lean Manager. Certyfikowany Program szkoleniowy Lean Manager Certyfikowany Program szkoleniowy Program Lean Manager Nr zjazdu Zakres Czas trwania Termin 1 Złożoność i dynamika systemów Szczupły Łańcuch Dostaw Lean Assessment 3 dni 18 20.10.2016 2 Hoshin

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania jakością

Systemy zarządzania jakością Systemy zarządzania jakością cechy, funkcje, etapy wdrażania systemu Prezentacja na spotkanie 3 System zarządzania jakością - czym jest a czym nie jest? System zarządzania jakością jest: zbiorem reguł,

Bardziej szczegółowo

Jak efektywnie komunikować się z rodzicami.

Jak efektywnie komunikować się z rodzicami. Jak efektywnie komunikować się z rodzicami. Współpraca dwóch najważniejszych środowisk wychowawczych domu i szkoły jest podstawą właściwego rozwoju dziecka. oczekiwania O Rodzicow O Nauczycieli Moja rola

Bardziej szczegółowo

komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu

komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu sycylia - symulacja biznesowa dla zespołów komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu czym się zajmujemy? tworzymy bardziej zmotywowane i skuteczniejsze zespoły konsulting budowanie systemów

Bardziej szczegółowo

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński Polityka zatrudnienia edusquare.pl Łukasz Miedziński Wykonawca i data sporządzenia dokumentu:... (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy) Beneficjent i data

Bardziej szczegółowo

Wszystkie problemy leżą w testach. ForProgress spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k.

Wszystkie problemy leżą w testach. ForProgress spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. Wszystkie problemy leżą w testach O czym będziemy rozmawiać Coś nie wyszło Jak wygląda proces wytwórczy Każdy widzi to inaczej Jakie wnioski wyciągamy z testów Analiza problemów Możliwe rozwiązania O czym

Bardziej szczegółowo

OFERTA GŁÓWNY ZAKRES SZKOLENIA PRAKTYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI. Czas trwania: 2 dni Ilość osób w grupie warsztatowej: 6 10 osób

OFERTA GŁÓWNY ZAKRES SZKOLENIA PRAKTYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI. Czas trwania: 2 dni Ilość osób w grupie warsztatowej: 6 10 osób GŁÓWNY ZAKRES SZKOLENIA PRAKTYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI 1 Podejście projektowe w biznesie: Czym jest projekt i jakie są jego cechy? Czym jest podejście projektowe? Jakie działania biznesowe wspiera podejście

Bardziej szczegółowo

TEST ZAINTERESOWAŃ ZAWODOWYCH. Imię i nazwisko lub pseudonim.. Płeć M / K Wiek. Data badania

TEST ZAINTERESOWAŃ ZAWODOWYCH. Imię i nazwisko lub pseudonim.. Płeć M / K Wiek. Data badania Katarzyna Rewers TEST ZAINTERESOWAŃ ZAWODOWYCH Imię i nazwisko lub pseudonim.. Płeć M / K Wiek. Data badania Instrukcja Każdy z nas posiada jakieś zainteresowania i lubi wykonywać innego typu czynności,

Bardziej szczegółowo

HR tworzy biznes Great place to work = great place to buy! Katarzyna Świątkowska-Kamińska

HR tworzy biznes Great place to work = great place to buy! Katarzyna Świątkowska-Kamińska HR tworzy biznes Great place to work = great place to buy! Katarzyna Świątkowska-Kamińska O Travelplanet.pl SA Największy multiagent turystyczny w Polsce Średnioroczne zatrudnienie ok. 200 FTE Rozproszona

Bardziej szczegółowo

O metodzie OJT? Proces optymalizacji zachowań organizacyjnych rozumiemy jako skuteczne

O metodzie OJT? Proces optymalizacji zachowań organizacyjnych rozumiemy jako skuteczne O metodzie OJT? Proces optymalizacji zachowań organizacyjnych rozumiemy jako skuteczne dostosowanie szeregu działań operacyjnych na poziomie: sprzedaży, marketingu, produkcji, zarządzania do warunków otoczenia

Bardziej szczegółowo