Zarządzanie Zmianą w organizacji

Transkrypt

1 Zarządzanie Zmianą w organizacji Sławomir Błaszczak Krzysztof Pimpicki 1

2 4 Results Kim jesteśmy 4 Results Sp. z o.o. to firma, której celem jest wspieranie klientów w znalezieniu trwałych rozwiązań dla ich problemów z zakresu zarządzania operacyjnego i wdrażania zmian Nasi klienci to firmy, które: Stoją przed szansą szybkiego wzrostu uzależnionego od efektywności operacyjnej Potrzebują zwiększenia zaangażowania i motywacji pracowników Przechodzą intensywne procesy zmian Tracą pozycję konkurencyjną na rynku i wymagają wdrożenia planu naprawczego Nasze rozwiązania dostosowujemy do sytuacji i potrzeb klienta. To, co nas wyróżnia to: Doświadczenie w różnych branżach, szczególnie w firmach produkcyjnych Dostosowywanie rozwiązań do potrzeb konkretnego klienta, stosowanie różnych narzędzi i metod pracy Łączenie twardych i miękkich czynników w procesie wdrażania zmian co umożliwia osiągnięcie przez klienta oczekiwanych rezultatów 2. Zarządzanie innymi 1. Zarządzanie sobą Skuteczne Zarządzanie Zmianą 3. Zarządzanie procesem zmian 2

3 Zarządzanie sobą w zmianie Fazy zmiany E F E K T Y W N O Ś Ć WYPARCIA OPORU PRÓB ADAPTACJI C Z A S 3

4 Faza Wyparcia Typowe myśli: Tak naprawdę to jeszcze nic nie wiadomo, co z tej zmiany wynika Wszystko rozejdzie się jeszcze po kościach Jednego prezesa przeżyłem, to i kolejnego przeżyję Właściwie ta zmiana mnie nie dotyczy Chcę po prostu robić to, co do mnie należy Typowe uczucia: Brak świadomości doznawanych emocji Podświadome obawy, strach Typowe zachowania: Wykonywanie dotychczasowych działań nie związanych ze zmianą Ignorowanie inicjatyw wynikających ze zmiany Unikanie rozmów na temat zmiany Faza Oporu Typowe myśli: Kto wymyślił tak bezsensowną zmianę Jestem przeciwny tej zmianie Dlaczego wprowadzają tę zmianę w tak głupi sposób Obawiam się, że nic już nie będzie jak dawniej Typowe uczucia: Złość, irytacja, rozdrażnienie, agresja Strach, obawy, niepewność Typowe zachowania: Podburzanie innych Krytyka, obiekcje Włoski strajk Pokazywane złych stron zmiany 4

5 Faza Prób Typowe myśli: Chyba najgorsze mamy już za sobą Jak sobie poradzę w tej sytuacji Nie jestem pewien, czy ta zmiana przyniesie korzyści Ta cała zmiana wygląda lepiej niż się wydawało na początku Typowe uczucia: Niepewność Ekscytacja Typowe zachowania: Podejmowanie prób, eksperymentowanie Uczenie się nowych zachowań, rozwijanie nowych umiejętności Dwa kroki do przodu, krok do tyłu Faza Adaptacji Typowe myśli: Znów czuję satysfakcję z pracy Nie chciałbym wrócić do stanu sprzed zmiany Jestem zadowolony, że sprostałem wymaganiom, jakie niosła ze sobą ta zmiana Czuję, że w nowych warunkach pracuję efektywnie Typowe uczucia: Spokój Zadowolenie Entuzjazm Typowe zachowania: Poszukiwanie nowych rozwiązań, ulepszanie Efektywne wykonywanie obowiązków Dobra praca zespołowa 5

6 Jak usprawnić osobisty proces przechodzenia przez zmianę 1. Uświadom sobie, czego się obawiasz 2. Zbieraj informacje na temat zmiany 3. Wyobraź sobie przyszłość 4. Próbuj zastosować nowe rozwiązania 5. Ucz się i wyciągaj wnioski Objawy silnych emocji w oporze Wyzwiska i przekleństwa Zadawanie pozornych pytań Wydawanie poleceń Wymówki i pretensje Ironia (zamaskowana kpina; drwina zawarta w pozornej aprobacie; lekki sarkazm, ujęty w wypowiedź, której zamierzony sens jest odwrotnością dosłownego znaczenia słów) Wskazywanie na czyny, do których skłaniają przeżywane emocje 6

7 Zarządzanie innymi w zmianie Wspieranie innych w przechodzeniu przez fazy zmiany WYPARCIA OPORU PRÓB ADAPTACJI E F E K T Y W N O Ś Ć WYPARCIA OPORU PRÓB ADAPTACJI C Z A S 7

8 Krok 1 przejście z fazy WYPARCIA OPORU 1. Dostarczaj informacji czego wymaga sytuacja zmiany, jaką rolę pełni w niej dana osoba 2. Określaj terminy na konkretne działania wynikające ze zmiany 3. Traktuj oznaki oporu jako naturalne sygnały przejścia do kolejnej fazy Krok 2 przejście z fazy OPORU PRÓB 1. Okazuj zrozumienie dla negatywnych reakcji dużo słuchaj! 2. Zachęcaj pracownika, aby spróbował zadawaj pytania ku przyszłości 3. Pomóż pracownikowi dostrzec pozytywne aspekty zmiany 8

9 Krok 3 przejście z fazy PRÓB ADAPTACJI 1. Wspieraj pracownika wciąż może cofnąć się do oporu 2. Pomagaj mu rozwijać nowe umiejętności 3. Określaj zadania, w których potrzebuje twojego wsparcia oraz takie, w których może być samodzielny Model zmiany jednostki w organizacji 1/2 LUDZIE Modelowanie Zobaczę zmianę w zachowaniu swoich przełożonych i kolegów w pracy KULTURA Ugruntowanie rozumienia zmian Wiem czego się ode mnie oczekuje, rozumiem dlaczego to jest ważne Zmienię się jeśli LUDZIE Posiadam umiejętności, okazje i możliwości by zachowywać się w nowy sposób Rozwój umiejętności Zarówno struktura, procesy biznesowe jak i systemy w firmie wzmacniają moją zmianę Wsparcie systemowe PROCESY 9

10 LUDZIE Modelowanie Zachowanie przywódców Wyłonienie i zaangażowanie osób wpływających na opinię Dopasowanie własnego zachowania do modelowanych Model zmiany jednostki w organizacji 2/2 KULTURA Ugruntowanie rozumienia zmian Nowe rytuały, symbole Historie powiedzenia wzmacniające nowe postawy i zachowania Zmienię się jeśli LUDZIE Szkolenia On-the-job training Pozyskiwanie pracowników o pożądanych umiejętnościach Rozwój umiejętności Procesy (produkcji, obsługi, sprzedaży) Systemy HR Procedury Wsparcie systemowe PROCESY Uwzględnienie i spójność 3 czynników umożliwia trwałość zmiany Zaangażowanie pracowników Zaangażowani 29% Niezaangażowani 55% Aktywnie niezaangażowani 16% Ten brak zaangażowania kosztuje firmy amerykańskie ponad 300 miliardów dolarów rocznie z powodu niedostatecznego wykorzystania potencjału pracowników. Źródło: Badania Instytutu Gallupa przeprowadzone na próbie pracowników w USA 10

11 Zarządzanie projektem wdrażania zmian w organizacji Różne stopnie zaangażowania pracowników w zmiany 6. Lider zmiany 5. Aktywne zaangażowanie 4. Pomoc 3. Wspieranie 2. Zrozumienie 1. Świadomość 11

12 Zarządzanie projektem wdrażania zmian w organizacji Etapy Zrównoważonego Zarządzania Zmianą model Doskonalenie Utrwalanie Wdrażanie Testowanie Planowanie Fundamenty 12

13 Etapy Zrównoważonego Zarządzania Zmianą czas Doskonalenie Utrwalanie Wdrażanie Testowanie Planowanie Fundamenty Czas Etap Fundamenty rezultaty: 1. Wizja zmiany 2. Gotowość do zmiany 3. Energia do zmiany 13

14 Etap Planowania rezultaty: 1. Szczegółowy efekt 2. Plan zmiany 3. Wiemy na co wpływa 4. Mamy strukturę projektu zmiany Etap Testowania rezultaty: 1. Szybkie zwycięstwa fakty wspierające zmiany 2. Grupa zaangażowanych agentów zmiany 3. Sprawdzone rozwiązania 4. Realny i uzupełniony plan wdrożenia 14

15 Etap Wdrażania rezultaty: 1. Zaangażowanie wystarczająco dużej grupy 2. Bieżąca informacja o przebiegu zmiany 3. Zmiana wydarzyła się na każdym miejscu pracy 4. Plany zrealizowane Etap Utrwalania rezultaty: 1. Pracownicy działają w zgodnie z nowymi standardami 2. Pracownicy czują się dobrze w nowej sytuacji 3. Systemy zarządzania wspierają nowe zachowania 4. Kultura organizacyjna wspiera nowe zachowania 15

16 Etap Doskonalenia rezultaty: 1. Doświadczenia ze zmiany są wykorzystywane 2. Pracownicy mają inicjatywę wprowadzania usprawnień 3. Wprowadzono mechanizmy ciągłego doskonalenia 4. Wybrane pomysły są wdrażane według Tworzenie standardów jako wynik rozwiązywania problemów Cykl Deminga 4. Act działaj: 1. Plan planuj: Koryguj nieprawidłowości Zdefiniuj problem Zastosuj rozwiązanie jako Dotrzyj do przyczyny źródłowej standard i wprowadź audyty Opracuj rozwiązanie A C P D 3. Check sprawdź wyniki wdrożonego rozwiązania 2. Do wdrażaj opracowane rozwiązanie 16

17 Proces ciągłego doskonalenia bez standardów Efektywność A C P D Czas Rola standardów w procesie ciągłego doskonalenia Efektywność A C P D Czas 17

18 Konsekwencje nieumiejętnych działań w zmianie 3/4 inicjatyw zmian całkowicie się nie powiodło lub spowodowało poważne trudności Przyczyna: lekceważenie kultury organizacyjnej lekceważenie oporu przed zmianami brak pozytywnych wzorców zachowań Źródło: Cameron, 1997; Caldwell 1944; Gross, Pascale & Athos, 1993; Kotter & Heskett, 1992 Etap Fundamenty kluczowe działania: 1. Zapewnienie silnego i kompetentnego przywództwa 2. Przygotowanie przekonywującej, opartej na faktach argumentacji, jednoznacznie wskazującej na to, że zmiany są konieczne 3. Wytworzenie w organizacji poczucia pilności zmiany oraz tego, że jest ona nieunikniona 4. Powstanie zespołu liderów zmiany i doprowadzenie do tego, aby działał on jak spójny zespół 5. Określenie konkretnej i realnej wizji organizacji po zmianie oraz jej komunikacja 18

19 Etap Planowania kluczowe działania: 1. Szczegółowe określenie stanu docelowego po zmianie oraz identyfikacja najważniejszych różnic pomiędzy stanem dzisiejszym a stanem przyszłym 2. Analiza wpływu zmian, identyfikacja ryzyk i zagrożeń oraz zaplanowanie i podjęcie działań zapobiegawczych 3. Przygotowanie realistycznego harmonogramu projektu i zaplanowanie niezbędnych zasobów 4. Określenie kluczowych mierników sukcesu (KPI) i i narzędzi ich monitorowania 5. Zaplanowanie szybkich zwycięstw i sposobu celebrowania sukcesów 6. Organizacja struktur wspierających projekt (zespół komunikacji, komitet sterujący, zespoły projektowe, konsultanci, dostawcy itp.) Etap Testowania kluczowe działania: 1. Wprowadzenie zmiany w pilotażowym obszarze w zakresie umożliwiającym sprawdzenie założeń projektu 2. Identyfikacja i usunięcie głównych barier 3. Wyciągniecie wniosków, a następnie weryfikacja planów i narzędzi wdrożenia zmiany 4. Podjęcie kluczowych decyzji dotyczących terminów, zakresu i sposobu wdrażania zmiany 5. Komunikacja wyników testowania - pierwszych sukcesów oraz lekcji z porażek 19

20 Etap Wdrażania kluczowe działania: 1. Zaangażowanie w zmiany szerokiego grona pracowników 2. Osiągnięcie pierwszych kamieni milowych i celebrowanie pierwszych sukcesów nagradzanie ich twórców 3. Zbieranie informacji zwrotnej oraz wprowadzanie niezbędnych modyfikacji do planu projektu. Inicjowanie nowych niezbędnych działań 4. Identyfikacja i usunięcie lub ograniczenie barier 5. Doprowadzenie do osiągnięcia planowanych rezultatów zmiany Etap Utrwalania kluczowe działania: 1. Doprowadzenie do tego, że zmiana będzie poprawnie funkcjonować na każdym miejscu pracy stanie się standardem postępowania rozumianym i przestrzeganym przez wszystkich pracowników 2. Dostosowanie do wdrożonej zmiany procesów, systemów, narzędzi, które dotychczas nie zostały uwzględnione przy wdrażaniu zmiany, a które przeszkadzają w utrwaleniu nowych nawyków i zachowań pracowników 3. Dopasowanie systemów i narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi (rozwój, motywacja, ocena, rekrutacja, awanse) 4. Gromadzenie doświadczeń oraz pomysłów pracowników w celu wprowadzenia zmian i korekt 20

21 Etap Doskonalenia kluczowe działania: 1. Wprowadzenie podstawowych mechanizmów systemu stałego doskonalenia umożliwiających dostosowywanie do zmieniających się potrzeb i uwarunkowań 2. Ukierunkowanie energii pracowników na wprowadzanie zmian i ulepszeń w ramach systemu ciągłego doskonalenia 3. Komunikowanie zmian i świętowanie osiąganych wyników 4. Poszukiwanie oraz wykorzystywanie najlepszych praktyk i doświadczeń Kluczowe czynniki sukcesu projektu wdrażania zmian w kolejności wpływu na sukces zmiany 1. Widoczne wsparcie sponsora projektu przez cały projekt 2. Pracownicy rozumieją, co muszą zrobić, aby zmiana przyniosła efekty 3. Projekt prowadzą właściwi ludzie i mają odpowiedni budżet 4. Zaangażowany i kompetentny zespół projektowy 5. Silny kierownik projektu 6. Inne priorytety organizacji zostały podporządkowane zmianie 7. Postęp projektu jest monitorowany i komunikowany wew. organizacji 8. Każdy pracownik rozumie na czym polega zmiana i dlaczego jest wprowadzana 9. Stałe i konsekwentne wsparcie sponsora projektu przez cały projekt 10. Zmiana jest ograniczona, aby można było nią dobrze zarządzać 11. Pracownicy mają poczucie sprawiedliwego traktowania 12. Sponsor projektu ma poparcie innych kluczowych osób w firmie 13. Opracowano szczegółowy plan projektu Źródło: Badanie projektów zmian w 210 firmach; Conquering Organizational Change, Pierre Mourier, Martin Smith 21

22 Kluczowe czynniki wpływające na niepowodzenie projektu wdrażania zmian w kolejności wpływu na niepowodzenie zmiany 1. Sponsor jest niezaangażowany lub obojętny wobec zmiany 2. Kluczowi dyrektorzy lub ważne części organizacji nie popierają zmian 3. Cele projektu są niejasne 4. Nie ma jednoznacznego planu projektu 5. Nie ma jasno przypisanej odpowiedzialności za wdrażanie zmiany 6. Napotkane problemy nie są komunikowane sponsorowi 7. Kadra zarządzająca jest pochłonięta innymi sprawami 8. Pracownicy nie rozumieją przyczyn zmiany 9. Zewnętrzni usługodawcy nie dostarczyli obiecanego produktu / usługi 10. Zmiana jest niedostosowana do kultury organizacyjnej 11. Pracownicy nie są informowani o postępach projektu 12. Kadra zarządzająca koncentruje się na politycznej walce o kontrolę nad zmianami 13. Zasoby są rozproszone na inne priorytety 14. Harmonogram projektu jest nie realistyczny lub często zmieniany Źródło: Badanie projektów zmian w 210 firmach; Conquering Organizational Change, Pierre Mourier, Martin Smith Typy zmian Szybkie Wolne Ewolucyjne Rewolucyjne Oddolne Odgórne 22

23 Komunikacja w zmianach Statystyka postaw w sytuacji zmian Wcześni Adaptatorzy Innowatorzy Wczesna większość Późna większość Spóźnieni 2,5% 13,5% 34% 34% 16% 23

24 Postawy w procesie zmian - pierwsze 16% Innowatorzy - ochoczo wypróbowują nowe pomysły i wynalazki. To zainteresowanie powoduje, że mają szeroki krąg znajomych z różnych środowisk. Mimo sporych dystansów (geograficznych, społecznych, kulturowych) są w stanie budować między sobą przyjaźnie i trwałe znajomości. Żeby być innowatorem trzeba: Dysponować wystarczającymi środkami finansowymi Posiadać i umieć zastosować w praktyce wiedzę specjalistyczną Radzić sobie z większym niż średni, poziomem niepewności Wcześni adaptatorzy są bardziej związani ze swoją społecznością lokalną niż innowatorzy. Często pełnią rolę przywódców lub opiniotwórców w swoich środowiskach. Stanowią źródło informacji o nowościach, zanim reszta postanowi wypróbować nowy pomysł na własnej skórze. Efektywnie, acz subtelnie wykorzystują nowe pomysły i rozwiązania adaptując je do swoich potrzeb Postawy w procesie zmian - środkowe 68% Wczesna większość - adaptują nowe pomysły i technologie troszkę szybciej niż przeciętna osoba. Mają częste interakcje ze swoimi rówieśnikami, ale rzadko pełnią role przywódcze. Stanowią ważne ogniwo między drobną garstką ludzi, którzy już zaimplementowali nowy pomysł, a resztą- większością, która jeszcze się wacha. Mimo wstępnych prób stosowania nowego pomysłu, potrzebują więcej czasu, by zaadaptować go całkowicie Późna większość Nie zastosują nowego rozwiązania, technologii, pomysłu dopóki nie uczyni tego zdecydowana większość. Można ich przekonywać o użyteczności nowego podejścia, jednak i tak potrzebują potwierdzenia większej części społeczności, by zacząć stosować je w praktyce. 24

25 Postawy w procesie zmian - ostatnie 16% Spóźnieni - stanowią ostatnią grupę na drodze nowego pomysłu. Nie mają wpływu na podejmowane decyzje. Najczęściej mają konserwatywne poglądy i postępują tak się od zawsze postępowało. Najczęściej mają kontakt z osobami, które podobnie jak oni wyznają tradycyjne wartości. Podsumowanie Zmiana Innowatorzy Wcześni Adaptatorzy Wczesna Większość Późna Większość Spóźnieni Otwarci na nowe Kontakty w różnych środowiskach Dobrze działają w warunkach niepewności Outsiderzy Często pełnią role przywódcze Stanowią wzór dla reszty Dostosowują nowe pomysły do siebie Są źródłem informacji Stosują to co jest modne Pełnią rolę łączników Promują sobą nowy pomysł Przyswajają nowy pomysł, kiedy jest on całkowicie sprawdzony i bezpieczny Postępują tak, jak większość Konformizm Wyznają tradycyjne wartości Nie lubiący zmian i broniący się przed nimi Zamknięci we własnym kręgu 25

26 Cele komunikacji Celem komunikacji zmiany jest przekonanie pracowników o tym, że: MUSIMY się zmienić (zmiana jest konieczna) CHCEMY się zmienić (zmiana jest potrzebna i przyniesie korzyści) POTRAFIMY się zmienić (mamy odpowiednie zasoby tj. ludzi, pieniądze, czas, profesjonalne wsparcie; możemy się nauczyć nowych sposobów działania) Miernikiem dobrej komunikacji jest szybka i obserwowalna ZMIANA ZACHOWAŃ Komunikacja w zmianie badania Lata dużych polskich przedsiębiorstw przechodzących zmianę ankiet, 656 wywiadów pogłębionych Główny wniosek: Jeśli przekazywane są informacje, to raczej te, które wydają się istotne z punktu widzenia zarządzających, a nie te, którymi żyją (i o których rozmawiają ze sobą) pracownicy Źródło: za HBR 11/2003: 26

27 Mity dotyczące komunikowania zmian 1. Pracowników interesuje wizja strategiczna i cele zmian 2. Komunikacja kaskadowa działa 3. Jeśli mamy złe wieści, lepiej nic nie mówić 4. Pracownicy niczego się nie domyślają Akceptacja zmian a poziom doinformowania Uważam, że zmiany w firmie idą w dobrym kierunku 32,8% 38,0% 29,2% 9,5% 30,1% 60,4% Raczej nie / zdecydowanie nie Trudno powiedzieć Zdecydowanie tak / raczej tak Pracownicy mający poczucie niedoinformowania Źródło: HBR 11/2003 Pracownicy mający poczucie doinformowania 27

28 Zasady skutecznej komunikacji zmian strategicznych 1. Komunikuj bezpośrednio do przełożonych 2. Używaj komunikacji bezpośredniej 3. Komunikuj wyniki pracy na możliwie najniższym poziomie Źródło: Communicating Change; Winning employee support for new business goals; TJ Larkin; Sandra Larkin Zasada 1. Komunikuj bezpośrednio do przełożonych Preferowane przez pracowników źródło informacji* 92% 88% 90% Bezpośredni przełożony 55% 51% 46% Zarząd Kanada UK USA 36% 29% 31% Związek zawodowy Bezpośredni przełożony (kierownik liniowy) jest dla pracowników najbardziej pożądanym źródłem informacji W zależności od badania 83-96% pracowników uważa, że bezpośredni przełożony mówi prawdę Opinia przełożonego jest najważniejszym i najbardziej wiarygodnym źródłem informacji * Respondenci mogli wybrać więcej niż jedną odpowiedź Źródło: J. Foehrenbach, K. Rosenberg, How are we doing? w Journal of Communication Management, vol. 12, no. 1, str

29 Wpływ przełożonego na zaangażowanie pracowników Badania Gallupa na grupie pracowników najważniejszy wniosek to: jak zaangażują się pracownicy i co wniosą do wykonywanej pracy zależy od ich relacji z bezpośrednim przełożonym Donald Pelz, University of Michigan, pracowników najważniejszy wniosek: największy wpływ na satysfakcję pracowników z relacji z przełożonym ma nie styl zarządzania, ale to, czy jest on osobą, która ma władzę i wpływ Główny wniosek: Liczy się jakość komunikacji między przełożonym i pracownikiem Czynniki umożliwiające skuteczną komunikację przez kierowników liniowych Bezpośrednia komunikacja zmian przez zarząd do kierowników liniowych (pokazanie ich specjalnego statusu) Uwzględnienie opinii, pytań i obaw kierowników liniowych Pozostawienie kierownikom sposobu przekazania informacji dla ich pracowników Złe wieści powinny być przekazywane przez średnią lub wyższą kadrę kierowniczą tak, aby chronić relację kierowników liniowych z ich pracownikami 29

30 Zasada 2. Używaj komunikacji bezpośredniej Komunikacja to nie obraz, słowa, forma itp., lecz interakcja. Celem nie powinno być tworzenie komunikatów, ale zapewnienie warunków umożliwiających skuteczne interakcje kierowników liniowych z pracownikami: Przygotowanie odpowiedzi na trudne pytania Szybka i prosta informacja przekazywana bezpośrednio do kierowników linowych Otwarty i sprawny kanał komunikacji dwustronnej Forma komunikacji dostosowana do potrzeb zespołu oraz kierownika liniowego Pracownicy nie potrzebują usłyszeć całej historii chcą jedynie znać odpowiedzi na ich pytania Zasada 3. Komunikuj wyniki pracy na możliwie najniższym poziomie Pracownicy nie interesują się strategią, wynikami i sytuacją firmy, o ile nie wpływa to bezpośrednio na ich miejsce pracy lub bezpieczeństwo zatrudnienia Pracowników interesuje jedynie to, co jest związane z ich miejscem pracy, wykonywaną pracą oraz ich przyszłością Komunikuj wyniki pracy porównując je z innymi (zespołami, oddziałami, lokalizacjami itp.) oraz z konkurencją, jednoznacznie pokazując konsekwencję dla pracowników 30

31 Kiedy wprowadzać zmiany? ZANIM BĘDĄ KONIECZNE! Dane kontaktowe 4 Results Sp. z o.o. Al. Komisji Edukacji Narodowej 95 lok Warszawa Tel. (22) Sławomir Błaszczak Prezes tel Slawek.Blaszczak@4results.pl Krzysztof Pimpicki Wiceprezes tel Krzysztof.Pimpicki@4results.pl 31