Literatura podstawowa. założenia. Formy zajęć. Cele modelowania procesów. MPG 2012 GE błyskawiczne repetytorium. wykład. laboratorium.

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Literatura podstawowa. założenia. Formy zajęć. Cele modelowania procesów. MPG 2012 GE błyskawiczne repetytorium. wykład. laboratorium."

Transkrypt

1 MPG 2012 GE błyskawiczne repetytorium dr inż. Rafał Klaus Instytut Informatyki Politechnika Poznańska Literatura podstawowa J. Płodzień, E. Stemposz, Analiza i projektowanie systemów informatycznych, PJWSTK, W-wa 2005, ISBN Davis R.: Business Process Modeling with ARIS. A Practical Guide. Springer-Verlag, London, 2002 Scheer A-W.: Business Process Excellence. ARIS in Practice. Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, Hammer M., Champy J.: Reengineering w przedsiębiorstwie. Neumann Management Institute, Warszawa, 1996, ISBN R. Gabryelczyk: Reengineering, Nowy Dziennik, W-wa 2000, ISBN T. Kasprzak: Modele referencyjne w zarządzaniu procesami biznesowymi, Difin, W- wa 2005, ISBN A. Pacana, A. Mec: Systemy zarządzania jakością zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000, OWPRz, Rzeszów, 2001, ISBN J. Brilman: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, W-wa 2002, ISBN R.W.Griffin: Postawy zarządzania organizacjami, PWN, W-wa 1996, ISBN założenia Formy zajęć Spojrzenie autorskie Jest w tym więcej sztuki niż nauki ścisłej Cel: nie wyuczenie ale zrozumienie wykład Prace kontrolne Doświadczenie wykładowcy inwentyka laboratorium Wiedza literaturowa wykładowcy Inżynieria biznesowa u drklausa Nie chodzi o najlepsze praktyki ale o następne praktyki warsztaty projekty 3 4 Cele modelowania procesów Inżynieria produkcji Zarządzanie projektem Zarządzanie ryzykiem Narzędzia ę CASE Zarządzanie innowacjami Zarządzanie procesami biznesowymi strategie np. BOS Modele: Metodologie: ERP, CRM, SCM, CIM, TQM, LM, JiT, Modelowanie procesów biznesowych podejście procesowe identyfikacja procesów mapowanie procesów parametryzacja symulacja reinżynieria procesów uzyskanie aktualnego obrazu procesów zachodzących w przedsiębiorstwie; pomoc w ocenie efektywność wykonywanej pracy; usprawnienie komunikacji i współpracy w przedsiębiorstwie; eliminacja niepotrzebnych zadań (kontroli, uzgodnień, dublowania itd.); zidentyfikowanie i sklasyfikowanie obszarów, które powinny ulec usprawnieniu, udoskonaleniu, tym samym podnosząc poziom funkcjonowania przedsiębiorstwa; wyszkoleni i wyposażeni w odpowiednie narzędzia pracownicy potrafiący kontynuować prace związane z modelowaniem i analizą procesów; 6 1

2 zastosowanie modelowania procesów Podstawa do przeprowadzenia reorganizacji, restrukturyzacji, reengineering u Ułatwienie wprowadzenia informatyzacji przedsiębiorstwa ułatwienie wyboru i efektywniejsze wdrożenie systemu zintegrowanego wspomagającego zarządzanie przedsiębiorstwem jest podstawą do łatwiejszego wdrożenia nowych norm ISO 9001:2000; zarządzanie jakością, zarządzanie ryzykiem. Podstawa wprowadzenia elektronicznego obiegu dokumentów, systemu typu workflow reengineering workflow MPG TQM TI 7 8 Piramida informacyjna Złożoność semantyczna Mądrość Wiedza Informacje Dane Sygnały rozumienie zasad rozumienie wzorców rozumienie relacji Zajęte zasoby Information System people procedures software hardware information data 12 2

3 Information systems careers Typy systemów informacyjnych Information systems strategy Information systems security Information Systems Systemy Informacyjne Information systems management Information systems iteration Operations Support Systems Systemy Wsparcia Operacyjnego Management Support Systems Systemy Wspomagania Zarzadzania Information systems development 13 Transaction Processing Systems Systemy Transakcyjne Process Contorl Systems Enterprise Collaboration Systems (systemy współpracy w przedsiębiorstwie) Management Information Systems Systemy Informacyjne Zarzadzania Decision Support Systems Systemy Wspomagania Decyzji Executive Information systems Systemy Informacyjne Kierownictwa Ewolucja systemów informatycznych do wspomagania zarządzania ZSI SS I SE SET - Systemy ewidencyjnotransakcyjne SID - Systemy informacyjnodecyzyjne SWD - Systemy wspomagania decyzji ZSI- Zintegrowane systemy informatyczne SIK - Systemy informowania kierownictwa Klasy systemów informacyjnych zarządzania przedsiębiorstwem ERP II ERP - zarządzanie przedsiębiorstwem MRP II - planowanie zasobów produkcyjnych MRP - planowanie potrzeb matrialowych DRP - zarządzanie dystrybucją CLOSED LOOP planowanie potrzeb materiałowych w zamkniętej pętli SE - Systemy eksperckie SSI - Systemy sztucznej inteligencji Procesy zarządzania w przedsiębiorstwie Zasoby: Ludzkie Finansowe Fizyczne Informacyjne kontrolowanie Planowanie i podejmowanie decyzji organizowanie Przewodzenie (kierowanie ludźmi) Cele: Sprawne wykorzystanie zasobów (mądre) Skuteczne wykorzystanie zasobów Zarządzanie komunikowaniem się w organizacji Sprzyja zwrotnej reakcji i wymianie poglądów Łatwa w użyciu niedokładna Nie ma trwałego śladu Ustna/pisemna Percepcja = interpretacja informacji - stereotypizacja Siebie sądzimy po Pozawerbalna = np. intencjach, mowa ciała innych po zachowaniu. Dokładna Zostawia ślad Nie sprzyja wymianie poglądów czasochłonna Komunikacja skuteczna = proces wysyłania wiadomości w taki sposób, że wiadomość otrzymywana ma możliwie zbliżone znaczenie do zamierzonej przemawianie obrazem 3

4 Jak sobie pomóc? 20 Schemat organizacyjny jest to graficzna prezentacja struktury organizacyjnej danej organizacji, a w szczególności zależności pomiędzy komórkami funkcjonalnymi. Modele struktur organizacyjnych: schemat struktury prostej (schemat liniowy) schemat struktury funkcjonalnej schemat struktury sztabowej schemat struktury macierzowej Inny podział struktur organizacyjnych Dawniej Nowe podejście, nowe metody Zintegrowany system zarządzania Procesy gospodarcze Obecnie Typ U (ary structure) Podejście funkcjonalne Typ H (holding) Konglomeratowa Szereg nie powiązanych jednostek Typ M (multidivisional) Wielobranżowa Samodzielne jednostki powiązane z sobą w dziedzinach działalności 23 Personel Przedsiębiorstwo Rozwój Marketing Sprzedaż Rynek podzielony Produkcja Klient niesprecyzowany Sztywna struktura organizacyjna Wdrożenie systemu np. R/3 według obszarów funkcjonalnych Struktura funkcjonalna Przetwarzanie zamówień Rozwój produktu Obsługa klientów Sprawozdaw. finansowa Personel Rozwój Marketing Produk- Usługi Sprzedaż cja Struktura zorientowana procesowo Finanse Rynek konkurencyjny Cele zorientowane na klientów Elastyczna struktura organizacyjna Zorientowany procesowo przepływ informacji 4

5 Procedura obsługi klienta Instrukcja Procedura obsługi klienta Created: :33:37 Instrukcja Server: LOCAL Database: TPSA Created: User: 08:33:37 system Server: LOCAL File: Report5.rtf Database: TPSAReport: Functions of the eepcs, and their data items and executing User: system organizational items (with model graphic) File: Report5.rtf Function Relationship OrgElement has input has Report: Functions of the eepcs, type and their data items and executing output organizationa l items Akceptacja (with model is graphic) executed by Dyrektor Pi onu Positi on Dyrektora Pi onu Technic znego (C) Technicznego Function Relationship OrgElement has input has Pobranie i zu ycie is executed by Od dzi a³ XYZ Organizat ional type output materia³u Akceptacja Proœba is executed o zmianê by Dyrekt is executed or Pionuby Posi Dyrektor tion Pi onu Positi on Dyrektora Pionu Technicznego (C) zapotrzebowania Technic znego (C) Technicz nego Przekazanie is executed by Magazyn (C) Organizat ional Pobranie i zu ycie is executed by Oddzia³ XYZ Organizati onal materia³u do materia³u oddzi a³u (MM) Proœba o z mi anê is executed by Dyrekt or Pionu Posi tion Przekazanie is executed by Magazyn (O) Organizat ional zapotrzebowa nia Technicznego (C) orygina ³u RW do Przekazanie rejestracji is executed by Magaz yn (C) Organizati onal materia³u do Przyjêcie materia³u is executed by Magazyn (C) Organizat ional oddzi a³u (MM) Przekazanie is executed by Magaz yn (O) Organizati onal Przyjêcie materia³u z is executed by Magazyn (O) Organizat ional orygina ³u RW do centrali (MM) rejestracji Reje st ra cja is executed by Pracownicy Organizat ional Przyjêcie materia ³u dokumentu is executed RW by w Magaz yn (C) Organizati bran owi (C) onal systemie Przyjêcie materia ³u z is executed by Magaz yn (O) Organizati onal Rêczne wystawienie is executed by Magazyn (O) Organizat ional centrali (MM) dokumentu RW Reje stracja is executed by Pracowni cy Organizati onal Sprawdz enie stanu is executed by Pracownicy Organizat ional dokumentu RW w bran owi (C) magazynowego bran owi (C) systemie Wstêpna akce ptac ja is executed by Kierownik Dzia³u Positi on Rêczne wystawienie zapotrzebowania is executed by Magaz yn (O) Organizati Gosp. Mater. onal (C) dokumentu RW Wy st awi enie is executed by Od dzi a³ XYZ Organizat ional Sprawdzenie stanu is executed by Pracowni cy Organizati onal zapotrzebowania magazynowego bran owi (C) Zakupi enie materia³u is executed by Pracownicy Organizat ional Wstêpna akceptacja is executed by Kierowni k Dzia³u Posi tion bran owi (C) zapotrzebowa nia Gosp. Mater. (C) Zakupi enie materia³u is executed by Pracownicy Organizat ional Wystawienie is executed by Oddzia³ XYZ Organizati onal bran owi (C) zapotrzebowa nia Zakupi enie materia³u is executed by Pracownicy Organizat ional Zakupienie materia³u is executed by Pracowni cy Organizati onal bran owi (C) bran owi (C) Zakupi enie materia³u is executed by Pracownicy Organizat ional Zakupienie materia³u is executed by Pracowni cy Organizati bran owi (C) onal bran owi (C) Zakupienie materia³u is executed by Pracowni cy Organizati onal bran owi (C) Zakupienie materia³u is executed by Pracowni cy Organizati onal bran owi (C) Co to jest proces? Model procesu Planuj Odpowiedzialność kierownictwa Wykonuj Proces Proces =System działań, które wykorzystują zasoby dla przekształcenia wejść wwyjściawyjścia (EN-ISO 9000) K L I E N C I Zarządzanie zasobami WEJŚCIE PROCES WYJŚCIE Pomiar i analiza K L I E N C I W podejściu procesowym nacisk położony jest na procesy złożone z działań, realizowanych w różnych komórkach organizacyjnych firmy. Działaj Ciągłe doskonalenie procesów Sprawdzaj Modele etapów wdrażania orientacji procesowej Władza w firmie zorientowanej procesowo Procesy zintegrowane Prezes firmy Równowaga funkcjonalna i procesowa Wiceprezes Wiceprezes Wiceprezes Procesy sporadyczne Więzi funkcjonalne i procesowe Więzi procesowe z lukami Właściciel ś procesu Procesy zdefiniowane są widoczne organizacja funkcjonalna Właściciel procesu Procesy sporadyczne Właściciel procesu Ledwo widoczne organizacja funkcjonalna Odpowiedzialność za procesy Reengineering - cechy Kierownik jednostki Rola Kierownika: decyduje KTO i KIEDY wykonuje czynności w ramach procesu biznesowego (organizuje pracę) doskonali zespół pracowników, panujące w zespole stosunki międzyludzkie i środowisko pracy koordynuje pracę pracowników przydzielając im stanowiska i procesy do realizacji Właściciel procesu Rola Właściciela Procesu: decyduje JAK wykonywane są czynność w ramach procesu biznesowego, posiada globalny punkt spojrzenia na firmę nadzoruje merytorycznie pracowników realizujących proces jest odpowiedzialny za identyfikację, opis, analizę i doskonalenie procesu Def. (Hammer i in.1993) Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy -według krytycznych, współczesnych miar - osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość). Fundamentalny: bez założeń i danych odpowiadamy na pytanie: co firma ma robić, a dopiero potem jak. Ignorujemy to co jest i skupiamy się na tym co powinno być ć Radykalny: ponowne zaprojektowanie firmy, nie poprawa, rozwój czy modernizacja. Dramatyczny: przełomowy (nie poprawa o 10% ale silne uderzenie) 3 rodzaje firm rozpoczynających reengineering (kłopoty, widzące zagrożenia, stawiające mury innym) Procesy: nie myślenie o stanowiskach, ludziach, strukturach ale o procesie uwzględniającym klienta. Zatem proces to zbiór czynności wymagających na wejściu wkładu, dający na wyjściu rezultat mający pewną wartość dla klienta. 5

6 Ważne przy reinżynieringu Rewolucja i ewolucja reinżyniering dotyczy PROCESÓW, a nie organizacji. Firmy nie przekształcają swych działów sprzedaży czy produkcyjnych; ch przekształcana jest praca wykonywana przez pracowników w tych działach. przeprojekto wywanie wdrożenie ewolucja rewolucja analiza projekt wdrożenie produkcja analiza Model Greinera zmiany na różnych etapach rozwoju przedsiębiorstwa Wybrane koncepcje zmian duża biorstwa Wielkość przedsięb Etap 1 Etap 2 Etap 3 Etap 4 Etap 5 1. Kryzys przywództwa 2. Kryzys autonomii 3. Kryzys kontroli 4. Kryzys biurokracji 2. Wzrost przez wytyczne 5. Kryzys? 5. Wzrostprzezwspółpracę 4. Wzrost przez koordynację 3. Wzrost przez delegowanie uprawnień Zdefiniowane cele zmiany Praca zespołowa małe 1. Wzrost przez kreatywność młoda wiek organizacji dojrzała Etapy ewolucyjne Etapy rewolucyjne MPG - dr Klaus 33 Zarządzanie Procesem zmian MPG - dr Klaus 34 Wdrażanie orientacji na procesy - metodologia Definiowanie procesu Identyfikacja procesów Mapowanie procesów Parametryzacja procesów Wdrażanie zarządzania procesami Zidentyfikowanie zarządzającego procesem - właściciela procesu Zdefiniowanie początku i końca procesu Określenie zakresu odpowiedzialności Opracowanie mierników efektywności ś procesu Przydzielenie zadań w ramach procesów Stworzenie zespołów Rozszerzanie wiedzy i kompetencji 35 6

7 Wybór procesów do usprawnienia Procesy Główne Podprocesy ikacja ze względu egółowość procesu Wpływ strategiczny Procesy do usprawnienia Klasyfi na szcze Procesy pomocnicze Procesy Elementarne Procesy podstawowe Klasyfikacja ze względu na ważność procesu Procesy pomocnicze Przedmiotem analizy w pierwszej kolejności powinny być te procesy, które są zarówno strategiczne jak i tworzące wartość dodaną Wartość dodana 37 Podział procesów wg Kreuza Poziomy szczegółowości modelowania Skala makro perspektywa relacji z otoczeniem uwzględnienie wszystkich podmiotów Skala przedsiębiorstwa uwzględnienie relacji wewnętrznych analiza powiązań pomiędzy procesami Skala przedsiębiorstwa uwzględnienie relacji wewnętrznych analiza powiązań pomiędzy operacjami w procesie elementami We/Wy są inne procesy Skala przedsiębiorstwa uwzględnienie relacji wewnętrznych analiza powiązań pomiędzy zadaniami w operacjach elementami We/Wy są inne operacje i procesy Zdefiniowanie celów Źle zoptymalizowanie procesu sprzedaży Dobrze przeciętny czas przebiegu procesu sprzedaży powinien zostać skrócony o połowę Dobrze zamówienie klienta powinno być opracowywane nie więcej niż przez dwie osoby Cele należy zdefiniować oddzielnie dla każdego procesu!!! Cele mogą być nie tylko finansowe ale i jakościowe np. rozliczenie rachunków z jednym klientem w ciągu max 10 min czy obniżenie stopy wystąpienia wady produktu o 1% Określenie celów i mierników działania Mierniki efektywności działań informują o tym, jak dobrze działanie zostało wykonane Istnieją cztery podstawowe elementy decydujące o efektywności działań: produktywność wielkość zasobów zaangażowanych w wykonanie działania przez ilość produktów tego działania jakość zgodność z podanymi wymaganiami czas i koszt wykonania łączny czas i nakład niezbędny do zrealizowania działania lub procesu gospodarczego zadowolenie klienta ogólne zadowolenie klienta z danego działania Żaden z tych elementów analizowanych osobno nie jest pełną miarą efektywności działania. Aby dokonać pełnej oceny efektywności działania należy przeanalizować wszystkie te elementy MPG - dr Klaus 41 7

8 mierzalny cel Wdrażanie zarządzania procesami Wdrożenie zarządzania procesami polega na: Przeprowadzeniu szkoleń z zakresu nowego przebiegu procesów gospodarczych wykorzystania narzędzi wspomagających modelowanie procesów posługiwania się nowymi procedurami pracy Dystrybucji procedur w postaci papierowej (tradycyjnej) elektronicznej przy wykorzystaniu Intranetu 44 Ciągłe doskonalenie procesów Rynek systemów zorientowanych na procesy biznesowe Słabe punkty procesu Doskonalenie BPO Business Process Orientation Cykl Ciągłego Doskonalenia Procesów BPA Business Process Analysis Tools BPM 1.0 Business Process Management BPMS 1.0 Business Process Management Suite Analiza Kontrola efektów BPM 2.0 (rynek oparty na Open Source) BPMS 2.0 (opartych na Web 2.0 ) 45 Rynek systemów analizowania procesów biznesowych BPA Business Process Analysis Tools Adresaci systemów do modelowania PB specjaliści tworzący architektury rozwiązań informatycznych w przedsiębiorstwach, specjaliści modelujący, analizujący i optymalizujący procesy biznesowe, aktywni użytkownicy wspierający systemy BPM/BPMS użytkownicy biznesowi. BPM Business Process Modelling BAM Business Activity Monitoring workflow 8

9 Gdzie problem? Koncepcja ARIS BPM Analityk biznesowy Jak to rozumieć? Informatyk Jak to mam zaprojektować? dr inż. Rafał KLAUS 50 Modelowanie ARIS Zastosowanie ARIS Faza przygot. projektu Faza analiz stanu obecnego Faza proj. konc. docelowej Faza wdrożenia Faza ciągłego usprawni. ARIS Easy Design, ARIS Toolset Referencyjne modele procedur Modele referencyjne branż, modele oprogramowania ARIS rachunek kosztów procesów (ABC), ARIS Web Publisher ARIS Simulation, ARIS for mysap ARIS PPM dr inż. Rafał KLAUS 51 dr inż. Rafał KLAUS 52 EPC Event-Driven Process Chain Zasada tworzenia diagramu zdarzeń zdarzenie -wystąpienie określonych właściwości obiektów; odnosi się do określonego punktu czasowego, zdarzenia wywołują funkcje i zachodzą w wyniku realizacji funkcji funkcja -działanie (zbiór logicznie powiązanych działań) ;jest realizowana wskutek wystąpienia określonego zdarzenia zdarzenia wywołujące funkcje zdarzenia generowane przez funkcje Interfejs (Ścieżka dostępu) XOR Operatory logiczne dr inż. Rafał KLAUS 53 dr inż. Rafał KLAUS 54 9

10 Co to znaczy procesowo zarządzać jakością? Opis i modelowanie procesów ZASOBY PROCESY ODPOWIEDZIALNOŚCI Wersja kolumnowa: Skierowanie Zasady przyjęć do Szpitala Położna koordynująca prezentacja przebiegu procesu w firmie Numer kolejki Skierowanie Numer Księgi Głównej Numer Księgi Głównej Sprawdzić ważność skierowań i ustalić kolejność przyjęcia Pacjentów Wezwać Pacjenta oczekującego na przyjecie w Izbie Przyjęć Nadać numer Księgi Głównej Położna koordynująca Położna koordynująca Numer Księgi głównej POMIAR I DOSKONALE NIE szybka wstępna ocena poprawnościś szybka ocena zaangażowania poszczególnych jednostek model przydatny dla mniej skomplikowanych procesów lub do prezentacji ogólnego przebiegu dr inż. Rafał KLAUS 55 dr inż. Rafał KLAUS 56 Opis i modelowanie procesów Skontaktowano się z klientem Prowadzić negocjacje z klientem Sprzedaż grupa północna Wersja klasyczna (eepc): dokładna prezentacja przebiegu procesu BPMI Business Process Management Initiative BPMN (Business Process Modelling Notation) oznacza Notację Modelowania Procesów Biznesowych. Otrzymano zapytanie Zapyta nie klienta Sprzedaż - dane Zapytanie zostało stworzone z umowy Realizować zapytanie klienta Z zapytania stworzono ofertę Nie ma potrzeby kolejnej umowy Sprzedaż grupa północna szczegółowe modelowanie (zdarzenia, funkcje, dokumenty, systemy, odpowiedzialność) szeroki zakres wykorzystania (opis procedur, instrukcji) model przydatny zarówno do prezentacji ogólnego przebiegu oraz skomplikowanych procesów dr inż. Rafał KLAUS 57 Jest to standard modelowania procesów biznesowych i procesów usługowych ł hwww wyspecyfikowany przez Inicjatywę Zarządzania Procesami Biznesowymi BPMI (ang. Business Process Management Initiative) (http://www.bpmi.org). BPMN jest głównym elementem Zarządzania Procesami Biznesowymi BPM (ang. Business Process Management) - nowego trendu w świecie projektowania przedsięwzięć. dr inż. Rafał KLAUS 58 BPMN+BPML+BPQL BPMI opracowała trzy standardy w celu realizacji BPM: BPMN czyli standard modelowania procesów język modelowania procesów biznesowych BPML (Business Process Modelling Language) czyli standard języka wykonawczego procesów język zapytań procesów biznesowych BPQL (Business Process Query Language). czyli standard interfejsu zarządzania wdrażaniem i realizacją procesów e-biznesowych. BPD Business Process Diagram BPMN opisuje dokładnie jeden diagram procesów biznesowych zwany BPD (Business Process Diagram). Został on opracowany do realizacji dwóch celów. szybkiego i łatwego modelowania procesów biznesowych może być bez problemu przełożony na dowolny język wykonawczy procesów biznesowych. dr inż. Rafał KLAUS 59 dr inż. Rafał KLAUS 60 10

11 BPMN - procesy BPMN proces wewnętrzny (Przepływ normalny). BPMN opisuje trzy podstawowe typy procesów: proces wewnętrzny prywatny private (internal) business process, proces publiczny wychwytujący abstract - public proces kooperacji współpracy B2B collaboration - global process BPMN Proces publiczny (Skrócony) BPMN Procesy kooperacji (Model B2B). Rodzaje obiektów Zdarzenia Obiekty przepływu Obiekty połączeniowe Swimlanes Artefakty Zdarzenie jest stanem jaki pojawia się podczas przebiegu procesu biznesowego. Zdarzenia maja wpływ na przebieg procesu i zazwyczaj coś wyzwalają lub są czegoś rezultatem. Mogą rozpoczynać, przerywać lub kończyć przebieg. dr inż. Rafał KLAUS 66 11

12 Czynności Czynność to praca wykonywana podczas realizacji procesu biznesowego. Czynności mogą być elementarne lub złożone. Czynnościami w modelu procesu mogą być: proces podproces zadanie Podprocesy mogą być przedstawiane w wersji rozwiniętej pokazującej w jaki sposób realizowany jest dany podproces. dr inż. Rafał KLAUS 67 Bramki dr inż. Rafał KLAUS 68 Zarządzanie procesami mierzenie procesów Firma Miernik podprocesu Miernik procesu Rynek Miernik wynikowy Miernik działania Strukturalizacja celów Geneza Jakie wielkości określają dany proces? W jaki sposób zmierzyć te wielkości? Jakie wielkości docelowe są oczekiwane? Podstawowe mierniki efektywności to: Czas realizacji procesu, Koszt realizacji procesu Jakość realizacji procesu. Z kim się porównać -benchmarking!!! Cel miara benchmarking MPG - dr Klaus 71 12

13 Pojęcie benchmarkingu Benchmarking przedsiębiorstw Benchmarking to ciągły proces, w którym porównywane są produkty, usługi, a przede wszystkim procesy i metody funkcjonowania wielu firm. Porównanie należy przeprowadzić z przedsiębiorstwami, które są wiodące w badanych metodach i procesach. Firmy te określane są mianem best in class, czyli najlepszych we własnej klasie, branży. Benchmarking przedsiębiorstw - podsumowanie Benchmarking - metodologia Wady Praktykowanie benchmarkingu wiąże się z niebezpieczeństwem, że stworzony produkt będzie tylko minimalnie lepszy od produktu konkurencji, k która w tym czasie zrobi kolejny krok do przodu Skąd pewność, że partner ma optymalne wyniki. Key Performance Indicator Rozwiązywanie bieżących problemów chleb powszedni Zdolność sprawnego przewidywania problemów zapewnia monitorowanie KPI. Wskaźniki KPI miara czynników o znaczeniu krytycznym z punktu widzenia i przedsiębiorstwa. Różnią się w zależności od charakteru i obszaru działania firmy. Cecha wspólna służą do mierzenia postępów w drodze do założonych celów. Głowna trudność w ich doborze miary wyrażane są różnie w odniesieniu do różnych obszarów przedsiębiorstwa. 13

14 Najczęściej stosowane wskaźniki KPI w strukturze przedsiębiorstwa Finansowe dotyczące dochodowości: Zysk netto, Zysk przed potrąceniem: odsetek od zaciągniętych kredytów, podatków, amortyzacji, marży brutto, Produktywności Wydajności pierwotnej Całkowitej efektywności urządzeń (OEE) Realizacji zamówień Terminowości dostaw Poziom zapasów Koszty stałe Średni czas cyklu produkcyjnego itd. Wada tych wskaźników: Informują o kondycji przedsiębiorstwa, nie mają jednak w znacznym stopniu charakteru wskaźników czasu rzeczywistego, co jest niezbędne, jeśli chce się co do minuty kontrolować produkcję. Jak prowadzenie samochodu patrząc tylko w lusterko wsteczne. Wskaźniki czasu rzeczywistego do sprawnego przewidywania problemów w firmie: Dostępność aktywów, Analiza odchyleń Wskaźniki efektywności dostaw, Wzrost potrzeb reagowania w czasie rzeczywistym Wzrost poziomu szczegółowości danych Dochodowość Wskaźniki wydajności łańcuchów wartości Zbiorcze wskaźniki Wydajności produkcji Wskaźnik wydajności zakładu produkcyjnego Wzrost wpływów na wyniki finansowe Najpierw strategia, potem wskaźniki Dostosowanie metryk do strategii przedsiębiorstwa Opracowanie właściwego zestawu wskaźników dla danej firmy umożliwia precyzyjne zarządzanie wydajnością. Zestaw wskaźników dających krótszy czas reakcji na zdarzenie (okres od wykrycia problemu do podjęcia niezbędnych działań) to przewaga nad konkurencją. Wybór wskaźników oraz ich dostosowywanie do zmieniających się warunków to proces wymagający zrozumienia: specyfiki firmy, jej kultury, IT, dostępu do danych, planu strategicznego, Terminowość dostaw Terminowość wysyłki Cykl produkcji Zgodność produkcji z harmonogramem Błąd prognozowania Zadowolenie klientów Odzwierciedlenie strategii Jakość wyrobu Liczba defektów na milion Rodzaj defektu Statystyczna kontrola procesów produkcyjnych Wydajność pierwotna Jakość surowców Cztery zagadnienia przy doborze KPI Korelacja wskaźników, wykrycie bezpośrednich przyczyn problemów, Wskaźniki w kontekście przewagi konkurencyjnej, Innowacyjność, Elastyczność Współpraca Złożoność Spójność danych, semantyka, opóźnienia, Zdolność reagowania, czyli stosowanie wskaźników zarządzanie regułami biznesowymi Inżynieria reguł biznesowych koncepcja pojawiła się w latach 90-tych dzisiaj jest jedną z podstawowych technik analitycznych. Zarządzanie regułami biznesowymi ma szczególne znaczenia z powodu rozwoju automatyzowanych procesów biznesowych. W automatyzowanych procesach biznesowych istotne jest weryfikowanie zgodności obsługiwanych spraw z obowiązującymi, a zarazem szybko zmieniającymi się regułami, staje się codziennością. 14

15 BRMS (Business Rule Management System) Model K. Lewina Wdrażanie podejścia procesowego do zarządzania organizacją wymaga: analizy architektury procesów, analizy działań osób biorących udział w realizacji procesów analizy ich wzajemnych interakcji. Reguły biznesowe w ogromny sposób wpływają na kształt procesów biznesowych, z jednej j strony narzucając nań ń ograniczenia, a z drugiej sterując ich przepływami. Zarządzanie regułami biznesowymi w sposób systematyczny pozwala na sprawne zarządzanie organizacją ukierunkowaną na procesy. Wsparcie osób zarządzających organizacją odpowiednimi narzędziami informatycznymi pozwalającymi na zarządzanie regułami (BRMS, Business Rule Management System) umożliwia im błyskawiczne reagowanie na zmiany funkcjonowania biznesu na poziomie procesów, a także szybkie wdrażanie zmian w środowisku IT wspierającym działanie organizacji. Zachowanie jednostek jest podporządkowane normom i wartością uznawanym przez grupę, do której należą. Jeżeli nie zostaną określone sposoby utrzymania wprowadzonych zmian w organizacji, nastąpi powrót do poprzedniego stanu, gdyż wzorce zachowań są bardzo silne. Trzy etapy Lewina: odmrożenie obecnej sytuacji (unfreeze) zaszczepiamy u pracowników konieczność myślenia procesami i przekonanie ich do zerwania z dotychczasowymi strukturami proces zmian prowadzący do osiągnięcia nowego poziomu (move) zaangażowanie pracowników w modelowanie, definiowanie, analizę procesów zamrożenie na nowym poziomie (freeze) konieczność stałego usprawniania procesów MPG - dr Klaus 86 Downsizing Downsizing redukcja nakładów redukcja kosztów np. poprzez zwalnianie pracowników. Delayering Redukowanie liczby poziomów hierarchicznych, najczęściej poprzez eliminowanie pośrednich szczebli zarządzania (menadżerów pośredniego szczebla) MPG - dr Klaus 87 MPG - dr Klaus 88 Empowerment Zwiększanie uprawnień decyzyjnych pracowników Outsourcing Outsourcing eksternalizacja operacja wyzbywania się i oddawania na zewnątrz różnych rodzajów działalności MPG - dr Klaus 89 MPG - dr Klaus 90 15

16 Kaizen Lean Management Filozofia Japońska zarządzania poprzez koncentrowania się na drobnych, stopniowych, częstych usprawnieniach we wszystkich obszarach nie tylko gospodarczych ale i życia. Na zachodzie nazwano to Continuous Improvement Process Ocenia się ludzi na podstawie ich zaangażowania w poprawę realizowanych przez nich procesów. MPG - dr Klaus 91 W latach 80 zachodnia cywilizacja próbuje analizować Japonię i przenieść ich wzorce i metody zarządzania (Massachusetts Institue of Technology) Lean szczupły - mniejsza ilość pracowników, niższe koszty inwestycji, mniejsze zapasy magazynowe, mniejsza powierzchnia przeznaczona na wytwarzanie zamknięty cykl życia produktu. Wyszczuplenie przedsiębiorstwa: Płaskie struktury organizacyjne, Krótkie kanały dystrybucji i zaopatrzenia, Redukcja zapasów, Szczupły rozwój produktów szczupłe wytwarzanie MPG - dr Klaus 92 Koncepcja Lean Produkcja masowa a Lean Production Filary metody Lean System pchający a ssący Metoda Lean opiera się na trzech filarach: Total Quality Management - kompleksowe zarządzanie przez jakość, zarządzanie przez jakość jest filozofią zarządzania przedsiębiorstwem integrującą cele przedsiębiorstwa z potrzebami klienta, kluczowe elementy TQM to: - orientację na klienta, - ciągłe doskonalenie, - zaangażowanie pracowników na wszystkich szczeblach wraz z zapewnieniem przywództwa i pracy grupowej, - zorientowanie na proces, -dążenie do kształtowania pożądanych stosunków z dostawcami Just in Time dokładnie na czas, materiały i/lub usługi są nabywane w określonych ilościach i dostarczane dokładnie w momencie, kiedy są potrzebne oraz w odpowiednim miejscu przejrzystości stanu produkcji - każdy z pracowników zaangażowanych w produkcję ma możliwość obserwowania jak kształtuje się produkcja w każdym momencie w jakim stopniu zrealizowano harmonogram produkcji, jaka jest liczba wadliwych produktów itp

17 Nadprodukcję Oczekiwanie, Zapasy, p Usterki, Zbędne transportowanie, Zbędne ruchy, Niewłaściwe metody wytwarzania marnotrawstwa pierwszego rodzaju, są to czynności i działania które nie wnoszą do produkcji żadnej wartości dodanej, ale do których pośrednio przyczynia się przedsiębiorstwo, zaś bezpośrednio uwarunkowania prawne, polityczne i inne. Do takich strat zaliczono konieczność wykonywania różnego rodzaju sprawozdań do urzędów; marnotrawstwa drugiego rodzaju czyli działania nie przynoszące żadnej wartości dodanej ale wynikające bezpośrednio z działalności przedsiębiorstwa. Ten rodzaj marnotrawstwa w pierwszej kolejności należy zminimalizować, a jeśli to możliwe wyeliminować. Zasady myślenia Zasady pracy Zasada 1 Zdefiniowanie wartości dla klienta w trakcie której przedsiębiorstwo musi określić co faktycznie potrzebuje i czego oczekuje klient, oraz za co jest zdolny zapłacić. Zasada 2 Zidentyfikowanie strumienia wartości czyli stworzenie tzw. Łańcucha działań, który tworzy wartość dla klientów przedsiębiorstwa. Zasada 3 Sprawienie, że strumień wartości płynie tworzenie wartości w tej zasadzie powinno odbywać się niemal ciągle, bez zbędnych postojów, oraz w najlepszym wypadku tylko z jednym rodzajem wyrobu. Zasada 4 Zastosowanie systemu ssącego inaczej pull, co oznacza, że przedsiębiorstwo musi analizować potrzeby klienta (rynku) i na tej podstawie regulować odpowiednio tempo produkcji. Zasada 5 Dążenie do doskonałości najlepszym sposobem jest wyeliminowanie ze swej działalności wszystkich elementów zaliczanych do marnotrawstwa. FAZY ROZWOJU KONCEPCJI ZARZĄDZANIA PRZEZ JAKOŚĆ CZYM JEST TQM SPOSÓB ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ, INSPEKCJA JAKOŚCI (QI) KONTROLA JAKOŚCI (QC) ZAPEWNIENIE JAKOŚCI (QA) SKONCENTROWANY NA JAKOŚCI, OPARTY NA UDZIALE WSZYSTKICH CZŁONKÓW ORGANIZACJI I NAKIEROWANY NA OSIĄGNIĘCIE DŁUGOTRWAŁEGO SUKCESU DZIĘKI ZADOWOLENIU KLIENTA ORAZ KORZYŚCIOM DLA WSZYSTKICH CZŁONKÓW ORGANIZACJI I DLA SPOŁECZEŃSTWA KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (TQM) 17

18 Koszty zarządzania jakością Koszty jakości Koszty zarządzania jakością nie stanowią funkcji liniowej i ich zestawienie z preferencjami klientów pozwala na ustalenie optymalnego py poziomu zaprojektowania jakości. Określenie optymalnego poziomu jakości wymaga przeprowadzenia zarówno analiz marketingowych, jak i wewnętrznych kalkulacji kosztu projektowania jakości, ulepszeń i rozpatrywania reklamacji. Rys. Optymalna wartość projektowanej jakości Na koszty jakości składają się między innymi: koszty projektowania koszty zapobiegawcze, koszty oceny, wewnętrzne koszty niepowodzenia, zewnętrzne koszty niepowodzenia. Koszty jakości Koszty jakości Na koszty jakości składają się zarówno koszty wykrycia i usunięcia usterki, jak i szeroko pojęte koszty zarządzania jakością, mające na celu zapobieganie powstawaniu wad. Sumując koszty zapobiegania wadom i koszty ich usuwania, otrzymamy krzywą całkowitych kosztów jakości. Jak widać, krzywa ta ma kształt łuku, na którym możemy znaleźć najniższy punkt odpowiadający optymalnemu ekonomicznie poziomowi jakości. Rys. Koszty wykrywania wad i koszty zarządzania jakością Rys. Poszukiwanie optymalnego poziomu jakości Cykl PDCA 4. Act (wdróż) Wdróż zmiany lub zaniechaj ich, albo przejdź cykl ponownie z innymi założeniami Zaplanuj zmianę dążącą do rozwoju, zbierz dane i ustal harmonogram prac 1. Plan (zaplanuj) 3. Check (sprawdź) Sprawdź uzyskane wyniki swoich zmian. Czego się nauczyłeś? Wykonaj plan, wprowadź zaplanowane zmiany na małą skalę 2. Do (wykonaj) Rys. Niektóre skutki globalnego zarządzania jakością 18

19 14 zasad Deminga Model TQM wg Oaklanda 1. Stwarzaj warunki do ciągłego doskonalenia pracy. 2. Przyjmuj nową filozofię postępowania. 3. Nie polegaj na masowej kontroli jakości. 4. Nie dokonuj zakupów kierując się tylko ceną. 5. Wspieraj działania polepszające jakość. 6. Wprowadź zasadę ciągłych szkoleń i nauki. 7. Stosuj właściwe formy nadzoru. 8. Odrzuć strach. Wprowadź swobodę dyskusji. 9. Usuń bariery między wydziałami. 10. Nie stosuj pustych sloganów. 11. Z rozwagą używaj norm pracy opartych na liczbach. 12. Pozwól pracownikom oceniać własną pracę. 13. Stosuj dokształcanie w zakresie nowych metodologii i idei. 14. Daj każdemu możliwość uczestniczenia w pracy zespołowej przy wdrażaniu zmian. System jakości Praca zespołowa DOSTAWCA ODBIORCA zaangażowanie Narzędzia i techniki poprawy Warstwowy model TQM Kultura firmy Zasady Strategie FILOZOFIA TQM Kultura organizacyjna idee, normy, wartości, symbole, wierzenia, tradycje, motywy, postawy Kultura techniczna nauka, technika, technologia Precyzują sposoby myślenia i działania kierownictwa i załogi Formułują cele i sposoby ich realizacji Kryterium naczelne minimalizacja nakładu racjonalność gospodarowania optymalizacja Zasady Ishikawy i Imni 1. Jakość na pierwszym miejscu (Quality First Not Profit First). 2. Jakość to zgodność z wymaganiami konsumentów. 3. Współdziałanie i połączenie ą wszystkich ważnych funkcji przedsiębiorstwa. 4. Ciągła poprawa stanu jakości. 5. Zarządzanie partycypacyjne. 6. Uwzględnienie w zarządzaniu systemu społecznego. Techniki i narzędzia SPC FMEA Zero defektów Burza mózgów Praca zespołowa Wykres Pareto- Lorenza Wykres Ishikawy QFD Benchmarking Zaangażowanie BOS zasada maksymalizacji szans i minimalizacji ryzyka Innowacja Odkryj nieznane Wygraj bez walki Przekroczbariery i granice Nowe pojęcia, nazwy zamiast nowych produktów Nowe rynki zamiast konkurencji Burze mózgów 19

20 Trzy koła strategicznego myślenia Innowacja wrtości Oferta konkurencji G D C Oferta firmy F A B E Potrzeby konsumenta innowacja wartości jest czymś więcej niż tylko innowacją jest strategią obejmującą cały system działań firmy Schemat czterech działań Kanwa strategii Redukuj Jakie cechy sektora należy zredukować? Eliminuj Jakie cechy sektora należy wyeliminować? Nowa wartość Stwórz Jakie cechy sektora należy stworzyć? Zwiększ Jakie cechy sektora należy wzmocnić? Mapa Pionier- Wędrownik- Osadnik Sięganie poza istniejący popyt Z tworzeniem Błękitnego Oceanu nierozłącznie wiąże dotarcie do jak największej grupy odbiorcówpotencjalnych klientów usługi czy też produkowanego towaru. Trzy warstwy nie-klientów 20

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Techniki i rozwiązania IT w optymalizacji procesów

Techniki i rozwiązania IT w optymalizacji procesów Techniki i rozwiązania IT w optymalizacji procesów dr inż. amber.zarz.agh.edu.pl/amaciol Cel przedmiotu Zapoznać się z problemami informacyjnodecyzyjnymi zarządzania organizacjami Nauczyć się wykorzystywać

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Organizacja systemów produkcyjnych / Jerzy Lewandowski, Bożena Skołud, Dariusz Plinta. Warszawa, Spis treści

Organizacja systemów produkcyjnych / Jerzy Lewandowski, Bożena Skołud, Dariusz Plinta. Warszawa, Spis treści Organizacja systemów produkcyjnych / Jerzy Lewandowski, Bożena Skołud, Dariusz Plinta. Warszawa, 2014 Spis treści Wstęp 11 Rozdział 1. Podstawowe pojęcia 15 1.1. Rodzaje produkcji 15 1.2. Formy organizacji

Bardziej szczegółowo

POD O EJŚ J CIE I P ROC O ESOW

POD O EJŚ J CIE I P ROC O ESOW Wykład 7. PODEJŚCIE PROCESOWE W ZARZĄDZANIU JAKOŚCIĄ 1 1. Procesy i ich znaczenie w działalności organizacji: Proces jest to zaprojektowany ciąg logiczny następu- jących po sobie czynności (operacji),

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PROCESAMI

ZARZĄDZANIE PROCESAMI ZARZĄDZANIE PROCESAMI dr Małgorzata Wiśniewska WIZ Katedra Zarządzania i Systemów Informatycznych ul. Strzelecka, pok. 303A malgorzata.wisniewska@put.poznan.pl Forma zaliczenia przedmiotu Obecność i przygotowanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Od ERP do ERP czasu rzeczywistego

Od ERP do ERP czasu rzeczywistego Przemysław Polak Od ERP do ERP czasu rzeczywistego SYSTEMY INFORMATYCZNE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ Wrocław, 19 listopada 2009 r. Kierunki rozwoju systemów informatycznych zarządzania rozszerzenie

Bardziej szczegółowo

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny www.maciejczak.pl Łańcuch logistyczny a łańcuch dostaw Łańcuch dostaw w odróżnieniu od łańcucha logistycznego dotyczy integracji

Bardziej szczegółowo

PROGRAM POPRAWY PRODUKTYWNOŚCI

PROGRAM POPRAWY PRODUKTYWNOŚCI PROGRAM POPRAWY PRODUKTYWNOŚCI Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat programów poprawy Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych z programami poprawy Rozwój postawy definiującej gotowość do

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym. prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik 2014/2015

Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym. prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik  2014/2015 Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik www.gen-prof.pl 2014/2015 Proces Proces def: 1. Uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie.

Bardziej szczegółowo

Rachunek kosztów działań

Rachunek kosztów działań Rachunek kosztów działań Rachunek kosztów działań ABC (ang. Activity Based Costing) powstał jako odpowiedź na krytykę tradycyjnego rachunku kalkulacyjnego (1987 - Cooper R., Kaplan R. S., How Cost Accounting

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw.

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Opis Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów łańcuchów dostaw i pracowników integrujących zarządzanie rozproszonymi komórkami organizacyjnymi

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Automatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw

Automatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Automatyzacja Procesów Biznesowych Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Rodzaje przedsiębiorstw Produkcyjne największe zapotrzebowanie na kapitał, największe ryzyko Handlowe kapitał obrotowy, średnie ryzyko

Bardziej szczegółowo

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,

Bardziej szczegółowo

Informatyzacja przedsiębiorstw. Cel przedsiębiorstwa. Komputery - potrzebne? 23-02-2012. Systemy zarządzania ZYSK! Metoda: zarządzanie

Informatyzacja przedsiębiorstw. Cel przedsiębiorstwa. Komputery - potrzebne? 23-02-2012. Systemy zarządzania ZYSK! Metoda: zarządzanie Informatyzacja przedsiębiorstw Systemy zarządzania Cel przedsiębiorstwa ZYSK! maksimum przychodów minimum kosztów podatki (lobbing...) Metoda: zarządzanie Ludźmi Zasobami INFORMACJĄ 2 Komputery - potrzebne?

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami punkt 2 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania

Bardziej szczegółowo

Spis treści Rozdział 1. Współczesne zarządzanie Rozdział 2. Rachunkowość zarządcza Rozdział 3. Podstawy rachunku kosztów i wyników

Spis treści Rozdział 1. Współczesne zarządzanie Rozdział 2. Rachunkowość zarządcza Rozdział 3. Podstawy rachunku kosztów i wyników Spis treści Wstęp Rozdział 1. Współczesne zarządzanie (Jerzy Czarnecki) 1 1.1. Menedżer 1 1.2. Przedsiębiorstwo i biznes 3 1.2.1. Potrzeby klienta 3 1.2.2. Kombinacja zasobów 4 1.2.3. Wiedza i umiejętności

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU

Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU Spis treści WSTĘP Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU 1.1. Istota i pojęcie nauki 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 1.2.1. Istota i zasady badań naukowych 1.2.2. Rodzaje wyjaśnień naukowych

Bardziej szczegółowo

W 30 C 30 Rodzaj : Symbol : Semestr : Grupa : Nr w siatce studiów : Data opracowania : 2012

W 30 C 30 Rodzaj : Symbol : Semestr : Grupa : Nr w siatce studiów : Data opracowania : 2012 Nr karty: 1/5 KARTA PROGRAMU RAMOWEGO PRZEDMIOTU PW - IOSP Narzędzia i metody jakością Quality Management Methods and Tools 1. Identyfikator przedmiotu: Rodzaj studiów : Studia I-go stopnia (inżynierskie

Bardziej szczegółowo

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI ROZDZIAŁ 1. Jerzy Apanowicz ( ), Ryszard Rutka (1.6.)

SPIS TREŚCI ROZDZIAŁ 1. Jerzy Apanowicz ( ), Ryszard Rutka (1.6.) WSTĘP 17 ROZDZIAŁ 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU Jerzy Apanowicz (1.1.-1.5.), Ryszard Rutka (1.6.) 1.1. Istota i pojęcie nauki 19 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 22 1.2.1. Istota i zasady badań

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE GRY STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne gry decyzyjne

Bardziej szczegółowo

Lean SIX SIGMA champion executive

Lean SIX SIGMA champion executive Lean SIX SIGMA champion executive Opis Przedmiotem szkolenia jest zapoznanie personelu kierowniczego z możliwościami stosowania metodologii Six Sigma, mając za cel wzrost wydajności i stabilności procesu

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

Z-LOG-1073 Projektowanie procesów Process design. Logistyka I stopień Ogólnoakademicki. Stacjonarne

Z-LOG-1073 Projektowanie procesów Process design. Logistyka I stopień Ogólnoakademicki. Stacjonarne KARTA MODUŁU / KARTA PRZEDMIOTU Kod modułu Nazwa modułu Nazwa modułu w języku angielskim Obowiązuje od roku akademickiego 2012/2013 Z-LOG-1073 Projektowanie procesów Process design A. USYTUOWANIE MODUŁU

Bardziej szczegółowo

Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym. Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman

Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym. Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman Agenda 1. Oferta dla przemysłu 2. Oferta w ramach Lean Mining 3. Potencjalne korzyści 4. Kierunki

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Opis Projektowanie i ciągła optymalizacja przepływu produktu w łańcuchu dostaw oraz działań obsługowych i koniecznych zasobów, wymaga odwzorowania

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA. cykl wykładów dr Paweł Szudra

SYSTEMY ZARZĄDZANIA. cykl wykładów dr Paweł Szudra SYSTEMY ZARZĄDZANIA cykl wykładów dr Paweł Szudra LITERATURA Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, 2006. Grudzewski W., Hejduk I., Projektowanie systemów zarządzania. Wydawnictwo

Bardziej szczegółowo

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Opis Odwzorowanie strategii przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw na niższe poziomy zarządzania operacyjnego, wymaga w praktyce odpowiedniej organizacji

Bardziej szczegółowo

Projekt Kwalifikacja jakości w Uniwersytecie Nr POKL.04.01.01-00-155/11. ZAPROSZENIE DO SKŁADANIA OFERT nr 4/ZSO/KJU/2014

Projekt Kwalifikacja jakości w Uniwersytecie Nr POKL.04.01.01-00-155/11. ZAPROSZENIE DO SKŁADANIA OFERT nr 4/ZSO/KJU/2014 Warszawa, 18.03.2014 r. ZAPROSZENIE DO SKŁADANIA OFERT nr 4/ZSO/KJU/2014 na usługę doradczą w zakresie modelowania wybranych procesów w uczelni wraz z rekomendacją dla operacyjnej warstwy procesów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ramowy program szkolenia (24 godziny) Prowadzący: dr Przemysław Kitowski, Politechnika Gdańska

Bardziej szczegółowo

dr inż. Marek Mika ON PAN ul. Wieniawskiego 17/19 tel. 8528-503 wew. 262 e-mail: Marek.Mika@cs.put.poznan.pl

dr inż. Marek Mika ON PAN ul. Wieniawskiego 17/19 tel. 8528-503 wew. 262 e-mail: Marek.Mika@cs.put.poznan.pl Systemy klasy ERP wykłady: 16 godz. laboratorium: 16 godz. dr inż. Marek Mika ON PAN ul. Wieniawskiego 17/19 tel. 8528-503 wew. 262 e-mail: Marek.Mika@cs.put.poznan.pl Co to jest ERP? ERP = Enterprise

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością w logistyce ćw. Artur Olejniczak

Zarządzanie jakością w logistyce ćw. Artur Olejniczak ćw. artur.olejniczak@wsl.com.pl Plan spotkań Data Godziny Rodzaj 18.03.2012 4 godziny ćw. 14:30-15:30 dyżur 14.04.2012 4 godziny ćw. 28.04.2012 4 godziny ćw. 14:30-15:30 dyżur 19.05.2012 4 godziny ćw.

Bardziej szczegółowo

Teoretyczne podstawy zarządzania. dr Michał Pulit

Teoretyczne podstawy zarządzania. dr Michał Pulit Teoretyczne podstawy zarządzania dr Michał Pulit Literatura Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, Warszawa 2002, PWE. Fudaliński, J., Smutek, H., Kosała, M., Dołhasz, M., Podstawy

Bardziej szczegółowo

Tytuł: Identyfikacja procesu. Przedmiot: Zarządzanie procesami transportowo-logistycznymi Specjalność: Logistyka transportu Wersja: 2014.10.

Tytuł: Identyfikacja procesu. Przedmiot: Zarządzanie procesami transportowo-logistycznymi Specjalność: Logistyka transportu Wersja: 2014.10. Tytuł: Identyfikacja Autor: Piotr SAWICKI Zakład Systemów Transportowych WMRiT PP piotr.sawicki@put.poznan.pl www.put.poznan.pl/~piotr.sawicki www.facebook.com/piotr.sawicki.put Przedmiot: Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

POLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością.

POLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością. POLITYKA JAKOŚCI Polityka jakości jest zestawem nadrzędnych celów, zamiarów oraz orientacji organizacji na jakość. Stanowi ona dowód na to, że przedsiębiorca wie, czego chce i kieruje swoim przedsiębiorstwem

Bardziej szczegółowo

Spis treści. O autorze. Wstęp

Spis treści. O autorze. Wstęp Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym

Bardziej szczegółowo

Mapowanie wybranych procesów obsługi klienta w sektorze. Dzień 1.

Mapowanie wybranych procesów obsługi klienta w sektorze. Dzień 1. Mapowanie wybranych procesów obsługi klienta w sektorze publicznym Dzień 1. Cele warsztatów Główne cele naszego warsztatu to: przygotowanie do samodzielnego mapowania procesów utrwalenie techniki mapowania

Bardziej szczegółowo

Projektant strategii sprzedaży

Projektant strategii sprzedaży Projektant strategii sprzedaży Informacje o usłudze Numer usługi 2016/05/02/8910/8928 Cena netto 1 850,00 zł Cena brutto 2 275,50 zł Cena netto za godzinę 115,63 zł Cena brutto za godzinę 142,22 Usługa

Bardziej szczegółowo

Projekt: Współpraca i Rozwój wzrost potencjału firm klastra INTERIZON

Projekt: Współpraca i Rozwój wzrost potencjału firm klastra INTERIZON Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Współpraca i Rozwój wzrost potencjału firm klastra INTERIZON Opis szkoleń z obszaru INFORMATYKA planowanych

Bardziej szczegółowo

CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu

CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Justyna Jakubowska CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Prezentacja firm more7 Polska dostawca systemu CRM Autor i producent systemu do zarządzania relacjami z klientem CRM7; Integrator

Bardziej szczegółowo

KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM

KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM Spis treści Wstęp 15 KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM A.1. Płaszczyzna finansowa 19 A.1.1. Tworzenie wartości przedsiębiorstwa 19 A.1.2. Tworzenie wartości dla akcjonariuszy przez

Bardziej szczegółowo

Wartość dodana podejścia procesowego

Wartość dodana podejścia procesowego Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Wartość dodana podejścia procesowego www.maciejczak.pl Wartość dodana w ujęciu ekonomicznym Wartość dodana - przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu

Bardziej szczegółowo

Podręcznik jest przeznaczony dla studentów uczelni technicznych na kierunku zarządzanie i inżynieria produkcji.

Podręcznik jest przeznaczony dla studentów uczelni technicznych na kierunku zarządzanie i inżynieria produkcji. Zarządzanie jakością i bezpieczeństwem. Zofia Zymonik, Adam Hamrol, Piotr Grudowski Podręcznik obejmuje wiedzę o zarządzaniu jakością produkcji i bezpieczeństwem produktu. Autorzy przedstawili: historię,

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

Nowoczesne metody podnoszenia efektywności operacyjnej

Nowoczesne metody podnoszenia efektywności operacyjnej 5 KONGRES ŚWIATA PRZEMYSŁU KOSMETYCZNEGO 6 KONGRES ŚWIATA PRZEMYSŁU FARMACEUTYCZNEGO 18-20 listopada, Warszawa Nowoczesne metody podnoszenia efektywności operacyjnej Arkadiusz Burnos Manager Operacyjny,

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Program naprawczy Lean Navigator

Program naprawczy Lean Navigator Program naprawczy Lean Navigator OLSZTYN 2015 OPIS PRODUKTU Program Naprawczy Lean Navigator jest produktem skierowanym do przedsiębiorstw pragnących kompleksowo usprawnić swoją sytuację organizacyjną

Bardziej szczegółowo

DEKLARACJA WYBORU PRZEDMIOTÓW NA STUDIACH II STOPNIA STACJONARNYCH CYWILNYCH (nabór 2009) II semestr

DEKLARACJA WYBORU PRZEDMIOTÓW NA STUDIACH II STOPNIA STACJONARNYCH CYWILNYCH (nabór 2009) II semestr WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA WYDZIAŁ MECHANICZNY STUDENT..................................................................................................................... ( imię i nazwisko) (grupa szkolna)

Bardziej szczegółowo

6 Metody badania i modele rozwoju organizacji

6 Metody badania i modele rozwoju organizacji Spis treści Przedmowa 11 1. Kreowanie systemu zarządzania wiedzą w organizacji 13 1.1. Istota systemu zarządzania wiedzą 13 1.2. Cechy dobrego systemu zarządzania wiedzą 16 1.3. Czynniki determinujące

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN Curriculum Vitae MARTIN DALIGA JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! Curriculum Vitae MARTIN DALIGA INFORMACJE OSOBISTE: imię: Martin nazwisko: Daliga data urodzenia: 08.06.1978

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJE ZARZĄDZANIA

KONCEPCJE ZARZĄDZANIA KONCEPCJE ZARZĄDZANIA AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK SPRAWY ORGANIZACYJNE E mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl DyŜury: informacje na platformie Katedra Nauk o Zarządzaniu Zaliczenie: projekt SPRAWY ORGANIZACYJNE

Bardziej szczegółowo

UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE ZGODNEGO Z ISO 9001

UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE ZGODNEGO Z ISO 9001 UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNEGO Z ISO 9001 Andrzej Pacana 1. ISO 9000:2005 Systemy zarządzania jakością Podstawowe zasady i słownictwo 2. ISO 9001: 2008 Systemy zarządzania

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie dosystemów informacyjnych

Wprowadzenie dosystemów informacyjnych Wprowadzenie dosystemów informacyjnych Projektowanie antropocentryczne i PMBoK Podejście antropocentryczne do analizy i projektowania systemów informacyjnych UEK w Krakowie Ryszard Tadeusiewicz 1 Właściwe

Bardziej szczegółowo

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Przedsiębiorstwo dzięki prawidłowo ukształtowanemu łańcuchowi dostaw może osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną na rynku. Dlatego

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp 11

Spis treści. Wstęp 11 Spis treści Wstęp 11 Rozdział 1. Znaczenie i cele logistyki 15 1.1. Definicje i etapy rozwoju logistyki 16 1.2. Zarządzanie logistyczne 19 1.2.1. Zarządzanie przedsiębiorstwem 20 1.2.2. Czynniki stymulujące

Bardziej szczegółowo

2. Analiza strategiczna otoczenia organizacji dla projektowania DSZ

2. Analiza strategiczna otoczenia organizacji dla projektowania DSZ Decyzyjne Systemy Zarządzania redakcja naukowa Jerzy Kisielnicki, Książka jest monografią napisaną przez autorów zajmujących się problematyką zarządzania z punktu widzenia zarówno teorii, jak i praktyki.

Bardziej szczegółowo

Lean Management w zakupach

Lean Management w zakupach Lean Management w zakupach Opis Lean Management to koncepcja efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem, która zakłada dostosowanie firmy do warunków optymalnego gospodarowania własnymi zasobami. Lean jest

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

IDENTYFIKACJA CZYNNIKÓW I CECH WSPÓŁCZESNYCH KONCEPCJI ZARZĄDZANIA UŻYTECZNYCH W ZARZĄDZANIU PROCESAMI.

IDENTYFIKACJA CZYNNIKÓW I CECH WSPÓŁCZESNYCH KONCEPCJI ZARZĄDZANIA UŻYTECZNYCH W ZARZĄDZANIU PROCESAMI. Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzani i Przedsiębiorczości IDENTYFIKACJA CZYNNIKÓW I CECH WSPÓŁCZESNYCH KONCEPCJI ZARZĄDZANIA UŻYTECZNYCH W ZARZĄDZANIU PROCESAMI. Autor: mgr Maciej Szumlański Publikacja

Bardziej szczegółowo

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Opis W jaki sposób angażować pracowników w doskonalenie procesów produkcji? Co motywuje ludzi do aktywnego uczestnictwa w rozwiązywaniu problemów

Bardziej szczegółowo

Akademia KAIZEN OGÓLNIE

Akademia KAIZEN OGÓLNIE Akademia KAIZEN OGÓLNIE Cel studiów: Celem studiów podyplomowych Akademia KAIZEN jest przekazanie i poszerzenie wiedzy i podstawowych umiejętności wśród szerokiego kręgu osób, w tym średniej i wyŝszej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami

Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami dr Małgorzata Wiśniewska ul. Strzelecka, pok. 303a malgorzata.wisniewska@put.poznan.pl 1. Charakterystyka przedsiębiorstwa a. Rodzaj działalności b. Forma organizacyjno prawna c.

Bardziej szczegółowo

* tworzenie kryteriów oceny i nagradzania; * redukcję kosztów. Zasady kaizen Filozofia kaizen opiera się na dwóch zasadniczych

* tworzenie kryteriów oceny i nagradzania; * redukcję kosztów. Zasady kaizen Filozofia kaizen opiera się na dwóch zasadniczych William Edwards Deming (14 października 1900 20 grudnia 1993) amerykański statystyk. Urodził się w Sioux City w stanie Iowa, w którym to stanie także się wychował. Studiował na uniwersytetach Wyoming,

Bardziej szczegółowo

Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym

Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym 2012 Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym Maciej Mikulski Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 wersja robocza Proces biznesowy

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (2 ECTS)

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (2 ECTS) ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (2 ECTS) studia dzienne, wieczorowe i zaoczne Wykłady studia dzienne i wieczorowe 30 godz., a studia zaoczne 18 godz. 1. Zarządzanie jakością podstawowe pojęcia: Jakość i jej istota;

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo