Perspektywa konkurencji, współpracy i koopetycji w sektorze firm deweloperskich w Polsce

Transkrypt

1 Renata Strzelecka * Perspektywa konkurencji, współpracy i koopetycji w sektorze firm deweloperskich w Polsce Wstęp Dynamika zmian w otoczeniu, procesy globalizacji oraz towarzyszący nam od kilku lat kryzys tworzą trudne warunki dla funkcjonowania przedsiębiorstw. Współczesne firmy z sektora deweloperskiego borykają się każdego dnia z problemami takimi jak: silna konkurencja, trudności z pozyskaniem funduszy na przyszłą inwestycję oraz nadpodaż mieszkań. Z punktu widzenia przedsiębiorstw tego sektora niezbędne staje się wchodzenie w różnego rodzaju sojusze z partnerami w celu pozyskania zasobów o najwyższej jakości, możliwości rozłożenia ciężaru finansowania inwestycji, pokonywania barier rozwoju czy wzmocnienia pozycji konkurencyjnej. Celem artykułu jest przedstawienie kierunku rozwoju firm sektora budownictwa mieszkaniowego. Autor chciał wykazać także, że wobec wzmożonej konkurencji, deweloperzy coraz częściej i coraz chętniej sięgają po inne formy działania na rynku, to jest różne formalne i nieformalne formy współpracy. Uzyskane wyniki powstały w oparciu o studia literatury przedmiotu oraz obserwację firm z sektora dolnośląskiego. 1. Konkurencja, współpraca czy koopetycja 1.1. Istota konkurencji Konkurencja w gospodarce rynkowej jest zjawiskiem występującym powszechnie i stanowi warunek konieczny istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa. Organizacje działając na rynku dążą do osiągnięcia takiego stopnia konkurencyjności, który zapewni im unikatową pozycję w sektorze w stosunku do konkurentów. Dzięki niej firma ma możliwość osiągania ponadprzeciętnych wyników i wyprzedzenia konkurentów, a tym samym zwiększenia potencjału i wartości swojej firmy [Altkon, Kramer, 1998, s. 202]. Z uwagi na zmienność zachowań innych uczestników rynku osiąganie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej jest procesem ciągłym, zależnym od charakteru źródeł przewagi oraz ich liczby, takich jak koszt pracy, tanie surowce, łatwość substytucji produktu i wykorzystania przez konkurentów. Konsekwencją wyboru sposobu osiągania przewagi konkurencyjnej jest wybór strategii konkurencji, którą uznać można za wiązkę celów, do której firma zmierza, zasad postępowania oraz sposobów, za pomocą, których stara się do nich dojść. Tradycyjne metody konkurencji przewidywały stabilność przewagi konkurencyjnej na podstawowych rynkowych czynnikach konkurencji, takich jak koszty, jakość czy pozycja na rynku [D Aveni, 1995, s. 220]. Jednak ze wzglę- * Mgr, Katedra Strategii i Metod Zarządzania, Wydział Zarządzania Informatyki i Finansów, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, renatastrzelecka@ue.wroc.pl

2 176 Renata Strzelecka du na niestabilne warunki otoczenia oraz wpływ zmian i trendów zachodzących w krajach rozwiniętych, jak również w gospodarkach rozwijających się, rozwój współczesnych przedsiębiorstw jest wyjątkowo trudny. Zmiany te są wynikiem przemian związanych z procesami integracji oraz globalizacji gospodarki. Ich charakterystyczną cechą jest znaczna siła wpływu odnosząca się do aspektów socjokulturowych, demograficznych, technologicznych, politycznych czy prawnych. Wywierają one wpływ na całą społeczność i każdego człowieka, a poprzez to również na przedsiębiorstwa. W wyniku dostępu do taniej siły roboczej, rynków zbytu oraz rynku zasobów, jak również konieczności konkurowania z wieloma przedsiębiorstwami na świecie, otoczenie przedsiębiorstw staje się coraz bardziej rozległe [Aluchna, 2010, s ]. Trudno jest także określić jak będzie wyglądała struktura branży za kilka lat, ponieważ nie sposób przewidzieć, kiedy nastąpią zmiany, jaka będzie ich skala ani w jakim kierunku będą podążać [Maciaszek, 2010, s. 32]. Wobec dynamicznie zmieniających się realiów gospodarowania przewaga konkurencyjna jest tylko chwilowa, a indywidualny potencjał konkurencyjności przedsiębiorstwa odnoszący się w równym stopniu do tworzących go zasobów materialnych, jak i niematerialnych wymaga nieustannego modelowania [Nogalski, Wójcik Karpacz, Karpacz, w: Krupski, 2010, s ]. Oznacza to, że przedsiębiorstwa muszą poszukiwać nowych dróg działania, wiążących się ze zdolnością do konkurowania w nowych warunkach, a sprzyjających długofalowym perspektywom rozwoju [Maciaszek, 2010, s. 23]. W tych warunkach decydująca jest umiejętność kreowania sekwencji krótkookresowych przewag konkurencyjnych, bo tylko takie mogą zapewnić trwałą przewagę konkurencyjną [D Aveni, 1995, s. 220]. W ostatnich latach nowe koncepcje związane są z innowacjami i przedsiębiorczością, zakładają osiągnięcie przewagi konkurencyjnej poprzez ciągłe wdrażanie innowacji, kreowanie nowych rynków i nowych klientów, a także wchodzenie na nowe rynki i dziedziny. Dążąc do innowacji przedsiębiorstwa wciąż poszukują okazji do poznania zmieniających się upodobań, zaspokojenia gustów, potrzeb i pragnień klientów. Są to nie tylko innowacje produktowe i procesowe będące efektem działań naukowych, ale także produkty stanowiące twórcze naśladownictwo, innowacje w dziedzinie marketingu, logistyki, dystrybucji czy zarządzania. Nowe koncepcje konkurencji stanowią również zespół działań związanych z rozwojem istniejących w przedsiębiorstwie źródeł konkurencyjności, tj. kluczowych kompetencji, umiejętności, zdolności, wiedzy i technologii. Im trudniej jest imitować wyróżniające firmy umiejętności, tym bardziej trwała jest przewaga konkurencyjna [Hill, Jones, 1992, s. 103]. Według M. Bratnickiego kluczowe kompetencje to zdolności do kreowania mniejszym kosztem i szybciej niż inni konkurenci umiejętności sprzyjających procesowi dostosowania się do potrzeb rynku, dających dostęp do rynków czy segmentów rynku, umożliwiających obniżkę kosztów, utrudniających imitację przez konkurencję i stanowiących podstawę tworzenia wartości dodanej [Bratnicki, 2000, s. 23].

3 Perspektywa konkurencji, współpracy i koopetycji w sektorze firm Obecnie konkurencja między przedsiębiorstwami przybrała inny charakter. Dziś mamy do czynienia z hiperkonkurencją, nazywaną także konkurencją wirtualną. Jej cechami jest duża liczba dostawców, zmienność i względność barier rynku, zjawisko mass customization 1, przejrzystość rynku (dzięki wykorzystaniu handlu internetowego i internetowych wyszukiwarek) oraz duża zmienność upodobań konsumenta. Wszechobecnej globalizacji sprzyja trend suwerenności konsumenckiej. Te z firm, które nie potrafią całkowicie ukierunkować się na klienta, nie mają szans na trwanie w warunkach współczesnej konkurencji [Noga, 2009, s. 275]. Zjawisko ewoluowania przewag konkurencyjnych od prostych do coraz bardziej skomplikowanych i unikatowych, o długim okresie trwania, trudnych do zawłaszczenia i naśladowania staje się codziennością we współczesnym zmiennym i złożonym otoczeniu. Obserwuje się przejście od koncepcji opartej na rywalizacji do koncepcji konkurencji opartej na współdziałaniu poprzez zawierane alianse, tworzone z myślą o budowie konkurencyjnej oferty rynkowej, czy wypełnieniu luki konkurencyjnej [Koźmiński, 1999, s. 122]. Podejście takie stanowi sposób uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej, umożliwiającej skuteczniejszą realizację strategii konkurencji w stosunku do innych firm spoza aliansu [Faulkner, Bosman 1996, s. 139] Istota współpracy Kategorią coraz częściej rozpatrywaną i stosowaną w rozwoju społeczno ekonomicznym jest kooperacja. Kooperacja jest pojęciem bardzo szerokim. Jej istotą jest współdziałanie, inaczej współpraca, co najmniej dwóch podmiotów, dążących do realizacji założonych swoich celów oraz celu wspólnego. Współpracować mogą różne podmioty, od przedsiębiorstw począwszy, poprzez różne organizacje społeczne, instytucje naukowe po jednostki samorządowe czy władze publiczne i rządowe. Zwraca się również uwagę, że problematyka kooperacji jest powiązana z zagadnieniami konkurencji, a wobec dynamiki zmian otoczenia wskazuje się nawet, że współpraca i konkurencja stają się trudno rozróżnialne [Jaźwiński, Kiernożycka Sobejko, w: Woźniak, 2006, s ]. Budując przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa XXI wieku potrzebowały przeskoku od podejścia konwencjonalnego opartego na konkurencyjności produktów czy usług do podejścia innowacyjnego opartego na tworzeniu wartości, której podstawą jest współdziałanie. Połączenie sił współpracujących firm sprzyja neutralizacji zagrożenia, służy dyfuzji wiedzy, zapewnia większe wpływy, lepszy i szybszy rozwój, a także większe prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu. Według Hammera [Hammer, 2006, s. 230] obowiązkiem każdej organizacji w dzisiejszych czasach jest znoszenie granic w celu integracji, upraszczania i projektowania swojej działalności w oparciu o szeroko rozumianą współpracę. Wobec coraz bardziej turbulentnego otoczenia, współczesne przedsiębiorstwa muszą być zdolne do tworzenia, kształtowania i utrzymania szero- 1 Zindywidualizowana produkcja masowa, uwzględniająca indywidualne potrzeby klienta w cenach przybliżonych do produktu masowego.

4 178 Renata Strzelecka kiej gamy sieci współpracy. W jej ramach rośnie znaczenie podejścia systemowego ujawniającego kolejnych partnerów i kolejne role, a także wspartego na zaufaniu, konsekwencji i elastyczności [Knop, 2009]. Podmioty wchodzące we wzajemne interakcje, czy to formalne czy nieformalne, określają pewne obszary do współpracy. Proces ujednolicenia wspólnego celu jest procesem nie tylko długim oraz złożonym, ale jednocześnie kluczowym mechanizmem koordynacji dla współpracujących firm. Efektywny wspólny cel wyraża bowiem to, jak współpracujące ze sobą przedsiębiorstwa będą pozycjonowały siebie wobec konkurentów i partnerów [Polowczyk, 2011, s ]. Współczesne przedsiębiorstwo powinno dokonać wyboru, czy jest w stanie działać samodzielnie, czy może powinno podjąć decyzję o kooperacji z konkurentami. Współpraca niezależnie od tego, czy będzie mieć charakter długo czy krótkoterminowy, powinna przynieść stronom będącym jego uczestnikami większe korzyści z realizowanych transakcji handlowych niż te, które mogliby odnieść działając samodzielnie. Wysokość poziomu korzyści ze współdziałania jest trudna do przewidzenia. Jednak zdobyte podczas współpracy doświadczenie często sprzyja kolejnym kooperacjom z wybranymi podmiotami. Konieczność współpracy z konkurentami jest najczęściej podyktowana wzmożoną rywalizacją w sektorze [Nogalski, Wójcik Karpacz, Karpacz, 2010, s ]. Praktyka pokazuje, że forma jednoczesnej konkurencji i kooperacji wzajemnie się przenikają, zastępują, współistnieją [Lichtarski, 2007, s. 421]. Taka wielowymiarowość zachowań przedsiębiorstw na rynku jest nieodłącznym atrybutem współczesnych organizacji. Osiąganie wysokiej efektywności za pomocą dwóch lub większej ilości organizacyjnych konfiguracji ujawnia znaczenie ekwifinalności w podejściu do osiągania wysokiej efektywności przedsiębiorstw [Bratnicki, w: Haus, Jagoda, Lichtarski, 2000, s. 7]. Możliwości wyboru strategii współpracy pomiędzy organizacjami są dzisiaj bardzo zróżnicowane. Przedsiębiorstwa korzystają z różnych form aliansów współpracując w zakresie rozwoju technologicznego, wspólnej dystrybucji, zaopatrzenia czy działań marketingowych. Współpraca może przybierać różną postać, od przedsięwzięć niesformalizowanych czy okazjonalnych poprzez długofalowe relacje, niejednokrotnie prowadzące do fuzji [Kaleta, w: Lachiewicz, Matejun, 2009] Koopetycja Postępująca globalizacja oraz jej skutki wymuszają na organizacjach tworzenie przedsiębiorstwa rozległego, o partnerskich stosunkach nie tylko z dostawcami i klientami, ale także konkurentami, urzędami, instytucjami finansowymi czy edukacyjnymi [Lozano, Sysko Romańczuk, w: Bończak Kucharczyk, Herbst, Chmura, 2001, s ]. Umiejętność wchodzenia w takie relacje oraz właściwego ich ukształtowania jest obecnie dla wielu firm koniecznością konkurencyjną umożliwiającą im przetrwanie [Platonoff, Sysko Romańczuk, w: Jagoda, Lichtarski, 2002, s ]. Specyficznym rodzajem

5 Perspektywa konkurencji, współpracy i koopetycji w sektorze firm współpracy pomiędzy organizacjami jest koopetycja. Z jednej strony niezależne przedsiębiorstwo, a z drugiej sieć relacji, w które jest ono uwikłane. Taki układ według opinii B. de Wit i R. Mayer [de Wit, Mayer, 2007, s. 237] pozwala na budowanie nowych powiązań pomiędzy firmami oraz maksymalizowanie renty ekonomicznej z tytułu relacji w sieci. Koncepcja koopetycji została opisana po raz pierwszy w latach 90-tych przez A. Brandenburgera i B. Nalebuffa w książce Co-opetition [Branderburger, Nalebuff, 1996]. Autorzy ci opierają koopetycję na teorii gier i zwracają uwagę, że łączy w sobie działania kooperacyjne i konkurencyjne, które zachodzą jednocześnie pomiędzy partnerami biznesowymi. Z kolei G. B. Dagnino i in. [Dagnino, Le Roy, Yami, Czakon, 2008] uważają, że koopetycję należy definiować jako system aktorów w interakcji opartej na częściowej zgodności interesów i celów. W takim rozumieniu współzależność pomiędzy przedsiębiorstwami jest grą o sumie dodatniej, która powinna zapewnić wzajemne korzyści. Ci sami autorzy stwierdzają, że strategie koopetycji wyrażają paradoksalną jednoczesność współdziałania i konkurencji, ponieważ łączą sprzeczne w potocznym rozumieniu, działania konkurencji i współdziałania. Sprzeczne, ponieważ zachowania konkurencyjne są zachowaniami a priori wyłączającymi współdziałanie i eliminującymi przegranego. Zachowania kooperacyjne natomiast są skierowane na osiągnięcie wspólnego celu, uzyskanego poprzez dzielenie się zasobami i wniesioną pracą, w których korzyść przypisana jest wszystkim współdziałającym partnerom [Dagnino, Le Roy, Yami, Czakon, 2008, s. 3]. Konieczność sięgania przez przedsiębiorstwa po nowe koncepcje zwiększające szansę uzyskania przewagi konkurencyjnej dostrzegli także M. Bengtsson i S. Kock [Bengtsson, Kock, 1999]. Autorzy ci zdefiniowali koopetycję jako relację dwustronną i paradoksalną pojawiającą się, gdy dwa przedsiębiorstwa współpracują w jakimś zakresie, pozostając jednocześnie konkurentami w innym [Bengtsson, 1999, s ]. Duży wkład w badania nad teorią koopetycji wnieśli także A. Lado i inni [Lado, Boyd, Hanlon, 1997], którzy opierając się na teorii gier, zasobowym podejściu do firmy i teorii sieci społecznych wykazali, że presja konkurencji wzbudza pomiędzy firmami potrzebę współpracy ukierunkowaną na poszukiwanie renty [Lado, Boyd, Hanlon, 1997, s ]. Koopetycja występuje wszędzie tam, gdzie konkurencja i kooperacja realizowane są jednocześnie. Wspólne formułowanie celów podczas współdziałania i niezależne podczas konkurowania stanowią o dynamice interakcji w procesie budowania koopetycji [Czakon, 2007, s. 23]. Będąca głównym elementem koopetycji współpraca pozwala na wzmocnienie siły przetargowej partnerów, lepsze wykorzystanie zasobów oraz organizacyjne uczenie się. Koopetycja jest strategią ukierunkowaną na wykorzystanie synergii będącej efektem działania przedsiębiorstw w sieci oraz ich odpowiedniej konfiguracji względem siebie i innych uczestników sektorów lub rynków [Stańczyk Hugiet, 2011, s. 8-11].

6 180 Renata Strzelecka 2. Rynek nieruchomości mieszkaniowych w Polsce Rynek nieruchomości w Polsce rozwinął się pod koniec lat dziewięćdziesiątych wskutek przemian ustrojowych. W okresie poprzedzającym transformację dominowała w Polsce mieszkaniówka spółdzielcza pozostająca w wyłącznej domenie państwa oraz instytucji z nim związanych. Jako taka była wykluczona z normalnego obrotu i tym samym nie podlegała prawom wolnego rynku. Wprowadzenie przez pierwszy dwuizbowy Parlament powojennej Polski zmian w 1989 roku, takich jak zapewnienie swobody działalności gospodarczej oraz ochrony prawa własności i dziedziczenia wpłynęły na rozwój sektora [Drewicz Tułodziecka, 2008, s ]. Jednak panująca wysoka inflacja i w jej wyniku utrzymujące się wysokie stopy procentowe bardzo opóźniły proces transformacji. Urynkowienie sektora nieruchomości mieszkaniowych nastąpiło dopiero na początku XXI wieku, a największy wpływ na sukces w przeprowadzeniu transformacji miała budowa w pełni rynkowego systemu finansowania sektora mieszkaniowego [Łaszek, 2010, w: Sobiecki, Pietrewicz, s ]. Od tego momentu sektor rozwijał się bardzo dynamicznie zgodnie z panującymi na świecie zasadami rynkowymi. Dobra koniunktura sprzyjała wzrostowi liczby firm realizujących inwestycje w systemie deweloperskim. W okresie lat przemianie uległa struktura inwestowania w budownictwie mieszkaniowym, wznosząc rangę dewelopera ponad rangę spółdzielni mieszkaniowej [Stokłosa, 2009, s. 2]. Kolejne lata były okresem dynamicznego rozwoju sektora nieruchomości mieszkaniowych. Liczba lokali mieszkalnych rosła osiągając w roku 2007 rekordową ilość. Popyt przewyższał podaż. Był to okres rynkowej hossy [ Trend wzrostowy uległ załamaniu w połowie 2007 roku wskutek ogólnoświatowego kryzysu finansowego. Pogorszenie się koniunktury wywołało trudną sytuację finansową deweloperów i innych inwestorów, ponieważ banki wprowadziły bardziej rygorystyczne kryteria przyznawania kredytów [ Załamanie na rynku kredytów hipotecznych w latach wprowadziło rynek nieruchomości w fazę spadków. Spadek aktywności gospodarczej skutkował spadkiem popytu na mieszkania oraz wykruszeniem się wielu firm deweloperskich, które nie dysponowały dostatecznymi finansami. Odnotowano kolejne spadki rozpoczynanych inwestycji. Zmniejszeniu uległa także ilość wydanych na budowę pozwoleń, głównie w obszarze budownictwa wielorodzinnego przeznaczonego na sprzedaż [Kirejczyk, 2009, s. 5]. Kondycja finansowa firm deweloperskich była bardzo zła. W okresie tym zarejestrowano największy przyrost liczby zadłużonych deweloperów. Wynosił on w stosunku do roku 2008 aż 88% wpisów więcej do Krajowego Rejestru Długów [rankingdeweloprow.pl, 2011]. W kolejnym 2010 roku także odnotowano ograniczony popyt i bardzo niewielkie spowolnienie tempa spadków cen mieszkań w sektorze. W porównaniu do lat wcześniejszych rok 2011 okazał się dla sektora wyjątkowo dobry, a przynajmniej jego pierwsza połowa. Na taką sytuację wpłynęła większa podaż kredytów hipotecznych [ W ich wyni-

7 Perspektywa konkurencji, współpracy i koopetycji w sektorze firm ku liczba zawieranych transakcji wzrosła w stosunku do roku 2010 o kilkanaście procent. Głównie za sprawą uruchomienia wstrzymanych wcześniej projektów oraz ciekawszej oferty projektowej, dostosowanej do wymagań współczesnego klienta [ 2012]. Sytuacja na rynku nieruchomości mieszkaniowych poprawia się nieustannie, jednak poprawa jest tak niewielka, że można mówić tylko o względnej stabilizacji w sektorze nieruchomości mieszkaniowych. Prognozy analityków rynku mieszkaniowego nie przewidują na rok 2012 poprawy popytu ani zmniejszenia spadku cen mieszkań [egospodarka, 2012]. Przyczyn tego stanu rzeczy jest wiele. Jedną z nich jest popularne w ostatnim okresie zaniżanie cen przez konkurentów oraz wysokie koszty pracy. Dużym utrudnieniem jest również brak aktualnych planów zagospodarowania przestrzennego, skomplikowane prawo budowlane, uznaniowość w podejmowaniu decyzji o warunkach zabudowy i zagospodarowaniu przestrzennym. Ponadto zbyt częste zmiany w przepisach oraz trudności w załatwianiu spraw w urzędach i złe interpretacje przepisów przez urzędników. Problemem jest także słaba płynność finansowa wielu przedsiębiorstw tego sektora. Spośród firm deweloperskich jest wiele takich, które działają wyłącznie dzięki odraczaniu przez banki decyzji o postawieniu w stan wymagalności udzielonych im w okresie boomu kredytów. Tylko największe korporacje, finansujące się na rynkach międzynarodowych lub duże spółki giełdowe, nie mają większych kłopotów z pozyskaniem kapitału sięgając po finansowanie swojej działalności poprzez emisję akcji lub obligacji [ W tej sytuacji należy się spodziewać w 2012 roku większej ilości fuzji lub przejęć słabszych firm przez silniejszych konkurentów. Ograniczenie skali udzielanych przez banki kredytów (tak dla deweloperów jak i klientów indywidualnych), którym również, w stosunku do roku 2007 obniżono wysokość kredytu mniej więcej o połowę, oznacza to powrót do budowania mniejszych mieszkań. Do łask wróciły 25 metrowe kawalerki, metrowe mieszkania 2 pokojowe i trzy pokoje o powierzchni m 2. Mniejsze mieszkania, to dla deweloperów szansa na łatwiejsze pozyskanie środków na inwestycję oraz na szybsze sprzedanie mieszkania [ Wprowadzone w 2011 roku przez Rząd ograniczenia programu Rodzina na swoim spowodują, że sektor mieszkaniowy będzie musiał radzić sobie tylko dzięki rzeczywistemu popytowi. Zaletą nowelizacji programu jest to, że preferuje mieszkania nowe poprzez ustalenie limitu cen kwalifikujących do dopłat na wyższym o 25% poziomie wobec mieszkań z rynku wtórnego [inwestycje.wip.pl]. Nowa Ustawa o ochronie praw nabywcy lokalu mieszkalnego lub domu jednorodzinnego [Dz.U. nr 232, poz.1377] nakłada na deweloperów szereg nowych obowiązków i została negatywnie oceniona przez sektor. Jednym z obowiązków, który wymusza ustawa, jest obowiązek prowadzenia rachunków powierniczych. Spowoduje on, że firmy deweloperskie będą bardzo ostrożne w planowaniu nowych inwestycji, a to będzie oznaczało mniejsze zaintereso-

8 182 Renata Strzelecka wanie zakupem działek pod budowę. Także wejście w życie z początkiem bieżącego roku znowelizowanej rekomendacji S, nakazującej zmianę w systemie liczenia zdolności kredytowej osób zaciągających kredyt hipoteczny nie wpłynie raczej na poprawę kondycji firm w sektorze. Sytuacja taka powoduje, że Polski rynek nieruchomości mieszkaniowych wciąż tkwi w mniej lub bardziej spektakularnych trendach spadkowych. 3. Kierunki rozwoju firm sektora mieszkaniowego Prowadzenie działalności gospodarczej w warunkach trwającej od kilku lat bessy jest trudne dla przedsiębiorstw budownictwa mieszkaniowego. Czynnikiem, który mobilizuje deweloperów najbardziej do działania jest nadpodaż mieszkań na rynku. W reakcji na warunki otoczenia deweloperzy starają się dopasować swoją ofertę do oczekiwań nabywcy. Wobec spadku popytu wprowadzają różnego rodzaju promocje i obniżki cen. Żeby przyciągnąć amatorów własnego M intensywnie poszukują sposobów pozyskania klienta, stosując bardziej innowacyjne rozwiązania i metody działania. Widząc konieczność współdziałania z innymi partnerami deweloperzy są otwarci na podjęcie nowoczesnych form relacji. Zawierają układy formalne i nieformalne nie tylko z podmiotami zaangażowanymi w przebieg procesu inwestycyjnego. Dzięki współpracy z bankami oferują swoim klientom pośrednictwo kredytowe, negocjują dla nich lepsze warunki, na przykład niższe prowizje czy marże. Taka współpraca może okazać się korzystna dla wszystkich stron. Klient ma kredyt, bank klienta, a deweloper gwarancję sprzedania mieszkania. Niektórzy deweloperzy (np. wrocławski deweloper) nie ograniczają współpracy z bankiem i klientem jedynie do pośrednictwa finansowego, ale także aktywnie uczestniczą w sprzedaży starego mieszkania należącego do klienta. Przykładem jest program M za M mieszkanie za mieszkanie [wiadomoscipr.pl]. Nie należą do rzadkości w sektorze wspólne inwestycje, zawierane najczęściej dla realizacji konkretnego kontraktu. Notowana na NewConnect firma deweloperska z rynku poznańskiego zawarła w 2011 roku umowę inwestycyjną z firmą deweloperską notowaną na GPW, z rynku warszawskiego. Celem umowy jest realizacja projektu wspólnej inwestycji mieszkaniowej pod Poznaniem. Przedmiotem umowy jest cały proces inwestycyjny od zakupu działki budowlanej, wyboru projektu architektonicznego, wyłonienia generalnego wykonawcy, aż po sprzedaż lokali klientom [ Firmy chętnie korzystają z możliwości, jakie daje im współpraca. Taka forma zapewnia im możliwość lepszego rozwoju, daje gwarancję ukończenia inwestycji, niejednokrotnie sprzyja równoległemu prowadzeniu innych projektów. Wchodzenie w układy konsolidacyjne jest coraz częstszą formą współpracy w sektorze. Deweloperzy podejmują także współpracę z firmami doradczymi oferującymi pomoc w procesie planowania, realizacji inwestycji, doradztwa czy wykonania szczegółowych analiz lokalnych rynków. Taka współpraca sprzyja powodzeniu przyszłej inwestycji. Dobry wizerunek oraz budowanie wiarygodności

9 Perspektywa konkurencji, współpracy i koopetycji w sektorze firm pomagają także wypracować lepszą pozycję w sektorze. Postrzeganie marki jest dziś bardzo ważne, gdyż klienci uzależniają swój wybór od zaufania i pozycji dewelopera. Dlatego niektórzy deweloperzy włączają się w programy prowadzone przez agencje public relations, dopatrując się w tym możliwości zwiększenia zainteresowania potencjalnego klienta swoją ofertą [ Zakończenie Zmiany o charakterze mikro i makroekonomiczym oraz regulacyjnym, przesądzają o dokonywanych przez firmy wyborach. Współcześnie działający deweloperzy mają także świadomość, że muszą być zdolni do tworzenia i utrzymania współpracy z innymi podmiotami rynku, ponieważ walka konkurencyjna pomiędzy przedsiębiorstwami sektora nieruchomości mieszkaniowych odbywa się nie tylko w wyniku zastosowania niższych cen czy nowocześniejszych technologii, ale coraz częściej poprzez różne formalne i nieformalne porozumienia, takie jak fuzje, alianse oraz inne formy współdziałania. Literatura 1. Aluchna M. (red) (2010), Współczesne wyzwania dla przedsiębiorstw. Komunikacja z rynkiem. Zarządzanie produktami. Motywowanie pracowników, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa. 2. Bartnicki M. (2000), Kompetencje przedsiębiorstwa, Od określania kompetencji do zbudowania strategii, PLACET, Warszawa. 3. Bengtsson M. (1999), Cooperation and Competition In Relationships Between Competitors In Business Network Journal pf Business and Industrial <marketing vol.14, no Brandenburger A., Nalebuff B. J. (1996), Co-opetition, New York. 5. Bratnicki M. (red) (2000), Zaproszenie do medytacji o granicach przedsiębiorstwa, w: Haus B., Jagoda H., Lichtarski J. (red), Wrocław. 6. Czakon W. (2007), Dynamika więzi międzyorganizacyjnych, Wydawnictwo AE Katowice. 7. D Aveni R. A. (1995), Hypercompetitive Rivalries, The Free Press, New York. 8. Dagnino G. B., Le Roy F., Yami S. Czakon W. (2008), Strategie koopetycji nowa forma dynamiki międzyorganizacyjnej, TNOiK, Warszawa. 9. De Witt B., Meyer R. (2007), Synteza strategii, PWE, Warszawa. 10. Drewicz Tułodziecka A. (red.) (2008), Nieruchomość jako przedmiot obrotu i zabezpieczenia w Polsce, Zeszyty Hipoteczne 27/2008, Fundacja na Rzecz Kredytu Hipotecznego, Warszawa. 11. Faulkner D., Bosman C. (1996), Strategie konkurencji, Gebethner i S-ka, Warszawa

10 184 Renata Strzelecka Jadźwiński I., Kiernożycka Sobejko A. (2006), Kooperacja i konkurencja w rozwoju społeczno ekonomicznym w aspekcie międzynarodowej współpracy regionów, w: Woźniak M. G. (red.). Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy. Problemy globalizacji i regionalizacji, część I, Rzeszów. 17. Kirejczyk K. (2009) Sytuacja na rynkach mieszkaniowych Polski. Stan obecny z zagrożenia, REAS, Warszawa. 18. Kirejczyk K. (2009), Sytuacja na rynkach mieszkaniowych Polski, Stan obecny i zagrożenia, REAS, Warszawa. 19. Koźmiński A. K. (1999), Zarządzanie międzynarodowe, Konkurencja w klasie światowej, PWE, Warszawa. 20. Lado A., Boyd N. G., Hanlon S. C. (1997), Competition, Cooperation and the Search for Economic Rents: A. Synertic Model, Academy of Management Review, vol Lichtarski J. (red) (2007), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław. 22. Lozano Platonoff A., Sysko Romańczuk (2002), Koncepcja koopetycji jako szczególna forma integracji jednostek gospodarczych teoria i praktyka, w: Jagoda H., Lichtarski J. (red) Wydawnictwo Akademii Ekonomicznj, Wrocław. 23. Lozano Platonoff A., Sysko Romańczuk S. (2001), Koncepcja koopetycji jako szczególna forma integracji jednostek gospodarczych teoria i praktyka, w: Bończak Kucharczyk E., Herbst K., Chmura K., PARP, Warszawa. 24. Łaszek J., (2010), Kryzysy w sektorze nieruchomości, w:, Sobiecki R., Pietrewicz J. W., Przedsiębiorstwo a globalny kryzys, SGH Warszawa. 25. Maciaszek Z. (2010), Problemy współczesnego zarządzania na tle globalnych zmian, w: Zarządzanie zmianami. Zeszyty naukowe nr 1/ 2010 (19), Wyd. PRET, Warszawa. 26. Maciaszek Z. (2010), Problemy współczesnego zarządzania na tle globalnych zmian, w: Zarządzanie zmianami. Zeszyty naukowe nr 1/ 2010 (19), Wyd. PRET, Warszawa. 27. Noga A. (2009), Teorie przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. 28. Nogalski B., Wójcik Karpacz A., Karpacz J. (2010), Determinanty przestrzeni okazji w przedsiębiorstwie transportowym studium przypadku, w: Krupski R. (red), Drukarnia D&D, Wałbrzych. 29. Pierścionek Z. (2007), Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, w: Hill Ch., Johnes G., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 30. Polowczyk J. (oprac.) (2011), Budowanie przedsiębiorstwa opartego na współpracy, Przegląd Organizacji 11/2011, w: Adler P., Heckscher C., Bulding Collaborative Enterprise, Harvard Business Review, July August.

11 Perspektywa konkurencji, współpracy i koopetycji w sektorze firm Stańczyk Hugiet E. (2011), Koopetycja, czyli dokąd zmierza konkurencja, Przegląd organizacji i Zarządzania, TNOiK, Warszawa. 32. Stokłosa M. (2009), Rynek deweloperski mieszkań, Dom Inwestycyjny BRE Banku S.A. 33. Ustawa o ochronie praw nabywcy lokalu mieszkalnego lub domu jednorodzinnego, Dz.U.nr 232, poz.1377 z dnia 16 września 2011 r Streszczenie Celem opracowania było ukazanie kierunków rozwoju przedsiębiorstw sektora nieruchomości mieszkaniowych w Polsce. Starano się także wykazać, że w warunkach panującej bessy, w jakiej znajdujemy się obecnie, przedsiębiorstwa deweloperskie dążą do zapewnienia sobie możliwości trwałego rozwoju podejmując nie tylko nowe rodzaje działań konkurencyjnych. Nastawienie na jutro wymaga również od firm deweloperskich włączenia w procesy relacji pomiędzy uczestnikami rynku nowych form porozumienia i współdziałania. Słowa kluczowe kierunek rozwoju, strategia, deweloper The prospects for competition, cooperation and coopetition in the sector of property developers in Poland (Summary) The aim of this dissertation was to show the directions of development of the Polish sector of residential real estate. It was also meant to point out that in the current slowdown in economy, property developers aim at creating the environment for their constant development not only by introducing more and more varied competitive actions. Being concerned about the future, property developers have to introduce some new ways of communication and cooperation in their relationships with the market participants. Until now, these new forms have been based on liaison only. Key words direction of development, strategy, developer