RAPORT» dodatek promocyjny

Transkrypt

1 » dodatek promocyjny Dodatek promocyjny R 1

2 Dodatek promocyjny Istota usług konsultingowych od wielu lat pozostawała niezmienna zewnętrzni eksperci pomagali klientom w rozwiązywaniu problemów, oferując zazwyczaj skuteczne, lecz wystandaryzowane rozwiązania. Dziś przedsiębiorstwom poddanym presji niestabilnego otoczenia rynkowego już nie wystarczy produkt z pudełka, lecz są potrzebne rozwiązania szyte na miarę. O tym, jak zmieniają się klienci firm konsultingowych, a wraz z nimi i sama branża doradcza, rozmawiają uczestnicy debaty redakcyjnej HBRP. W debacie udział wzięli: Jarosław Chudziak, wiceprezes Accenture Piotr Łuba, partner zarządzający PwC Jarosław Wajer, partner w EY Tomasz Wiśniewski, partner w KPMG w Polsce Moderator: Paweł Kubisiak, zastępca redaktora naczelnego Harvard Business Review Polska Konsulting 2014 Sprzedajemy rezultaty Zdjęcie: Blend Images / getty images Paweł Kubisiak: Kryzys zmusił przedsiębiorców do oszczędzania, a firmy konsultingowe aktywnie pomagały swoim klientom w cięciu kosztów, wspierając ich przy wdrażaniu nowoczesnych rozwiązań optymalizacyjnych. Jednak obecnie, gdy kryzys mamy już za sobą, uwaga przedsiębiorców zaczyna przenosić się z poszukiwania oszczędności na poszukiwanie nowych kierunków rozwoju. Jakiej pomocy oczekują dziś przedsiębiorcy od firm doradczych? Piotr Łuba: Przedsiębiorstwa szukają wsparcia firm konsultingowych, ponieważ chcą podejmować dobre i przyszłościowe decyzje, pozwalające im na skuteczną rywalizację w coraz szybciej zmieniającym się otoczeniu. Dla wielu firm największym wyzwaniem stało się określenie tych zjawisk, które już dziś mają wpływ na ich biznes i będą ważne w otoczeniu rynkowym także jutro. Przedsiębiorcy poszukują nowych obszarów wzrostu, dlatego oczekują od nas wiedzy na temat tych nisz, w których ich jeszcze nie było. Wiedzy, która pomoże zrozumieć, jak funkcjonuje rynek, definiowany już często jako potencjalna szansa, ale jeszcze wciąż za słabo rozpoznany, aby tę szansę z powodzeniem i bez zbędnego ryzyka wykorzystać. Jarosław Wajer: Firmy poszukują nowych obszarów wzrostu i dlatego coraz częściej pytają nas o innowacje. Ale mimo że kryzys już się skończył, wciąż niezwykle ważna pozostaje efektywność. Nasi klienci chcą, aby im doradzać, jak można robić to samo, ale lepiej, szybciej i taniej. Dążenie do usprawnienia działania widać zwłaszcza w dużych grupach kapitałowych, których cechą jest wewnętrznie wbudowany konflikt

3 Dodatek promocyjny interesów. W grupie, w której działa kilkanaście spółek, siłą rzeczy dochodzi do pewnej konkurencji, do różnego typu tarć i napięć. W tej konfliktogennej sytuacji potrzebne jest spojrzenie z punktu widzenia interesu grupy, a nie poszczególnych jej spółek. Wskazanie tego, co każdy podmiot wchodzący w skład grupy może poprawić, aby lepiej budować wartość całej organizacji i pomagać w tym innym, wchodzącym w jej skład, podmiotom. Rzadko się zdarza, aby tego typu zmiany były możliwe do optymalnego wdrożenia przez menedżerów z wnętrza organizacji. Tomasz Wiśniewski: Wiele firm też uważa, że kryzys już się skończył, dlatego coraz aktywniej zaczynają się rozglądać za możliwościami wzrostu poprzez fuzje i przejęcia. Od kilkunastu lat prowadzimy globalne badania mające na celu ocenę skuteczności transakcji kapitałowych z punktu widzenia kreowania wartości dla akcjonariuszy. Z tych badań wynika, że jeszcze kilkanaście lat temu niespełna 20% transakcji zwiększało wartość firmy, natomiast nasze ostatnie badanie pokazało, że sukcesem kończy się ponad 30% transakcji. Widać tu poprawę, z badania wynika jednak, że wciąż tylko co trzecia transakcja ma sens z ekonomicznego punktu widzenia. Dlatego nawet korporacje, które wybrały taki model rozwoju i posiadają już własne zespoły ekspertów specjalizujących się w transakcjach M&A, potrzebują często pomocy zewnętrznych doradców, by uzyskać niezależną opinię na temat danej transakcji i wypracować rozwiązania, które pomogą uzyskać efekt synergii z fuzji czy przejęcia. Jarosław Chudziak: Rolą doradców jest dziś wspieranie przedsiębiorstw w ich transformacji w taki sposób, który pomoże im zwiększać wydajność procesów, budować ich zrównoważony rozwój i wspierać wzrost wartości zarówno dla właścicieli, jak i klientów. Dobrym rozwiązaniem jest budowanie i proponowanie różnych scenariuszy, które pomogą określić, w jaki sposób dana organizacja może osiągnąć wyznaczony cel. Czujne obserwowanie rynku jest oczywiście niezbędne, ale niewystarczające. Właśnie dlatego, aby lepiej zidentyfikować, zrozumieć i nazwać zmiany zachodzące w biznesowej ekosferze, prowadzimy w Accenture szereg badań. Ich wyniki stają się najlepszym drogowskazem dla kierunku rozwoju, który chcemy proponować naszym klientom. To, z czym musi się obecnie zmierzyć każda firma, to naturalne łączenie się i przenikanie świata rzeczywistego z cyfrowym. Nowoczesny biznes musi być dopasowany do oczekiwań nowoczesnych klientów, dla których nie istnieje już podział na offline i online, gdyż jest to po prostu jedna rzeczywistość. Wciąż aktualne pozostają też dotychczasowe wyzwania, jak chociażby wykorzystanie technologii do optymalizacji modeli biznesowych. W każdym z tych obszarów zarówno strategicznym, technologicznym, jak i cyfrowym przydatne mogą się okazać wiedza i doświadczenie firmy doradczej. Jarosław Wajer: Sprostanie takim wyzwaniom wymaga też dobrych ludzi. W ciągu ostatnich kilku miesięcy nie ma tygodnia, żeby któryś z naszych klientów nie pytał o pracowników. Koniec kryzysu przekłada się więc również na sytuację na rynku pracy. Firmy intensywnie poszukują talentów w każdym obszarze działalności, bo liczą, że dzięki temu uzyskają przewagę na rynku. Piotr Łuba: To duża szansa dla polskich pracowników, gdyż my, Polacy, potrafimy być elastyczni, a jest to cecha szczególnie potrzebna obecnie ze względu na zmienne i nieprzewidywalne otoczenie rynkowe. Im bardziej elastyczne będą zespoły, tym większe szanse na sukces będą miały firmy. Paweł Kubisiak: Wydaje się jednak, że w obecnych warunkach rynkowych elastyczność jest kluczową cechą nie tylko w przypadku pracowników czy zespołów, ale wręcz na poziomie całych organizacji, w kontekście ich strategii czy nawet modeli biznesowych. Czy w dobie tak dynamicznych zmian przedsiębiorcom wystarczy jednak Wprowadzanie innowacji nie polega na odwzorowywaniu rozwiązań, które zadziałały w przypadku innych firm. Kluczowe jest dostosowanie ich do realiów klienta, tak by przyniosły oczekiwany efekt. Jarosław Chudziak R 3

4 Dodatek promocyjny Kiedyś sprzedawaliśmy godziny, teraz sprzedajemy rezultaty. Mieszane zespoły, składające się z doradców i pracowników klienta, zajmują się zarówno wypracowaniem pomysłów, jak i ich realizacją. Piotr Łuba koncentracja na budowaniu elastyczności i dostosowywaniu do zmian, czy raczej powinni pójść krok dalej i poszukać błękitnych oceanów? Jarosław Wajer: Uważam, że to nie jest sprzeczne, trzeba robić i jedno, i drugie. Kodak wprowadził na rynek pierwszy aparat cyfrowy, ale bał się kanibalizacji dotychczasowego biznesu i dzisiaj go już nie ma. Dlatego firmy powinny aktywnie szukać dla siebie nowego miejsca, nawet przechodząc pomiędzy branżami. Dziś mamy na rynku sporo takich przykładów T-Mobile poprzez alians z Aliorem wszedł na rynek bankowy, a dodatkowo wspólnie z Tauronem raczkuje w sektorze energetycznym. Nowych obszarów poszukują też Polkomtel i Orange. Te przykłady pokazują, że konkurencja może przyjść z zupełnie innej strony, niż się spodziewamy. Oferując usługi z bardzo różnych branż, na przykład sprzedając energię, udzielając kredytów, ale też sprzedając sygnał telewizyjny i cyfrowy, firmy chcą mocniej przywiązać do siebie klientów, proponując im różnego rodzaju usługi pakietowe. Taka strategia jest dziś niezwykle ważna, ponieważ rynek jest w wielu segmentach silnie nasycony. Piotr Łuba: Niedawno przeprowadzałem badania wśród osób, które osiągnęły ogromny sukces finansowy. To bardzo różni ludzie, o różnym poziomie wykształcenia. Mieli jednak jedną cechę wspólną wszyscy poświęcali sporo czasu na czytanie analiz i badanie megatrendów. Chcieli zrozumieć, jakie trendy kształtują rynek, na którym funkcjonują, i jakie są w związku z tym potrzeby ich klientów, a właściwie jak wykreować te potrzeby w związku z zauważonymi trendami. Uzbrojeni w tę wiedzę połączyli albo nowy pomysł biznesowy, albo technologie ze swoją dotychczasową działalnością w taki sposób, że osiągnęli sukces. Starajmy się więc zrozumieć, co się wokół nas dzieje i w zależności od oczekiwań odbiorców zmieniajmy się, ale nie zapominajmy o szukaniu szans biznesowych. Nie bez znaczenia jest też oczywiście szczęście. To są podstawowe warunki, jeśli chcemy wprowadzić coś nowego na rynek, coś, co da nam choćby chwilową przewagę konkurencyjną. Z reguły połączenie w nową całość technologii z możliwościami rodzi nowy pomysł biznesowy i daje na pewien czas przewagę konkurencyjną. Niestety, w dzisiejszym świecie ta przewaga trwa często coraz krócej. Jarosław Chudziak: To, co wyróżnia ludzi, którzy osiągnęli w życiu sukces, to umiejętność podejmowania decyzji. Oczywiście kluczowe jest, aby były to właściwe decyzje, jednak często równie ważne staje się samo podjęcie decyzji. Wiele firm kończy działania na analizie, pomijając ostatni, najbardziej istotny krok, a mianowicie decyzję o wprowadzeniu konkretnych zmian. Jest to oczywiście zrozumiałe, ponieważ wiąże się z przyjęciem na siebie odpowiedzialności. W tym właśnie kontekście należy spojrzeć na rolę doradców, którzy swoją wiedzą i doświadczeniem mogą wspierać podejmowanie ważnych i odważnych decyzji. To właśnie konsultanci mogą pokazać możliwe scenariusze rozwoju. Często, wraz z naszymi klientami, zastanawiamy się, czy to odpowiedni moment na dokonanie transformacji, czy może jest to czas na podnoszenie kompetencji wewnątrz firmy. A może właśnie teraz możemy zbudować firmę, która jest w stanie rywalizować np. z nowymi partnerami, konkurentami czy kooperantami, którzy wchodzą na rynek. Tych pytań jest oczywiście więcej, ponieważ można zastanawiać się, jak na przykład stworzyć firmę cyfrową? Czy należy budować ją od początku, czy ewolucyjnie poprzez wydzielenie ze starego modelu i wyznaczenie nowych zadań? To są kolejne duże wyzwania, z którymi menedżerowie już teraz muszą sobie radzić. I my, jako firmy doradcze z międzynarodowym doświadczeniem, możemy ich wspierać, korzystając choćby z naszych doświadczeń zebranych na innych rynkach. R 4

5 Dodatek promocyjny Klienci nie tylko oczekują rozwiązań, chcą, by być przy ich wdrożeniu. Od sukcesu oczywiście zależy też wynagrodzenie, często jego większa część. Tomasz Wiśniewski Tomasz Wiśniewski: Równie istotne jest to, że właśnie Polska staje się takim poligonem doświadczalnym dla wielu globalnych korporacji. Przytoczony wcześniej przykład T-Mobile pokazuje, że firmy szukają na polskim rynku nowych odpowiedzi na wyzwania stawiane w skali globalnej. Gdy każdy ma już po dwa telefony, tablet i Internet, to operatorzy muszą eksperymentować i poszukiwać nowych kierunków wzrostu. Doświadczenia zebrane podczas pracy z naszymi klientami pokazują, że firmy są w stanie wygenerować 3 4 razy większy zwrot z innowacyjności, z nowych produktów i pomysłów niż z poszerzania obecnego portfela rozwiązań. Warto więc, aby próbowały czegoś nowego i oczekiwały tego, co jest niespodziewane. Prawdopodobnie ponad połowa pomysłów nigdy nie ujrzy światła dziennego, ale warto próbować, aby mieć z czego wybierać. Paweł Kubisiak: Jednak same pomysły na nowe produkty lub usługi mogą nie wystarczyć. Otoczenie zmienia się tak szybko, że czasami przedsiębiorstwa potrzebują głębokich zmian strukturalnych, żeby się do nich dostosować. Tak dzieje się choćby z wieloma polskimi firmami, które tracą przewagę kosztową na arenie międzynarodowej. Czy klienci oczekują od firm doradczych pomocy w przekierowaniu ich organizacji na zupełnie nowe tory? Piotr Łuba: Polska jest bardzo konkurencyjnym rynkiem, który wymaga od działających na nim firm ciągłego dostosowywania działań i uczenia się nowych zachowań. W krajach, gdzie w niektórych obszarach konkurencja jest dużo mniejsza, łatwiej o sukces. Prawdziwą sztuką jest umiejętność dostosowania strategii do potrzeb określonego rynku i tu rzeczywiście pomocni mogą okazać się doradcy działający na różnych rynkach i znający panujące tam uwarunkowania. Faktem jest jednak, że na każdym rynku firmy muszą się zmieniać bardzo szybko i umieć skutecznie zarządzać zmianą. Jarosław Chudziak: To bardzo ważne i celne pytanie. Klienci oczekują od doradców kompleksowej pomocy i współodpowiedzialności przy podejmowaniu strategicznych decyzji. Właśnie dlatego poświęcamy odpowiednio dużo czasu na rozmowy o modelu biznesowym i wspólnie staramy się znaleźć najlepszy sposób na dostosowanie danej organizacji do zmian rynkowych. Pomagamy dużym firmom wprowadzać na rynek nowe produkty zarówno w skali globalnej, jak i lokalnej. Naszą rolą jest proponowanie działań zgodnych z obecnymi trendami to właśnie najnowsze badania są najbardziej interesujące dla naszych klientów. Musimy jednak pamiętać, że wprowadzanie innowacji nie polega na odwzorowywaniu rozwiązań, które zadziałały w przypadku innych firm. Kluczowe jest odpowiednie dostosowywanie do realiów danego klienta, które przyniesie oczekiwany efekt. Nasi klienci chcą, abyśmy odpowiadali za cały proces zmiany i wprowadzili narzędzia, które są do tego niezbędne. Dziś, dużo częściej niż jeszcze kilka lat temu, rozmawiamy o komercjalizacji pomysłu, czyli przygotowaniu konkretnej propozycji, jak wdrożyć pomysł sprawnie, optymalnie i w sposób, który da największą szansę na zwrot z takiej operacji. Jestem przekonany, że to słuszny kierunek. Jarosław Wajer: Dziś klienci nie chcą, aby im pokazywać problemy, bo sami je doskonale znają. Oczekują, że pomożemy im rozwiązać ich konkretne problemy, ale chcą, by być z nimi do samego końca i współodpowiadać za realizację. Niektórzy od tego rozpoczynają rozmowę i dotyczy to firm zarówno międzynarodowych, jak i polskich. Znaczna część pracy doradców, a nawet zdecydowana większość, to już nie optymalizacja procesów wsparcia, jak księgowość, kontroling czy IT, ale podstawowe procesy biznesowe, jak produkcja czy sprzedaż. R 5

6 Dodatek promocyjny Tomasz Wiśniewski: Coraz częściej klienci nie zamawiają konkretnej usługi u doradców, zamiast tego mówią nam: przyjdź do mnie, popatrz, jak działam, usiądź ze mną, zaproponuj parę rozwiązań, powiedz, jak te zmiany mam przeprowadzić i jakie będę miał z nich korzyści. Z kilku pomysłów wybierają później jeden, bo chcą nabrać zaufania do doradcy. Co więcej, klienci nie tylko oczekują rozwiązań, chcą, by być przy ich wdrożeniu. Od sukcesu oczywiście zależy też wynagrodzenie, często jego większa część. Paweł Kubisiak: Głębokie zmiany zachodzące wśród klientów oznaczają więc konieczność gruntownej przebudowy dla samych firm konsultingowych. Dziś już nie wystarczy, że do firmy przyjdzie mądry doradca, pokaże palcem, co robić i zainkasuje za to sowite wynagrodzenie. Jarosław Chudziak: Klienci poszukują obecnie takich doradców, którzy mają odpowiednie doświadczenie we wdrażaniu innowacyjnych projektów. Naszą rolą jest nie tylko diagnozowanie problemów danej organizacji, ale i proponowanie odpowiednich zmian, które mogą okazać się kluczowe dla jej sukcesu na rynku. To my musimy znać i znamy wszystkie najnowsze rozwiązaniami, które można zaproponować klientom. Tutaj wracamy do tego, o czym już wspominałem, czyli do dyskusji na temat scenariuszy, które możemy zaproponować. Nasza wiedza, nasze badania, przykłady wdrożeń przeprowadzonych z sukcesem, obserwacja rynku są niczym klocki Lego, które rozsypujemy na stole klienta. To właśnie dzięki tym klockom możemy zbudować nieskończoną liczbę różnych modeli, ale wyraźnie zaznaczamy, że cztery lub pięć zadziała w danym przypadku lepiej niż inne, na co mamy praktyczne przykłady potwierdzone wynikami. Wiem, że nasi klienci bardzo to sobie cenią tę możliwość obejrzenia, jak dany model działa na różnych, zbliżonych rynkach. Później oczywiście wspólnie robimy selekcję właściwych elementów do wybranego rozwiązania, które wdrażamy etapami. Tomasz Wiśniewski: Nasi klienci oczekują, że doradca zrealizuje jakiś proces i osiągnie sukces. Często pytają, jak to wygląda gdzie indziej. Doradca musi więc być naprawdę kimś, kto jest bardziej doświadczony, wie, jak to zrobić i robił to wielokrotnie. I choć marka firmy wciąż ma znaczenie, to klienci coraz rzadziej patrzą, z jakiej firmy konsultingowej przychodzi doradca, za to coraz częściej interesuje ich realne doświadczenie konsultanta i jego wyniki. Piotr Łuba: Kiedyś sprzedawaliśmy godziny, teraz sprzedajemy rezultaty. Klienci mają bardzo zróżnicowane potrzeby i w praktyce nie muszą mieć kogoś, kto wielokrotnie coś zrobił, tylko kogoś, kto ma wystarczające doświadczenie, żeby stać się częścią zespołu tworzonego u klienta i rozwiązać bardzo konkretny problem. Takie mieszane zespoły, składające się z doradców i pracowników klienta, zajmują się zarówno wypracowaniem pomysłów, jak i ich realizacją. To jest dość duża zmiana, gdyż pracujemy nie tylko dla klienta, ale też z klientem. Jarosław Wajer: Klienci coraz częściej oczekują rozwiązania na miarę, uszytego bezpośrednio dla nich. Ponieważ dostęp do wiedzy jest dzisiaj dużo większy niż 10 lat temu, klienci najpierw sami próbują rozwiązać problem. Kiedy im się to nie udaje, przychodzą do firmy doradczej i zadają bardzo szczegółowe pytania, które od razu pokazują ich wiedzę. I mimo że mamy dostęp do naszych baz wiedzy, do ludzi, którzy już się z danym zagadnieniem spotkali, rzeczywistość tak szybko się zmienia, że bardzo trudno znaleźć od razu optymalną odpowiedź. Dlatego najpierw wykonujemy bardzo dużo dodatkowej analityki, aby zrobić symulację przynajmniej czterech, pięciu kroków do przodu, przeliczyć wszystko i zobaczyć, jakie będą efekty naszych działań. Mając kilka opcji, mogę klientowi je pokazać i wytłumaczyć, która jest najlepsza i dlaczego. Opracowanie: Weronika Podhorecka Oferując usługi z bardzo różnych branż, firmy chcą mocniej przywiązać do siebie klientów. Taka strategia jest dziś niezwykle ważna, ponieważ rynek jest w wielu segmentach silnie nasycony. Jarosław Wajer

7 Dodatek promocyjny CASE STUDY Szansa wzrostu: cyfrowe rynki sporne Choć okres recesji mamy już za sobą, a firmy odnotowują pierwsze symptomy poprawy sytuacji na rynkach, nie oznacza to jednak powrotu do biznesu as usual sprzed kryzysu. W dalszym ciągu mamy do czynienia z niestabilną sytuacją makroekonomiczną, a znakiem czasu jest cyfrowa rewolucja, która przeobraża kolejne branże. Coraz bardziej widocznym trendem jest zastępowanie klasycznej konkurencji bardziej złożoną współpracą międzybranżową. Jeden z możliwych sposobów modelowania, analizowania oraz pozycjonowania się w nowej sytuacji rynkowej wykorzystuje model cyfrowych rynków spornych (ang. constestable markets). Dr Jarosław Chudziak William J. Baumol w swojej pracy Contestable Markets: An Uprising in the Theory of Industry Structure, opublikowanej w roku 1982 w The American Economic Review, zakładał, że należy porzucić pojęcie konkurencji jako dużej liczby uczestników rynku i zastanowić się nad rolą braku barier wejścia jako wyznacznika konkurencji. W teorii Baumola idealny rynek sporny ma trzy cechy: brak barier wejścia/wyjścia, brak kosztów utopionych oraz równy dostęp do technologii zarówno dla firm wchodzących na rynek, jak i dla tych, które już na nim działają, często w celu realizacji strategii wejdź, uderz i uciekaj. Teoria rynków spornych w dobie cyfryzacji bardzo dobrze interpretuje obecne zmiany gospodarcze, w których gwałtowny rozwój technologiczny wraz ze zmianami zachowań konsumenckich powoduje często zanikanie barier międzybranżowych. Bariery wejścia rzeczywiście maleją, koszty nikną, przepływy danych wsparte złożonymi modelami analitycznymi są coraz lepsze. W widoczny sposób te czynniki pomagają napędzać wzrost zysków przedsiębiorstw, wchodzić na nowe rynki i w nagły sposób zwiększać w nich udział, generować nowe źródła przychodu oraz zyskiwać lojalność klientów. Na cyfrowych rynkach spornych klientów coraz mniej interesuje, jaka firma lub sektor dostarcza produkty i usługi, ważniejsze jest właściwe spełnianie potrzeb konsumenckich. To tworzy komercyjne zagrożenia, ale i ogromne szanse dla tych, którzy najlepiej odnajdą się w nowej ekosferze. Prognozy analityków Accenture i Oxford Economics Pojawiają się zatem pytania: jak duże są te rynki?, czy rosną szybciej niż biznes podstawowy, z którego się wywodzą?, czy rzeczywiście mogą stanowić istotne źródło wzrostu? Próbę odpowiedzi podjęła firma Accenture, we współpracy z Oxford Economics, która przeanalizowała dane z trzech wiodących gospodarek światowych: Niemiec, Wielkiej Brytanii i USA, i podjęła próbę oceny tego zjawiska. W badaniu skupiono się przede wszystkim na trzech kluczowych rynkach: zakupowym (sprzedaży detalicznej), płatniczym (usług finansowych) i opieki zdrowotnej. Wnioski zawarte w końcowym raporcie Accenture Przemiana rynków klienta. Odblokowanie wzrostu poprzez cyfryzację (Remaking Customer Markets. Unlocking Growth with Digital), przedstawionym podczas Światowego Forum Ekonomicznego w Davos, były oczywiste: badane cyfrowe rynki sporne mogą stać się znaczącym źródłem przychodów, większym od średniej w branży podstawowej. Autorzy raportu wykazali, że sektor opieki R 7

8 Dodatek promocyjny zdrowotnej w USA może spodziewać się wzrostu o 2,5% rocznie do roku 2018, ale wpływ technologii cyfrowej (np. zdalna diagnostyka, zarządzanie zapisami elektronicznymi danych o pacjentach i chorobach) pomoże podnieść stopę wzrostu do 3,3% na poszerzonym o nowe usługi rynku. Przewidują oni, że podstawowy sektor usług finansowych w Wielkiej Brytanii osiągnie 2% rocznego wzrostu do 2018 roku, a powiększony cyfrowo rynek płatności może doprowadzić ten wzrost nawet do poziomu 2,9% dzięki technologicznym wdrożeniom, które umożliwiają np. crowdfunding, usługi pożyczkowe typu peer-to-peer lub obsługę wirtualnych portfeli. Aby dobrze zobrazować skalę tego zjawiska, warto spojrzeć na konkretne liczby dotyczące rynków spornych. Skumulowana wartość trzech cyfrowych rynków spornych zakupowego, płatności i opieki zdrowotnej przyniesie gospodarce amerykańskiej w 2018 roku dodatkowo 5,9 biliona dolarów; niemieckiej 747 miliardów euro i brytyjskiej 519 mld funtów. W raporcie zidentyfikowano jeszcze kilka innych dziedzin, w których zmiana modeli biznesowych wypływająca z cyfryzacji wydaje się opłacalna. To masowa edukacja, w której widać szanse personalizacji i demokratyzacji nauczania przez sieć, czy turystyka, która już odczuwa wpływ możliwości samodzielnej rezerwacji hoteli, lotów i przejazdów oraz organizacji pobytów według potrzeb klientów. To wreszcie klasyczna produkcja przemysłowa, w której cyfryzacja i postępy technologiczne też są silnym bodźcem do rozwoju. W tych dziedzinach także można spodziewać się tempa wzrostu wyższego od wskaźników prognozowanych dla bazy biznesu. Raport Accenture przedstawia wyniki badań ankietowych 500 wiodących menedżerów z dziesięciu branż Idealny rynek sporny ma trzy cechy: brak barier wejścia/wyjścia, brak kosztów utopionych oraz równy dostęp do technologii zarówno dla firm wchodzących na rynek, jak i dla tych, które już na nim działają. (rozwiniętych i dopiero wchodzących na rynek, osiągających sukcesy i przeżywających spadek obrotów). Pytani o kluczowe czynniki wpływające na strategię korporacyjną w ciągu najbliższych pięciu lat odpowiadali w większości, że umiejętność przetrwania w czasie kryzysu nie wystarcza teraz należy uzupełnić ją o bardziej aktywne działania poza murami przedsiębiorstwa. 60% badanych wciąż identyfikowało warunki makroekonomiczne jako najważniejszy czynnik wpływający na rozwój biznesu, ale 38% dostrzegało, że decydujące znaczenie mają w tej mierze zmiany strukturalne, rozumiane także jako wpływ nowych technologii na zachowania. Jeśli przyjrzeć się kształtowi planów rozwoju w badanych branżach, to 64% przedsiębiorców zamierza postępować według istniejących dotychczas modeli biznesowych, lecz 80% mówi o planowaniu wzrostu poprzez zupełnie nowe modele. Poszukiwanie dróg rozwoju wychodzących poza główny nurt działalności firmy to zatem przyszłość 60% respondentów zamierza realizować lub już realizuje plany wzrostu poprzez rozwinięcie działalności w innych sektorach niż dotychczas. Jedna trzecia pytanych chce znaleźć nietradycyjne metody rozwoju biznesu poprzez współpracę z sektorem publicznym lub organizacjami non profit. Ankietowani mówili także o rozszerzeniu działania poprzez zmianę roli udziałowców, np. współprodukcję konsumencką, otwartą innowacyjność. Raport Accenture wskazał, iż liderzy biznesu dostrzegają jeszcze analogowe możliwości rozwoju, takie jak osobiste sieci powiązań i relacji. Wspomniało o nich aż 58% uczestników badania. Jednak te dwa różne rozwiązania nie wykluczają się, wręcz przeciwnie są dopełnieniem, a ich odpowiednia synergia pomoże menedżerom w czerpaniu maksymalnych korzyści z wykorzystania rynków spornych. Z podsumowania badania Accenture wynika, że wiele firm stoi przed poważną, wewnętrzną, strategiczną dyskusją na temat swojej cyfrowej przyszłości. Przed większością liderów pozostają nadal wyzwania związane ze znacznym uelastycznieniem strategii rozwoju, większą otwartością na współpracę z nowymi podmiotami oraz transformacjami wynikającymi z wdrażania nowych, często innowacyjnych, modeli biznesowych w istotnym stopniu wykorzystujących postęp technologii cyfrowych. Czy wszyscy są gotowi na takie zmiany? Dr Jarosław Chudziak, wiceprezes Accenture w Polsce R 8

9 Dodatek promocyjny CASE STUDY Strategie wzrostu organicznego Strategia wzrostu organicznego zapisana jest w wielu korporacyjnych agendach. W praktyce oznacza, że spółka realizuje ją na cztery sposoby: sprzedaje więcej produktów/usług aktualnym klientom, wprowadza na rynek nowe, pozyskuje też innych odbiorców i optymalizuje politykę cenową. Jarosław Wajer Wyższa sprzedaż tego samego tym samym klientom jest praktykowana z dobrymi efektami w wielu branżach (np. FMCG), jednak w niektórych trudno ją realizować. Na przykład spółka wodociągowa czy energetyczna nie tylko nie zwiększy zużycia swoich produktów przypadającego na jednego klienta, ale powinna się wręcz liczyć z ograniczeniem zapotrzebowania, co może być efektem na przykład wysokiej świadomości ekologicznej, potrzeby efektywności energetycznej czy zmiany prawa (np. obowiązkowa zamiana żarówek na świetlówki). Poszerzanie sprzedaży Wielu przedsiębiorców, mówiąc o strategii wzrostu, myśli jednak częściej o pozyskaniu nowych odbiorców lub wypuszczeniu na rynek nowych produktów czy usług. Spójrzmy na zliberalizowany rynek energetyczny. Każdy z odbiorców końcowych ma prawo wyboru dostawcy energii. Jeśli spółka energetyczna zamierza zwiększyć liczbę klientów, musi pozyskać ich więcej, niż straciła w danym okresie. Dodatkowo pozyskanie nowego klienta oznacza, że konkurent właśnie go stracił (z wyjątkiem nowo przyłączanych odbiorców). Widać zatem, że walka o konsumentów na rynkach nasyconych jest dużo trudniejsza niż tam, gdzie popyt nie został jeszcze zaspokojony. Trudniejsza, ale nie niemożliwa. Udowodniła to choćby Centrica, monopolista na rynku gazu w Wielkiej Brytanii, a obecnie również największy dostawca energii elektrycznej na Wyspach, która jeszcze kilkanaście lat temu na tym drugim rynku dopiero raczkowała. Inna spółka, Bord Gáis Energy, weszła z dużym impetem na rynek energii elektrycznej w Irlandii. W ciągu pierwszego roku przejęła ponad 20% gospodarstw domowych. Na polskim rynku energetycznym aż tak imponujących sukcesów nie mamy, choć można wymienić kilku skutecznych graczy, na przykład PKP Energetykę, która w ostatnich 3 latach zdobyła ponad 30% nowych klientów i niedawno ogłosiła, że poziomem sprzedaży przewyższyła RWE Stoen. Przedsiębiorcy często identyfikują nowych klientów z nowymi rynkami, najczęściej geograficznymi. Coraz więcej polskich firm, chcąc się rozwijać i rosnąć, inwestuje za granicą, niestety, nie zawsze z sukcesem. EY wielokrotnie przygotowywał klientom strategie wejścia na nowe rynki oraz pomagał je wdrażać. Niedawno na przykład doradzaliśmy przy tworzeniu spółki tradingowej w Niemczech czy wejściu na rynek krajów bałtyckich innemu klientowi. Nie można jednak zapominać, że nowe rynki zdobywa się, nie tylko przekraczając granice geograficzne. R 9

10 Dodatek promocyjny Zdjęcie: The Image Bank / getty images Można przekraczać również granice branż, jak zrobił to węgierski Magyar Telekom, który zaczął sprzedawać energię elektryczną. Tak samo postąpił Polkomtel w Polsce. T-Mobile z kolei wszedł w strategiczny alians z Tauronem i Alior Bankiem. X-selling, czyli sprzedaż nowych produktów, na europejskim rynku energetycznym oznacza najbardziej popularną taryfę, tzw. dual-fuel (energia elektryczna + gaz). Przedsiębiorcy, mając już zbudowaną bazę klientów, zaczynają dostarczać im nowe produkty czy usługi. Poza gazem wiele spółek energetycznych oferuje klientom szereg usług dodatkowych, np. doradztwo w zwiększaniu efektywności energetycznej, kompensację energii biernej itp. W poszukiwaniu szans sprzedażowych niektóre spółki tworzą też nowe marki, tzw. dual brand. Przykładem jest E.ON jedna z największych niemieckich spółek energetycznych, która uruchomiła E wie einfach. Pod tym brandem sprzedaje proste i tanie produkty energetyczne. Dzięki temu dociera do nowej grupy klientów i nie musi obniżać cen produktów sprzedawanych pod własną marką. W Polsce takim przykładem jest NJU Mobile tani brand Orange. Doradcy EY często wspierają przedsiębiorstwa właśnie przy tworzeniu nowych produktów, wycenach, wprowadzaniu ich na rynki. Jakiś czas temu pomogliśmy operatorowi telekomunikacyjnemu z sukcesem wdrożyć usługi wsparcia IT, kierowane do sektora MŚP. Usuwanie barier wzrostu Aby się prawidłowo rozwijać, musimy wpierw usunąć wszelkie bariery. Z mojego doświadczenia wynika, że hamulcem wzrostu bardzo często są nieefektywne kanały sprzedaży, źle ustawione cele dla sprzedawców, źle podpisane umowy z agentami czy niewydolne systemy i narzędzia IT. Zdarzało mi się widzieć bardzo dobrą kampanię marketingową, która prowokowała klientów np. do zmiany sprzedawcy energii elektrycznej, ale niewydolne systemy Nowe rynki zdobywa się, nie tylko przekraczając granice geograficzne. Można przekraczać również granice branż, jak zrobił Polkomtel w Polsce. IT nie były w stanie przeprocesować wszystkich chętnych i przepiąć potencjalnych klientów. Wysiłek wielu osób oraz całkiem spore fundusze zostały poniesione bezproduktywnie. Ostatnim sposobem wzrostu jest optymalizacja polityki cenowej. Dwa lata temu pracowaliśmy dla dużego, międzynarodowego producenta napojów, lidera na swoim rynku. Analizując szczegółowo ceny produktów na półkach sklepowych oraz porównując je z grupami produktowych głównych konkurentów, zauważyliśmy, że duża część jest sprzedawana w detalu o połowę taniej niż u konkurencji. Choć kierunek zmian był oczywisty, wdrożenie decyzji nie było proste. Ostatecznie udało nam się podnieść przychody klienta o ponad 25% jedynie za pomocą innej polityki cenowej. Ale optymalizacja polityki cenowej to nie tylko ceny do klienta końcowego. Ważne są ceny transferowe, przy czym nie chodzi o aspekt księgowy bądź podatkowy, ale czysto biznesowy. Źle ustawione powodują niewłaściwe bodźce i zachowania, prowadząc do akceptacji nierentownych klientów oraz rezygnacji tych, którzy mogliby przynieść firmie dodatkową wartość. Na przykład mój klient rozliczał się ze swoimi spółkami powiązanymi w trybie miesięcznym, dla uproszczenia uśredniając ceny dostarczonych produktów wewnątrz grupy. Średnia cena była punktem zakotwiczenia dla jednostki sprzedającej produkty poza grupę i prowokowała błędne decyzje. Coś, co było ekonomicznie uzasadnione dla spółki zależnej, okazało się całkowicie nierentowne dla całej grupy kapitałowej. Planując wzrost, można jak widać łatwo wpaść w pułapkę rentowności. Mówiąc strategia wzrostu, powinniśmy myśleć strategia rentownego wzrostu. Jarosław Wajer, partner EY R 10

11 Dodatek promocyjny CASE STUDY Poszukiwanie unikalnych wartości Budowanie strategii, tworzenie unikalnej wartości dla klienta i skuteczne odróżnienie się od setek konkurentów to sztuka dokonywania wyborów pomiędzy rzeczami, z którymi komfortowo czuje się firma i tymi, z którymi komfortowo czuje się jej klient. Krzysztof Badowski Budowa skutecznej strategii, zwłaszcza w obecnych warunkach rynkowych, wymaga kilku rzeczy. Po pierwsze, należy pamiętać, że w szybko zmieniającym się świecie niektóre paradygmaty przestają obowiązywać, a niektóre modele biznesowe przestają się sprawdzać. Dlatego kluczowe jest, aby umieć oderwać się od myślowych stereotypów i przywiązania do znanych ścieżek. Czasem warto zrobić krok do tyłu i zmienić spojrzenie na swój biznes popatrzeć na niego oczami klienta nierzadko zredefiniować. Zbudowanie skutecznej strategii wymaga też oderwania się od problemów codziennych i skoncentrowania się na tym, co może przynieść przyszłość lub wręcz jak samodzielnie stworzyć przyszłość, w której firma będzie się czuła komfortowo. Tymczasem narastająca zmienność rynku sprawia, że uwaga menedżerów jest raczej skierowana na gaszenie pożarów niż myślenie strategiczne. Coraz więcej firm reaguje na zmiany, tworząc rozwiązania ad hoc lub dobudowując struktury, które pomogą reagować na zmianę. W efekcie nie tworzy się rozwiązań, które przyniosą lub ukierunkują zmianę, ale buduje się skomplikowane organizacje, którym paradoksalnie jest coraz trudniej reagować na przychodzącą z zewnątrz zmianę przez samą ich złożoność wewnętrzną. Złożoności świata nie da się przecież pokonać poprzez rozbudowywanie złożoności. Warto też podkreślić, że unikalna propozycja sprzedaży (USP unique selling proposition) gdzieś się w wielu firmach zapodziała. Niejedna organizacja funkcjonuje zgodnie z utartymi schematami, zapominając, że wokół pojawiło się wielu konkurentów, którzy potrafili być szybsi i bardziej innowacyjni w zaspokajaniu potrzeb klientów lub ich kreowaniu. Popatrzmy, gdzie był Samsung w latach 90., a gdzie jest obecnie? Unikalną propozycję sprzedaży trzeba odnaleźć lub stworzyć na nowo. Sztuka odróżniania się Jak więc stworzyć wyjątkową ofertę? Co może być, a co nie, unikalną propozycją sprzedaży? Czy oferta, która przyciągała klienta parę lat temu, może być wciąż aktualna, czy też trzeba ją trochę odkurzyć albo przedefiniować? Jak odróżnić się w sposób zapewniający długotrwały sukces? Można zacząć od tego, na czym unikalnej oferty nie można lub nie powinno się budować lub czym ciężko się dziś odróżnić od konkurencji. Unikalną wartością dla klienta rzadko bywa niska cena. Coraz lepiej wyedukowany i świadomy swoich potrzeb i oczekiwań klient chce sam siebie postrzegać jako smart shoppera chce kupować tanio, ale bez kompromisów w obszarach jakościowych czy markowych. Niską cenę klient chętnie akceptuje, ale nie buduje to jego lojalności. Jeśli jutro konkurent zaoferuje cenę o 1% niższą, klient dokona zakupu u konkurenta. Trudno też wyróżnić się samą jakością czy poziomem obsługi. Te atrybuty także stają się bardzo powszechne i szeroko dostępne. Na wielu dojrzałych rynkach jakość czy obsługa klienta są atrybutami tak oczywistymi jak koła w samochodzie. Na pojazd bez R 11

12 Dodatek promocyjny Budowanie strategii, tworzenie unikalnej wartości dla klienta i skuteczne odróżnienie się od setek konkurentów to wybór pomiędzy wieloma drogami. To również konieczność poświęceń. kół nikt by nie chciał spojrzeć są one absolutnym standardem, więc nie można ich zlekceważyć, ale w długim terminie raczej nie powinny być wyróżnikiem, na którym buduje się swoją unikalność i przewagę konkurencyjną. Popatrzmy na ewolucję strategii Biedronki polskiego lidera w handlu detalicznym. USP w postaci niskiej ceny, które przyciągało jakiś czas temu, ewoluowało i musiało zostać uzupełnione dodatkowo o obietnicę jakości. Jakość i cena łącznie były dobrym wyróżnikiem przez jakiś czas, ale konsument również ewoluował do jakości i ceny trzeba było dorzucić szerszą paletę produktów markowych, bo klient chce kupować tanio znane marki. Równocześnie konsument coraz wyraźniej zaczął zgłaszać potrzebę zdrowego trybu życia, na co sieć odpowiedziała rozbudową oferty produktów świeżych. USP Biedronki zmieniło się w ostatnich latach istotnie, ale jak daleko można rozbudowywać ofertę bez ryzyka, że straci się swoją unikalność? Pogłębianie i rozszerzanie oferty w nieskończoność też samo w sobie nie jest zawsze dobrym kierunkiem strategicznej redefinicji USP. Klient chce mieć wybór, ale w dzisiejszym świecie ma go w nadmiarze. Co nie ułatwia mu decyzji, a tym samym nie zawsze zwiększa szanse na sprzedaż naszego produktu lub usługi. Nie można też być wiarygodnym dostawcą wszystkiego, więc rozszerzanie oferty też nie musi być ścieżką do sukcesu. Wiarygodność marki jest zwykle ograniczona do pewnych obszarów. Dokonywanie wyborów Odróżnienie się od konkurencji musi więc dokonywać się w inny sposób. Podstawą do zbudowania strategicznej przewagi może być na przykład bycie pierwszym. Oznacza to bowiem w umyśle klienta doświadczenie i wiarygodność. Przełomowe innowacje pozwalają na bycie pierwszym. Pozwalają też bardzo często na zawłaszczenie pewnych atrybutów i zbudowanie trwałego połączenia pomiędzy marką a pewnymi wartościami oczekiwanymi przez klienta. Jeep na wiele lat zawłaszczył sobie atrybut samochodu terenowego i wiele tego typu samochodów oferowanych przez inne marki nazywano jeepami. Adidas stał się symbolem obuwia sportowego i któż nie nosił adidasów marki Puma? Australijski Woolworths buduje swoją strategię na wspomnianym wcześniej trendzie zdrowotnym i skłonności konsumenta do świeżyzny, określając się The Fresh Food People. Bo związanie marki z pewnymi uniwersalnymi lub unikalnymi atrybutami poszukiwanymi przez klienta to właśnie kolejny czynnik sukcesu. Unikalną wartość może też dla klienta przedstawiać świadomość, gdzie, z czego lub w jaki sposób wykonano produkt lub usługę. W dzisiejszych czasach transparentność jest unikalna i poszukiwana. Popatrzmy na komunikację McDonald s zachęcającą do odwiedzenia zakładów produkujących dla sieci czy Nestlé odkrywającego kuchnię produkcji wyrobów Gerbera zarówno w reklamach, jak i w programie National Geographic. Można też budować swoją strategię na bazie kompetencji. Klient lubi czuć, że jego los jest w rękach specjalisty, a strategia pewnego rodzaju uniwersalizmu one size fits all coraz rzadziej się sprawdza. Mimo że świat się zmienia, a klienci ewoluują, pewne prawidłowości i wartości pozostają ponadczasowe. Może zmienić się sposób ich odbioru przez klienta, ale nie pryncypia stojące za nimi. Jakość w dobrej cenie jest zawsze poszukiwana, choć definicje dobrej jakości i dobrej ceny się zmieniły i spowszechniały. Trzeba więc nadążać za światem widzianym oczami klienta, ale nie tracić jednocześnie swojej unikalności, elementu, który nas zawsze odróżni od konkurencji, a więc nie jest w łatwy sposób możliwy do podrobienia. Dlatego tak ważne jest pamiętanie, że U w USP oznacza unique (unikalny). Na koniec warto podkreślić jeszcze jeden bardzo ważny element. Budowanie strategii, tworzenie unikalnej wartości dla klienta i skuteczne odróżnienie się od setek konkurentów to wybór pomiędzy wieloma drogami, z których jedne wydają się łatwiejsze do pokonania, ale także łatwiejsze do imitacji przez konkurentów, a tymi, które wymagają wiele wysiłku i zasobów, żeby je pokonać. To również konieczność poświęceń. Ponieważ wybór drogi oznacza koncentrację na pewnym celu i wymaga rezygnacji z innych dróg. Większość firm cierpi na brak strategii nie dlatego, że nie ma pomysłu, co ze sobą zrobić, ale dlatego, że nie potrafi dokonać wyboru. Nie umie podjąć decyzji, na którym polu grać. Zaś brak decyzji i nieumiejętność dokonywania wyborów w świecie, który zmienia się i galopuje do przodu, sprawią, że szybko zostaje się z tyłu. Z drugiej strony podjęcie decyzji, choćby nawet nie w 100% uzasadnionej faktami i liczbami, daje szansę na nadążenie za zmianą lub wręcz na jej wykreowanie. Krzysztof Badowski, partner w dziale doradztwa biznesowego PwC R 12