Zarządzanie wartością klienta na rynku instytucjonalnym. Koncepcja i bariery jej stosowania w sektorze MSP

Transkrypt

1 MiR_ qxd :49 Page 2 Tomasz J. Dąbrowski Instytut Zarządzania Wartością, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Zarządzanie wartością klienta na rynku instytucjonalnym. Koncepcja i bariery jej stosowania w sektorze MSP Zarządzanie wartością klienta stanowi jeden z kierunków ewolucji współczesnego marketingu. Dalszy rozwój tej koncepcji uwarunkowany jest jednak jej szerokim upowszechnieniem wśród podmiotów gospodarczych. Dotychczas była ona wykorzystywana przede wszystkim przez duże przedsiębiorstwa, dysponujące znaczącymi zasobami, w tym rozbudowaną infrastrukturą teleinformatyczną oraz odpowiednimi umiejętnościami pozwalającymi wykorzystać te zasoby do gromadzenia, przetwarzania wiedzy i posługiwania się wiedzą o klientach. Tymczasem w gospodarce pod względem liczebności podmiotów dominuje sektor MSP. Z tego powodu interesujące wydaje się poszukiwanie odpowiedzi na pytanie o możliwości implementowania filozofii, zasad i metod zarządzania wartością klienta również w przedsiębiorstwach z tego sektora. Wymiana wartości jako istota koncepcji zarządzania wartością klienta Zarządzanie wartością klienta jest kojarzone ze stosowaniem złożonych modeli wartości klienta (modeli kalkulacji CLV, modeli analizy portfela klientów czy modeli służących powiązaniu wartości klienta z działaniami marketingowymi przedsiębiorstwa i ich efektami). Tymczasem u podstaw zarządzania wartością klienta leży intuicyjnie przyjmowana filozofia wymiany wartości między przedsiębiorstwem a jego klientami. Jak zauważa B. Dobiegała-Korona: Przedsiębiorstwa dostarczają klientom różnorodne wartości w postaci cech funkcjonalnych i estetycznych dóbr, usług, zdarzeń, doświadczeń, kwalifikacji i doświadczeń pracowników, miejsca i czasu dostępu do ofert, rodzajów własności, organizacyjnych, informacji, reputacji, idei i pomysłów na rozwiązywanie ich problemów itp. 1. Z drugiej strony również klienci generują wartość dla przedsiębiorstwa, dalece wykraczającą poza strumień gotówki związany z zapłatą za nabywane dobra czy usługi. Mogą stanowić źródło informacji, pomysłów na innowacje, rekomendacji i referencji. Mogą też zwiększać atrakcyjność podmiotu dla innych jednostek (konsumenci mediów zwiększają ich atrakcyjność dla reklamodawców, spółki wchodzące na giełdę zwiększają jej atrakcyjność dla inwestorów, kibice zwiększają atrakcyjność klubu sportowego dla sponsorów itd.). Dodatkowo współtworzenie produktu, a zwłaszcza usługi wspólnie z przedsiębiorstwem kreują wartość oferowaną innym klientom. Warto zauważyć jednak, że w wyniku transakcji stanowiących wymianę wartości każda ze stron nie tylko może zwiększać wartość otrzymywaną przez partnera, ale także może ją niszczyć. Przedsiębiorstwo oferujące wadliwy produkt, niedotrzymujące warunków umowy, wprowadzające do umowy klauzule abuzywne, narzucające nieuzasadnione koszty i wprowadzające uciążliwe warunki umowy zmniejsza wartość dostarczaną klientowi. Klienci również mogą niszczyć wartość otrzymywaną przez przedsiębiorstwo, nie wywiązując się z warunków umo- 1 B. Dobiegała-Korona, Istota i pomiar wartości klienta. W: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski (red.), Poltext, Warszawa 2010, s

2 MiR_ qxd :49 Page 3 2 P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s B. Dobiegała-Korona, Budowa kapitału klienta przez wartości dla klienta. W: Value Based Management. Koncepcje, narzędzia, przykłady, A. Szablewski, K. Pniewski, B. Bartoszewicz (red.), Deloitte, Poltext, Warszawa 2008, s wy, opóźniając bądź nie dokonując płatności, występując na drogę prawną przeciw przedsiębiorstwu i domagając się odszkodowań lub kar umownych, rozpowszechniając negatywne informacje o firmie i jej produktach czy wymuszając poszerzanie zakresu obsługi generującego dodatkowe koszty po stronie przedsiębiorstwa. Zróżnicowane strumienie wartości występujące po obu stronach oraz trudny do określenia i niepewny końcowy rezultat wymiany wartości sprawiają, że intuicyjnie zrozumiałą filozofię tej wymiany trudno jest zoperacjonalizować za pomocą odpowiednich miar. Po stronie klienta, szczególnie konsumenta, kalkulacja dotycząca wartości ofert różnych dostawców ma charakter wysoce subiektywny. Nieco bardziej zobiektywizowana jest kalkulacja wartości przeprowadzana przez klientów na rynku instytucjonalnym. Według P. Kotlera wartość oferty jest przez klienta kalkulowana jako różnica między sumą korzyści dla konsumenta (zbiorem korzyści dostarczanych mu przez przedsiębiorstwo) a sumą kosztów, jakie musi on ponieść w związku z wyborem oferty danego dostawcy 2. Wskazywane przez tego autora korzyści mogą mieć charakter zarówno funkcjonalny, jak i emocjonalny. Podobnie koszty obejmują nie tylko koszty finansowe, ale także koszty czasu, energii i zaangażowania psychicznego związane z podejmowaniem decyzji zakupowej. Odniesienie korzyści do kosztów pozwala klientowi ustalić postrzeganą wartość każdej z ofert, a porównanie tych wartości prowadzi do wyboru tej oferty, która w jego ocenie jest najkorzystniejsza, reprezentuje bowiem największą wartość. W takiej sytuacji, gdy percepcja korzyści i kosztów oraz ich relacji ma charakter subiektywny, przedsiębiorstwa stają przed wyzwaniem tworzenia zindywidualizowanych ofert odzwierciedlających preferencje poszczególnych klientów. Jest to tym trudniejsze, że ocena wartości jest nie tylko subiektywna, ale także dynamiczna postrzeganie wartości zmienia się z upływem czasu, zmiany warunków, dostępu do informacji itp. 3. Przygotowując zindywidualizowane oferty, przedsiębiorstwa mogą zwiększać postrzeganą przez klienta wartość (zwiększając tym samym szansę jego pozyskania lub utrzymania) poprzez poszerzenie zakresu oferowanych mu korzyści, zmniejszenie poziomu postrzeganych przez niego kosztów lub dokonując obu tych rzeczy jednocześnie. Przedsiębiorstwa mogą też pójść dalej, zmierzając w kierunku optymalizowania relacji korzyści do kosztów. Optymalizacja taka opiera się na dobrym rozumieniu przez przedsiębiorstwo tego, które korzyści są z punktu widzenia danego klienta najważniejsze, a które mają charakter drugorzędny, oraz jakie czynniki wpływają na postrzegane koszty. Zrozumienie to pozwala przedsiębiorstwu skoncentrować się na najistotniejszych korzyściach i ewentualnie rozszerzać je, a odrzucić elementy tworzące korzyści drugorzędne, ograniczać ponoszone przez siebie i przenoszone na klienta koszty. Równocześnie przedsiębiorstwo może starać się eliminować te czynniki, które zwiększają subiektywne koszty po stronie klienta, nie przynosząc jednocześnie korzyści firmie. Tworzenie wysoce zindywidualizowanych ofert optymalizujących wartość dla klienta może jednak pociągać za sobą wzrost kosztów przedsiębiorstwa (choćby na skutek braku możliwości osiągnięcia korzyści skali). Jeżeli zwiększeniu wartości dla klienta nie będzie towarzyszył odpowiedni strumień wartości generowany przez klienta do przedsiębiorstwa, wymiana wartości przestanie mieć charakter ekwiwalentny. Wymiana nieekwiwalentna jest zaś dla przedsiębiorstwa dopuszczalna (w sensie ekonomicznym) tylko wtedy, gdy oczekuje ono, że w przyszłości wartość klienta wzrośnie. Oznacza to, że przedsiębiorstwo, aby móc świadomie podejmować decyzje dotyczące wartości oferowanej klientowi, powinno nie tylko potrafić oszacować wartość tego, co wnosi on do firmy w ramach pojedynczej transakcji, ale przede wszystkim być zdolne do oceny wartości strumieni generowanych przez klienta w przyszłości, w całym okresie trwania relacji klient przedsiębiorstwo. Ujmując to inaczej, przedstawiona sytuacja rodzi potrzebę wykształcenia w przedsiębiorstwie umiejętności dokonywania pomiaru wartości klienta. Kontrowersje wokół metod pomiaru wartości klienta Pomiar wartości klienta dostarcza informacji, które są istotne z punktu widzenia podejmowania wielu decyzji odnoszących się do kształtowania przez przedsiębiorstwo jego relacji z odbiorcami. Mimo że próby wartościowania klientów podejmowane są od stosunkowo niedawna, powstało już dość dużo modeli służących pomiarowi tej wartości, odzwierciedlających różne podejścia do wyceny 3

3 MiR_ qxd :49 Page 4 klientów. Jako pierwsze pojawiło się podejście oparte na pomiarze wartości życiowej klienta (CLV, LTV), określanej jako bieżąca wartość netto przepływów gotówkowych generowanych przez danego klienta w całym okresie jego związku z przedsiębiorstwem. Przykładowym modelem stworzonym w ramach tego podejścia jest propozycja D. Jaina i S.S. Singha 4. Próba wykorzystania nawet najprostszych modeli tego typu stawia przed przedsiębiorstwem wiele wyzwań. Po pierwsze sam klient musi zostać jednoznacznie zdefiniowany. Nie zawsze jest to łatwe, gdy korzysta on z różnych kanałów i nabywa rożne produkty, co oznacza, że informacje o transakcjach mogą znajdować się w wielu miejscach w przedsiębiorstwie. Po drugie szacowanie przyszłych przepływów oparte jest na prognozie obejmującej m.in. długość okresu związku z firmą. Przy zróżnicowanej częstości dokonywania przez klientów zakupów pojawia się problem dotyczący sposobu klasyfikowania klientów, którzy po dłuższej przerwie dokonali kolejnego zakupu czy należy traktować ich jako klientów dotychczasowych czy nowych. Po trzecie modele z reguły zakładają niezmienność zachowań klienta w czasie. Tymczasem zachowania te zmieniają się, zwiększając lub zmniejszając wartość klienta dla przedsiębiorstwa. Po czwarte przedsiębiorstwo musi dysponować systemem rachunku kosztów pozwalającym przypisywać koszty do konkretnych klientów, w tym odpowiednio alokować koszty stałe na poszczególnych klientów. Ponadto w wielu modelach nie uwzględnia się nakładów początkowych związanych z pozyskaniem klienta. Pojawia się też kwestia szacowania wartości i uwzględniania w prognozie przepływów gotówkowych takich elementów, jak rekomendacje klienta, informacja zwrotna poszerzająca wiedzę przedsiębiorstwa itd. Po piąte wreszcie, jak we wszystkich modelach wyceny uwzględniających współczynnik dyskonta, pojawia się w pomiarze wartości klienta dyskusyjne zagadnienie arbitralności wyznaczania tego współczynnika. W ramach uproszczonych (lub odwrotnie bardziej złożonych) modeli podejmowane są próby rozwiązania niektórych ze wskazanych problemów. Na przykład w modelu zaproponowanym przez P. Bergera i N.I. Nasr 5 założono stałą wielkość wydatków na marketing, co ogranicza konieczność posiadania przez przedsiębiorstwo systemu rachunku kosztów pozwalającego na ich podział na poszczególnych klientów. Z kolei w modelu migracji klienta F.R. Dwyera 6 przyjęto, że klient nie musi być aktywny cały czas, a jego wartość jest przewidywana na podstawie prawdopodobieństwa zakupu. Tym samym rozwiązany został problem sposobu ujmowania klientów dokonujących transakcji nieregularnie. W modelu, którego autorami są R. Dhar i R. Glazer 7, wzięto natomiast pod uwagę czynnik ryzyka, wprowadzając zamiast wartości życiowej klienta wartość życiową klienta skorygowaną o współczynnik ryzyka związanego z tym klientem (risk adjusted lifetime value RALTV). Współczynnik ryzyka pozwala uwzględnić zmienność zachowań klientów. Szerokie spojrzenie na wartość klienta, obejmujące w jego wycenie także takie elementy, jak rekomendacje, informacja zwrotna czy idee i pomysły, jest charakterystyczne dla modelu, którego autorami są M. Bauer, M. Hammerschmidt i M. Braehler 8. Jednocześnie w propozycji tej uwzględniono również koszty pozyskania klienta. W literaturze obecny jest także cały wachlarz innych modeli, w tym takie, które odnoszą się do analizy portfela klientów czy służą powiązaniu wartości klienta z działaniami marketingowymi przedsiębiorstwa. Pomiar wartości klienta jest trudny i złożony, musi bowiem brać pod uwagę tak nieprzewidywalne elementy, jak zachowania zakupowe czy skłonność do współpracy z przedsiębiorstwem (udzielanie rekomendacji i referencji, dzielenie się wiedzą itp.). Szczególnie duże możliwości dokonywania takiego pomiaru istnieją w przedsiębiorstwach, których działalność pozwala im jednoznacznie identyfikować swoich klientów, ułatwia im gromadzenie wiedzy na temat ich zachowań lub zwiększa przewidywalność tych zachowań, np. w wyniku podpisanych umów. Kryteria te spełnia wiele sektorów, m.in. bankowość, ubezpieczenia, telekomunikacja, energetyka czy sektor operatorów infrastruktury. Korzystne warunki do pomiaru wartości klienta mają także przed- 4 D. Jain, S.S. Singh, Customer Lifetime Value Research in Marketing. A Review and Future Directions, Journal of Interactive Marketing 2002, No P. Berger, N.I. Nasr, Customer Lifetime Value: Marketing Models and Applications, Journal of Interactive Marketing 1998, No F.R. Dwyer, Customer Lifetime Valuation to Support Marketing Decision Making, Journal of Direct Marketing 1997, No R. Dhar, R. Glazer, Hedging Customers, Harvard Business Review 2003, No M. Bauer, M. Hammerschmidt, M. Braehler, The Customer Lifetime Value Concept and Its Contribution to Corporate Valuation, Yearbook of Marketing and Consumer Research 2003, No. 1. 4

4 MiR_ qxd :49 Page 5 siębiorstwa funkcjonujące w środowisku Internetu, jak również podmioty działające na rynku instytucjonalnym. Specyfika rynku instytucjonalnego jako czynnik sprzyjający implementacji koncepcji zarządzania wartością klienta w przedsiębiorstwie Rynek instytucjonalny zasadniczo różni się od rynku konsumpcyjnego. Charakteryzuje go cały szereg cech, które sprawiają, że na rynku tym panują szczególnie sprzyjające warunki do szerokiego stosowania przez przedsiębiorstwa koncepcji zarządzania wartością klienta. Na rynku instytucjonalnym przede wszystkim stosunkowo łatwo jest zidentyfikować klienta uczestnicy rynku nie są dla siebie anonimowi. Wynika to m.in. z dużego udziału, jaki mają na tym rynku zakupy bezpośrednie, w przypadku których producent ma kontakt z klientem finalnym. Dodatkowo w wielu sektorach rynku instytucjonalnego występuje oligopson. Sprzyja to nastawieniu dostawców na budowanie trwałych relacji z klientami, gdyż w sytuacji ograniczonej liczby odbiorców dostawcy muszą koncentrować się na utrzymaniu klientów, a nie na pozyskiwaniu nowych. Stosowanie strategii relacyjnych uzasadnia również wysoka wartość pojedynczych zakupów, sprawiająca, że utrata każdego klienta wiąże się ze znaczącym uszczerbkiem w przychodach przedsiębiorstwa. Z drugiej strony także nabywcy zainteresowani są trwałą współpracą. Ich lojalność wynika m.in. z często występujących na rynku instytucjonalnym wysokich kosztów zmiany dostawcy oraz dużego ryzyka związanego z tą zmianą. Dotyczy to zwłaszcza takich sytuacji, gdy występuje istotny wpływ dostawcy na jakość wyrobu finalnego lub efektywność operacyjną odbiorcy. Niekiedy bliskim związkom dostawców i odbiorców sprzyja również ich geograficzna koncentracja, będąca także jedną z cech rynku instytucjonalnego. Bezpośrednie kontakty przedsiębiorstwa z klientami, ograniczona liczba odbiorców i budowanie trwałych relacji znacząco ułatwiają gromadzenie wiedzy o klientach. Wiedza ta stanowi podstawę zarządzania wartością klienta, ponieważ nie tylko umożliwia pomiar tej wartości, ale pozwala również na tworzenie strategii prowadzących do jej zwiększania poprzez oferowanie klientowi dodatkowych korzyści, m.in. w ramach up-sellingu i cross-sellingu. Wśród wyróżników rynku instytucjonalnego można również wskazać wysoki stopień powtarzalności zakupów oraz opieranie decyzji zakupowych przede wszystkim na kryteriach racjonalnych. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa wdrażającego koncepcję zarządzania wartością klienta są to cechy istotne ze względu na ich oddziaływanie na przewidywalność zachowań klientów. Przewidywalność ta pozwala dokładniej szacować wartość klienta i może obniżać koszty związane z jego obsługą, co będzie prowadziło do wzrostu wartości klienta. Rynek instytucjonalny wyróżnia także wielopłaszczyznowy charakter związków łączących dostawców z odbiorcami oraz wysoki poziom ich formalizacji. Dostawców z nabywcami na tym rynku łączą relacje nie tylko ekonomiczne, ale też techniczne czy technologiczne, a niekiedy również własnościowe. Dodatkowo, jak zauważa M. Urbaniak, nabywcy dóbr przemysłowych dokonują często wyboru dostawców, którzy są jednocześnie ich klientami 9. Wielopłaszczyznowość relacji sprzyja wymianie wartości. Obie strony wnoszą bowiem do relacji swoją wiedzę i umiejętności (w tym rozwiązania techniczne), które mogą być użyteczne dla partnera. Wysoki poziom formalizacji takich związków, mogących przybrać nawet postać sojuszy strategicznych czy zaowocować przedsięwzięciami typu joint venture, zwiększa poczucie bezpieczeństwa partnerów, stanowiąc podstawę do poszerzania wymiany i wspólnego kreowania wartości. Oprócz przedstawionych czynników, tworzących dogodne warunki do stosowania koncepcji zarządzania wartością klienta przez przedsiębiorstwa działające na rynku instytucjonalnym, w niektórych segmentach tego rynku obecne są też rozwiązania ograniczające możliwości jej wykorzystania. Jednym z najważniejszych tego rodzaju rozwiązań jest powszechnie istniejący wśród podmiotów z segmentu administracji publicznej wymóg wyboru dostawców w drodze procedur przetargowych. Ich stosowanie nie sprzyja wymianie wartości i utrudnia budowanie relacji. Ogólne warunki zamówienia precyzują bowiem dokładnie zakres korzyści oczekiwanych przez odbiorcę, a głównym kryterium wyboru dostawcy jest najczęściej cena. W rezultacie dostawcy nie mogą konkurować za pomocą dodatkowych korzyści, a przy prawidłowo skonstruowanych ogólnych warunkach zamówienia niewielkie są także zazwyczaj możliwości zwiększania wartości klienta. 9 M. Urbaniak, Marketing dóbr przemysłowych a marketing dóbr konsumpcyjnych, Marketing i Rynek 1998, nr 5. 5

5 MiR_ qxd :49 Page 6 Specyfika przedsiębiorstw z sektora MSP Pojęcie sektora małych i średnich przedsiębiorstw jest niejednoznaczne. Z reguły wyodrębniając podmioty należące do tego sektora, wykorzystuje się kryteria: wielkości zatrudnienia, wartości rocznych przychodów bądź wartości majątku przedsiębiorstwa. Istnieją jednak między krajami duże rozbieżności w zakresie ustalania wartości granicznych w ramach tych kryteriów, sprawiające, że w regulacjach poszczególnych państw do sektora MSP zalicza się inne podmioty. Na przykład w Stanach Zjednoczonych kryterium wielkości średniorocznego zatrudnienia lub wartości rocznych przychodów stosowane jest w zależności od branży. W przypadku każdego z tych kryteriów istnieją różne wartości graniczne dla różnych sektorów gospodarki w odniesieniu do zatrudnienia wynoszą one od maksymalnie 100 pracowników (handel hurtowy) do maksymalnie 1500 pracowników; w przedsiębiorstwach działających w ramach większości przemysłów produkcyjnych i w górnictwie wartością graniczną jest maksymalnie 500 pracowników. Z kolei w odniesieniu do wartości przychodów kwoty graniczne wahają się od 750 tys. dol. (dla większości sektora rolnego) do 33,5 mln dol. Zupełnie inna jest skala podmiotów zaliczanych do sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Europie. W definicji stosowanej w Unii Europejskiej w odniesieniu do pomocy publicznej udzielanej przedsiębiorcom podmioty sektora MSP zostały podzielone na trzy grupy w zależności od wielkości zatrudnienia i wartości rocznego obrotu lub wartości posiadanych aktywów. Do pierwszej grupy zaliczono mikroprzedsiębiorstwa, czyli podmioty o zatrudnieniu mniejszym niż 10 osób, rocznym obrocie do 2 mln euro lub wartości aktywów nieprzekraczającej tej kwoty. Drugą grupę stanowią małe przedsiębiorstwa, będące podmiotami zatrudniającymi mniej niż 50 pracowników, o rocznym obrocie do 10 mln euro lub wartości aktywów nieprzekraczającej tej kwoty. Ostatnią, trzecią grupę określono jako średnie przedsiębiorstwa, zatrudniające mniej niż 250 osób o rocznym obrocie do 50 mln euro i wartości aktywów nieprzekraczającej 43 mln euro. W identyczny sposób wyodrębnione zostały podmioty sektora MSP w polskiej ustawie o swobodzie działalności gospodarczej. Sektor małych i średnich przedsiębiorstw odgrywa bardzo istotną rolę w gospodarce. W Polsce przedsiębiorstwa mikro i małe wytwarzają łącznie ponad 38% PKB, a średnie przedsiębiorstwa ponad 9%. Podmioty z tego sektora charakteryzują się zdolnością do szybkiego dostosowywania się do zmiennych warunków otoczenia, brakiem biurokracji i sprawnością w podejmowaniu decyzji. Ponadto znamionuje je efektywna nieformalna komunikacja wewnętrzna i silne nastawienie na przetrwanie. Jednocześnie jednak mają ograniczone możliwości pozyskiwania kapitału, działają głównie na rynkach lokalnych i regionalnych, nie mogą wykorzystywać ekonomii skali i ekonomii zakresu. Ważnymi cechami przedsiębiorstw należących do sektora MSP są też: sprawowanie bezpośredniej i aktywnej kontroli przez właścicieli nad wszystkimi sferami działalności podmiotu oraz niewielki dostęp tych przedsiębiorstw do wyspecjalizowanej kadry zarządczej. Jedną z istotnych barier rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw jest bariera rynkowa, wynikająca z ograniczonego potencjału rynków lokalnych. Jej pokonanie i ekspansja na rynek krajowy czy rynki zagraniczne są utrudnione ze względu na występowanie ograniczeń w dostępie do kapitału. W takiej sytuacji szansę rozwoju dla podmiotów z sektora MSP może stanowić zwiększanie wartości ich dotychczasowych klientów. Rozwiązanie to wydaje się dobrze odpowiadać dużej części tego typu podmiotów, ponieważ mniejsze przedsiębiorstwa zazwyczaj charakteryzują się utrzymywaniem bliskich związków ze swoimi klientami. Tak duża waga relacji z klientami i koncentrowanie na nich uwagi tworzą sprzyjające warunki do implementowania w małych i średnich przedsiębiorstwach koncepcji zarządzania wartością klienta. Przeszkodę w szerszym wdrażaniu tej koncepcji może stanowić jednak bariera zarządzania, wynikająca z ograniczonej wiedzy menedżerskiej właścicieli tego typu podmiotów oraz wspominanego już braku możliwości zatrudnienia specjalistów połączonego z niechęcią do przekazywania zarządzania przedsiębiorstwem w obce ręce. Zarządzanie wartością klienta może także utrudniać dominujące wśród przedsiębiorstw z sektora MSP koncentrowanie się na konkurencji cenowej i mało innowacyjny charakter wytwarzanych produktów. Dodatkowo podmioty z tego sektora cechuje brak strategii działania i skupianie się na rozwiązywaniu bieżących problemów, co nie sprzyja patrzeniu na związki z klientem z perspektywy długookresowej. Widzeniu firmy w krótkim horyzoncie czasowym towarzyszy niski poziom kooperacji, co przy niewielkim potencjale ekonomicznym pojedynczych podmiotów uniemożliwia im branie udziału w realizacji projektów o dużej skali oraz stawia małe przedsiębiorstwa w niekorzystnej sytuacji wobec silniejszych podmiotów posiadających, ze względu na swoje rozmiary, większą siłę przetargową. Skazuje to często podmioty z sek- 6

6 MiR_ qxd :49 Page 7 tora MSP na wypełnianie roli podwykonawców i to na niezbyt korzystnych dla nich warunkach, które oznaczają, że wymiana wartości ma charakter zdecydowanie nieekwiwalentny. Bariery implementowania koncepcji zarządzania wartością klienta 10 A. Slywotzky, D. Morrison, B. Andelman, Strefa zysku, PWE, Warszawa 2000, s Zarządzanie wartością klienta może przynieść przedsiębiorstwu cały szereg korzyści. Wdrożenie wymaga jednak często daleko idących zmian w wielu obszarach funkcjonowania firmy. Kluczowe znaczenie ma ukształtowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, w ramach której klient i jego potrzeby znajdą się w centrum uwagi pracowników firmy. Problem braku koncentrowania się na kliencie częściej występuje w przedsiębiorstwach dużych, znajdujących się w późniejszych fazach cyklu życia organizacji. Jak zauważają autorzy książki Strefa zysku: Mała firma musi skupić uwagę wyłącznie na klientach albo upadnie. W fazie wzrostu firmy środek ciężkości zaczyna się niepostrzeżenie przesuwać. Przenosi się on z klientów na samą firmę. W fazie powodzenia firma wciąż się rozrasta, środek ciężkości przesuwa się bliżej niej, a oddala od klientów. Wreszcie znajduje się on w firmie, która skupia uwagę na sobie samej 10. Gdy przedsiębiorstwo poświęca gros swojej uwagi rozwiązywaniu problemów wewnętrznych, tworzeniu i przestrzeganiu procedur oraz rywalizacji kompetencyjnej między pionami funkcjonalnymi, którą zaostrza przetarg o dostępne środki, zarządzanie wartością klienta nie jest możliwe. Inną barierą implementowania tej koncepcji jest bariera wiedzy. Odnosi się ona zarówno do wiedzy kierujących organizacją, dotyczącej samej koncepcji zarządzania wartością klienta, zasad postępowania, jakie ona narzuca czy stosowanych w jej ramach narzędzi (jak chociażby te związane z pomiarem wartości klienta), jak też wiedzy organizacyjnej na temat klientów, oczekiwanych przez nich korzyści i wartości, jaką generują oni dla przedsiębiorstwa. Bez odpowiedniego zasobu wiedzy dotyczącej klientów zgromadzonej w firmie zarządzanie wartością klienta musiałoby mieć charakter jedynie intuicyjny, co nie odpowiada rygorom rachunku ekonomicznego zawartym w tej koncepcji. Wiedza dotycząca klientów musi być również dostępna członkom organizacji. W przypadku dużych przedsiębiorstw o rozbudowanej strukturze funkcjonalnej lub geograficznej poszczególne działy czy oddziały firmy dysponują często jedynie wybranymi fragmentami wiedzy o kliencie. W sytuacji braku współpracy wiedza ta nie jest integrowana, co uniemożliwia nie tylko prawidłową ocenę klienta, ale także jego obsługę. W takich warunkach zarządzanie wartością klienta jest utrudnione, ograniczana bowiem jest wiązka korzyści oferowanych klientowi, wypaczone mogą być wyniki pomiaru jego wartości, powstają problemy z określeniem sposobów zwiększania tej wartości. Istotną barierą wdrażania koncepcji zarządzania wartością klienta jest więc brak dzielenia się wiedzą i współpracy między różnymi częściami przedsiębiorstwa. Zarządzanie wartością klienta wymaga zdolności do jak najdokładniejszego rejestrowania kosztów związanych z pozyskaniem i utrzymaniem poszczególnych nabywców. Źródło informacji o tak ujmowanych kosztach stanowi odpowiednio skonstruowany system rachunkowości zarządczej oparty na rachunku kosztów działań (activity based costing ABC). Istnienie takiego systemu w przedsiębiorstwie umożliwia prawidłową ocenę kosztów generowanych przez danego klienta, co jest niezbędne, aby dokonać pomiaru jego wartości. Brak systemu rachunkowości zarządczej pozwalającego przypisywać poszczególnym klientom całość związanych z nimi kosztów powoduje natomiast, że wartość klienta może być oceniana jedynie szacunkowo. Nie stanowi to dobrej podstawy do podejmowania decyzji odnoszących się do klientów i zakresu oferowanych im korzyści i stawia pod znakiem zapytania racjonalność zarządzania wartością klienta. Można zatem uznać, że nieposiadanie przez przedsiębiorstwo systemu rachunkowości zarządczej opartego na rachunku kosztów działań stanowi barierę implementacji przez nie koncepcji zarządzania wartością klienta. W małych przedsiębiorstwach pojawiają się z reguły dodatkowe bariery związane na przykład z ograniczonym asortymentem wytwarzanych produktów i niewielkim zakresem dodatkowych korzyści, jakie przedsiębiorstwo może zaoferować swoim klientom. Podmiot dysponujący wąską gamą nisko przetworzonych produktów, których sprzedaż pozwala na osiąganie niewielkiej marży jednostkowej, nie ma możliwości zwiększania wartości klienta poprzez cross-selling czy up-selling, nie może wzbogacać produktu o dodatkowe korzyści, nie może też obniżać kosztów po stronie klienta, aby w ten sposób wpływać na jego lojalność. Tym samym pozbawiony jest wszelkich narzędzi oddziaływania na zachowania zakupowe nabywcy czy stymulowania go do podtrzymywania relacji. W takiej sytuacji realizowanie koncepcji zarządzania wartością klienta jest bardzo trudne. 7

7 MiR_ qxd :49 Page 8 Niewielkie podmioty poddane są silnej presji ze strony otoczenia konkurencyjnego. Z punktu widzenia zarządzania wartością klienta szczególnie duże znaczenie ma presja wywierana przez odbiorców. Gdy dysponują oni dużą siłą przetargową, są nastawieni na transakcje (a nie na budowanie relacji) oraz koncentrują się przede wszystkim na cenie jako kryterium wyboru dostawcy, a dodatkowo produkt przedsiębiorstwa ma dla nich marginalne znaczenie, to nie ma przesłanek do wykorzystywania koncepcji zarządzania wartością klienta. Istnieją bowiem niewielkie szanse na to, że w takich warunkach otoczenia małe przedsiębiorstwo będzie zdolne poprzez swoje działania zmienić nastawienie klientów i skłonić ich do szerszego spojrzenia na wymianę wartości. Przedstawione ograniczenia nie wyczerpują listy barier utrudniających implementację koncepcji zarządzania wartością klienta w przedsiębiorstwie. Zaprezentowano tylko najistotniejsze przeszkody mogące stanowić wyzwanie dla podmiotów zamierzających świadomie i w sposób uporządkowany zarządzać wartością swoich klientów. Konkludując, warto zauważyć, że niezależnie od rodzaju przedsiębiorstwa i charakteru jego działalności wdrażanie w nim omawianej koncepcji, tak jak przeprowadzanie każdej zmiany, wymaga determinacji, konsekwencji i bezwzględnego poparcia ze strony osób zarządzających organizacją. Gdy ten warunek nie jest spełniony, implementacja zarządzania wartością klienta, niosąca ze sobą konieczność zmian obejmujących całe przedsiębiorstwo, w każdym przypadku zakończy się niepowodzeniem. Tymczasem właściciele, najczęściej zarządzający przedsiębiorstwami sektora MSP, są generalnie konserwatywni pokładają zaufanie w sposobie zarządzania firmą, który zapewnił jej dotychczasowe przetrwanie. W tej sytuacji zmiana postrzegana jest jako zagrożenie. Aby wprowadzać nowe koncepcje, właściciele muszą być głęboko przekonani, że ich implementacja wiąże się bezpośrednio z wymiernymi bieżącymi korzyściami dla przedsiębiorstwa. Gdy korzyści są niepewne lub odroczone w czasie, wzrasta postrzegane ryzyko i jednocześnie spada determinacja do wprowadzania zmian. Podsumowanie Specyfika rynku instytucjonalnego kształtująca strategie i struktury marketingowe działających na nim przedsiębiorstw sprawia, że podmioty te są szczególnie dobrze przygotowane do stosowania w praktyce koncepcji zarządzania wartością klienta. Jej wdrażanie może też przynieść im większe korzyści niż przedsiębiorstwom np. z sektora FMCG, ze względu na wielokrotnie wyższą wartość klienta instytucjonalnego niż konsumenta. Czynniki te uzasadniają zainteresowanie rozwojem koncepcji zarządzania wartością klienta w kontekście rynku instytucjonalnego. Rozwój tej koncepcji może się dokonywać m.in. przez próby jej dostosowania do specyfiki małych i średnich przedsiębiorstw, które pod względem liczebności dominują w światowej gospodarce. Dostosowanie to jest niezbędne, gdyż w przypadku podmiotów z sektora MSP występują dodatkowe bariery, odmienne od tych istniejących w dużych przedsiębiorstwach, utrudniające szczególnie małym podmiotom stosowanie zarządzania wartością klienta. Dokładne rozpoznanie tych barier stanowi więc pierwszy krok na drodze dalszego rozwoju omawianej koncepcji, związanego z poszerzaniem grona wykorzystujących ją podmiotów. Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią zbiorowość bardzo zróżnicowaną. Szczególnie warto zwrócić uwagę na różnice, jakie występują wśród tych podmiotów między Stanami Zjednoczonymi a Europą. W Stanach Zjednoczonych przedsiębiorstwa zaliczane do sektora MSP mogą mieć znacząco większe rozmiary, co sprawia, że w ich przypadku wdrażanie koncepcji zarządzania wartością klienta jest łatwiejsze. W Europie natomiast małe rozmiary podmiotów utrudniają im implementowanie tej koncepcji i ograniczają jej praktyczne znaczenie. Dlatego, zwłaszcza w kontekście europejskich MSP, warto podejmować dalsze badania nad możliwością wykorzystania przez nie koncepcji zarządzania wartością klienta i nad barierami ograniczającymi jej stosowanie. s UMMARY Customer value management on the institutional market. The concept and barriers of its application in enterprises from the SME sector SME sector play an important role in the global economy. Applying modern management concepts could improve functioning enterprises from this sector. One of such concepts is consumer value management. The aim of this article is to investigate barriers of use this concept in enterprises from the SME sector. 8