LIDERÓW ORUM. Bogus³awa Urbaniak, Piotr Bohdziewicz Polska kreowanie nowoczesnoœci w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi

Transkrypt

1 ORUM LIDERÓW Bogus³awa Urbaniak, Piotr Bohdziewicz Polska kreowanie nowoczesnoœci w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi orum W paÿdzierniku liderów 2001 r. zakoñczona zosta³a II edycja ogólnopolskiego konkursu Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi, zorganizowanego przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych w Warszawie. Celem konkursu by³o propagowanie wiedzy oraz najlepszych doœwiadczeñ praktycznych w zakresie zarz¹dzania zasobami ludzkimi poprzez wyró nianie organizacji i osób, które odnosz¹ sukcesy w tej dziedzinie. Sam zaœ konkurs stanowi³ jedn¹ z form pobudzania i upowszechniania takich dzia³añ, jak: stworzenie spójnego, strategicznego zarz¹dzania zasobami ludzkimi w firmach, dostosowanego do ich strategii rozwojowej rozwój rodzimych metod zarz¹dzania zasobami ludzkimi, odpowiadaj¹cych strukturze i kulturze organizacyjnej firmy. Ka de z przedsiêbiorstw, zg³aszaj¹c swój akces do konkursu, równoczeœnie nades³a³o specjaln¹ ankietê samooceny, dotycz¹c¹ wielu szczegó³owych zagadnieñ zwi¹zanych z praktyk¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Dane zawarte w ankietach by³y nastêpnie weryfikowane przez audytorów (specjalistów z zakresu zarz¹dzania zasobami ludzkimi), nominowanych przez IPiSS. W trakcie wizyt audytorskich z³o onych we wszystkich przedsiêbiorstwach uczestnicz¹cych w konkursie nie tylko pozyskiwano informacje o relacji miêdzy stanem faktycznym i zadeklarowanym w ankietach samooceny, ale równie gromadzono dodatkowe dane o kontekœcie i realiach zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Zbiorowoœæ organizacji uczestnicz¹cych w konkursie jest specyficzna. Stanowi¹ j¹ te podmioty, które na tyle pozytywnie oceni³y swoje praktyki zarz¹dcze w ramach funkcji personalnej, e podjê³y decyzjê o przyst¹pieniu do konkursu.

2 70 orum liderów Podstawowe informacje o zbiorowoœci firm uczestnicz¹cych w badaniach W badaniach wziê³o udzia³ 59 firm z terenu ca³ego kraju. Najliczniej prezentowa³y siê przedsiêbiorstwa handlowe i oferuj¹ce us³ugi transportowo-komunikacyjne (36% badanych) oraz przemys³owe i budowlane (34% badanych). Spoœród 41 firm reprezentuj¹cych te dwie kategorie prawie po³owa (19 firm) to spó³ki z pe³n¹ w³asnoœci¹ kapita³u polskiego, który generalnie by³ najbardziej popularn¹ form¹ w³asnoœci w ca³ej zbiorowoœci 59 firm (46%). Pozosta³e firmy to w wiêkszoœci spó³ki z udzia³em kapita³u zagranicznego (36% badanych). Przedsiêbiorstwa b¹dÿ instytucje pañstwowe i samorz¹dowe stanowi³y najmniej liczn¹ zbiorowoœæ sk³adaj¹c¹ siê z 11 firm, z których po³owa zajmowa³a siê us³ugami administracyjnymi i komunalnymi ( por. tab.1). Tabela 1. Struktura firm wed³ug rodzaju dzia³alnoœci i formy w³asnoœci irmy wed³ug formy w³asnoœci Spó³ki z pe³n¹ w³asnoœci¹ kapita³u polskiego Przedsiêbiorstwa/ instytucje pañstwowe i samorz¹dowe Spó³ki z kapita³em zagranicznym Ogó³em firmy: liczba % Przemys³ i budownictwo irmy wed³ug rodzaju dzia³alnoœci Handel, transport i komunikacja Us³ugi badawcze, edukacyjne i konsultingowe Us³ugi administracyjne i komunalne Us³ugi bankowe i finansowe Ogó³em firmy liczba % , , , , ,6 8 13,5 6 10,2 4 6,8 59 x 100,0 100,0 Zbiorowoœæ firm uczestnicz¹cych w badaniach by³a zró nicowana równie pod wzglêdem liczby zatrudnionych osób (w przeliczeniu na pe³ne etaty). Czêœciej ni co trzecia reprezentowa³a sektor ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw (MŒP), równie liczna by³a grupa przedsiêbiorstw du ych, zatrudniaj¹cych ponad 500 osób. Co czwarta firma reprezentowa³a grupê firm œredniej wielkoœci, w których pracuje od 251 do 500 osób.

3 orum liderów 71 Najwiêksze firmy bior¹ce udzia³ w badaniach, o zatrudnieniu przekraczaj¹cym 1000 osób, nale a³y do sekcji przemys³owo - budowlanej oraz transportowo - komunikacyjnej; jedna z nich reprezentowa³a us³ugi bankowe i finansowe. Analiza wielkoœci firm w powi¹zaniu ze struktur¹ w³asnoœci wskazuje, e ponad po³owa firm z kapita³em obcym to du e przedsiêbiorstwa, zatrudniaj¹ce od 500 do 1000 i ponad 1000 pracowników. Tylko co trzecia reprezentowa³a sektor MŒP. Natomiast kapita³ polski reprezentowa³y generalnie firmy mniejsze, zaliczone do kategorii MŒP oraz do firm œredniej wielkoœci (78%). Diagnoza ogólna Z analiz wynika, e wiêkszoœæ firm uczestnicz¹cych w konkursie Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi realizowa³a stosunkowo wysokie standardy zzl, precyzuj¹c w³asne strategie personalne (choæ nie zawsze nadaj¹c im kszta³t zapisu dokumentowego) oraz wkomponowuj¹c w ich ramy odpowiednie i systemowo potraktowane instrumentarium. W zasadzie wszystkie staraj¹ siê realizowaæ w swojej polityce personalnej model kapita³u ludzkiego. Natomiast w stosunku do poszczególnych podsystemów zzl wyniki analiz pozwalaj¹ na sformu³owanie nastêpuj¹cych diagnoz: w polityce zatrudnienia firmy odwo³uj¹ siê g³ównie do wewnêtrznego rynku pracy, daj¹c mu wyraÿny prymat nad rynkiem zewnêtrznym; firmy przywi¹zuj¹ du e znaczenie do procesu rekrutacji i selekcji pracowników; w praktyce dominuj¹ og³oszenia wewnêtrzne i prasowe, zaœ w procedurach selekcyjnych wykorzystywane jest na ogó³ rozbudowane i urozmaicone instrumentarium; wszystkie firmy traktuj¹ priorytetowo szkolenia pracownicze, uznaj¹c je za wa- ny obszar zzl; wystêpuje przy tym du a rozmaitoœæ i intensywnoœæ szkoleñ, w zdecydowanej wiêkszoœci zewnêtrznych; tylko w najmniejszych, kilkunastoosobowych firmach przewagê maj¹ szkolenia on the job; w procesach rozpoznawania potrzeb szkoleniowych firmy wykorzystuj¹ najczêœciej metodykê tradycyjn¹ (odwo³ywanie siê do opinii bezpoœrednich prze³o onych), rzadko siêgaj¹c do metod innego typu; szacowanie efektywnoœci dzia³añ szkoleniowych ogranicza siê zazwyczaj do formu³owania ocen odnosz¹cych siê do bezpoœrednich reakcji, b¹dÿ do uzyskanej w toku szkolenia wiedzy, natomiast oceny efektów pracy w wymiarze indywidualnym lub szerszym formu³owane s¹ tylko w nielicznych firmach; zdecydowana wiêkszoœæ firm wykorzystuje w swej praktyce sformalizowane systemy pracowniczych ocen okresowych, b¹dÿ podejmuje dzia³ania na rzecz ich szybkiego wprowadzenia, co oznacza, e narzêdzie to wesz³o ju trwale do powszechnej praktyki zzl;

4 72 orum liderów firmy na ogó³ preferuj¹ tradycyjne podejœcie do systemów wynagradzania, wykazuj¹c marginalne zainteresowanie sk³adnikami o charakterze d³ugookresowym; ze strony czêœci firm zauwa a siê jednak d¹ enia w kierunku unowoczeœniania systemu wynagrodzeñ; z³o onym osi¹gniêciom firm w zakresie zzl czêsto towarzysz¹ ró nego rodzaju reorganizacje; zmiany te nie obejmuj¹ jednak s³u b personalnych, usytuowanych na ogó³ doœæ tradycyjnie w strukturach badanych firm. Przegl¹d ankiet samooceny firm dowodzi, e liczne spó³ki z kapita³em zagranicznym zarz¹dzaj¹ swoimi zasobami ludzkimi na ogó³ w sposób bardziej uporz¹dkowany ze strategicznego punktu widzenia i kompleksowy. Realizuj¹ wysokie standardy w tym zakresie, pozostaj¹c w znacznym stopniu zbiorowoœci¹ wzorcotwórcz¹ dla firm polskich. Ogólny obraz diagnostyczny zbiorowoœci firm uczestnicz¹cych w konkursie jest doœæ zró nicowany. Przewa aj¹ wœród nich te, które realizuj¹ na ogó³ dobre standardy zzl, wprowadzaj¹c przy tym do swej praktyki nowoczesne, a niejednokrotnie tak e oryginalne metody i narzêdzia zarz¹dzania personelem. Z tego powodu grupa przedsiêbiorstw nagrodzonych i wyró nionych w konkursie Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi warta jest bli szej prezentacji. Laureaci konkursu Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi Wœród laureatów konkursu znalaz³o siê 10 firm. Choæ reprezentowa³y one zró nicowane bran e produkcyjno-us³ugowe, to przewa a³y wœród nich firmy nale ¹ce do nowoczesnych rodzajów dzia³alnoœci, w tym informatyczne. Po³owa z nich to podmioty z udzia³em kapita³u zagranicznego. Na uwagê zas³uguje fakt, e nagrodzone i wyró nione firmy charakteryzuj¹ siê du ym zró nicowaniem pod wzglêdem wielkoœci zatrudnienia (od 50 do ponad 1000 pracowników). Tytu³ Lidera Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi w 2001 r. i nagrodê w postaci z³otej statuetki uzyska³ BRE Bank. Z wysok¹ ocen¹ spotka³y siê osi¹gniêcia firmy we wszystkich obszarach zzl. Szczególnie zwraca uwagê strategiczne podejœcie do zzl i jej kompleksowe i zintegrowane powi¹zanie ze strategi¹ ca³ej firmy Grupy BRE Banku SA oraz konsekwencja w ustawicznym doskonaleniu systemu zzl. Strategia firmy zak³ada utrzymanie stanu zatrudnienia oraz sta³e d¹ enie do poprawy jakoœci dziêki rozwojowi kapita³u ludzkiego. Potwierdzeniem dba³oœci firmy o ci¹g³y rozwój pracowników jest opracowanie systemu zarz¹dzania wiedz¹. Du ¹ wagê przywi¹zuje siê do controllingu personalnego, który obejmuje koszty pracy. irma wspó³pracuje z firmami konsultingowymi szczególnie przy wprowadzaniu rozwi¹zañ informatycznych, wspomagaj¹cych procesy zarz¹dzania zasobami ludzkimi, np. Internet dla potrzeb ubiegaj¹cych siê o praktyki w Banku. Polityka personalna jest wyraÿnie ukierunkowana na efektywnoœæ. Opracowy-

5 orum liderów 73 wane systemy zzl œwiadcz¹ o orientacji na wyniki poprzez zaspokajanie potrzeb klientów (m.in. system CRM, czyli Customer Relationship Management). Szczególnie odnosi siê to do nowego systemu motywowania, w którym centraln¹ osi¹ jest ocena realizacji zadañ. Dodatkowo zawiera on model kompetencji oraz systemowe powi¹zania z polityk¹ szkoleñ i zarz¹dzaniem karierami pracowniczymi. Pracownicy zachêcani s¹ do inicjatywy i partycypacji w ró nych projektach. Mog¹ w tym przypadku liczyæ na wsparcie informatyczne. Bank przywi¹zuje du ¹ wagê do posiadania kompetentnych, otwartych na zmiany i zaanga owanych pracowników na wszystkich stanowiskach pracy. Opracowane zosta³y mechanizmy koordynacji celów o ró nym zasiêgu czasowym. Ich realizacja jest regularnie monitorowana. Kolejni laureaci konkursu Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi otrzymali bursztynowe statuetki za wybitne osi¹gniêcia w poszczególnych obszarach zzl. Zak³ady Azotowe ANWIL SA zdoby³y uznanie za wybitne osi¹gniêcia w dziedzinie restrukturyzacji systemu zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Pocz¹wszy od 1992 r., g³ównymi celami polityki personalnej, wynikaj¹cymi z koniecznoœci dostosowania siê do wymogów gospodarki rynkowej, s¹ racjonalizacja zatrudnienia oraz uwolnienie potencja³u intelektualnego pracuj¹cych. W firmie przeprowadzono wartoœciowanie stanowisk pracy, co pozwoli³o sporz¹dziæ profile kompetencyjne dla ka dego z nich. Z kolei system ocen okresowych jest wyraÿnie sprzê ony z wartoœciowaniem stanowisk poprzez uwzglêdnianie tych samych kryteriów. Ocena pracownika budowana jest z dwu sk³adników z oceny stopnia spe³nienia wymagañ stanowiska oraz z oceny wykonania zadañ. Tak ukszta³towana ocena ogólna brana jest pod uwagê przy awansach typu p³acowego, natomiast ocena zadaniowa stanowi podstawê premiowania uznaniowego. Z kolei ocena spe³nienia poziomu wymagañ kompetencyjnych jest jednym z elementów diagnozowania potrzeb szkoleniowych. irma ANWIL SA intensywnie rozwija potencja³ kompetencyjny swoich pracowników. Inwestowanie w rozwój za³ogi ma swój wymiar w poziomie funduszu szkoleniowego, który od kilku lat programowo wynosi 2% planowanego funduszu wynagrodzeñ rocznie. Diagnozowanie potrzeb szkoleniowych odbywa siê na podstawie corocznych opinii prze³o onych poszczególnych zespo³ów. Innym wa nym Ÿród³em danych s¹ oceny okresowe pracowników. irmê Motorola Polska Sp. z o.o. nagrodzono bursztynow¹ statuetk¹ za traktowanie swoich zasobów ludzkich jako waloru o charakterze wybitnie strategicznym. Przedsiêbiorstwo posiada jasno sformu³owan¹ i spisan¹ w postaci dokumentu strategiê personaln¹, dobrze skorelowan¹ ze strategi¹ ogóln¹. Stawia ono przede wszystkim na rozwój kompetencyjny personelu. Zasadzie tej podporz¹dkowane s¹ m.in. rozwi¹zania w zakresie sformalizowanego systemu okresowych ocen pracowniczych, odpowiadaj¹ce za³o eniom zarz¹dzania przez cele. Ocena budowana jest na podstawie wyników cokwartalne-

6 74 orum liderów go przegl¹du poziomu wykonania wczeœniej ustalonych celów i zadañ oraz corocznej ewaluacji prowadzonej metod¹ 360 stopni. Ponadto firma przywi¹zuje wielkie znaczenie do szkolenia pracowników. Potrzeby w tym zakresie okreœlane s¹ na dole, zaœ ich badanie odbywa siê regularnie zgodnie ze sformalizowan¹ procedur¹ postêpowania. Ka dy dzia³ dysponuje w³asnym bud etem szkoleniowym, który mo e wykorzystywaæ zgodnie z w³asnymi potrzebami i preferencjami. W orbicie ró nych dzia³añ szkoleniowych znajduje siê ponad 90% zatrudnionych. Ponadto w skali ca³ego koncernu funkcjonuje komputerowy system szkolenia pt. Motorola University. irma stara siê maksymalnie wykorzystywaæ wewnêtrzny rynek pracy. Od 1999 r. posiada system planowania œcie ek karier, którego wa nymi elementami s¹ ksiêgi sukcesorów oraz Key Talent Inventory (komputerowa baza danych z charakterystykami wszystkich mened erów), a tak e wewnêtrzny system informacji o wakuj¹cych stanowiskach. irma przywi¹zuje du e znaczenie do etycznych aspektów swego funkcjonowania. W ró nych trudnych i konfliktowych sytuacjach aktywizuje siê komitet etyki. Ponadto istnieje firmowy system pomocy, zaanga owany w rozwi¹zywanie problemów osobistych pracowników. W obszarze motywowania materialnego Motorola z sukcesem rozwija formu³ê partycypacyjnych wynagrodzeñ odroczonych, jak opcje na akcje dla kadry kierowniczej i specjalistycznej, a tak e program zakupu akcji po ni szych cenach dla pracowników firmy. Warto dodaæ równie, e w firmie notuje siê niskie wskaÿniki fluktuacji, na poziomie 5%, co poœrednio dowodzi, i sami pracownicy oceniaj¹ j¹ pozytywnie jako swoje miejsce zatrudnienia. irma XEROX Polska Sp. z o.o. zas³u y³a na wyró nienie z uwagi na interesuj¹ce rozwi¹zania w zakresie szkoleñ i rozwoju pracowników po³¹czonych z ewaluacj¹ efektywnoœci systemu. Opracowany system jest czêœci¹ przygotowanej w pisemnej postaci strategii zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Obejmuje fazê planowania i realizacji, w której znalaz³o zastosowanie szereg ró norodnych technik szkoleniowych. Dla jego potrzeb stworzono wirtualne œrodowisko kszta³cenia, oparte na technice sieciowej. Oprócz rozbudowanych, tradycyjnych technik szkoleniowych, coachingu i mentoringu, wykorzystano nieformalne narzêdzia dzielenia siê wiedz¹ przy u yciu Xerox Telewizji czy DocuShare. Dla kadry zarz¹dzaj¹cej organizowane s¹ specjalne sesje coachingowe dla mened erów. irma planuje szkolenia w perspektywie nawet kilkuletniej. Rozbudowane s¹ procedury oceny szkoleñ, obejmuj¹ce oprócz najprostszych badañ bezpoœrednich reakcji na szkolenia przez ocenê stopnia pog³êbienia wiedzy, nabycia nowych umiejêtnoœci oraz zmianê zachowañ po up³ywie kilku miesiêcy, tak e wp³yw szkoleñ na funkcjonowanie i wyniki komórek organizacyjnych. System planowania œcie ek kariery zawodowej pracowników zajmuje szczególn¹ uwagê. Dotyczy on identyfikacji i rozwoju pracowników w trzech grupach, tj. w grupie sukcesorów, pracowników o najwy szym potencjale rozwojowym oraz pracowników zaj-

7 orum liderów 75 muj¹cych kluczowe pozycje w organizacji. W tym celu siêga siê po takie metody, jak ocena kluczowych kompetencji czy Ankieta Motywacji i Satysfakcji Pracowników irma Ovita Nutricia Sp. z o.o. uzyska³a bursztynow¹ statuetkê za wybitne osi¹gniêcia w dziedzinie nowoczesnych metod zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Daje siê zauwa yæ spójnoœæ miêdzy realizowan¹ w spó³ce polityk¹ personaln¹ a jej strategi¹ ogóln¹ oraz kultur¹ organizacyjn¹. Nowoczesne i profesjonalne rozwi¹zania wystêpuj¹ zw³aszcza w sferze rekrutacji i selekcji, a tak e wynagradzania i rozwoju pracowników. Spó³ka posiada opracowan¹ w formie pisemnej strategiê personaln¹, zawieraj¹c¹ specyfikacjê g³ównych celów i zadañ zarz¹dzania zasobami ludzkimi na trzy najbli sze lata. Ponadto wszystkie etapy procesu kadrowego regulowane s¹ pisemnymi procedurami. Etap rekrutacji i selekcji regulowany jest dokumentem okreœlaj¹cym wszystkie dzia³ania, jakie nale y podj¹æ od pojawienia siê wakatu a do obsady stanowiska. irma legitymuje siê odpowiednimi licencjami na wykorzystywanie w dzia³aniach selekcyjnych ró nego rodzaju specjalistycznych testów, zaœ pracownicy dzia³u zl posiadaj¹ stosowne uprawnienia formalne oraz przygotowanie merytoryczne do ich stosowania. W firmie funkcjonuje system okresowych ocen pracowniczych, oparty na za³o eniach metody zarz¹dzania przez cele. Arkusze ewaluacyjne sk³adaj¹ siê z trzech czêœci: kompetencyjnej, w której ocenia siê poziom realizacji kluczowych wartoœci firmy, z czêœci zawieraj¹cej okreœlenia celów i zadañ pracowniczych oraz ocenê stopnia ich wykonania, a tak e z czêœci poœwiêconej problemom rozwoju indywidualnego. System ocen okresowych objêty jest sta³ym monitorowaniem i podlega systematycznym modyfikacjom. Realizowany w firmie system wynagradzania oparty jest na wynikach wartoœciowania stanowisk pracy (metod¹ Hay Group) i sk³ada siê z p³acy zasadniczej, premii miesiêcznych, kwartalnych i rocznych, nagród za osi¹gniêcia i wdro one projekty, ró nego rodzaju dodatków oraz innych beneficjów. Wysokoœæ podwy ek wynagrodzeñ, tak w czêœciach sta³ych, jak i ruchomych, uzale niona jest od efektów uzyskiwanych przez ca³¹ spó³kê. Równie corocznie ustala siê listê zadañ premiowych, które powierza siê do realizacji pracownikom uzyskuj¹cym wysokie noty w ramach sformalizowanego systemu oceniania. Spó³ka posiada sformalizowany system zarz¹dzania szkoleniami, który obejmuje fazy: planowania, realizacji oraz oceny efektywnoœciowej. irma przywi¹zuje du e znaczenie do jakoœci procesu szkolenia. Od instytucji edukacyjnych oczekuje dydaktyki aktywizuj¹cej, ponadto pracownicy dzia³u zl systematycznie dokonuj¹ hospitacji zajêæ. Monitorowanie efektywnoœci szkoleñ odbywa siê na wielu poziomach, tak e poprzez ocenê zmian w sferze zachowañ pracowniczych oraz ocenê przyrostu wyników pracy. Interesuj¹cym narzêdziem takich ocen jest tak e tzw. bilet, czyli dokument, w którym prze- ³o ony okreœla cele stawiane przed szkoleniem, natomiast pracownik opisuje uzyskane w ramach szkolenia korzyœci. Ponadto ka dy z uczestników szkolenia ma obowi¹zek podzielenia siê zdobyt¹ wiedz¹ ze wspó³pracownikami.

8 76 orum liderów Ovita Nutricia stara siê kszta³towaæ w³aœciwy klimat organizacyjny oraz atmosferê pracy. Prowadzone s¹ zatem badania ankietowe wœród pracowników, a ich wyniki przek³adaj¹ siê na konkretne usprawnienia w ró nych obszarach funkcjonowania przedsiêbiorstwa. Wyró nienie za spójnoœæ strategii zzl oraz nowoczesne rozwi¹zania w obszarze zzl, dostosowane do potrzeb firmy, uzyska³a Polska Telefonia Cyfrowa Sp. z o.o. irma jest w trakcie ci¹g³ego doskonalenia systemu zzl za pomoc¹ technologii informatycznych. Praktycznie wszystkie procedury funkcjonuj¹ w formie aplikacji komputerowych. irma korzysta ze zintegrowanego systemu wspomagania zarz¹dzania. W jego ramach funkcjonuje system naliczania p³ac i administrowania kadrami. Trwaj¹ zaawansowane prace nad wprowadzeniem systemu kompleksowego zarz¹dzania kwalifikacjami. G³ówne cele strategicznego zzl w firmie to: przyci¹gniêcie wartoœciowego kapita³u ludzkiego oraz utrzymanie kluczowej kadry dla realizacji celów d³ugookresowych firmy zapewnienie przewagi konkurencyjnej na rynku pracy i podniesienie efektywnoœci pracowników poprzez identyfikacjê z celami biznesowymi. Konsekwencj¹ rozwoju biznesowego podejœcia we wzajemnych kontaktach jednostek organizacyjnych jest traktowanie departamentu zl jako partnera biznesowego, pretenduj¹cego do roli konsultanta wewnêtrznego. Nastawienie na osi¹ganie zysków jest ide¹ przewodni¹ dzia³añ procesowych, nakierowanych na zaspokojenie potrzeb klientów. irma wypracowa³a w³asne programy oraz metody i techniki wykorzystywane w procesach rekrutacji, oceniania i rozwoju, wynagradzania, szkoleñ oraz w badaniach satysfakcji i budowania kultury organizacyjnej wspieraj¹cej efektywnoœæ i sprzyjaj¹cej zadowoleniu pracowników. Nale y do nich np. Program Rozwoju i Oceny Efektywnoœci Pracowników HERAKLES czy Program Rozwoju Talentów, b¹dÿ konkursy wewnêtrzne dla pracowników premiuj¹ce wartoœci w obszarze Lider, Wspó³pracownik, Innowator, Przyjaciel Klienta. Antalis Sp. z o.o. zosta³a nagrodzona szafirow¹ statuetk¹ dla ma³ych firm za ca³okszta³t rozwi¹zañ w zakresie zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Spó³ka konsekwentnie rozwija wszystkie podsystemy zarz¹dzania personelem, nadaj¹c im spójny wewnêtrznie kszta³t. irma realizuje zasady zarz¹dzania przez cele, na których opiera siê subsystem okresowych ocen pracowniczych. Ocenianie odbywa siê raz na kwarta³ b¹dÿ raz na pó³rocze, zale nie od specyfiki dzia³u. Przeprowadzono udane próby oceny metod¹ 360 stopni w odniesieniu do kadry mened erskiej. Szczególnie wa ne dla spó³ki s¹ problemy rozwoju i szkolenia pracowników. Obowi¹zuj¹cy system zarz¹dzania szkoleniami obejmuje diagnozowanie potrzeb edukacyjnych (Indywidualny Kwestionariusz Oceny Potrzeb Szkoleniowych), planowanie szkoleñ, ich realizacjê oraz ocenê efektywnoœci. Oprócz bezpoœrednich ocen poszkoleniowych dokonuje siê oceny wp³ywu szkolenia na indywidualne efekty pracy oraz na funkcjonowanie i wyniki dzia³alnoœci komórki organizacyjnej.

9 orum liderów 77 W firmie Antalis realizuje siê tak e coachingow¹ metodê wspierania rozwoju pracowników, któr¹ objête s¹ osoby maj¹ce trudnoœci z realizacj¹ zadañ, a tak e mened erowie wymagaj¹cy stymulowania oraz ukierunkowania swojego rozwoju profesjonalno organizacyjnego. Od pocz¹tku 2001 roku w firmie wdra any jest system planowania karier zawodowych. Jego podstaw¹ jest arkusz pt. Plan Indywidualnej Œcie ki Kariery Pracownika, wype³niany zarówno przez zatrudnionego, jak i przez jego bezpoœredniego prze³o onego oraz przez pracownika dzia³u personalnego. Dokument ten zawiera z jednej strony charakterystykê zainteresowañ, preferencji i aspiracji pracowniczych, z drugiej zaœ ocenê realizacji zadañ, luki kompetencyjne, warunki wewn¹trzorganizacyjne. Antalis realizuje w praktyce program outplacementu, a w jego ramach szereg dzia³añ os³onowych dla zwalnianych pracowników (szkolenia zewnêtrzne, pomoc finansowa). Zarz¹d firmy wykazuje troskê o w³aœciwy klimat organizacyjny. Regularnie prowadzone s¹ w tym zakresie anonimowe badania ankietowe, ma miejsce tak e rozpoznawanie opinii pracowniczych dotycz¹cych ró nych problemów zarz¹dzania spó³k¹. Oprócz siódemki firm laureatów konkursu Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi Komitet Oceniaj¹cy i Kapitu³a Konkursu postanowi³y wyró niæ trzy kolejne firmy, doceniaj¹c ich osi¹gniêcia w zakresie wybranych obszarów zzl. Uznanie wzbudzi³y nowoczesne metody zzl w firmie IMG Information Management Sp. z o.o. Strategia personalna spó³ki pozostaje w œcis³ym zwi¹zku z jej strategi¹ ogóln¹. Doceniono wysi³ki kadry zarz¹dzaj¹cej na rzecz konsekwentnego wprowadzania zarz¹dzania przez cele (pocz¹wszy od 1995 r.) w powi¹zaniu z rozwojem kapita³u ludzkiego. Specjalnie przygotowane programy, takie jak IMG Human Development czy IMG Development Circle ( ko³o kariery ) daj¹ pracownikom szanse rozwoju kariery opartej na kompetencjach. Regularnie badany jest poziom satysfakcji pracowników. Pracê s³u by personalnej wspiera system informatyczny o profilu kadrowo-p³acowym. Systematycznie dokonuje siê analizy kosztów pracy i jej produktywnoœci w ramach dzia³añ controllingowych ujêtych w programie Controlling HR. irma posiada bogaty fundusz szkoleniowy. Plany szkoleñ sporz¹dzane s¹ przez kierownictwo na podstawie wyników ocen okresowych oraz indywidualnych zainteresowañ pracowników. S¹ powi¹zane z pozycj¹ pracownika na kole kariery. Du e znaczenie szkoleñ w kszta³towaniu kompetencji pracowników w IMG zdoby³o uznanie Europejskiego Instytutu Zarz¹dzania, który ufundowa³ nagrodê specjaln¹ w postaci pakietu szkoleñ, seminariów i warsztatów pod nazw¹ Klucz do Wiedzy. Warto podkreœliæ, e kompetencje pracownicze maj¹ równie wp³yw na poziom uzyskiwanych wynagrodzeñ. Osi¹gniêcia firmy Lubella SA zwi¹zane z wprowadzeniem zaawansowanego systemu ocen pracowniczych opartego na kompetencjach spotka³y siê z uznaniem Komitetu Oceniaj¹cego i Kapitu³y Konkursu, co zaowocowa³o przyznaniem firmie wyró nienia.

10 78 orum liderów Lubella SA to dawne zak³ady pañstwowe, które w 1996 r. przekszta³ci³y siê w spó³kê akcyjn¹. Po okresie g³êbokiej restrukturyzacji powi¹zanej ze zmniejszeniem zatrudnienia o po³owê firma wesz³a w okres nowoczesnego zarz¹dzania zasobami ludzkimi z wykorzystaniem procedur informatycznych. Wyniki ocen pracowniczych s¹ wykorzystywane w planowaniu szkoleñ, rozwoju zawodowym, wynagradzaniu oraz awansowaniu. Lubella otrzyma³a dodatkowo nagrodê specjaln¹ w postaci badañ i konsultacji ufundowanych przez IDEA! Management Consulting. Szczególn¹ wagê do problemów rozwoju kompetencyjnego pracowników przywi¹zuje siê tak e w firmie ComputerLand SA, wyró nionej w konkursie Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi za osi¹gniêcia w tej w³aœnie dziedzinie. Najwa niejszym rodzajem dzia³añ prorozwojowych realizowanych w spó³ce jest szkolenie pracowników, prowadzone zgodnie ze sformalizowan¹ procedur¹. Przyjêty w firmie system zarz¹dzania edukacj¹ personelu obejmuje planowanie bud etu szkoleniowego w skali rocznej, diagnozowanie potrzeb w zakresie szkolenia oraz planowanie szkoleñ w uk³adzie rodzajowym i stanowiskowym. System wymusza szczególn¹ dba³oœæ o wysok¹ efektywnoœæ dzia³alnoœci szkoleniowej, przewiduj¹c systematyczne jej monitorowanie (dwa razy w roku). Bli szej analizie podlegaj¹ takie parametry, jak poziom realnych wydatków na szkolenia, liczba dni szkolenia, œredni koszt szkolenia oraz wymierne efekty w tym zakresie. ComputerLand dba o staranny dobór realizatorów szkoleñ zewnêtrznych, buduj¹c w³asn¹ bazê danych o firmach edukacyjnych. Taka praktyka przyczynia siê wydatnie do poprawy jakoœci szkolenia. W celach szkoleniowych spó³ka wykorzystuje Internet, tutaj tak e umieszcza ofertê szkoleniow¹ adresowan¹ do w³asnych pracowników. Inn¹ dziedzin¹ rozwoju kompetencji zatrudnionych jest sformalizowany system ocen okresowych. Ocena jest ustalana wspólnie przez pracownika oraz bezpoœredniego prze³o onego w cyklu rocznym. Stanowi ona podstawê planowania szkoleñ, wyznaczania personalnych obsad stanowisk oraz ewentualnie redukowania stanu zatrudnienia. *** Krótki przegl¹d dokonañ firm nagrodzonych i wyró nionych w konkursie Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi pozwala na sformu³owanie ogólnej diagnozy, e wszystkie one traktuj¹ w³asne zasoby ludzkie jako czynnik o charakterze strategicznym i dbaj¹ o jego intensywny rozwój. Zasadnicz¹ rolê odgrywa w nich zarz¹dzanie przez cele, widoczne w takich przede wszystkim dziedzinach, jak oceny pracownicze, szkolenia, a tak e inne formy rozwijania kompetencji. Rozwi¹zania stosowane w firmach, które zosta³y uznane za przoduj¹ce w dziedzinie zzl, z pewnoœci¹ zas³uguj¹ na upowszechnienie jako wzory godne naœladowania przez inne polskie firmy.