Modele biznesowe oparte na pozytywnym wizerunku firmy i produktu na przykładzie SuperMemo World

Transkrypt

1 Agata Szofer Modele biznesowe oparte na pozytywnym wizerunku firmy i produktu na przykładzie SuperMemo World Praca dyplomowa napisana na Studium Podyplomowym Public Relations Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu pod kierunkiem dra Krzysztofa Gołaty Poznań, 2011

2 Spis treści SPIS TREŚCI... 2 WSTĘP... 4 ROZDZIAŁ 1. MODELE BIZNESOWE A KREOWANIE POZYTYWNEGO WIZERUNKU FIRMY POZYTYWNY WIZERUNEK FIRMY I PRODUKTU CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WIZERUNEK MODEL BIZNESOWY JAKO NIEZBĘDNY INSTRUMENT W STRATEGII FIRMY Komponenty modelu biznesowego Rodzaje modeli biznesowych ROZDZIAŁ 2. SUPERMEMO WORLD JAKO FIRMA CZERPIĄCA Z RÓŻNYCH MODELI BIZNESOWYCH ANALIZA DZIAŁALNOŚCI FIRMY SUPERMEMO WORLD POD WZGLĘDEM MODELI BIZNESOWYCH OTWARTE ZASOBY EDUKACYJNE OER Komponenty OER OER a funkcjonowanie SuperMemo World SuperMemo World a projekty edukacyjne ROZDZIAŁ 3. ANALIZA KAMPANII WIZERUNKOWEJ I SPRZEDAŻOWEJ FIRMY SUPERMEMO WORLD I POPULARNOŚCI UDOSTĘPNIANYCH PRZEZ NIĄ ZASOBÓW ANALIZA KAMPANII SUPERMEMO WORLD PT. DNI OTWARTE

3 3.2. Reklama produktów Elementy wizerunkowe w kampanii MODEL BIZNESOWY SMW W CZASIE KAMPANII KANAŁY INFORMACYJNE A GRUPA DOCELOWA ANALIZA I WYNIKI KAMPANII ZAKOŃCZENIE BIBLIOGRAFIA Załącznik SPIS RYSUNKÓW SPIS TABEL

4 Wstęp Co sprawia, że niektóre firmy odnoszą sukcesy, a pozostałe nie potrafią tego osiągnąć lub pochłania im to wiele czasu, starań i pieniędzy? Jest to nieustanne pytanie wielu przedsiębiorców, menedżerów, piarowców i wielu innych ludzi funkcjonujących w ekonomicznym świecie. Jednym z warunków osiągnięcia sukcesu przez przedsiębiorstwo, firmę czy tez kampanię jest właściwie opracowany model biznesowy. W literaturze dotyczącej PR nie jest on szeroko omówiony i dlatego pracę tą poświęcam zbadaniu występowania różnych modeli biznesowych w strategiach firm i kampanii. Niniejsza praca poświęcona jest analizie modeli biznesowych, które są oparte na kreowaniu pozytywnego firmy, w tym przypadku na podstawie firmy SuperMemo World. W pierwszym rozdziale, definiuję pojęcie wizerunku firmy, omawiam zasady jego formułowania oraz badam czynniki wpływające na pozytywny wizerunek firmy. Następnie, skupiam się na zbadaniu pojęcia modelu biznesowego i wyjaśnieniu jego miejsca i znaczenia w strategii firm. Po zdefiniowaniu pojęcia modelu, analizuję jego komponenty i omawiam najważniejsze rodzaje modeli biznesowych. W rozdziale drugim, badam strategię firmy SuperMemo World pod względem jej funkcjonowania na granicy różnych modeli biznesowych. Po tym, skupiam się na omówieniu pojęcia i komponentów Open Educational Resources (OER otwartych zasobów edukacyjnych), które jest międzynarodowym projektem, mającym na celu udostępnienie źródeł 4

5 edukacyjnych społeczeństwu. Następnie, badam funkcjonowanie firmy SuperMemo World, jej misje i rozwój, a także obserwuję jej drogę ku OER. W rozdziale trzecim, badam czy istnieją zależności między kampanią wizerunkową firmy SuperMemo World podczas projektu Dni Otwarte, a ilością użytkowników zarejestrowanych na stronie supermemo.net oraz ilością zapisanych kursantów na kursy, a także ilością zainteresowanych tym projektem. W rozdziale tym analizuję kanały informacyjne firmy, a także grupę docelową kampanii i przedstawiam rezultaty inicjatywy wizerunkowej. 5

6 Rozdział 1. Modele biznesowe a kreowanie pozytywnego wizerunku firmy 1 Pozytywny wizerunek firmy i produktu Wizerunek firmy zawsze odgrywał ważną rolę w jej sukcesie rynkowym, jednak nie zawsze przykładano do jego kreowania wystarczająco wiele starań. Obecnie sytuacja się znacznie zmieniła i często to właśnie dzięki świadomie wykreowanemu wizerunkowi firma jest postrzegana pozytywnie. Obecnie także coraz większą wagę przywiązuje się nie tylko do wizerunku firm, ale także instytucji czy osób publicznych. To jak dana instytucja czy osoba się prezentują, co sobą i swoimi działaniami chcą przekazać i jak wypracowują swój obraz w świadomości otoczenia jest nieodłączną częścią ich funkcjonowania i niezbędnym czynnikiem osiągnięcia przez nie sukcesu. Jako podstawową i jednocześnie nieco uproszczoną definicję wizerunku firmy można przyjąć, iż jest to opinia otoczenia na temat tej firmy. Według Rozwadowskiej wizerunek tworzy osobowość produktów, marek, firm 1. Jak pisze autorka, wizerunek organizacji nie jest czymś jednolitym i może być różny w zależności od grupy otoczenia i kontekstu 2. Właściwe zrozumienie roli wizerunku w Polsce jest trudne, z powodu, jak pisze Adamus- Matuszyńska, braku jednoznacznego zdefiniowania tego terminu w polskiej literaturze, a także braku precyzyjnego określenia zakresu tego pojęcia 3. Pojęcie wizerunku często było mylone, zwłaszcza w latach 90-tych, kiedy 1 B. Rozwadowska, Public Relations, teoria, praktyka, perspektywy, Warszawa 2009, s Tamże, s Cyt. za: D. Tworzydło, T. Soliński (red.), Public Relations w teorii i praktyce, Rzeszów 2006, s

7 większość tych pojęć była nowościami w teorii i praktyce public relations, z pojęciami takimi jak tożsamość (indentity), system identyfikacji wizualnej (corporate design) czy osobowość firmy (corporate personality) 4. Z powodu nieporządku terminologicznego w polskiej literaturze, istnieje potrzeba wyjaśnienia i odróżniania tych pojęć. Może się to wydawać trudnym zadaniem do spełnienia mając na uwadze ciągły proces zmian i rozwoju public relations, marketingu i sztuki autoprezencji. Dla niektórych wizerunek jest obrazem przedsiębiorstwa lub instytucji w świadomości otoczenia. Dla innych stanowi on intelektualną interpretacje firmy, uwarunkowaną m. in. aktywnymi działaniami marketingowymi czy public relations. W swojej pracy Adamus-Matuszyńska przedstawia kilka definicji wizerunku, które wciąż albo nie uwzględniają wszystkich cech i właściwości pojęcia wizerunek, lub też są mylone z innymi pojęciami. Adamus- Matuszyńska zauważa, że łączenie dwóch pojęć, tj. tożsamości i wizerunku, nie jest właściwe, a mimo to łączenie ich zaczęło być częstym zjawiskiem w teorii i praktyce. Osobą, która jednoznacznie rozróżniła oba pojęcia był Altkorn, który zaznaczył, że tożsamość to samoświadomość organizacji, a wizerunek jej obraz i konsekwencja 5. Inaczej mówiąc, wizerunek jest tym co otoczenie myśli i mówi o instytucji, natomiast tożsamość jest zbiorem elementów, czy znaków za pomocą których otoczenie identyfikuje instytucję. Rozwadowska podziela tę opinię i zauważa, że mimo pewnych podobieństw wizerunku nie należy jednak mylić z tożsamością organizacji 6. Jak pisze, na tożsamość składają się różne elementy identyfikacyjne, np. znaki, barwy itp., natomiast wizerunek odzwierciedla opinie o firmie i oznacza sposób odczytywania tych (i innych) elementów 7. Według Adamus-Matuszyńskiej wizerunek to instrument w rękach zarządzających, wykorzystywany w świadomym procesie zdobywania 4 Cyt. za: D. Tworzydło, T. Soliński (red.), Public Relations w teorii i praktyce, Rzeszów 2006, s J. Altkorn, Wizerunek firmy, Dąbrowa Górnicza 2004, s B. Rozwadowska, Public Relations, teoria, praktyka, perspektywy, Warszawa 2009, s Tamże. 7

8 przewagi konkurencyjnej 8. Zwraca ona uwagę na fakt, że czynniki determinujące sposób postrzegania danej firmy przez opinię publiczną wynikają ze świadomych działań samej organizacji, takich jak budowanie polityki firmy i kultury organizacji, kreowanie systemu komunikowania z otoczeniem oraz działań marketingowych 9. Jak później zauważa, przez problemy w zdefiniowaniu pojęcia wizerunek nie spełnia ono swojej fundamentalnej roli, czyli budowania wartości ekonomicznej firm. Jest wiele różnych elementów wizerunku firmy lub instytucji. Według Gołaty, w grupę elementów wizerunkowych firmy wchodzi: historia firmy, filozofia firmy, kultura organizacyjna, misja, strategia, styl kierowania, a także zachowanie się pracowników 10. Należy przyznać, że bogata historia firmy czy choćby data założenia w logo lub godle firmy dodaje firmie prestiżu. Podobnie dobry biznes plan i styl kierowania firmą sprawiają, że firma jest pozytywnie postrzegana. Warto zwrócić uwagę na różne rodzaje wizerunku. Jak wylicza Rozwadowska, istnieje kilka rodzajów wizerunku: wizerunek zwykły, lustrzany, pożądany i optymalny 11. Wizerunek zwykły to potoczne opinie na temat danej organizacji. Natomiast wizerunek lustrzany polega na ocenianiu instytucji przez swój zarząd, pracowników. Wizerunek pożądany jest pewnym celem firmy do którego dąży, najczęściej jest on tworzony na podstawie misji organizacji. Istnieje także wizerunek optymalny, którego można uważać za pośredni cel na drodze rozwoju organizacji i jest źródłem motywacji do dalszych starań 12. Podstawowe typy wizerunków przedstawia poniższa tabela 13. Tabela 1 Podstawowe typy wizerunków (Rozwadowska 2009: 56) Typ wizerunku Zwykły Lustrzany Pożądany Optymalny Co wyraża Postrzeganie organizacji na zewnątrz Postrzeganie organizacji przez samą siebie Jak organizacja chciałaby być postrzegana Kompromis możliwy do osiągnięcia 8 Cyt. za: D. Tworzydło, T. Soliński (red.), Public Relations w teorii i praktyce, Rzeszów 2006, s Tamże. 10 K. Gołata, Prezentacja pt. Public Relations, Poznań 2010, s B. Rozwadowska, Public Relations, teoria, praktyka, perspektywy, Warszawa 2009, s Tamże, s Tamże. 8

9 W celu dokładnego omówienia pojęcia wizerunku, należy również zwrócić uwagę na zasady jego formułowania, o których pisze Wojcik. Do grupy zasad formułowania wizerunku należą: a) realność należy udowodnić to, co wizerunek obiecuje, gdyż on zawiera obietnicę i korzyści dla otoczenia, b) konkretność, precyzja, jednoznaczność, c) działanie przez dłuższy okres czasu 14. Oprócz zasad formułowania wizerunku, można wyróżnić kilka etapów jego tworzenia. Jak pisze Gołata, najpierw należy poznać i zanalizować swój dotychczasowy wizerunek, a następnie określić swój wizerunek docelowy. Trzecim etapem kreowania wizerunku jest wyznaczenie obszaru zmian i wprowadzenie długo i krótkoterminowych zmian. Końcowym etapem jest okresowa kontrola tych zmian i wyciąganie wniosków na przyszłość 15. Dzięki znajomości zasad i etapów kreowania wizerunku, można wypracować pozytywny odbiór firmy przez otoczenie i zyskać lojalność i zaufanie ludzi. Z tym zgadza się Rozwadowska, która pisze, że posiadanie pozytywnego wizerunku, niesie ze sobą szereg wymiernych korzyści. Firmy mogą pozwolić sobie na odważną politykę cenową, w mniejszym stopniu odczuwają także wahania popytu, gdyż ich klienci są bardziej lojalni Czynniki wpływające na wizerunek Wizerunek stale podlega modyfikacjom w zależności od przyjętych założeń i poglądów. Jest wiele czynników, które oddziałują na wizerunek firmy czy przedsiębiorstwa. Mogą to być rodzaje kontaktów firmy z otoczeniem, strategia firmy, kontakty z mediami czy public affairs. Może to także być system identyfikacji jaki firma zbudowała. Rozwadowska mówi o takich czynnikach jak: etyczna postawa firmy, liderzy opinii publicznej czy organizacji 14 K. Wojcik, Public relations od A do Z. T. 2, (Wprowadzanie programów PR, kontrola procesów PR), Warszawa 1997, s K. Gołata, Prezentacja pt. Public Relations, Poznań 2010, s B. Rozwadowska, Public Relations, teoria, praktyka, perspektywy, Warszawa 2009, s

10 społecznej, a także pogłoski, obsługa lub nawet lokalizacja czy architektura 17. Adamus-Matuszyńska wylicza kilka czynników, mających wpływ na wizerunek osoby. Parafrazując, można wiele z tych czynników przenieść na wizerunek firmy czy instytucji. Między innymi są to takie czynniki jak: - przekonania, opinie, doświadczenia i umiejętności które akumulują i przejawiają pracownicy firmy; - system społeczno-kulturowy, w którym firma funkcjonuje; - świadome działania komunikacyjne podejmowane przez firmę i jej pracowników w celu kreowania wizerunku; - nieświadome działania firmy i jej pracowników, wynikające z funkcjonowania w przestrzeni społecznej 18. Jak zauważa Adamus-Matuszyńska, kreowanie wizerunku jest skomplikowanym i złożonym procesem. Elementów wpływających na postrzeganie firmy, można wymienić znaczenie więcej, ale zazwyczaj wybiera się najistotniejsze w danym momencie, dlatego też wizerunek jest subiektywny. W celu zyskania sobie rzeczy klientów, każda firma powinna zwrócić szczególną uwagę na sposób w jaki kreuje swój wizerunek i jak jest odbierana przez otoczenie. Jednym z sposobów zapewnienia sobie pozytywnego wizerunku jest przyjęcie odpowiedniego modelu biznesowego, który bezpośrednio poprzez opinię otoczenia o racjonalnie przyjętym przez firmę modelu biznesowego jak i pośrednio poprzez wyniki finansowe wynikające z realizacji takiego modelu przyczyniają się do pozytywnego wizerunku firmy. Analiza modeli biznesowych oraz ich związek z wizerunkiem firmy będą przedmiotem następnego rozdziału Model biznesowy jako niezbędny instrument w strategii firmy Jednym z kluczowych czynników mającym wpływ na sukces firmy jest model biznesowy. Nie każdy jednak model biznesowy w równym stopniu zależy od pozytywnego wizerunku firmy i nie każdy w tym samym sensie. Model 17 Tamże, s Cyt. za: D. Tworzydło, T. Soliński (red.), Public Relations w teorii i praktyce, Rzeszów 2006, s

11 biznesowy jawi się jako niezbędny instrument w strategii wielu firm. Obecnie, w środowisku biznesmenów, menedżerów i przedsiębiorców już nie wystarczy solidnie skomponować i rozpracować biznes plan, lecz także należy zwrócić uwagę na pewne powtarzające się zjawiska i formy modeli organizacyjnych. Jak zauważają Tavlaki i Loukis the concept of business model is not a theoretical tool but a prerequisite for success 19. Pojęcie modelu biznesowego jest pojęciem i złożonym. Wśród teoretyków i praktyków można zauważyć rozbieżności w określaniu tego pojęcia. Według Petrovic a i in., model biznesowy to the logic of a business system for creating value that lies behind the actual processes 20. Natomiast Stewart i Zhao określają model biznesowy jako a statement of how a firm will make money and sustain its profit stream over time 21. Przytoczonej definicji Stewart a i Zhao a nie można jednak uznać za pełną i wystarczająca, gdyż pokrywa się np. z pojęciem strategii firmy. Zakaria pisze o modelu biznesowym jak o mechanizmie mającym na celu ukazać różne aspekty biznesu firmy, m.in.: cele, propozycje, strategie, infrastrukturę, strukturę organizacyjna, praktyki handlowe oraz procesy i politykę operacyjną. Później dodaje, że projekt modelu biznesowego jest ważną częścią strategii biznesowej 22. W tym przypadku nie powinno się łączyć pojęć strategia i model biznesowy, gdyż są to różne pojęcia. Tę opinię podziela również Magretta, która zauważa, że pojęcie modelu biznesowego nie powinno być stosowane, a tym bardziej mylone, z pojęciem strategii firmy E. Tavlaki, E. Loukis, Business Model: a prerequisite for success in the network economy, 18th Bled Conference Integration in Action, Bled, Slovenia, June , p. 1. ( koncept modelu biznesowego nie jest teoretycznym narzędziem, ale jest warunkiem sukcesu tłum. moje AS). 20 Cited after E. Tavlaki, E. Loukis, Business Model: a prerequisite for success in the network economy, 18th Bled Conference Integration in Action, Bled, Slovenia, June , p. 2. ( zasadza się w logice systemu biznesowego do tworzenia wartości, która znajduje się za jej właściwym funkcjonowaniem tłum. moje, AS). 21 Cited after E. Tavlaki, E. Loukis, Business Model: a prerequisite for success in the network economy, 18th Bled Conference Integration in Action, Bled, Slovenia, June , p. 2. ( jak firma będzie zarabiać i jak będzie podtrzymywać swoją płynność finansową tłum. moje, AS). 22 Sharifan Ajmam Syed Zakaria,, Business Model, 2010, p Cited after E. Tavlaki, E. Loukis, Business Model: a prerequisite for success in the network economy, 18th Bled Conference Integration in Action, Bled, Slovenia, June , p.3. 11

12 Po przedstawieniu kilku definicji, można odnaleźć ich cechy w definicji Tavlaki i Loukis, którzy określają model biznesowy jako a blueprint, or a story, of how an interrelated set of enterprise variables, in the areas of strategy, operations architecture and economics are addressed and fit as a working system. In this sense business model represents the framework for conceptualizing a value-based innovative idea 24. Działania firmy można wpisać w pewien model, bądź strukturę, która obejmuje wiele komponentów Komponenty modelu biznesowego W celu lepszego zrozumienie specyfiki modeli biznesowych, należy zwrócić uwagę na ich główne komponenty. Pionier w dziedzinie modeli biznesowych Horowitz wylicza pięć głównych komponentów modelu biznesowego, którymi są: cena, produkt, dystrybucja, charakterystyka organizacyjna (organizational characteristics) oraz technika 25. Niektórzy uczeni, jak np. Staehler, zmniejszają liczbę komponentów modelu do trzech, to jest: the value proposition, the value architecture and the revenue model 26. Ostatecznie, Tavlaki i Loukis przedstawili takie komponenty modelu biznesowego jak: the value proposition to the customer, the sources of revenues and the cost structure, the value production architecture (value chain and actors) 27. Według autorów, są to komponenty, które łączą w sobie wszystkie najważniejsze cechy modelu biznesowego i same najważniejsze czynniki mające wpływ na jego sukces. Jak widać nie ma jednoznacznej 24 E. Tavlaki, E. Loukis, Business Model: a prerequisite for success in the network economy, 18th Bled Conference Integration in Action, Bled, Slovenia, June , p.3. ( projekt lub opowieść o tym jak są adresowane i jak współgrają ze sobą w systemie pracy zestawy powiązanych ze sobą zmiennych przedsiębiorczych, w dziedzinie strategii, architektury operacyjnej i ekonomii. W tym sensie model biznesowy reprezentuje oprawę dla formuowanych wartościowych i nowatorskich pomysłów tłum. moje, AS). 25 Cited after E. Tavlaki, E. Loukis, Business Model: a prerequisite for success in the network economy, 18th Bled Conference Integration in Action, Bled, Slovenia, June , p Tamże. ( wartość propozycji, architektury i model dochodów tłum. moje, AS). 27 E. Tavlaki, E. Loukis, Business Model: a prerequisite for success in the network economy, 18th Bled Conference Integration in Action, Bled, Slovenia, June , p. 4. ( wartość propozycji dla klienta, źródło dochodów i kosztorys, architektura wartości produkcji (system wartości i aktorzy) tłum. moje, AS) 12

13 odpowiedzi, dotyczącej ilości komponentów modelu biznesowego, gdyż zależy ona od przyjętej wcześniej definicji i rodzajów modeli Rodzaje modeli biznesowych Kiedy juz znamy definicje modelu biznesowego i wyróżniliśmy jego główne komponenty, należy zwrócić szczególną uwagę na jego rodzaje. Wśród uczonych nie ma jednoznacznego podziału modeli biznesowych i funkcjonuje przekonanie, że im więcej istnieje definicji modeli biznesowych, tym więcej jest ich rodzajów. Podział zaprezentowany przez Lai, Weill i Malone oparty jest na dwóch wymiarach. Pierwszy wymiar stanowi grupę, do której zaliczamy zalety, tj. produkty i usługi mające swoje przeznaczenie. W ten sposób wyróżnia cztery rodzaje tych zalet: finansowe, fizyczne, nienamacalne i ludzkie. Natomiast do drugiego wymiaru należą rodzaje sprzedanych praw, tj. jak wartość jest przekazana. W ten sposób można wyróżnić cztery rodzaje: Twórca, Dystrybutor, Właściciel i Pośrednik 28. Ostatecznie podziały doprowadziły do zestawienia liczącego szesnaście rodzajów modeli biznesowych, które zostały zebrane przez autorów i przedstawione za pomocą poniższej tabeli 29. Tabela 2 Rodzaje modeli biznesowych (Lai 2006: 28) Twórca Finasowy Fizyczny Nienamacalne Ludzkie Przedsiębiorca (Kleiner Perkins) Wytwórca (GM) Wynalazca Nie stosowany (Lucent Bell Labs) Dystrybutor Właściciel Pośrednik Inwestor finansowy Hurtownik/SprzedaHandlarz IP (Merrill Lynch) wca (Wal*Mart) (NTL Inc.) Właściciel Właściciel fizyczny Właściciel IP finansowy (Citigroup) (Hertz) (Microsoft) Pośrednik Pośrednik fizyczny Pośrednik IP finansowy (ebay) (Valassis) (Charles Schwab) Nie stosowany Zleceniobiorca (Accenture) Pośrednik HR (EDS) 28 R. Lai, P. Weill, T. Malone, Do Business Models Matter?, MIT Working paper Series 2006, p Tamże, s

14 W tabeli zostały przedstawione nazwy poszczególnych modeli wraz z przykładami firm (w nawiasach), reprezentujących dany model. Dwa pola nie stosowany są nielegalne w większości krajach i nie zostały opisane 30. Jak piszą dalej autorzy tego typologicznego podziału, to jest tylko krótkie streszczenie rodzajów modeli biznesowych. Jednak, według nich, to właśnie to zestawienie najbardziej odpowiada takim kryteriom jak zasada prostoty, wzajemne wykluczanie się z pojęciami pokrewnymi przy równocześnie wyczerpującym opisie zjawiska oraz zgodności z intuicją badacza 31. Powyższa tabela została zaprezentowana by zwrócić uwagę na fakt, że wyróżnia się wiele rodzajów modeli, w zależności od przyjętej definicji modelu. Inną klasyfikację rodzajów modeli biznesowych przedstawił Zakaria, którego definicję modelu biznesowego, jako mechanizmu mającego na celu przedstawienie aspektów biznesu firmy, przytoczono wcześniej w sekcji 1.3. Wyróżnia on jedenaście rodzajów modeli biznesowych 32 : i. Model abonamentowy (subscription business model), ii. Model powiązanych produktów (razor and the blades business model), iii. Model freemium/freebie, iv. Model sieciowy (network model), v. Model bez pośredników (disintermediation model), vi. Model bricks and clicks model, vii. Model lojalnościowy (loyalty business model), viii. Model serwisowy (service model), ix. Model low cost carrier model, x. The online and offline model (online and offline model), xi. Profesjonalny model open source (professional open source model). Następnie uczony po kolei opisuje główne cechy i właściwości każdego modelu, zarówno podając przykłady firm działających według danych modeli biznesowych, tj.: 30 Więcej na ten temat można przeczytać w: R. Lai, P. Weill, T. Malone, Do Business Models Matter?, MIT Working paper Series 2006, p Więcej na ten temat można przeczytać w: P. Weill, T. W. Malone, V. T. D'Urso, G. Herman, S. Woerner, Do Some Business Models Perform Better than Others? A Study of the 1000 Largest US Firms, 2004.MIT SeeIt Project: Cambridge, MA.. 32 Sharifan Ajmam Syed Zakaria, Business Model, 2010, pp

15 I. Model abonamentowy (subscription business model), według Zakaria (2010: 16), jest modelem gdzie klient płaci pewną sumę pieniędzy za dostęp do danego produktu czy usługi. Jednak zamiast udostępniania produktów/usług pojedynczo, są one udostępniane na określony czas (miesiąc, rok lub sezon). Na początku model ten był wykorzystywany przez magazyny i gazety, jednak obecnie, jak pisze Zakaria, jest on stosowany przez wiele firm i stron internetowych. W przypadku stron internetowych, to ich działania opierają się na udostępnianiu pewnych treści za darmo, a dostęp do dodatkowych informacji lub jakichś specjalnych treści czy artykułów, programów jest ograniczony. Za przykładem mogą tu służyć liczne gazety i magazyny. II. Model powiązanych produktów (razor and blades business model), wprowadzony przez Gillette, polega na dostarczaniu za bardzo niską opłatą pewnych produktów/usług, w celu stworzenia ciągłego popytu na dany produkt i oparty na dokupowaniu do niego części, bądź elementów. Przykładem może być firma Global Gillette. III. W obrębie albo obok modelu powiązanych produktów, Pujol wyróżnia także model biznesowy freemium/freebie. Model ten oparty jest na połączeniu dwóch produktów/usług w ten sposób, iż one item is provided at no charge while a complementary item is sold at a positive price 33. IV. Model sieciowy (network model) znakomicie przedstawia przykład telefonów. Im więcej osób je posiada, tym ważniejsze są one dla każdego użytkownika 34. Model opiera swoje działania na tworzeniu sieci użytkowników, którzy korzystają z danego produktu. Im więcej osób go posiada, tym jest on cenniejszy i bardziej pożądany. Kolejnym dobrym przykładem są programy komputerowe wykorzystujące do zapisywania i wymiany danych określonych formatów. Im więcej osób korzysta z Microsoft Office tym większa szansa, że dokument napisany w pakiecie Office na naszym komputerze zostanie odczytany przez innych. Dla większości użytkowników, najgorszy pakiet biurowy umożliwiający wymianę danych jest lepszy od najlepszego pakietu nieumożliwiającego taką wymianę. 33 N. Pujol, Freemium: attributes of an emerging business model, 2010 Kirkland WA, p Sharifan Ajmam Syed Zakaria, Business Model, 2010, p

16 V. Model bez pośredników (disintermediation model) polega na usunięciu pośredników z procesu zaopatrzeniowego. Oznacza to, że zamiast tradycyjnej dystrybucji produktów i usług, wykorzystującej dystrybutorów, hurtowników, brokerów i agentów, firmy mogą samodzielnie i bezpośrednio dotrzeć do klienta, na przykład poprzez Internet. Wiąże się to zwykle z obniżeniem kosztów dystrybucji, ale zwiększeniem kosztów promocji. W ramach tego modelu coraz częściej funkcjonują agencje turystyczne, księgarnie, firmy komputerowe (Dell), a ostatnio i samochodowe (BMW na e-bay u). VI. Model bricks and clicks model cechuje się działaniem online i offline, to znaczy klient może zamówić produkt/usługę przez Internet, ale odbiór zamówienia jest w lokalnym punkcie sprzedaży i na odwrót. Model ten jest często wykorzystywany przez sprzedawców, mających rozbudowaną logistykę i sieć zaopatrzeniową. Model ten jest zwłaszcza popularny dla początkujących przedsiębiorców. VII. Model lojalnościowy (loyalty business model) zasoby i środki firmy są wykorzystywane do zwiększenia lojalności klientów. Przykładem tego modelu jest schemat: jakość produktu/usługi prowadzi do satysfakcji klienta, a co za tym idzie to jego lojalności i ostatecznie zysków firmy. Przykładem tutaj może być firma Intel czy Nokia. VIII. Model serwisowy (service model) odnosi się do znaczącej roli usługi/serwisu. Wyższą cenę płaci się za wykonanie danej usługi niż za sam produkt. W management literature nazwane to zostało the servitization of products. Zamiast jednorazowej opłaty za produkt, firmy przekształcają to w stały dochód. Z modelu tego korzystają w dużej mierze firmy wytwarzające produkty złożone i podatne na zużycie podzespołów jak auta czy komputery. Jednak firmy produkujące prostsze i trwalsze mechanizmy także potrafią z tego modelu korzystać np. izraelska firma Evva ze swoimi zamkami dostarcza 3 klucze zakładając, że w większości domostw będzie w którymś momencie potrzebny i czwarty, a jednocześnie licencyjnie ograniczając ilość punktów w których klucze te można dorobić. IX. The online and offline model w szczególności odnosi się do technologii komputerowej. Jest to tworzenie kont użytkowników czy różnych aplikacji, które funkcjonują online i offline. Zakaria opisuje funkcjonowanie tego modelu 16

17 następująco: in the offline state, users can perform offline browsing, where pages can be browsed using local copies of those pages that have previously been downloaded whilst in the on-line state. This can be useful when the computer is offline and connection to the Internet is impossible or undesirable 35 (IE do oglądania stron, Microsoft Outlook do czytania poczty). X. Model low-cost carrier (również low-cost airline) odnosi się zwłaszcza do lini lotniczych, które oferują niskie opłaty za przejazd, tym samym ograniczając pewne usługi. Model ten także można odnieść do innych firm wykorzystujących niskie ceny biletów wraz z limitowanymi usługami. Przykładem tutaj mogą być azjatyckie linie lotnicze AirAsia. XI. Profesjonalny model open source (professional open source model) jest połączeniem modelu powiązanych produktów oraz modelu serwisowego. Część produktu jest udostępniana za darmo w zamian za płatną dodatkową serwis. Model ten stał się popularny zwłaszcza w latach 90-tych podczas wejścia na rynek Linuxa. Firmy działające na tym modelu starają się udostępniać open-source software z darmową licencją, jednocześnie pobierając opłaty za pomoc w obsłudze technicznej (np. dystrybucja linuxa Red Hat). Podsumowując, zarówno modele biznesowe, jak i wizerunek firmy maja znaczny wpływ na funkcjonowanie w ekonomicznej rzeczywistości. Wizerunek firmy, jak ona działa i siebie reprezentuje stanowi ważną wizytówkę firmy. Etapy jego kreowania stanowią nieodłączną część strategii firmy i jak pisze Rozwadowska, gdy wizerunek jest pozytywny, działanie na rynku staje się znacznie łatwiejsze i odwrotnie, gdy firma odnotowuje dobre wyniki finansowe, łatwiej jest zyskać uznanie w otoczeniu 36. Natomiast przyjęty przez firmę model biznesowy również może mieć znaczący wpływ na jej sukcesy w przyszłości. Dzięki tym dwóm i innym czynnikom, dana firma może się rozwijać, podejmować różne inicjatywy i organizować przedsięwzięcia, a także sama tworzyć wartościowe zasoby, np. OER, których dotyczy następny 35 Sharifan Ajmam Syed Zakaria, Business Model, 2010, pp ( W stanie offline, użytkownicy mogą przeglądać strony bez połączenia z Internetem za pomocą lokalnych kopii tych stron, poprzez ich pobranie na komputer kiedy byli w stanie online. To może być użyteczne zwłaszcza kiedy komputer nie jest podłączony do Internetu, a także kiedy połączenie jest niemożliwe lub niepożądane tłum. moje, AS). 36 B. Rozwadowska, Public Relations, teoria, praktyka, perspektywy, Warszawa 2009, s

18 rozdział. Omówię w nim także jakie elementy powyższych modeli biznesowych można zaobserwować w modelu firmy SuperMemo World. 18

19 Rozdział 2. SuperMemo World jako firma czerpiąca z różnych modeli biznesowych 2.1. Analiza działalności firmy SuperMemo World pod względem modeli biznesowych Jak firma SuperMemo World deklaruje na swoich stronach, opiera ona swoją działalność na ryku o model długoterminowej współpracy ustanawiając z klientami partnerskie stosunki 37. Ta ogólna relacja z klientem w przypadku SMW przybiera cechy kilku modeli biznesowych omówionych w poprzednim rozdziale, w szczególności zaś cechy modelu powiązanych produktów (w tym freemium), modelu sieciowego, modelu bez pośredników, modelu online/offline, a także choć w mniejszym stopniu modeli lojalnościowego, abonamentowego oraz serwisowego. Tych kilka modeli biznesowych w kontekście firmy SueprMemo World można by przedstawić następująco. Modelem, którego cechy wyraźnie możemy odnaleźć w strategii firmy SMW jest model powiązanych produktów. Model ten polega na udostępnianiu, za małą opłatą, jakiegoś produktu lub usługi, w celu stworzenia ciągłego popytu na jego składowe części. SMW udostępnia kursy, podzielone na różne części w zależności od stopnia zaawansowania. Kursant, który kupi pierwszą część swojego kursu, często zdecyduje się na kontynuowanie swojej nauki i być może dokupi drugą i trzecią część kursu, która jest za tą samą lub większą cenę. Dzięki temu firma zachęca i zatrzymuje użytkownika na długi czas i przywiązuje go do marki i produktu

20 W obrębie modelu powiązanych produktów SMW szczególnie skutecznie wykorzystuje model freemium. W przypadku tego modelu, jeden produkt jest dostępny za darmo, kiedy drugi, tzw. produkt uzupełniający jest przedmiotem sprzedaży. Darmowym od 2009 roku produktem udostępnianym przez SMW jest lokalna aplikacja SuperMemo dla komputerów osobistych w wersji UX. Płatny dotychczas program został udostępniony za darmo do indywidualnego użytku, ale także z wprowadzeniem odpłatnych, profesjonalnie przygotowanych baz dla SM UX zawierających kursy językowe dla głównych języków europejskich we wszystkich stopniach zaawansowania. Jeśli chodzi o wersję Internetową (a nie lokalną jak SM UX) SMW wykorzystuje model w mniejszym stopniu. W celach promocyjnych i wizerunkowych firma udostępnia: płatne produkty desktopowe z darmowymi internetowymi poprzez dodawanie do zestawów kursów książkowych z płytą zawierającą aplikację desktopową ograniczonych czasowo kodów dostępu do kursów internetowych (np. Rosyjski. Нет проблем! 1 dostępny w wersji książkowej wraz z kodem na użytkowanie kursu online przez miesiąc); darmowe wersje kursów online z ograniczeniami; w materiałach udostępnianych przez SMW jako darmowe wersje kursów online z ograniczeniami (freemium) możemy dostrzec trzy typy ograniczeń pod względem 38 : o ilości (udostępniona część kursu z pełną funkcjonalnością), o cech (cały kurs, ale bez funkcjonalności optymalizacji powtórek), o dystrybucji (kreator kursów supermemo.net dla celów edukacyjnych dostępny jest za darmo, ale dla celów komercyjnych dostępny jest po uiszczeniu opłaty). Modelem, którego elementy można dostrzec w działalności firmy jest także model sieciowy. Opiera on się na stworzeniu i wspieraniu sieci użytkowników. Jeżeli wzrasta liczba użytkowników kursów lub kreatorów kursów, wówczas nie tylko wzrasta zainteresowanie tymi kursami pośród osób niekorzystających z programu i wzrasta popularność tych kursów, ale także jakość i ilość treści dostępnych online. Kiedy rośnie liczba kursantów zwiększa 38 N. Pujol, Freemium: attributes of an emerging business model, 2010 Kirkland WA, p